Ta ansvar

6,840 views
6,627 views

Published on

Vår antologi - Ta ansvar

Published in: News & Politics
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
6,840
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
24
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Ta ansvar

  1. 1. Ta ansvarEN IDÉ- OCH DEBATTANTOLOGI OM FÖRETAGENS ANSVAR
  2. 2. ISBN: 978-91-7391-256-3 Trycksnr: 1454:1 Fotograf: Omslag – Johnér, s 2 Urban Orzolek, s 23 Daniel Roos, övr Nordic PhotosLayout: Unionen, Medlemssektionen Tryck: NRS mars 2011
  3. 3. Ta ansvarEn idé- och debattantologi om företagens ansvar
  4. 4. Cecilia Fahlberg är civilekonom, ordförande i Förhandlings- och samverkansrådet PTK, som orga- niserar ca 700 000 medlemmar i det privata näringslivet, förste vice ordförande i Alecta och ordförande i Internationella Metallfederationens Tjänstemannaavdelning.4
  5. 5. Så tar vi gemensamt ansvar för en positiv utveckling i svenskt näringsliv Cecilia FahlbergU nionens vision är att skapa framgång genom utveckling, trygg­ het och glädje i arbetslivet. En förutsättning för att uppnå vår vision är att varje medarbetare känner trygghet i att kunnapåverka på den egna arbetsplatsen.Företag som ger sina anställda mod och lust att förändra är också desom har störst möjlighet till ökad konkurrenskraft och tillväxt.Unionens nära en halv miljon medlemmar och 36 000 förtroendevaldafinns på över 65 000 arbetsplatser över hela landet. Vi finns på storföre­taget med tusentals anställda med verksamhet runt om i världen ochvi finns på familjeföretaget och i organisationer med ett fåtal anställda.Vi finns i industrin och vi finns i tjänstesektorn, som IT­specialister,ingenjörer, chefer, administratörer och mycket, mycket mer.Vi är olika, har de mest skiftande uppdrag och arbetsvillkor, men harett gemensamt. Vi vill se en god utveckling av svenskt näringsliv ochvi vill ge vårt bidrag till detta. Unionen finns där möjligheterna tillförändring skapas – på arbetsplatserna och i det dagliga arbetet.Vi vill också föra en öppen och konstruktiv debatt i hela vårt samhälleom hur vi skapar bra arbetsvillkor och en positiv, långsiktigt hållbarutveckling i företagen. De goda exemplen, företagen som lyckas, ochsom månar om sina medarbetare, ska vi lyfta fram. Men lika viktigtär att se och ta itu med missförhållanden och brister, både på enskildaarbetsplatser och i förhållningssätt och kultur som påverkar närings­livet i stort.Det kan gälla situationer som riskerar enskilda medarbetares välbefin­nande och hälsa. Det kan gälla attityder och förhållanden som sättertilltron till och förtroendet för näringslivet i gungning. 5
  6. 6. Unionen är med sina lite drygt tre år ett av Sveriges yngsta fackför­bund. Unionen har genom sina medlemmar och förtroendevalda visatatt vi både tar ansvar för att stärka den svenska partsmodellen ochsvenskt näringslivs internationella konkurrenskraft.Vi gör det genom att bejaka en strukturomvandling, där nya företagväxer fram och fler arbetstillfällen skapas när andra företag inte längreär bärkraftiga och jobb försvinner.Vi gör det genom skapa förståelse för och genom att kunna samla kraf­ten att besluta om ansvarsfulla avtal.En halv miljon medarbetare i näringslivet bär på engagemang, kompe­tens och lust att växa i arbetet. Men förutsättningen för att denna kraftska kunna tas till vara är ansvarsfulla motparter och företagsledningar.Hur ledningarna agerar, vilket ansvar de tar gentemot anställda ochaktieägare och om de förmår skapa förtroende för sin förmåga att ledaär avgörande för medarbetarnas möjlighet att göra ett bra jobb ochdärmed för företaget att utvecklas.Företagsledningarnas ansvar, etik och moral måste självfallet avspeglade normer och regler som gäller i resten av samhället.De goda resultatmarginaler vi nu ser växa fram måste i betydligt högregrad än vad som sker i dag användas till investeringar i företagen ochi medarbetarnas kompetens. Det måste finnas en balans mellan dettabehov av investeringar och utdelningar till aktieägarna som kan vinnaförståelse och acceptans.Det samma gäller ersättnings­ och bonussystem till företagsledningar,som också måste främja helhetssyn och långsiktighet.Svenskt näringslivs starka återhämtning efter den ekonomiska krisenvisar att det finns en dynamik och flexibilitet på arbetsmarknaden, somgör det möjligt att snabbt anpassa organisationen efter konjunktur­cykeln.Detta är en stor tillgång, men förutsätter ett brett ansvarstagande frånföretagen när personalneddragningar blir aktuella. En personalned­dragning ska aldrig ses som en enskild åtgärd i företaget. Satsningar påutveckling av affärskoncept och intäkter måste också ske.6
  7. 7. Unionen vill se en mer livaktig debatt kring de värderingar som skapargrunden för näringslivet. Vi vill se en nyanserad debatt, bortom slag­ord och endimensionell löpsedelsretorik, där målet ska vara att skapainsikt, förståelse och möjlighet till samsyn.Vi vill se betydligt skarpare närvaro i denna debatt från näringslivetsorganisationer och våra motparter på arbetsmarknaden.Unionen har i denna antologi Ta ansvar inbjudit tio skribenter frånnäringsliv och akademi, för att ge sin syn på företagens ansvar, utifrånsina olika perspektiv på personalfrågor, ledarskap, ägande och kapital­marknad.Vårt syfte är att bidra till ett mer omfattande, öppet och rakt samtal omvärderingar och ansvar i det näringsliv där tillväxt skapas och därmedgrunden för vår gemensamma välfärd.Ett stort tack till de tio medverkande författarna, som var och en på sittsätt bidrar till detta samtal och till Lars Jederlund som varit redaktörför antologin.Cecilia FahlbergFörbundsordförande Unionen 7
  8. 8. Innehåll1. Visionen om det goda företaget ........................................................................................... 11Magnus Dalsvall och Kjell Lindström2. Den förminskade medarbetaren: En intressent bland andra? ................................ 25Magnus Frostenson3. Alla varningsklockor ringer just nu ................................................................................... 39Pontus Schultz4. Chefer är vanliga människor – och det är inte illa! ..................................................... 49Kelly Odell5. Lön efter insats eller bonus utan gräns? ....................................................................... 63Günther Mårder6. Kortsiktiga aktieägarevärden duger inte som mål ........................................................ 75Peter Norberg7. De skyhöga avkastningskraven måste sänkas ............................................................ 85Thomas Franzén8. Allmänheten har också ett ägaransvar .......................................................................... 95Carina Lundberg Markow9. Den globala kapitalmarknaden kan göra företag mer ansvarstagande ............... 109Ingrid BondeReferenser .................................................................................................................................... 117
  9. 9. Magnus Dalsvall, HR-Akuten Kjell Lindström har arbetathar arbetat som personal- som forskare, universitets-chef/direktör på SAS, British lärare och konsult de senastePetroleum Sweden, Telia, 20 åren. Han ger sedan 2008FMV och Solna stad. Har ut omvärldsbevaknings-bloggat dagligen sedan 2008 brevet ”Veckans Trender &för bland annat tidningen Tecken” som når över 5 000Chef och är flitigt förekom- läsare varje vecka. 10mande i branschpressen.
  10. 10. Visionen om det goda företaget Av Magnus Dalsvall och Kjell LindströmD etta kapitel har främst sin utgångspunkt i ett ledar­ och med­ arbetarperspektiv. Som beteendevetare är vi faktiskt oroliga för företagens framtid och för deras bidrag till välfärd för både en­skilda och samhälle. Vi drivs av en passion för ämnet, som har lett osstill att ta initiativ till bloggande författande av artiklar, nyhetsbrev ochtrendspaningar. Våra betraktelser vilar på en mix av praktisk erfaren­het och teoretisk kunskap.Visionen om det goda företaget – några utmaningarI den bästa av världar är ett företag en plats där både medarbetare ochchefer trivs, utmanas och utvecklas. Kunderna är nöjda och produktio­nen så miljövänlig och uthållig som det någonsin är möjligt. Företagethar ett aktivt och sunt intresse för samhälle och omvärld, och månarom sina anställda, kretslopp, kommande generationer och klimat.Vi tror att en del företag faktiskt lever upp till den bilden. Men vi serockså motsatsen. Och vi tror att många organisationer fallit för myter,moden och yttre tryck, som gjort att många företag idag faktiskt inte ärvarken särskilt trevliga att vara i. Eller vara med.Vi har formulerat ett antal principiella utmaningar som vi tror organi­sationer borde ta på allvar. I alla fall om man vill bli kända som ”godaföretag”.Inledningsvis tror vi att det kan var centralt att titta lite närmare på vadett modernt företag faktiskt är. Egentligen.Medarbetare och chefers arbetsförhållanden påverkas av de förutsätt­ningar som organisationerna skapar. Organisationerna är i sin turberoende av vad som händer i deras omvärld.Under den industriella epoken var organisationsfrågan oftast intenågot som krävde någon större uppmärksamhet. Man ritade ihop 11
  11. 11. ett linje­stabsdiagram, och hade man tur kunde det vara oförändrati åratal. I och med kraven på kundorientering på 1980­talet börjadedet hända saker. Pyramiderna skulle rivas, vilket ledde till en våg avdecentraliseringar och en begynnande diskussion om hur en organisa­tion faktiskt skulle utformas istället.Idag har globaliseringen, kvartalsekonomin, en mer marknadsorien­terad politik samt en enorm teknisk utveckling ritat om spelplanen förden moderna organisationen totalt. För att hantera motstridiga krav påflexibilitet, leveranssäkerhet, god arbetsmiljö, besparingar, varumär­kesbyggande med mera har den klassiska hierarkin rämnat.En modern organisation består idag oftast av ett antal organisations­modeller, som verkar samtidigt. Ibland i harmoni, men inte sällan ikonflikt med varann. Linjestab, mixas med matrissystem, samtidigtsom man arbetar med processorientering. För att fokusera kraftenstartas projekt av olika slag. Detta försiggår samtidigt som standardi­seringen skapar sina organisatoriska yttringar och IT­systemen skaparsina egna krav på samordning och likriktning. Som grädde på mosetpågår ofta olika typer av förändringsarbeten samtidigt som formellaoch informella nätverk frodas i den ökande mängden av alla mötensom krävs för avstämning, styrning och information.Även tiden sätter sina spår. Eftersom organisationer hålls ihop av nor­mer och mer eller mindre uttalade förhållningssätt, är det inte säkertatt en förändring fullkomligt utplånar det ”gamla”. Forskare talar omsedimentsteorier, vilket betyder att nya lösningar snarare staplas pågamla. Följden blir att en modern organisation sällan är ett väloljat,rationellt maskineri. De är snarare en organisatorisk sörja av olikaformella och informella makthavare ­ där organisationens ledning ären av flera kringflytande informationsmängder, gamla och nya idéer ien stor smet.Med detta vill vi ha sagt; det krävs uppenbart en diskussion om ”detgoda företaget”, dess möjligheter och begränsningar. Vi ska här bidratill denna genom att beskriva åtta utmaningar:12
