Your SlideShare is downloading. ×
Från förslag till innovationsförmåga
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Från förslag till innovationsförmåga

446
views

Published on

Unionens innovationsrapport

Unionens innovationsrapport

Published in: News & Politics

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
446
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Från förslagslåda till innovationsförmågaFöretag måste bättre ta vara på innovationsmöjligheterna 1
  • 2. 2
  • 3. InnehållFörord .......................................................................................................................................... 5Sveriges innovationskraft startar hos individen .....................................................................7Vad är en innovation? ....................................................................................................................................................... 7Interna och externa innovatörer ................................................................................................................................... 7Individens roll i innovationsprocessen ......................................................................................................................8Därför är en kreativ miljö och innovationskraft viktigt .......................................................................................9Har svenska företag ett klimat som främjar innovationer? ..................................................10Sammanfattning ................................................................................................................................................................ 10ANALYS ...................................................................................................................................................................................12Arbetsuppgiften spelar roll för synen på idéklimatet ........................................................................................12Chefens inställning har betydelse .............................................................................................................................12Tiden för idéskapande behöver öka...........................................................................................................................12Från idé till praktisk handling ........................................................................................................................................13Kompetensutveckling viktigt för innovationskraften .........................................................................................15Att få misslyckas för att lyckas ..................................................................................................................................15Kunskap om konkurrenter ...............................................................................................................................................16Belöning som morot för kreativitet .............................................................................................................................16Hänger trivsel och ett bra idéklimat ihop?..............................................................................................................16Tidsbegränsat anställda upplever ett sämre idéklimat.................................................................................... 18Längre utbildning – mer uppmuntran....................................................................................................................... 18Skillnaden mellan tjänsteföretag och varuproducerande företag .............................................................. 18Svenskägda företag har ett bättre idéklimat.........................................................................................................19Skillnad mellan små och stora företag ................................................................................................................... 20Nya förutsättningar – nya sätt att arbeta med innovationer ............................................... 21Snabbare och mer komplext – samtidigt högre krav på innovation ...........................................................21Nya förutsättningar för konkurrens kräver nya innovationsmodeller .......................................................21Att organisera för innovationsskapande................................................................................ 23Modeller för framgång .....................................................................................................................................................24Rekommendationer ................................................................................................................ 28 3