  12. 12. Utmaning 1: Modenycker, övertron på kloka beslut och organisatorisk enfaldAtt precisera vad som menas med det ”goda företaget” är inte det lätt­taste. Det beror på att ”organisationsbranschen” är ytterst känslig förmodenycker och innetrender. Ena stunden ska vi centralisera, andragånger decentralisera. Vi måste processorientera, kundfokusera och”Leana” våra organisationer. ”Det finns också en övertro på att företagen leds genom välgrundade, kloka och rationella beslut. Forskning har visat att beslut inte fattas så ratio- nellt som vi tror.”Dessa moden sprider sig inom en liten och homogen grupp av högachefer och ledare. Där följer alla varandra och som svansen efter kom­mer den offentliga sektorn. Vi är inte helt övertygade om att det alltidär behovet eller företagets bästa som man har för ögonen utan manföljer efter och vill inte vara avvikande. Det blir nästan fult att pratacentraliserade organisationer om det pågående modet är decentrali­serade. Under finanskrisen 2009 stod till exempel varslen som spön ibacken. Alla företag med självaktning följde Volvos exempel och drogigång personalneddragningar vare sig det behövdes eller inte. En av demer destruktiva modevågorna i modern tid.Det finns också en övertro på att företagen leds genom välgrundade,kloka och rationella beslut. Forskning har visat att beslut inte fattas sårationellt som vi tror. Att man faktiskt startar med att formulera pro­blem och därefter prövar olika alternativa lösningar av problemet ochväljer det som bäst passar i den specifika situationen är ganska sällsynt.Den absolut vanligaste beslutsmetoden är att man gör precis tvärtom.Vi börjar med lösningen – något vi vill ha eller göra – och formulerarproblemet efter det.Vi vill ha lugn och ro i företagen. För att behålla lugnet rekryterar manfrån grupper i samhället som man känner igen och har förtroende för. 13
  13. 13. Ofta används ”magkänslan” när nya medarbetare rekryteras. Att gå påmagkänsla leder inte sällan till att man väljer personer som liknar ensjälv. Det känns tryggt och på köpet får vi väldigt homogena organi­sationer där alla tänker likadant och ibland nästan ser likadana ut. Enberättigad fråga är kanske om det är så lyckat att den högsta ledningenhar känt varandra sen dagis, studerat på samma skolor och bor isamma typ av bostadsområde? ”Akademisk forskning visar ovanligt entydigt att kreati- viteten krossas, om det saknas mångfald. Likhet föder bara mer likhet och sedan ännu mer. ” Ridderstråle & NordströmVill man skapa ”den goda företaget” är det dags att göra upp med densvenska paradgrenen ”Groupthink”! Att börja blanda in lite nya aktöreroch oliktänkande, så man skapar en mångfaldsorganisation som har”högt i tak”, är kreativ och utvecklande. I USA har många företagprogram och handlingsplaner för att motverka groupthink. Vi däremotverkar fortfarande sträva efter enkelspåriga och likformiga organisatio­ner som ofta har lågt till tak.Ett fenomen som hindrar mångfalden är tendensen att fokusera påbrister istället för styrkor. Vid en rekrytering så ser man att personensaknar vissa saker, till exempel svensk arbetslivserfarenhet, bryter påsvenska, ingen svensk utbildning, Att personen behärskar flera ytterli­gare språk, har internationella erfarenheter och kontaktnät premierasdäremot inte!Nu kommer snart en ny generation med andra krav och förhållnings­sätt. Hur beredda är företagen på att ta emot människor som talar omvad de kan göra för organisationen istället för att nöja sig med att varaen del i det traditionella vakansfyllandet?Groupthink och bristfokus är hämmande för svensk företagsamhetoch är två områden som man bör arbeta med. Det säkraste sättet attmotverka groupthink är att få in mångfald i organisationen. Titta ocksåpå vad personerna kan tillföra företaget. Vad de kan göra i framtidenär trots allt viktigare än vad de har gjort historiskt. Vår uppfattning äratt vi i Sverige lägger för stor vikt på om vad personen har läst, vilket14
  14. 14. universitet, program etcetera. I England ser man det på ett annat sätt.Där är uppfattningen att akademiska studier ger en grundbehörighet,resten får man lära sig på företaget.Visionen om det goda företaget: Organisationer med sund skepsis tillmodevågor, som accepterar att man fattar fel beslut ibland och som harhögt i tak och tillåter vilda diskussioner där alla möjliga synpunkterkan luftas. En orädd organisation som vågar prova och testa, och somgillar de medarbetare som gör det.Utmaning 2: Chefer tillhör människosläktet...I det goda företaget spelar chefs­ och ledarskap en central roll. Det ärdärför lite deprimerande att man sällan möter någon som hävdar attderas företag har bra chefer.Chefsrollen idag har blivit allt mindre attraktiv. Ungdomar vill inte blichefer längre. Det anses för stressigt, för ansvarsfullt och för krävande.Vi tror att vi har ganska bra chefer egentligen. De har ofta gått ledar­utvecklingsprogram, de är ofta rätt medvetna om sina egna förtjänsteroch brister och de vill väl. Vad är det då som är problemet?Vi tror att problemet ligger dels i chefsutbildningarnas innehåll, dels påde förutsättningar som chefandet ska bedrivas under.När det gäller ledarutvecklingsprogram vilar de stora flertalet fortfa­rande på det outtalade (och omedvetna) antagandet att chefer arbetar i”den goda hierarkin”. Det vill säga att organisationen har ett klart mål,ett klart maktcentrum och etablerade beslutskanaler. Som vi påtalade iinledningen finns det få organisationer som ser ut så idag. Vi utbildaralltså våra chefer för att de ska ta sig över isvidderna i nordpolen ochsedan skickar vi dem till Afrika.När det gäller organisationsförutsättningarna minskar utrymmet förchefs­ och ledarskap hela tiden. Det beror på den kontroll och uppfölj­ningstrend som de flesta hakat på. Cheferna drunknar idag i byråkra­tiska krav från ledning, stabsfunktioner och omvärld. Våra chefer harblivit en administrativ slasktratt!Om vi ska få goda, uthålliga organisationer måste vi inse att ävenchefer tillhör människosläktet. Diskussionen borde fokusera på hur 15
  15. 15. chefs­ och ledarrollen skulle kunna utformas från den gedigna och be­forskade kunskap vi har idag om hur människor agerar och reagerar iolika situationer. Efter tre decennier med ”customer care” är det kanskedags för en period av ”management care”.Visionen om det goda företaget: En organisation som gillar sina chefer ochsom aktivt arbetar för att minska den interna kontrollhysterin. En or­ganisation som sparkat sina controllers och anställt vettiga människoristället.Utmaning 3: Vill vi ha ungdomar i våra organisationer – egentligen?Det goda företaget månar om sina medarbetare. Dagens medarbetareär effektiva. I en internationell studie framgår att den svenska arbets­kraften närmast fördubblat sin produktivitet sedan 1980­talet. Det ärförstås glädjande, men utvecklingen har samtidigt haft sina kostnader iform av utslagning, utbrändhet och allt färre glada arbetsplatser.Dagens medarbetare har inte bara jobbet att tänka på. Eftersom deorganisatoriska systemen är såpass komplexa, går en hel del tid åt tillatt fundera på vilken plats man egentligen fyller, vad som egentligengäller och vad som kan anses vara ett gott arbete. Medarbetarskap idagkräver mycket mer organisatorisk kunskap än det gjorde för 15­20 årsedan. Frågan är om man inte skulle få mycket mer effekt genom attge chefsutbildning åt medarbetare istället för att ge de vanligtvis rättvälutbildade cheferna ytterligare en kunskapsdos de förmodligen intebehöver.De senaste åren har organisationsvärlden anammat en ny organisato­risk patentlösning. Troligen med förhoppningen att man en gång föralla ska kunna skapa det leveranssäkra, förutsägbara, hypereffektivasystem där alla medarbetare vid varje givet tillfälle vet sin plats samti­digt som man har översikt och förstår helheten.Idén kallas ”processorganisation”, ”flödesorganisation” eller ”lean pro­duction”. Genomslaget beror på ett antal olika faktorer. Det kommerfrån den statusfyllda industrin, det ansluter till klassisk management­tänkande (taylorismen) och det löser problematiken kring att bådevara kundorienterad och flexibel. Leansystem införs nu i nästan allatyper av organisationer – från industriella system via logistikföretag tillsjukvård och universitet.16
  16. 16. Leantänkandet har höga förväntningar på att personalen vill och kananpassa sig till organisatoriska och administrativa krav. Det leder blandannat till att det inte alltid är så lätt att få nya medarbetare att finna sinplats. De slimmade och högeffektiva organisationer vi ofta ser idag stårinför ett jätteproblem. Och det handlar om rekryteringen av de nyagenerationerna medarbetare. Hittills har diskussionen mest handlatom hur organisationer ska kunna locka till sig 80­ och 90­talisterna. ”Man bör kanske ställa in siktet på att leda företag med medelmåttor – de riktigt kreativa och smarta kommer inte att vara intresserade!”Det kanske är dags att börja diskutera om dessa grupper verkligenkommer att vara så intressant för företagen som man trott. En tänk­bar utveckling är att företag istället undviker att rekrytera bångstyrigaungdomar vars skolgång kännetecknats av självständigt arbete ochsjälvständiga mål. I stället försöker organisationer behålla den personalman redan har, skjuter upp pensionsåldern eller rekryterar av varandra.De riktigt begåvade ungdomarna kommer att undvika att hamna i dehögeffektiva, överkontrollerade och stressiga system som dagens orga­nisationer erbjuder – utan startar egna företag istället.Om företag nu lyckas rekrytera in ungdomar är ett råd att ge dem enrejäl introduktion i organisationsteori för att de ska ha en chans attförstå vad de hamnat i. Och man bör kanske ställa in siktet på att ledaföretag med medelmåttor – de riktigt kreativa och smarta kommer inteatt vara intresserade!Visionen om det goda företaget: En organisation som ifrågasätter leantän­kandet/taylorismen och som aktivt försöker skapa frirum för medar­betarnas egen kreativitet och klokskap. En organisation som arbetarför arbetsglädje, humor och tillit istället för själlösa processkartor ochtrångsynt tilltro till maskinmässiga system. En organisation som väl­komnar ungdomar som trasslar till det med sin energi och nya idéer. 17