  • 4. 4
  • 5. FörordInnovation är antagligen årtiondets viktigaste ord i den politiska idé-debatten. Men även om begreppet ibland känns slitet och innebördenvag, visar det att det finns en insikt om att vi i Sverige behöver utvecklavåra produkter smartare och snabbare för att kunna konkurrera på englobaliserad marknad.Vi kan inte vara bäst på allt och behöver därför fokusera på de områdendär vi har störst förutsättningar – utvecklingen av kunskapsintensivavaror och tjänster. Konkurrensen gör att företag specialiserar sig alltmer och att takten i produktionen och behovet av förnyelse skruvas upp.Det yttrar sig för företaget genom ett behov av att snabbt kunna anpassasig till kundernas krav och för de anställda genom ökad tidspress. Detblir allt viktigare att kontinuerligt bygga på med ny kunskap och nyainnovationer, både för företaget och för medarbetaren, men kravet påsnabbhet gör att den tid man har för idéutveckling minskar. Paradoxaltnog sker detta parallellt med att innovationsfrågorna blir allt mer upp-märksammade som en av de viktigaste faktorerna för Sveriges konkur-renskraft.Det är uppenbart att kompetens och kreativitet är nyckelfaktorer isamhället. Ytterst är det individer, och inte system, som är bärare avkompetens och som ska stå för innovationskraften. Trots detta handlarinnovationsdebatten om allt annat än hur vi skapar kreativa miljöer påarbetsplatserna för att främja nya idéer som kan leda till innovationer.Unionens förhoppning är att denna rapport kan bidra till att lyfta bort-glömda frågor i den offentliga innovationsdebatten. Vi hoppas också attden kan vara ett stöd för chefer, fackliga företrädare och medarbetare ideras strävan att skapa innovativa miljöer på arbetsplatsen.I rapporten redovisas en undersökning som visar att det finns en posi-tiv attityd till nya idéer på arbetsplatserna. Tyvärr stannar det ofta där.Idéerna tas inte omhand som de borde för att verkligen ge resultat förföretaget. Här finns potential att bli bättre och rapporten lämnar rekom-mendationer till vad man bör tänka på för att skapa ett bra innovations-klimat på arbetsplatsen. 5
  • 6. Rapporten har tagits fram av Lena Georgsson Wirkkala på Unionensenhet för politik, opinion och påverkan. För statistikbearbetningenansvarar Julia Tchibrikova på samma enhet.Stockholm, 20136
  • 7. Sveriges innovationskraft startarhos individenSverige rankas högt i internationella innovationsmätningar. Vi har högkunskapsnivå och goda förutsättningar för företagande, men det finnsområden som behöver förbättras för att vi ska få ännu större utväxlingav våra idéer. Vi behöver skapa starkare incitament för att satsa på nyaidéer utan att det personliga risktagandet blir för högt.En annan viktig fråga är hur resultat från forskning och utveckling kankomma till nytta på marknaden och bidra till att skapa nya produkteroch att utveckla gamla. Förutom insatser kring FoU och system somfrämjar tillkomsten av innovationer, krävs relevant och hög kompetenshos anställda och entreprenörer för att företag ska starta och växa. Sistmen inte minst måste företag och organisationer bli bättre på att ta till-vara medarbetares idéer och utveckla dessa till innovationer.Vad är en innovation?Den enkla definitionen av en innovation är att det handlar om kunskapsom omsätts i nya värden1. Det kan vara en vara eller en tjänst, eller enny metod för att producera en vara eller en tjänst. Det kan också varaen ny marknad eller ett nytt sätt att organisera arbetet internt eller irelation till kunderna. Det som i företag och organisationer kallas verk-samhetsutveckling är ofta detsamma som innovationsarbete. En idé kanutvecklas till en innovation, men idén kallas alltså innovation först närden genererar ett värde för företaget. Ett kreativt klimat på arbetsplatseninnebär en miljö som främjar idéer som utvecklar verksamheten ochföretagets produkter.Interna och externa innovatörerIbland likställs innovationer med entreprenörskap och uppstart av nyaföretag. När Svenskt Näringsliv pratar om innovationsklimatet i Sverigehandlar det uteslutande om förutsättningar för företagande, inte om hurman inom företaget kan uppmuntra till idéskapande och innovations-utveckling. När deras medlemmar rankar de viktigaste drivkrafterna förSveriges innovationsklimat hamnar ”människors kreativitet och idéska-pande” på tionde, och sista, plats2.1 Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademien2 Svenskt Näringsliv; Innovationsklimatet i Sverige 2012 7