  17. 17. Utmaning 4: Utnyttja personalavdelningens dolda resurserFör det goda företaget är det viktigt med en väl fungerande personal­avdelning. En personalavdelning som ser till det mänskliga kapitaletoch arbetar med att skjuta fram positionerna för att företaget skabli en ännu mer attraktiv arbetsgivare. Allt för att locka i framtidenshårdnande talangjakt. Målet är att bli ett förstahandsval för talanger.Lyckas man inte med det får man skapa en organisation som bygger påmedelmåttor.I personalavdelningens roll ingår att lobba och ha tentaklerna ute ihela organisationen, känna av strömningarna och få ut visioner ochmålsättningar. Det kan endast göras genom att vara ute i verksamheten.Att förankra en policy i verksamheten görs inte genom att sitta påkammaren. Det räcker inte med att skapa en pappersprodukt och troatt allt är bra i och med det. Den är inte klar förrän den är kommuni­cerad, diskuterad, förstådd och efterlevd i organisationen. Personal­avdelningar har alldeles för många bra saker som ligger i skrivbords­lådan eller är tryckta i snygga broschyrer som ingen läser.Men personalfolk borde även vara mer aktiva i sitt lobbande ävenutanför företaget/organisationen. Låt oss ta EU som exempel. Däri­från kommer en mängd direktiv och förordningar som direkt berörpersonalarbetet. Men svenska personalare har ingen bevakning alls påEU­frågorna. Tyvärr verkar professionen mest sitta stilla och vänta påatt det kommer ett lagförslag som man sedan försöker följa på bästasätt. Se bara hur det har gått med arbetstidsreformen som nu medstora svårigheter håller på att implementeras på vissa håll. Svenskt per­sonalarbete behöver en aktiv bevakning och våga tycka till om aktuellaHR­frågor även på EU­nivå!Personalavdelningar har ofta dåligt rykte, lågt förtroendekapital ochsvårt att få genomslag. En av idéerna har traditionellt varit att perso­nalchefen måste med i ledningsgruppen. Inte har det blivit så mycketbättre för det! Nu sitter man ofta där som ”gisslan” i ledningsgruppen,personalpunkterna ligger oftast sist på dagordningen och stryks bortom någon annan viktig fråga (som ekonomi) har dragit ut på tiden. Vihar ofta undrat hur personaldirektörerna har resonerat när beslutenom bonusar har varit uppe i ledningsgruppen. Har de varit så mån omatt vilja väl och vara en i gänget att de helt glömt bort sin roll att verkasom ”lojal opposition”. Våga säga att det inte är ok att ledningen tar18
  18. 18. ut miljonbonusar medan man samtidigt går ut i organisationen ochvarslar och lägger nollbud. Borde inte personaldirektörerna också hareagerat när bankerna ville ge ut bonusar samtidigt som man fick stöd?Klart att sådant det ger signaler även utanför organisationen! Perso­nalavdelningen är den kraft som i det läget behövs för att få ner blandannat bonusfrågorna till en jordnära och begriplig nivå.Någon har sagt att personaldirektören aldrig ska bli ”kompis” med sinVD, Det skapar en stor risk att man aldrig ifrågasätter utan okritisktgenomför vad VD:n vill ha gjort. Rollen i ledningsgruppen borde intevara ja­sägarens, utan den som tänker långsiktigt och uthålligt. Engenomgående kritik som många chefer har gentemot personalavdel­ningen är att de aldrig säger ifrån, utan oftast gjuter lite olja på vågornaoch säger att ”det ordnar sig nog”.Visionen om det goda företaget: En organisation som ser till att personal­avdelningen inte blir gisslan i ledningsgruppen, utan har personal­funktionen för att säkerställa att företaget utvecklas långsiktigt ochhållbart. En organisation som inser att personalavdelningens nätverki och utom företaget är en viktig resurs för att kunna driva en braverksamhet.Utmaning 5: Vi drunknar i kontrollDet goda företaget kännetecknas av höga nivåer av tillit. Tillitensmotpol är kontroll. Den man inte litar på måste man kontrollera. Desenaste åren har en påtaglig trend inom företag varit en alltmer väx­ande kontrollapparat. Delvis som en följd av kvartalsekonomin, delvispå grund av de krav på transparens som ställts efter Enronskandalen. ”I företagen kallas fångvaktarna controllers, och har hög status och bra betalt.”Dessutom finns idag ett växande utbud av tekniska kontrollsystem.Informationsteknologin, övervakningskameror, elektroniska fingerav­tryck, GPS med mera skapar mängder av kontrollmöjligheter. Dettahar också understötts av ett amerikanskt organisationsideal, som sägeratt ”allt bör kontrolleras”. 19
  19. 19. Den pågående leanvågen understödjer kontrolltänkandets utbredning.Den franske filosofen Foucoult menade att en modern organisationalltmer börjar likna ett Panoptikon. Ett fängelse där varje cell har glas­väggar, och fångarna bevakas från ett vakttorn med spegelglas. Fångenvet att allt han gör kan betraktas, men inte om någon faktiskt gör det.I företagen kallas fångvaktarna controllers, och har hög status ochbra betalt. Problemet är att kontrollen också har en kostnad. Kontrollersätter tillit. Det betyder att arbetsglädjen minskar, kreativitet ochlärande likaså. Vad är det för idé att prestera, hitta på saker och lära signytt när företaget uppenbarligen inte litar på mig?Ännu har ingen brytt sig om att räkna på vad kontrollen kostarföretagen. Ingen verkar heller särskilt bekymrad över den fullständigthisnande byråkrati som växt ram i kvalitetssäkringens heliga namn.Visionen om det goda företaget: En organisation som hela tiden vägerkostnaden för kontrollsystem mot den faktiska kostnaden för bristandetillit. En organisation som månar om att bygga förtroenden mellan led­ning, chefer och anställda.Utmaning 6: Vad är det för fel på stabilitet?När pyramiderna skulle rivas på 1980­talet blev ledordet förändring.Förändring har kommit att bli ett mantra och en självklarhet. De flestamänniskor har idag insett att förändring är en självklar del i deras liv.Teknologin har gett oss mobiltelefoner, internet och mikrovågsugnar,som för de flesta betytt stora förändringar på hur man lever och verkar.I företag möts de flesta problem med olika typer av förändringsar­beten. Det är intressant att notera att man räknar på vad det mestakostar i ett modernt företag – utom kostnader för förändringar och förkontroll (se ovan). Det finns också en myt om att man kan hitta ”denperfekta organisationen”. Organisation är en oprecis och dynamiskverksamhet, där perfektion lyser med sin frånvaro. Att hitta en hyfsadlösning som löser hyfsat många problem är nog en mer rimlig utgångs­punkt.Eftersom förändringens tid är här, och allt förändras vare sig vi vill deteller inte, tror vi att det goda företaget kännetecknas av stabilitet. Män­niskor arbetar helt enkelt bättre om det finnas vissa basfundament.20
  20. 20. Därför tror vi att begreppet ”strategisk stabilitet” kommer att bli högin­tressant i framtiden. Hur skapar man förutsägbarhet och trygghet utanatt förfalla till rigiditet? Hur ifrågasätter man myten om att en ny chefhar 100 dagar på sig innan han/hon måste markera sin ankomst medett genomgripande förändringsarbete?Forskning visar att människor som är stressade inte alls presterar mergenom att man ökar pressen. I stället minskar prestationen och riskenför utbrändhet ökar.Visionen om det goda företaget: En organisation som noga överväger störreförändringsarbeten och som månar om att skapa enkla, stabila ochförutsägbara system för medarbetare som jobbar i ständig förändring.Utmaning 7: Nu kommer de mjuka frågornaMartin Rogberg visade i en omfattande studie hur olika organisa­tionsmoden kommer och går att nästa megavåg troligen kommer attbli ”mjuka frågor”. Efter 25 år av fokus på struktur, standardisering,kontroll och ekonomi skulle nu tiden vara mogen för de mer subtilavärdena. Skulle man tro Rogberg, kommer vi att få se allt fler böcker,kurser och konferenser på teman som kreativitet, arbetsglädje, meningoch moral. Pådrivande faktorer skulle vara dels våra urtrista organi­sationer (se avsnittet ovan) som tvingats inse att våra ungdomar intetänder på kontroll, standardisering och hysterisk jakt på vinster. Delskan det handla om det förkvinnligande av arbetslivet som pågår påbred front. Forskare har sagt att ”emancipationen är den största socialakraften sedan industrialismen”. Där kan man ana att frågor som harmed meningsfullhet, företagens roll i samhället och balans i livet kom­mer att få en betydligt större betydelse.Visionen om det goda företaget: En organisation som bereder plats för enmer omfattande idédiskussion rörande organisationens roll i samhäl­let, arbetets egentliga betydelse, arbetsplatsen som social arena, livetsmening och andra frågor som fått stå tillbaka i de rationella systemensnamn.Utmaning 8: Törs ni vara långsiktiga?Kvartalsekonomin, den globala konkurrensen och ägarstyrningen harpressat företag till att bli allt mer kortsiktiga. Det finns en kedjereak­ 21
  21. 21. tion som inträffar hos många börsnoterade företag. När börskursen fal­ler så varslar man sin personal. Kopplingen mot den framtida kompe­tensförsörjningen i företaget har då helt försvunnit. Det skapar väldigtosäkra och rädda organisationer.Vi har tidigare pekat på finanskrisen, då svenska företag användevarselvapnet flitigt. I Tyskland gick man en helt annan väg, som gjordeatt man inte alls sa upp folk i samma omfattning. Tyskarna hade lärtsig en läxa vid förra lågkonjunkturen där man snabbt såg till att bli avmed så mycket personal man kunde. När hjulen började snurra igen såslog man i kapacitetstaket väldigt snabbt och det fanns inte kompetentpersonal att tillgå på marknaden, vilket förde med sig att de förlorademarknadsandelar. I Sverige verkade bara Scania har förstått vitsen medett mer långsiktigt tänkande, och var i stort sett ensamma om att intevarsla sin personal.Att driva företag är i grunden ett långsiktigt åtagande. Det tar år attbygga upp varumärken, sunda kundrelationer och en stabil verksam­het. Kvartalstänkandet leder till att organisationer fokuserar på ettkortsiktigt manövrerande, oroliga över finansbranschens nervösabedömningar. De mer långsiktiga målen kommer i skymundan ellerglöms helt bort.Visionen om det goda företaget: En organisation som vågar tänka ochagera långsiktigt, och som håller de övergipande målen vid liv även omfinansvalparna blir hysteriska.En avslutande reflektion – Idag satsas ofantliga summor på utvecklan­det av så kallade ”humanoida robotar”. En del framtidsforskare tror tilloch med att humanoida robotar helt kommer att ersätta människan iarbetslivet inom 25 år. Om det blir verklighet, skriver vi ett nytt kapitel.22
  22. 22. 23
  23. 23. Magnus Frostenson är ekonomie doktor och forskare i företagsetik vid Företagsekonomiska institutionenpå Uppsala universitet. Han intresserar sig framför allt för organisationsinterna etiska frågor i näringslivetoch har publicerat forskningsartiklar i tidskrifter som Journal of Business Ethics, Philosophy of Managementoch Business Ethics: A European Review. Magnus Frostenson är ekonomie doktor och forskare i företagsetik vid Företagseko- nomiska institutionen på Uppsala universitet. Han intresserar sig framför allt för organisa- tionsinterna etiska frågor i näringslivet och har publicerat forskningsartiklar i tidskrifter som Journal of Business Ethics, Philosophy of Management och Business Ethics: A 24 European Review.
  24. 24. Den förminskade medarbetaren: En intressent bland andra? Av Magnus FrostensonF rågor om företags samhällsansvar tenderar ofta att fokusera på vad detta innebär långt borta. Det är lättare att diskutera arbetsvillkor hos underleverantörer i utvecklingsländerna ellerklimatfrågor. Det tenderar ofta att blir svårare när man kommer in pånära frågor som direkt berör anställda i vardagen. Men den så kalladeintressentmodellen, där anställda ses som en grupp intressenter blandalla andra, riskerar det att bli än svårare att på allvar ta ansvar för etiskafrågeställningar i företagen. Företagen hamnar i vad som kan beskrivassom en ”moralisk stumhet”. Det krävs mer diskussion om vad företa­gen ska göra och vilket ansvar de har mot sina medarbetare.Etik i den dagliga arbetssituationenHäromåret var jag på en konferens. Jag hade just hållit en presenta­tion om hur bankanställda värderade en utbildning i etik som degenomgått. Någonting som jag hade tryckt på i min presentation varatt banktjänstemännen inte tyckte att det var nödvändigt med ytter­ligare diskussioner och utbildning om frågor som ofta kommer upp ietikdebatten. Det var mindre intressant med mutor och frågor om pen­ningtvätt. I stället var det frågor om sekretess och vardagssäkerhet, tillexempel kring e­post och Internetanvändning, som de ville veta merom. Efteråt kom jag i samspråk med en ledande etikforskare som hadelyssnat på min dragning. Vi kom att tala om medarbetarperspektiv påetikfrågor och vilket slags ansvarsfrågor medarbetare egentligen tyckerär viktigast. Hon hade också studerat en bank och frågat medarbe­tare där om vilka etiska dilemman och problem det finns i arbetet.Det visade sig att de inte nämnde miljöförstöring eller arbetsvillkor iutvecklingsländer utan snarare relationen till chefen, övertidsarbete,orimliga resultatkrav och andra praktiska problem som uppkommerpå arbetsplatsen.Det här är kanske inte så konstigt. I vår vardag och inte minst i arbets­livet möter vi olika i vardagssituationer på problem av etisk natur. Det 25
  25. 25. är dessa frågor som är de näraliggande och som känns akuta. Konstigtnog är det sällan eller aldrig som den här typen av frågor – vardagensfrågor om man så vill – som kommer upp i den övergripande diskus­sionen om CSR (corporate social responsibility). Det handlar sällanom relationer på arbetsplatsen, integritetsfrågor förhållandet mel­lan chef och anställd eller företagens ansvar mot medarbetare här påhemmaplan. I Sverige handlar diskussionen om CSR oftast om miljö,arbetsvillkor hos underleverantörer i utvecklingsländer, frågor ommänskliga rättigheter och korruption. Viktiga frågor, absolut, menändå ligger de på armlängds avstånd från den verklighet och de mora­liska frågor och etiska gråzoner som de flesta möter i vardagen i arbets­livet. Någonstans finner man en tudelning. Ansvar, CSR, eller vilketbegrepp man nu väljer att använda, tar vi någon annanstans, lite vidsidan om, i en annan världsdel eller i en fråga som ligger på ett högreplan, till exempel om vår verksamhet är nyttig för samhället eller inte.I den här texten kommer jag att diskutera företagens ansvar mot sinamedarbetare. Det betyder att jag försöker fördjupa förståelsen förvarför relationen till medarbetare är en central ansvarsdimensionför företaget. Samtidigt hävdar jag att denna dimension av företagetsansvar ofta glöms bort i etikdiskussionen. Det finns naturligtvis mångatänkbara förklaringar till detta. Men jag ska – förhoppningsvis utanatt snärja in mig alltför mycket i akademisk teoribildning – peka på enförklaring som har att göra med synen på vad ett företag är. Jag talarom den inom företagsetiken och CSR­diskussionen fundamentala idénom medarbetare som intressenter i företag. Lite som en försöksbal­long kommer jag att hävda att denna bild av medarbetaren som enintressent bland många, fördunklar förståelsen för etik och ansvar iorganisationen och tar fokus från den viktiga frågan om ansvar inomorganisationen liksom om ansvar i förhållandet mellan individer ochmellan strukturer och individer.CSR: Här, hos oss?Ända sedan jag började forska om företagsetik har jag haft ett särskiltintresse för vad som händer inom organisationen. Medarbetare haralltid varit spännande. Om man intervjuar anställda får man reda påväldigt mycket mer än vad som sägs på företagens hemsidor om etikoch ansvar. Det handlar inte om några större hemligheter. Jag har hit­tills aldrig fått någon information i en forskningsintervju som skulle hablivit förstasidesstoff i en tidning. Det handlar snarare om en vardag,26
  26. 26. ibland rätt intetsägande ur individens synvinkel. Men när man forskarlägger man pussel genom att utifrån intryck och intervjuer få en bildav en helhet. Då börjar man se mönster och kan dra slutsatser som ärbåde intressanta och spännande. Man får en övergripande förståelsesom säger en hel del om verkligheten.En sådan övergripande förståelse för frågor om etik och ansvar tyckerjag mig ha fått när jag har varit ute i organisationer och intervjuatmedarbetare om hur de ser på att företaget engagerar sig i CSR­ ochetikfrågor, till exempel sådana som uppstår i underleverantörskedjan.Oftast är medarbetarna mycket positiva även om frågorna inte direktberör dem själva i arbetssituationen. Det är bra att företaget är enga­gerat. Man blir stolt, vet vad företaget gör och kan ge kunder svar påtal om de är kritiska. Men gång på gång har jag gjort en iakttagelse närjag pratar med medarbetare och personer i chefsposition. Så fort jaghar börjat tala om interna etiska frågor tittar folk oförstående på mig.Jag är tvungen att utveckla, ibland med mindre lyckat resultat. Integri­tetsfrågor som att kontrollera om någon har stulit från arbetsplatsen,relationen mellan chef och anställd, och så vidare, brukar jag dra uppi hastigheten. Då kommer tveksamma svar om att det väl är viktigt –men det är ju sådana här personalfrågor, brukar man säga. Med andraord, etik och CSR handlar för många inte om vad som händer inomföretaget utan det handlar om företagets relationer till omvärlden ochsärskilt relationerna till en ganska avlägsen omvärld.Det här återspeglar också den svenska diskussionen om CSR som oftafår denna inriktning. Jag har själv haft möjlighet att undersöka detta,men det är ganska uppenbart för vem som helst som studerar upp­förandekoder eller kommunikation kring CSR överlag. Oftast knyterman an till så kallad mjuk reglering, alltså normgivande standardereller ramverk som inte är tvingande men som är fasta referenspunk­ter för hur företag ska agera i sin affärsverksamhet. Sådana ramverk,som FN:s Global Compact, OECD:s riktlinjer för verksamheter iutvecklingsländer och initiativ som Business Social Compliance Indexrymmer föreskrifter och principer för hur man ska bete sig i affärs­verksamhet – dock i första hand i utvecklingsländer. Frågor om anställ­ningsvillkor hos underleverantörer, korruption, mänskliga rättigheteroch miljö hamnar på agendan. Även om sådana riktlinjer i principgäller för affärsverksamhet var den än bedrivs, också i Sverige, är fokustydligt. Ramverken har ofta kommit till inom ramen för globaliserings­diskussionen – så också det svenska initiativet Globalt Ansvar som 27
  27. 27. initierades av den dåvarande regeringen i början av 2000­talet. Dennadiskussion är närmast per definition internationellt inriktad och berörofta problem av social natur och det ansvar som centrala aktörer, somnäringslivet, har för att vara en del av lösningen på dessa problem.Ansvar och etik här hemma är en annan fråga. Det sociala ansvarethar traditionellt tagits inom ramen för den svenska samhällsmodellen.Hans De Geer, tidigare professor i företagsetik på Handelshögskolan iStockholm, skriver till och med att CSR som idé står i radikal motsätt­ning till den traditionella välfärdsstatens syn på socialt ansvarstagande.I den svenska välfärdsstaten förutsattes företag inte ta socialt ansvar.Frågor om socialt ansvar, till exempel pensioner och sjukförmåner,var politikernas ansvar. Mer jordnära frågor kring arbetsförhållandenreglerades i avtal mellan arbetsmarknadens parter. Att företag skulleta ansvar för annat än effektiv och rationell produktion föresvävadevarken fackföreningar eller arbetsgivarorganisationer, vilket har gåttigen i den skepsis mot CSR som fanns i början av 2000­talet hos dessaorganisationer. ”Kritiska organisationer i civilsamhället som granskar företagens verksamheter uttalar sig nästan aldrig om vad företagen gör i exempelvis Årjäng, Hässleholm eller Trosa, däremot väldigt ofta om att man brister i kontrol- len av underleverantörer i Indien och Kina.”Detta gör att man kan hävda att interna frågeställningar som har attgöra med etik och ansvar ganska sällan diskuteras. Ansvarstagandekommer att handla om omvärlden. Ingen regel utan undantag, såklart.Företagens ansvar på hemmaplan diskuteras ofta i samband medpersonalneddragningar, men då mer i en politisk diskussion än i ettCSR­sammanhang, är mitt intryck. Till mans är man såklart medvetenom de etiska dimensionerna av organisationens interna verksam­het och att ledarskap och medarbetarskap kräver sin egen etik. Tillexempel håller sig många yrkesgrupper, som civilekonomer, med enyrkesetisk kod nuförtiden. Men de interna frågeställningarna har ändåinte riktigt slagit igenom i företagens kommunikation om CSR ochknappast heller i de frågor som företagen får från olika håll kring sittansvarstagande. Kritiska organisationer i civilsamhället som granskarföretagens verksamheter uttalar sig nästan aldrig om vad företagen gör28
  28. 28. i exempelvis Årjäng, Hässleholm eller Trosa, däremot väldigt ofta omatt man brister i kontrollen av underleverantörer i Indien och Kina.Frågorna på hemmaplan är helt enkelt inte så intressanta, de täcks välupp av skyddsnätet i vår samhällsmodell, tycks vara resonemanget. Detblir helt enkelt inte så mycket etikprat, undantaget mer spektakulärafrågor som till exempel toppdirektörernas bonusar, men också dettablir i regel en politiskt laddad diskussion. Att företag tonar ned diskus­sionen om etik på hemmaplan tycker jag också är tydligt. För något årsedan studerade jag tillsammans med Sven Helin och Johan Sandströmvid Örebro universitet detaljhandelns kommunikation kring CSR ochetik. Etik i betydelsen interna frågeställningar var det utan tvekanminst kommunicerade ansvarsområdet jämfört med externt socialtansvarstagande, miljö, välgörenhet och sponsring.Medarbetaren som blev en intressentSamtidigt, skulle många invända, får medarbetare ändå en plats iföretagens kommunikation om CSR. I själva verket har de en viktigoch central position, vilket många företag är noga med att påpeka.Medarbetarna är, som det brukar heta, intressenter av yttersta viktför företaget. Om man inte tar ansvar för dessa intressenter och gerdem rimliga villkor och arbetsförhållanden så kommer det att drabbaföretaget. Medarbetare blir illojala, förlorar motivationen, utför inte sittarbete väl eller lämnar företaget. Det ligger alltså i företagets intresseatt behandla dem väl. Ofta talar man inom företagsetiken om att detinte bara handlar om egenintresse, utan också om moraliska skyldighe­ter som företaget har att behandla medarbetarna med respekt.Det här synsättet återfinns inom den så kallade intressentmodellen.(Ofta pratar man om den som just en modell. Men i den företagsetiskaforskningen behandlas den ofta som en teori, som inte bara beskriverföretagens verklighet utan också förklarar denna.) Intressentmodel­len har historiska rötter där bland annat den svenske forskaren EricRhenman var en förgrundsgestalt på sextiotalet. Den modernareutformningen av modellen tog dock sin början i och med R. EdwardFreemans bok Strategic Management: A Stakeholder Approach från1984. Freemans grundbudskap var att vi måste förändra vår syn påvad företaget i grund och botten är för att kunna möta samtidensutmaningar. Företaget ingår i ett sammanhang där man inte kan bortsefrån omvärlden och dess realiteter. Man bör, hävdade Freeman, se påföretaget som en relationell företeelse. Det återfinns i ett universum där 29