  • 8. Innovationer är precis lika viktiga för nystartade företag som för befint-liga företags möjlighet att utvecklas. Glädjande nog visar studier attSverige ligger i topp även på detta område. Den senaste världsomfat-tande studien Global Entrepreneurship Monitor, GEM, redovisar förförsta gången även mätningar av entreprenörskap inom ramen för enanställning, det som ibland kallas intraprenörskap. Sverige intar ensärställning med högst andel entreprenöriella anställda av den vuxnabefolkningen. 14 procent har svarat att de arbetar med utveckling avnya ”aktiviteter” för sin arbetsgivare. Däremot svarar inte studien på omde aktiviteter som pågår inom företagen också leder till nya och bättreprodukter. Man kan anta att det är så, eftersom GEM-rapporten redovi-sar ett samband med hög BNP-tillväxt i Sverige, men GEM-rapportenmäter inte om aktiviteterna tas om hand på ett adekvat sätt i företaget3.Enligt den svenska GEM-rapporten har den höga andelen entreprenö-riella anställda inte den effekt på den ekonomiska tillväxten man skullekunna förvänta sig. Förklaringen är, enligt rapportförfattarnas analys,att få anställda väljer att starta eget företag eftersom man anser att ris-ken är för hög. Det kan vara en del av förklaringen, men en annan för-klaring, som inte nämns, kan vara att företagen är för dåliga på att tahand om och tillåta avknoppningar av de entreprenöriella aktiviteternai organisationen.Individens roll i innovationsprocessenInnovationer börjar med individen. Alltifrån forskaren i sitt laborato-rium till den medarbetare som kommer på ett nytt, smartare sätt attjobba eller till den som startar ett företag för att hon tror på en ny idé.I innovationsdebatten hörs ofta tal om inkubatorer, kapital eller skat-ter, medan människorna bakom innovationerna glöms bort. Innova-tioner kräver kreativa klimat i det lilla; på arbetsplatsen. Arbetet måsteorganiseras så att det ger utrymme för ifrågasättande av arbetsmeto-der och möjligheter att pröva nya idéer. Att misslyckas måste vara till-låtet. Svenskt ledarskap är för det mesta bärare av en stark tradition därdelegerat ansvar och befogenhet är väl utvecklat. I framsynta företag fårmedarbetaren också utveckla sin kompetens kontinuerligt. Det Unio-nen kallar ”en utvecklade arbetsmiljö” är samtidigt grogrunden för nyainnovationer. Det ger Sverige utvecklingspotential. Men vi måste blibättre. En fråga som kräver nytänkande och resurser, även från samhäl-lets sida, är hur vi kan vidareutveckla kompetensen hos medarbetarnaunder hela arbetslivet.3 Entreprenörskapsforum; Entreprenörskap i Sverige – nationell rapport, 20128
  • 9. I september 2012 lade regeringen fram den nationella innovationsstra-tegin. Strategin innehåller inga konkreta lösningar men pekar ut lång-siktiga målsättningar för att öka landets innovationsförmåga. Det somlyfts fram i strategin är frågor som regering och riksdag kan påverkamed politiska beslut. Men även områden som regeringen inte förfogaröver nämns i strategin. Regeringen påpekar att Sverige bör ”…utvecklakunskap samt god praktik för ledarskap och arbetsformer för innovativaarbetsplatser och en arbetsmiljö där medarbetarnas kompetens, kreati-vitet och förmåga att arbeta gränsöverskridande tas till vara.”Vad Unionen vill visa i den här rapporten är att detta inte räcker. För-utom att utveckla och ta tillvara kompetens och ha ett bra ”idéklimat”på arbetsplatsen behöver företagen4 ha tydliga system eller metoder förhur idéerna tas tillvara.Därför är en kreativ miljö och innovationskraft viktigtAtt medarbetare får utrymme att vara kreativa i sitt arbete och att godaidéer vidareutvecklas till nya eller förbättrade produkter (innovationer)är viktigt av flera skäl: En kreativ arbetsmiljö där kompetens utvecklas och tas tillvara ger bättre och roligare jobb Det ger individen en starkare ställning på arbetsmarknaden, vilket ökar möjligheten till avancemang inom företaget eller att byta jobb Att idéer tas tillvara och bidrar till att produkter förbättras, ökar före- tagets möjlighet att bli mer lönsamt och växa Lönsamma, växande företag ger fler och tryggare arbeten men också tillväxt och välfärd för landet som helhet4 I rapporten används ofta termen ”företag” som samlingsbegrepp för ”företag och organisationer” 9