  29. 29. hanteringen av relationerna till omvärlden är av central betydelse förföretagets överlevnad. Man har relationer till intressenter (på engelskastakeholders). Intressenter kan förstås som aktörer som har målsätt­ningar som företaget kan påverka uppfyllandet av. Och vice versa,de är viktiga för företaget genom att de kan påverka uppfyllandet avföretagets egna målsättningar. Framgångsrikt företagande kräver heltenkelt god hantering av intressenterna, av strategiska, instrumentellaoch moraliska skäl.Freemans synsätt kom att mer eller mindre inympas i den företags­etiska diskussionen. Under åren som följde kom alltfler att intres­sera sig för frågor om företagets ansvar mot intressenterna, vem somegentligen är intressent, hur det moraliska ansvaret kan motiveras, ochså vidare. När CSR gjorde entré som begrepp för en bredare krets runtmillennieskiftet kom idén om att företag har ansvar för intressenternaatt bli ett slags grundantagande som har följt med ända sedan dess. Inteminst så kommunicerar väldigt många företag i termer av intressenter.Hur man tar ansvar mot olika intressenter är en utgångspunkt i mångaföretags kommunikation om CSR överhuvudtaget.Men hur var det egentligen med medarbetarna som intressenter? Free­man menade redan 1984, och har senare upprepat, att han var myckettveksam till att tala om medarbetare som intressenter. Det han villeuppmärksamma var företagets relationer till och ansvar mot omvärl­den. Fokus på interna frågor skulle riskera att skymma detta budskap.Något motvilligt valde han därför att ändå ta upp frågan och beskrivaföretaget som ett slags arena för olika intressen, där medarbetare ochchefer alla är intressenter i varandra och i varandras arbetsuppgifter.Chefen får alltså hantera interna intressenter likaväl som externa – ochför att komplicera historien än mer så är han eller hon själv en intres­sent. ”... när medarbetare uppmärksammas i diskussionen om CSR så är det i egenskap av en intressent bland många... (vilket) bidrar till att medarbetares roll förmin- skas i samtalet om etik och ansvar.”Detta har fått ganska liten uppmärksamhet inom forskningen. Någotslentrianmässigt har man tagit med medarbetare som intressenter30
  30. 30. när man återgivit den spindelliknande figur som intressentmodel­len brukar illustreras med, där företaget är i mitten bland en mängdsvävande intressenter som kan vara allt från medarbetare till kunder,leverantörer, långivare, civilsamhället, staten, media eller vad man nuväljer att inkludera i figuren. Det är dock uppenbart att medarbetarenhar blivit en av många och att man sällan har problematiserat detta,att det i sig skulle vara någonting som skiljer medarbetaren från andraintressenter. Att man på senare år har talat mer om interna intressenteroch betonat att det är mycket viktigt att få med dem i diskussionenom CSR må vara hänt. Men det har också inneburit att man har köptidén – medarbetaren är en ovanligt viktig intressent, men trots det tillsin natur likvärdig med andra. Företagsledarens uppgift att hanteraintressenter handlar därför i hög utsträckning om strategisk hanteringav medarbetare i företaget.En illustration – det verkliga ansvaret i kristiderHittills finns två huvudtankar i det jag skriver. Den första är att an­svaret gentemot medarbetaren har glömts bort eller nedtonats i densvenska CSR­diskussionen i och med att den svenska interna före­tagskontexten så sällan lyfts fram. Den andra är att när medarbetareuppmärksammas i diskussionen om CSR så är det i egenskap av enintressent bland många. Bägge tendenserna bidrar till att medarbetaresroll förminskas i samtalet om etik och ansvar.Jag tänker illustrera detta med hjälp av ett par av de så kallade hållbar­hetsredovisningar som publicerats under 2010. Dessa redovisningarhar blivit allt vanligare särskilt bland större företag under de senasteåren. De är frivilliga instrument även om svenska statligt hel­ ochdelägda företag numera ska avge sådana redovisningar. Också i detprivata näringslivet förekommer de i stor omfattning. Företag förut­sätts redovisa sina ”resultat” på det ekonomiska, sociala och miljömäs­siga området. Det handlar dels om att göra verksamheten öppen ochtransparent, dels om att kommunicera kring de frågor som företagenanser vara viktiga att ta upp på det sociala och miljömässiga området.Redovisningarna säger såklart inte allt om företagens etik men ger enfingervisning om vilka frågor som företagen ser som viktiga.De riktlinjer som Global Reporting Initiative, en fristående organisa­tion baserad i Amsterdam, står bakom och som kom ut i en tredjeversion 2006 används av de flesta större företag som hållbarhetsredo­ 31
  31. 31. visar. Denna standard har blivit vägledande och innebär bland annatatt företagen ska redovisa nyckelindikatorer i fråga om ekonomi, miljöoch sociala frågor. Inom området sociala frågor ryms nyckeltal somhar att göra med arbetsvillkor och arbetsförhållanden, mänskliga rät­tigheter, organisationens roll i samhället och produktansvar.I kölvattnet av finanskrisen kan man tycka att de stora personalned­dragningar som följde under 2008 och 2009 borde ha varit ytterstviktiga att hantera på ett ansvarsmässigt plan. Här finns en centralansvarsfråga som berör företaget självt. Det handlar dels om deninterna hanteringen av neddragningarna, dels om de samhälleliga kon­sekvenserna av att anställda får lämna sina arbeten. Man kan fråga sigom och på vilket sätt detta tas upp av företagen. Kanske att det jag harsagt tidigare kommer på skam om man nu lyfter fram dessa frågor somföretagets viktiga etikfrågor under föregående år? Men så är det inte.Jag ska ge ett par exempel.SKF är här intressant. Företaget brukar ofta framhållas som föredöm­ligt i fråga om hållbarhetsarbete och redovisning av detta. I årsredo­visningen för räkenskapsåret 2009 anger SKF att totalt ”4 900 personerhar lämnat koncernen sedan början av nedgången i efterfrågan, somstartade i tredje kvartalet 2008 och inkluderade 2009. Ytterligare 1 600personer kommer att lämna som en följd av annonserade omstrukture­ringsprogram. Besparingar från dessa aktiviteter beräknas att bli cirka1 050 miljoner kronor, när allt är genomfört runt mitten av 2011.” Kon­stigt nog diskuteras knappast frågan i hållbarhetsredovisningen, sominkluderas i årsredovisningen. Under en rubrik som man kallar för”medarbetaromsorg” nämns att man genomförde ”olika åtgärder för attöka flexibiliteten i bemanningen inom organisationen”. Ett par exempelges på någon rad. I övrigt finns egentligen ingenting under medarbe­taromsorgen som över huvud taget berör personalneddragningarnaoch en diskussion om ett eventuellt moraliskt ansvar i samband meddessa saknas helt. Annars handlar det om antal olycksfall, arbetsmiljö,fortbildning, mänskliga rättigheter, whistleblowing, svininfluensa ochså vidare. VD konstaterar i årsredovisningen att ”vi behövde också jus­tera kostnaderna i vår tillverkning, både genom arbetstidsförkortning,vilket som mest påverkade 18 000 personer samt genom minskning avantalet anställda.” En kostnadsfråga, alltså.Volvo Group (”lastbils­Volvo”) listar i sin hållbarhetsredovisning underrubriken stakeholder relations några significant events 2009: Man talar32
  32. 32. om att 18 000 fast och tillfälligt anställda samt konsulter har fått lämnaföretaget sedan mitten av 2008 på grund av den ekonomiska nedgången.I samma andetag berättar man att man lanserat en ny version av någotsom heter The Volvo Way som nu har tydligt kundfokus samt attman kommit överens med företaget Mack Trucks och en amerikanskfackförening om hälsovård för pensionerade anställda. Nya rutiner harockså införts för mer ansvarsfull hantering i värdekedjan. Nämns de18 000 i övrigt? Egentligen inte, förutom några rader i koncernchefenskommentar. Man diskuterar sedan i förbifarten att neddragningar ärsvåra och att det är viktigt att informera, finna alternativa lösningaroch att samarbeta med fackföreningar, regeringar och myndigheter.Något enda exempel på konkreta åtgärder nämns (arbetstidsförkort­ning) men i övrigt handlar diskussionen om medarbetare om mycketannat än om de 18 000 personer som har fått lämna företaget.Jag föredrar att inte säga något om själva sakfrågan, personalneddrag­ningarna. Jag är inte tillräckligt insatt i om företagen gjorde tillräckligtmycket för sina anställda i de här fallen. Däremot slår det mig att detär just den här frågan, den om att många tusen människor förlorar sinförsörjning och födkrok, som måste ha varit den centrala ansvarsfrå­gan för företag som SKF och Volvo under 2008 och 2009. Naturligtvisgäller det inte bara dessa företag utan näringslivet i stort. Just dessaföretag är bara bra exempel på att frågan reduceras från att vara en(moralisk) ansvarsfråga till att handla om kostnader och rationalitet,dock beledsagat av djupa beklaganden åtminstone i Volvos fall. ”Företagen har svårt att klä diskussionen om personal- nedskärningar och medarbetarfrågor över huvud taget i moralisk dräkt. Det finns en ovana eller oförmåga att på ett djupare plan diskutera frågor i företagen eller i deras omedelbara närhet i moraliska termer.”Jag tror att det som står (eller inte står) i dessa hållbarhetsredovis­ningar inte bara ska ses som en kommunikationsmiss. Snarare är detså – och detta ser man också i andra sammanhang – att företagen harsvårt att klä diskussionen om personalnedskärningar och medarbe­tarfrågor över huvud taget i moralisk dräkt. Det finns en ovana elleroförmåga att på ett djupare plan diskutera frågor i företagen eller ideras omedelbara närhet i moraliska termer. Forskaren och konsulten 33
  33. 33. Claes Trollestad har talat om detta som ”moralisk stumhet”. Jag får enkänsla av att man utvecklar ett slags beröringsskräck för moraliskafrågor som handlar om den egna organisationen. Detta kan handlaom allmän osäkerhet, det är ju frågor som man kan diskutera med ettspråk som man inte nödvändigtvis behärskar. Sedan har dessa mora­liska frågor inte några enkla svar. Men det kan också handla om olust­känslor att råka in i en diskussion där det faktiskt kan visa sig att manhar moraliska skyldigheter som går utöver den ofta ganska förenkladeförståelse av socialt ansvar som tar sig uttryck i sponsring, välgörenhet,en uppförandekod som leverantörerna ska skriva under och allmännahögtidliga deklarationer om att man verkar för en god miljö och godetik. Kanske är det så att man i brist på goda moraliska argument förpersonalneddragningar låtsas som om det regnar snarare än försökeratt formulera dessa argument?Intressentmodellen – en del av lösningen eller problemet?Volvo Group ser alltså det faktum att 18 000 människor förlorar jobbetsom ett significant event i relationen till företagets intressenter. Elec­trolux är ett annat företag som talar om medarbetare som intressenter.Man har en något fylligare redogörelse av aktiviteter i samband medneddragningar än de två företag som nämnts ovan. Däremot är detsignifikativt att Electrolux medarbetare är just intressenter. I dialogenmed intressenterna gäller, enligt hållbarhetsredovisningen, att ”employ­ee contributions are highly valued”. Fackrepresentanter finns i styrelsenoch man gör medarbetarundersökningar. I nästa mening berättar manatt man för en dialog med investerare och ägare. Sedan är det viktigtatt nå opinionsbildare, analysera trender i media och så vidare.Medarbetarna blir alltså en intressent i mängden. Detta kan manfundera på. Är det rimligt? Är inte medarbetarna en del av företageteller är det så att de bara har en relation till det på ungefär samma sättsom andra intressenter som investerare, kunder eller allmänheten hardet? Är inte etiska frågor som berör ansvar mot de anställda i alla fall inågon mån annorlunda än de frågor som berör andra intressenter? Jagtror det eftersom det moraliska ansvaret gentemot anställda berör före­tagets egen struktur, identitet och existens. Att sparka folk, till exempel,är alltid en form av självstympning. I nödlägen kan detta kanske varanödvändigt. Men det betyder också en genomgående förändring avföretagets natur. Det är reflektionen över detta jag vill åt.34
  34. 34. Att företagen anammar intressentsynsättet tycks alltså inte ”hjälpa”medarbetarna i så måtto att ansvaret gentemot dem betonas mer ellerfördjupas. Snarare förpassas viktiga ansvarsfrågor i förhållande tillmedarbetarna till kategorin ”strategisk intressenthantering”. Paradox­alt nog tror jag att den flitigt använda intressentmodellen är en del avproblemet snarare än lösningen. I sin iver att påpeka att aktieägaresintressen inte har något automatiskt företräde har förespråkare förintressentmodellen betonat att alla intressenters principiella likvär­dighet. Inga intressen är med automatik viktigare än andra. När mansedan inkluderar medarbetare bland intressenterna får detta till följdatt de inte får någon särställning utan reduceras till en intressent blandandra. Man lyfter såklart ofta fram medarbetare som en väldigt centralintressent. Men man reducerar medarbetarens relation till företagettill intressen i organisationen. Jag är inte säker på att detta är särskiltlämpligt. En medarbetare är en representant för företaget, inte bara enintressent i det. I egenskap av anställd är jag en del av företaget. Ochdetta är jag på ett helt annat sätt än om jag har ett vagt förhållande tillföretaget, till exempel som kund eller tillhörande den obskyra intres­sentgruppen allmänheten.Ett annat argument för varför intressentmodellen inte nödvändigt­vis lyckas framhäva företagens ansvar mot medarbetarna bottnar imodellens mångtydighet. Jag tror att ett problem med det flitiga taletom intressenter är att det (tvärtemot Freemans avsikter) kan bidra tillen avmoralisering av relationerna till omvärlden. Intressentmodellenrymmer nämligen flera olika riktningar. Det är idag ganska okontro­versiellt att tala om att man strategiskt och instrumentellt ska hanteraintressenter för att säkra företagets överlevnad. Näringslivet tar till sigdetta. Man behöver inte lägga in någon moral i sådana varianter av in­tressentmodellen. De moraliska skyldigheterna som ett företag har be­höver man egentligen inte diskutera om man bara ser instrumentellt påföretagets relationer. Det räcker, tycker många, med att hänvisa till lön­samhetsargumentet för att ta ansvar. Vi ser till att tillgodose intressen­ternas önskemål så tjänar vi själva på det i förlängningen. I den måndet är detta synsätt som präglar företagens tänkande kan man fråga sigvad som egentligen är vunnet på ett moraliskt plan. Relationerna tillmedarbetarna liksom till andra intressenter ska hanteras strategiskt. Vibehöver inte nödvändigtvis tala ett moraliskt språk. Vi kan till exempeltala om relationerna i termer av kostnader och rationaliseringar. 35
  35. 35. Problem när medarbetaren reduceras till intressentOm man retoriskt förvandlar medarbetarna till en intressent i mäng­den, vad får det för praktiska följder? Gör det någon skillnad? Jag trordet. Jag tror att faran ligger i att man – utan att man nödvändigtvis ärmedveten om det – reducerar företaget till att bli dess ledning. En heldel talar för att etik­ och ansvarsdiskussionen har stärkt ”managerialis­men” som är ett ideologiskt synsätt som framhäver ledningens centralaroll för företagets (finansiella) framgång. Genom tydliga målsättningar,kontroll och processer styrs organisationen i önskad riktning. Svårig­heter att nå framgång genom dessa medel ses som organisatorisktmotstånd. Enligt detta synsätt är även etik något som ledningen styr(helt i linje med den tradition som talar om ethics management). Detär ledningen som ska hantera intressenterna och bland dem finns med­arbetarna. Visst måste ledande befattningshavare hantera intressenter,men frågan är om etik kan reduceras till strategisk intressenthantering.Det finns en uppenbar risk att man utvecklar en mindre lyckad ochrentav farlig syn på företaget. Dels handlar detta om att man skapar enminimalistisk och uteslutande syn på vad företaget är. Går det att förståHennes&Mauritz, SAS eller Swedbank utan deras anställda? Det är ju iegenskap av anställd i företaget som varje medarbetares agerande mås­te förstås. Man är helt enkelt en ”del” av det i sin yrkesroll. Dels riskerarman genom att reducera medarbetaren till en intressent att fördunklamedarbetarskapets moraliska dimension och dess moraliska vikt förföretaget. Naturligtvis är inte detta detsamma som att man tycker attdet är acceptabelt att medarbetaren begår oetiska handlingar eller bry­ter mot företagets uppförandekod. Det är inte det som det handlar om.Det handlar snarare om att man försvagar den identifikation som finnsmellan medarbetare och företag. Denna försvagning leder i sin tur tillatt det är berättigat att fråga varför jag ska vara lojal mot mitt företag(om det nu inte levererar vad jag vill ha, och det gör det knappast omjag får sparken). Det leder också till att jag som intressent bland andraagerar i förhållande till företaget snarare än i dess namn. Företagetsmoraliska agerande riskerar att bli liktydigt med ledningens moraliskaagerande. Om jag reduceras till en intressent som i ett utbytesförhål­lande levererar ”bidrag” eller inputs mot att jag får ”belöningar” elleroutputs tillbaka (vilket den traditionella intressentmodellen talar om)kommer den moraliska dimensionen av mitt arbete att fördunklas. Det36
  36. 36. är inte så att mitt agerande är en del av företagets etik utan riskerarsnarare att bli ett kalkylerat individuellt ställningstagande utifrån tan­ken att jag ska tjäna så mycket som möjligt på det själv.Detta problem förstärks, hävdar jag, om man lägger sig till med ovananatt tala om intressenter utan att förstå dessa relationers moraliska inne­börd. Det var just detta som Freeman ville framhäva i förhållande tillden traditionella intressentmodellen. Kanske är det så att detta tal omintressenter är just ett tal, ett prat, ett sätt att visa att man har förståttvad som brukar hävdas i diskussionen om CSR, att företagen måste tahänsyn till sina intressenter. Men om man inte förstår den moraliskainnebörden av detta visar man att man inte förstår frågan på djupet.Här är inte min tanke att bara kritisera företagen. De tar till sig ettspråk som återspeglar vad forskare, konsulter, representanter förfrivilligorganisationer, socialt ansvarsfulla investerare, etikanalytikeroch media säger. Det är dessa grupper som ofta tar sig privilegiet attdefiniera vad företagets sociala ansvar är och hur det ska tas och mätasoch mot vilka intressenter det ska riktas. Dessvärre levererar manibland lättillgängliga halvmesyrer och slagord i stil med att man ska”ta hänsyn till intressenterna”. Bra, men varför, på vilket sätt och vilkaintressenter? Det kan rentav vara så att den allt intensivare diskussio­nen om etik och ansvar bidragit till att rationalisera bort medarbetarenfrån företagets ansvarsdomäner genom att man har torgfört förenkladesynsätt som inte på ett djupare plan förmår att skapa förståelse för vadföretag egentligen är och vilket ansvar de har. Kanske är det dags för endjupare reflektion inte bara om vad företaget ska göra och vilket ansvardet ska ta, utan också om vad företaget i grund och botten är? 37
  37. 37. Pontus Schultz är journalist,idag verksam som förlags-direktör för området Affärs-press vid Bonnier tidskrifter. 38
  38. 38. Alla varningsklockor ringer just nu Av Pontus SchultzK ortsiktigheten är huvudproblemet. Vi behöver en rejäl debatt om behovet av långsiktighet och ansvarstagande hos de stora företagen. Det är inte klokt att allt som görs ska utvärderas påårets resultat. Det krävs förändring och nytänkande. Vi måste kunnase de som vi gör affärer med i ögonen inte bara i morgon, utan om envecka, en månad, ett decennium.Företag och människorFöretag är företag. Så ska det vara. Och det är bra.Företag är inte människor, med moral, värderingar och känslor. Attbörja prata om företag i termer av goda eller onda sådana, kan ledahelt fel. Låt mig återkomma till det. Men det betyder inte att företaginte kan agera ont eller gott. Och det betyder framför allt inte att mankan ursäkta företags beteende med att de inte är människor och följ­aktligen saknar moral. För företag drivs av människor. Företag ägs avmänniskor. Företag har människor anställda och måste attrahera nyaduktiga talanger. Och kunder och affärspartners är människor. Företagär arbetsgivare, skattebetalare och exportörer. Företag är helt enkelt endel av samhället, och alla intressenter har möjlighet att ställa krav påföretagen att bete sig väl. Företag ska helt enkelt bete sig gott för att allade som har möjlighet att ställa krav på dem kräver det. Men så är detinte just nu. Tvärtom.Näringslivet, en sluten världJag började min journalistiska karriär på Värnpliktsnytt i början av1990­talet. Att jaga nyheter och skandaler där var världens enklastejournalistiska jobb. För när man kom ut på regementena och pratademed fänrikar, löjtnanter och kaptener, så levde de i en ganska slutenvärld, med egna värderingar, egen moral och avskärmade från om­världen. Det gjorde att de inte kunde se sig själva i perspektiv. Ellerenklare uttryckt – de förstod inte sina egna skandaler. De berättadeglatt på om kollektiva bestraffningar, bögar i lumpen eller vad detnu kunde vara, och brydde sig inte ett ögonblick om hur omvärlden 39
  39. 39. uppfattade det där. Sedan gick vi hem och skrev nyheter om det där,men jag tror ärligt att inte ens när de hamnade på kvällstidningarnaslöpsedlar förstod de där befälen i militären vad som var problemet.Redan då var militären på väg att öppna sig. Kom man bara lite högreupp i hierarkin, så fanns det en tydlig orientering på väg bort från dendär supermacho­attityden att resten av världen var veklingar som intefattade något om den militära världen. Idag när jag kommer tillbakaupplever jag att militären är en helt annan, helt öppen organisationsom i hög utsträckning lever i samklang och dialog med samhället runtomkring. Förändringen var nödvändig, för att överhuvudtaget över­leva. Samma press på transparens, dialog och värderingsdiskussion harvarenda institution i världen utsatts för det senaste decenniet. Pressenfrån digitalisering, globalisering, övergång från industrikapitalism tillkunskapsekonomi har dramatiskt förändrat balansen mellan kollektivoch individ till den senares fördel och stora framtidsfrågor som måstelösas mellan olika delar av samhället har alla utmanat gamla makt­strukturer och slutna maktrum. ”De största företagen lever i en sluten värld där man tillåtit systemet att snurra kring börsen. Den som kom- mer utifrån, behandlas som lite mindre vetande, som en som inte riktigt förstått spelreglerna… ekonomijournalis- tiken stödjer det där, med en helt egen dramaturgi och analys, där hela meningen alltid handlar om börsen, för börsen, till börsen.”Döm om min förvåning när jag klev in på Veckans Affärer somchefredaktör 2006 och för första gången i mitt liv fick insyn i destängda styrelserummen och träffade och lärde känna människornasom representerade den innersta makten i näringslivet. För det var enrejäl flashback. Känslan var precis samma som när jag träffade de därlöjtnanterna på regementena i början av 1990­talet. En sluten, manligvärld, med egna värderingar, där alla tycktes stöpta i samma form, medsamma utbildning, samma bakgrund, samma bostadsorter, sammahobbies, samma familjeförhållanden, samma ålder, samma kön ochframför allt – med exakt samma arroganta syn på omvärlden.De största företagen lever i en sluten värld där man tillåtit systemetatt snurra kring börsen. Den som kommer utifrån, behandlas som lite40
  40. 40. mindre vetande, som en som inte riktigt förstått spelreglerna. Oav­sett om det handlar om politiker, fackföreningar, miljörörelser ellerforskare. Ekonomijournalistiken stödjer det där, med en helt egendramaturgi och analys, där hela meningen alltid handlar om börsen,för börsen, till börsen.För mig var det tämligen absurt. Alla trender pekade åt rakt motsattahållet. Att näringslivet aldrig varit så beroende av omvärlden, att aktie­ägare aldrig varit så mäktiga, att jakten på talanger aldrig gett anställdaså mycket makt, att konsumenterna snabbt börjar kunna organisera sigför att sätta press på företag och att framtidsfrågor som globalisering,klimathotet och konkurrensvillkor är sådana som samhället kommeratt sätta spelreglerna för. Och att det därför borde vara självklart i varjebörsdirektörs arbetsbeskrivning att han måste delta i samhällsdebatten,för att bli en aktör som tas på allvar när ödesfrågorna kommer upp påbordet. Men så är det inte. Tvärtom.Med några få undantag är svenska direktörer närmast paniskt räddaför att delta i det offentliga samtalet. Undanflykterna spänner från allttill att man inte vill skrämma bort kunder med att ha egna åsikter tillatt en börsdirektör sitter så kort tid att det vore direkt ologiskt att spen­dera tid på ett samtal som möjligen kan ge effekt på lång sikt.Jag tror att vi i backspegeln kommer att betrakta det där som en his­torisk parentes. En inställning som härjade under 20 år, där man upp­höjde marknaden till något den inte är: en egen, oväldig domare somskapar den perfekta ekonomin och som inte får rubbas av klåfingrigapolitiker eller särintressen, för då havererar den. Med det som ursäkthar näringslivet, i bemärkelsen de stora företagen, kunnat skapa sinegen slutna värld, ett parallellt system till samhället i övrigt.Företagen är beroende av samhälletDet har förstås varit en chimär. Företagen är i allra högsta grad be­roende av samhället, av att vi respekterar dem och att vi tycker (ochförstår!) att de tillför ett omistligt värde.Att vi fortfarande behöver diskutera om företagen är en del av samhäl­let eller inte – och därmed är beroende av det – efter en finanskris där ipraktiken hela den globala finansindustrin räddades från total under­gång av riksbanker och regeringar är nästan parodiskt. 41
  41. 41. Men låt oss ändå göra det. För jag tror att finanskrisen och även i vissmån klimatfrågan håller på att sätta en punkt för den där 20­årigaparentesen. Hela argumentationen för att se på företagen som ett slutetsystem som måste särbehandlas och som politiker och anställda intefår ställa för stora krav på, har ju varit att de i så fall flyttar. Drar medarbetstillfällen, skatteintäkter och forskning. På samma sätt har ägarnaflyttat pengar, blixtsnabbt mellan marknader. ”Koldioxid stannar inte vid gränserna, faller bankerna i ett land utlöser det en kedjereaktion som går runt hela jorden. Och då finns det inga koldioxidparadis att fly till, och skatteparadisen utgör inget skydd mot en global finansiell härdsmälta.”Det är den absoluta motsatsen mot det gamla bruksföretaget, därägarna visste att de bara kunde bli framgångsrika om bygden fortsatteatt må hyggligt, att arbetarnas söner fortsatte att ta jobb i fabriken, fickrimlig utbildning och där de som drev företagen var tvungna att se sinakunder och anställda i ögonen i butiken varje dag. Okej, en lite glamo­riserad bild, men ni förstår vad jag menar – ett ansvar som sträcker sigöver generationer, med inställningen att vi ska fortsätta göra affäreri den här stan i 40 år till. Man kunde liksom inte flytta kvarnen, ellervattenkraftsanläggningen, eller vad det nu var.Men finanskrisen och klimathotet sätter fingret på något. Att vi kanskeär på väg in i det globala bruket, där det inte längre går att lämna pro­blem bakom sig och låta någon annan lösa dem. Koldioxid stannar intevid gränserna, faller bankerna i ett land utlöser det en kedjereaktionsom går runt hela jorden. Och då finns det inga koldioxidparadis attfly till, och skatteparadisen utgör inget skydd mot en global finansiellhärdsmälta. Så något håller på att hända, utan tvekan. De som dri­ver företag är i grunden rationella människor och ser precis den härutvecklingen. Problemet är bara att systemet de lever i är konstruerattotalt tvärtemot det som kommer att krävas av företag och företagsle­dare. Jag tror att det i grunden handlar om en sak: Kortsiktigheten. Vikopplar gärna ihop kortsiktighet med giriga direktörer och bonusde­batten. Med riskkapitalbolag som tömmer kassan på gamla familjefö­retag och sedan snabbt lämnar dem och låter en hel bygd kollapsa.42
  42. 42. Kortsiktigheten har infiltrerat det ekonomiska systemetKortsiktighet är som ondskan – något som är långt, långt bort från osssjälva, något som några få individer ägnar sig åt. Inget kunde vara merfel. Den här hösten har jag föreläst för närmare 5 000 människor. Vidvarje tillfälle har jag ställt samma fråga till publiken:Hur många i salen mäts i sitt arbete på något sätt med parametrarsom sträcker sig bortom årsskiftet? Hittills har jag bara samlat ihop enhandfull som svarat ja på den frågan, och de har nästan uteslutandevarit egna företagare. Jag är inte på något sätt ett undantag. Tvärtom.Jag jobbar visserligen i ett 150 år gammalt familjeföretag i sjätte gene­rationen, som brukar berömma sig med att de tänker fortsätta göraaffärer i 150 år till. Men när mina insatser på kontoret utvärderas så ärdet på årets resultat. Jag gör tre prognoser per år, jag summerar utfalletvarje månad, och så klart gör jag planer och har investeringsdiskus­sioner om sådant som sträcker sig längre in i framtiden. Men i slutet avdagen, när det ska mätas hur framgångsrik jag varit på jobbet, så är detårets resultat som räknas.Jag tillhör dem som tror att styrmedel och mätningar har betydelse.För vad är egentligen mina incitament att göra en investering som jagvet är bra på tio års sikt, men som kommer att se risig ut i resultaträk­ningen de närmaste tre åren? Med allra största sannolikhet gör jag somtjänsteman något helt annat om tio år, och det enda som blir resultatetav en sådan investering är att jag ser ut som en idiot under tre år, ochatt någon annan ser ut som ett geni om tio år. Av en hel massa andraskäl, så är förstås mina beslutsunderlag lite mer komplicerade än så.Men ska man vara krass så är det ändå så att om man låter kortsiktig­het vara så inbyggt i systemet, så är man utlämnad till människors(egentligen irrationella, om man väger in hur deras insats utvärderas)”goda” beteenden för att få en långsiktigt hållbar verksamhet. Komihåg: av 5 000 människor mäts bara något dussin längre än till årsskiftet.Men kortsiktigheten är inbyggd i varje por av vårt ekonomiska system.Och det får tämligen absurda konsekvenser.När BP:s oljeplattform Deep Horizon exploderade och sjönk, ochofantliga mängder olja pumpade ut i Mexikanska gulfen varje dag,sjönk aktien som en sten. Förstås, den här olyckan som egentligen inteskulle kunna hända, kom ju att kosta bolaget närmare 300 miljarder 43
  43. 43. kronor i skadestånd och under en period var det tveksamt om BP ensskulle överleva eftersom hela lånemarknaden vägrade ge oljejätten kre­diter. En mardröm för vilken aktieägare som helst. Och som rimligenborde få ägare av andra oljeaktier att räkna lite på vad de där bolagenegentligen var värda. Borde man inte lägga in en riskpremie i priset föroljebolagen, om de så uppenbart kunde drabbas av enorma kostnaderför miljökatastrofer?Absolut – om aktiemarknaden varit en långsiktig aktör. Men det somhände var i stället att alla oljeaktier initialt sjönk snabbt i värde. Mensedan steg de snabbt igen, till en högre nivå än innan BP:s katastrof.När jag pratade med analytiker fick jag den enkla förklaringen: allaräknade med att BP skulle bli tvunget att sälja stora tillgångar snabbt(och därmed billigt) för att få pengar till skadestånden. Och då skullede andra oljebolagen kunna köpa BP:s oljefält extremt billigt. Och omdet skulle ske en ny olycka? Då räknade förstås alla med att de skulleha sålt och inte bli sittande med svarte Petter.Ni anar min poäng? Det är klart att direktörer som driver bolag medsådana ägare riggar sina affärer med en kort horisont (en av Stock­holmsbörsens mest framgångsrika aktörer under 2009 var en fond somägde aktierna i snitt mindre än en sekund), för att driva aktiekursen såmycket som möjligt nu. Och driver sina anställda att göra det samma.Men på samma sätt agerar vi som konsumenter. Vi pratar om miljöan­svar och behovet av ekologiska varor, men kräver att de inte ska kostamer än de varor som produceras utan att ta in kostnaden för framtidamiljöpåverkan i kalkylen, och köper glatt tre toppar för 100 kronor påH&M, för en gångs användning. Vi accepterar att pensionsbolag, tilloch med statliga pensionsfonder, som ska investera med en horisontpå 40 år, och som gör det i ett samhälle som vi tänkt oss att leva i ocksånär vi ska ta ut pensionspengarna, beter sig som de allra kortsiktigastekapitalisterna, maximerar kapitalet i varje ögonblick. Vi lånar pengarpå våra bostäder som om det vore självklart att värdet alltid kommeratt gå upp, upp, upp, trots att det bara är drygt 15 år sedan vi senasthade en stor bostadsbubbla som brast.Kortsiktigheten finns där, i varje por av vårt samhälle. Jag tror att det ärnödvändigt att vi gör upp med det. Vi börjar se de uppenbara nedsidorna.Ingen kan tycka att de låtsasvärden som byggdes upp före finanskrisen,och som sedan revs ner mångfalt gånger om på bara några veckor ochsatte hela världsekonomin i gungning, var något lyckosamt.44
  44. 44. Att göra upp med klimat­ och miljöutmaningar kommer att krävainvesteringar och nysatsningar med sikte på nästa decennium, nästaårhundrade. Men det är en enorm revolution, som kommer att påverkaoss alla. Om internet och digitaliseringen varit den stora revolutioner­ande kraften de senaste 15 åren, tror jag att den nödvändiga övergångentill långsiktighet kommer att vara en minst lika revolutionerande krafti samhället de kommande 15 åren. En kraft som kommer att utmanamonopol, maktinstitutioner och marknadsledare. Men som ocksåkommer att föda innovation, utmanare och maktförskjutningar. Jagtror att det är i det perspektivet man ska se diskussionen om godaföretag.Kapitalismen är ett system, inte en ideologiGoda företag finns inte. Kapitalismen är ingen ideologi, vi har bararåkat betrakta den som det eftersom den alltid ställts mot kommu­nismen, som ju i allra högsta grad var en ideologi. Kapitalismen gicksegrande ur den striden, men är ingen ideologi, den är ett system. Ochsystem är summan av de krav som vi ställer på systemet. Kapitalismenpåverkas av alla som sticker fingret i magen på den och ställer krav. Attdäremot betrakta företag eller marknader som goda skapar en massaproblem. För om vi bygger delar av samhället på antagandet att företagär goda, utan att ställa krav, hur säkrar vi då viktiga funktioner? Hurser vi till att vi inte blir utlämnade till enskilda direktörers eller ägaresgodtycke? Hur ser vi till att vi skapar ett samhälle vi kan lita på överkonjunkturcykler, som inte bara bygger på godhet som företag kankosta på sig när det går bra? Därför måste diskussionen om goda före­tag börja i rätt ände. Vilka kan ställa krav på företagen så att de börjaragera på ett gott sätt? ”Kapitalismen påverkas av alla som sticker fingret i magen på den och ställer krav.”Det enkla svaret är förstås att alla som har en relation till företagen kandet. Konsumenter har aldrig varit så mäktiga. Den som blivit illa be­handlad av ett företag eller känner till något om hur företaget beter sigmot sina underleverantörer, behöver inte längre vända sig till medier 45
  45. 45. eller andra ombud för att få ut sitt budskap. Med några enkla knapp­tryckningar kan vem som helst sprida vilken som helst information tillhela världen, blixtsnabbt, via internet.På samma sätt har anställda en ny maktposition när talang blir denråvara det råder störst brist på för företagen. Då kan framtidens an­ställda ställa krav på allt från lönenivåer till att företaget ska bete sigpå ett sätt som personen kan stå för att jobba med. Och visst, mångaav de diskussioner om lönenivåer, bonusprogram och fallskärmarför börsens direktörer, är frammanade av det faktum att individuellaaktieägare kan ställa betydligt högre krav, eftersom de hörs mer ochkan rösta med fötterna snabbare. Men i grunden är det en svår väg attgå. Alla de där exemplen bygger ändå på att konsumenter, anställdaoch små aktieägare agerar ihop. Ensamma är de inget riktigt pro­blem, ensamma kan de alltid ersättas. Och verktygen för den sortenskollektiva individualism som krävs, är inte riktigt på plats ännu. Ochbesluten som krävs för att rösta med fötterna hela tiden, är så mångaoch komplexa att de blir fullständigt överväldigande. Vi kan helt enkeltinte lägga ansvaret för klimatfrågans lösning i konsumenternas händer.Det räcker det med att gå in i en mataffär och försöka handla miljövän­ligt för att förstå.Storägare och politiker måste ställa krav på företagenDet finns bara två grupper som på riktigt kan sätta press på företagenatt agera gott.Den ena är storägarna. De senaste två decennierna har de tagit ett stegbakåt på scenen och släppt fram tjänstemannadirektörerna i ramplju­set. Det har varit bekvämt, men börjar allt mer visa sig vara rätt dåligaaffärer. För tjänstemännen agerar kortsiktigt och tar inte ansvar för vadsom händer när de lämnar scenen. Storägarna är också de som vet attde ska fortsätta med samma företag i decennier fram över, och att detförutsätter omvärldens respekt. De vet, att bokstavligt talat, så bordeomvärldens beundran och respekt vara en post i balansräkningen,och inte värderad till noll, som idag. De kan ställa krav och skapaincitamentsprogram på sina direktörer, de kan vara en förebild och ettvindskydd för småsparare som söker långsiktighet.46
  46. 46. Den andra är politikerna. Det är alldeles uppenbart att politiker kanoch måste sätta spelreglerna för att företag ska bete sig gott. På ett sättsom man hittills varit livrädd för att göra. På många sätt har politikenvarit ganska nöjd med den där uppdelningen där företag är ett slutetsystem där folk i allmänhet inte förstår hur de hänger ihop. Då kanpolitiker påstå att de är de som skapar jobben, och använda girigadirektörer som tacksamma slagpåsar när det går risigt för ekonomin.Att ställa krav innebär förstås också att vara med och ta ansvar. Menen rad stora skiften som krävs för en större långsiktighet, kommer attkräva politiska beslut. Oavsett om det handlar om bonusregler ellerprissättning av koldioxidutsläpp. ”Det är alldeles uppenbart att politiker kan och måste sätta spelreglerna för att företag ska bete sig gott. På ett sätt som man hittills varit livrädd för att göra.”Jag tror att en nyckel är att börja mäta saker på nya sätt. Varför skatill exempel alla börsföretag jämföras med hur det gick förra året vidsamma tid? Varför inte för tio år sedan? Varför ska pensionsfondensom investerar över decennier bygga sina beslut på samma nyckeltalsom den datoriserade tradern som ska äga aktier i sekunder? Debat­ten om bonussystem, där direktörer som bygger upp luftvärden, kanbli återbetalningsskyldiga i efterhand är ett tydligt och bra exempel.Som för övrigt tillämpats sedan länge i familjeägda bolag som Kinne­vik. Men framför allt handlar det om en större debatt om behovet avlångsiktighet och ansvarstagande. Att inse att vi måste kunna se alla desom vi gör affärer med i ögonen inte bara i morgon, utan om en vecka,en månad, ett decennium också.Och att det är människor som är goda eller onda – inte företag. Detlåter enkelt, men idag är vi mycket långt ifrån den situationen. Tvärt­om, idag ringer alla varningsklockor. Även om vi alla egentligen vetvad som behöver göras. Det är dags att sluta peka finger och skylla påvarandra och i stället ta de första stegen. De första stegen mot ett sant,långsiktigt samhälle. 47
  47. 47. Kelly Odell är svensk-amerikanen som haft flera chefsbefattningar bland annatsom chef för Telia Mobile Sverige, koncernmarknadsdirektör på TeliaSonera, för-säljningsdirektör vid Volvo PV och Sverigechef för Whirlpool. Han är utbildad prästoch ekonom. Idag är Kelly en uppskattad föreläsare och utbildare inom förändring,ledarskap och motivation. Han är också styrelseordförande och delägare på Astra-kan Strategisk Utbildning AB. Kelly har fått flera utmärkelser för sina föreläsningar,senast som Decenniets Talare på Transfer, en ideell organisation som kostnadsfrittförmedlar föreläsare till gymnasieskolor. 48
  48. 48. Chefer är vanliga människor – och det är inte illa! Av Kelly Odell:S ommaren 2009 hade jag en debattartikel i DN med rubriken ”Många som leder företag håller inte måttet i krisen”. Innerst inne hoppades jag få igång om inte en debatt så åtminstone endiskussion om kvalitén på ledarskapet i vårt samhälle. Det som förvå­nade mig var att jag fick extremt mycket medhåll och i stort sätt ingetmothugg. Jag fick väldigt många mejl från människor som berättadeom sina egna upplevelser med dåliga chefer. Även en hel del cheferskrev och berättade om sina egna fadäser i sin strävan att balanseraindividers och verksamhetens behov på kort och lång sikt. Under helamitt arbetsliv med bland annat flera högre chefsbefattningar på storainternationella företag har jag sett en del mycket duktiga ledare ochexempel där företag håller balans mellan kortsiktiga och långsiktigamål på ett sätt som är gynnsamt för både aktieägare, medarbetare ochsamhället i stort. Jag har tyvärr också sett många exempel där che­fernas beteenden är allt annat än exemplariskt. I detta kapitel ska jagbeskriva en del av det jag sett, och avsluta med några förslag på vadsom bör göras.Håller cheferna måttet?Många gånger handlar det om en brist på kompetens. Andra gångerhandlar det om medvetet dåligt beteende av chefer som ser verksamhe­ten som ett redskap att främja sina egna personliga mål. Den som bryrsig först och främst om sitt eget anseende, makt och ego istället för attskapa värde för sin omvärld bör inte bli chef. Jag har upprepade gångersett hur miljoner slösats bort för att tillfredställa en hög chefs ego. Jaghar sett tusentals människor förlora jobbet för att kompensera för attchefen lovade finansmarknaden för mycket, inte för att deras arbetsin­sats inte behövdes.Vid ett tillfälle när jag var marknadsansvarig på TeliaSonera var vi påväg att leverera en rekordvinst på mer än 20 miljarder kronor. Proble­met var att vår koncernchef hade lovat marknaden att vi skulle göra 49
  49. 49. 25 miljarder i vinst. Resultatet av den 5 miljarders felprognosen varatt vi fick säga upp 5 000 anställda. (På TeliaSonera räknade vi meden schablonpersonalkostnad på 1 miljon kronor per anställda och år.Därför kunde vi visa en besparing på 5 miljarder för att kompenseraden uteblivna vinsten.) När budskapet presenterades till oss cheferuppgavs inget annat skäl till uppsägningarna än att infria marknadensförväntningar. ”Hur man än såg på det var ledningen ansvarig för omfattande misstag eftersom det inte fanns några nya tekniska lösningar, förändringar i processer eller minskad efterfrågan som kunde förklara hur verksamheten skulle kunna fungera med 5 000 färre anställda.”Vid ett möte när vår koncernchef informerade oss om beslutet att sägaupp 5 000 människor frågade jag honom vem som var ansvarig för ettså stort misstag. Han tittade lite frågande på mig så jag fortsatte att för­klara: Antingen hade vi haft 5 000 människor anställda i företaget somvi egentligen inte behövde vilket var ett enormt misstag eller så var vipå väg att skicka hem ungefär 20 procent av personalen trots att de be­hövdes för att driva verksamheten vilket var om möjligt ett ännu störremisstag, eller? Hur man än såg på det var ledningen ansvarig för om­fattande misstag eftersom det inte fanns några nya tekniska lösningar,förändringar i processer eller minskad efterfrågan som kunde förklarahur verksamheten skulle kunna fungera med 5 000 färre anställda.Jag vill inte med dessa kommentarer säga att alla chefer är dåliga, elleratt bra chefer inte kan göra misstag ibland. Det finns de som gör ett braarbete under svåra omständigheter. Det finns många som förstår att idet långa loppet är det lyckliga, kompetenta och motiverade medarbe­tare som skapar lojala och tillfredställda kunder som i sin tur genereraravkastning så att aktieägarna också ska vara glada. Ingen ledare ärperfekt och alla gör bort sig ibland. Duktiga chefer gör så pass mycketrätt att summan av deras påverkan på verksamheten och omvärldenfortfarande blir positiv trots någon tappad boll här och där. Dessachefer är värda allt vårt beröm.Nu när vi tittar tillbaka på hur det såg ut under vintern och sommaren2009 är det lätt att glömma hur oroliga de flesta av oss var – men då50

×