  • 10. Har svenska företag ett klimat somfrämjar innovationer?Unionen har låtit undersökningsföretaget IPSOS ställa frågor om hurtjänstemän och chefer uppfattar möjligheten att vara kreativ i sitt arbete.Undersökningen genomfördes som en webbpanel under maj 2012. 1 509personer besvarade frågorna varav 51 procent kvinnor. Vi redovisar enanalys där de 27 frågorna är grupperade områdesvis. Svaren är ocksåanalyserade utifrån vilken typ av anställning man har, vilken branschman arbetar i, hur stort företaget är och om företaget är svenskt ellerutlandsägt.Sveriges Industritjänstemannaförbund, SIF, gjorde en motsvarandeundersökning för sex år sedan, före samgåendet med fackförbundetHTF. Undersökningen riktades endast till medlemmar i SIF och är där-för inte jämförbar med denna (svaren var något mer positiva överlag).Även den undersökningen visade dock att ambitionen när det gälleridéskapande i organisationen var hög, att det var sämre ställt med tidför att hinna med ett kreativt arbete och att förutsättningarna för attutveckla idéerna på arbetsplatserna var förhållandevis dåliga.Nedan presenteras vår nya undersökning.SammanfattningSvaren är övervägande positiva; en majoritet svarar genomgående att deinstämmer helt/nästan helt i påståendena om möjligheten att vara krea-tiv i sitt arbete. Högst andel positiva svar får frågan om man tycker detär viktigt att kunna bidra till organisationens utveckling – medarbetaretar ansvar! Även frågor som handlar om huruvida man får uppmunt-ran, ser en öppenhet i organisationen för idéer, kan skaffa kunskap omomvärlden och har frihet i arbetet får en hög andel positiva svar.10
  • 11. På min arbetsplats uppmuntras vi att komma med nya idéer353025201510 5 0 Instämmer  inte 2 3 4 Instämmer  helt alls och  hålletDe frågor som får ”sämst” svar, om än fortfarande en övervägande andelpositiva, handlar om hur strukturerat förändringsarbetet är, hur snabbtnya idéer tas upp i verksamheten och om man får misslyckas. Riktigtnegativa är de svarande endast på en punkt: En majoritet säger att före-taget inte belönar medarbetare som kommer med användbara idéereller nya lösningar.Vi har en fungerande förslagsverksamhet på vår arbetsplats302520151050 Instämmer  inte 2 3 4 Instämmer  helt alls och  hållet 11
  • 12. Vår tolkning av svaren är att ambitionsnivån hos svenska företag ochchefer är hög och att inställningen ofta är rätt, men att organisationernainte är lika bra på att vidareutveckla idén till en innovation. Svenskaföretag brister i själva genomförandet.ANALYSArbetsuppgiften spelar roll för synen på idéklimatetVilken uppgift man har i organisationen spelar inte oväntat rätt stor rollför hur man ser på hur idéer uppmuntras. Personer i ledande befattninghar den mest positiva synen på idéklimatet, tätt följda av den grupp somofta förknippas med innovationsverksamhet, personer som arbetar medteknik, konstruktion och tillverkning. I dessa grupper är det sju av tiosom svarar att de uppmuntras att komma med nya idéer.Mer positiva än genomsnittet är personer som arbetar med handel,medan de som arbetar med kundservice, support och administrationhar en mindre positiv syn på hur organisationen främjar idéskapande. Idessa grupper är det endast sex av tio som uppmuntras att komma mednya idéer.Eftersom innovationer i allt större utsträckning utvecklas tillsammansmed kunder, inte minst i företag som producerar tjänster, är det illavars-lande att medarbetare som arbetar mot kunder genom kundservice ellersupport har en sämre upplevelse av idéklimatet.Chefens inställning har betydelsePå frågan om man uppmuntras av sin närmaste chef att pröva nya lös-ningar i arbetet svarar hälften att de får uppmuntran och en fjärdedel attde inte får det. Svaren skiljer sig beroende på vilka arbetsuppgifter manhar. Personal i ledande funktion, HR och inom teknik och tillverkninganser i större utsträckning än andra att de får uppmuntran av chefen.Personer som arbetar med administration, kundservice och supportupplever sig inte i samma utsträckning uppmuntras att pröva nya idéer.Tiden för idéskapande behöver ökaUndersökningen ställer frågan om man anser sig ha tid att fundera övernya idéer i sitt arbete. Jämfört med hur man upplever idéklimatet och12
  • 13. chefens inställning, sjunker andelen positiva svar markant. Fortfarandeär dock majoriteten positiv inom alla yrkesgrupper. Yrkesgruppernasinbördes förhållande är ungefär desamma, vilket innebär att de somarbetar med kundservice och support har minst tid för idéskapandearbete. Linjechefer anger att de har mer tid än genomsnittet för kreativtarbete och allra mest tid har chefer i ledningen.I diagrammet nedan redovisas den andel inom olika yrkesgrupper somsvarar att de instämmer helt eller delvis i påståendet att de har tid attägna sig åt idéskapande.Tid att arbeta med utveckling/idéskapande605040302010 0 Lednings-­ Teknik/ Handel Personal/HR Försäljning/ Data/IT/ Kundservice/ arbete Konstruktion/ Marknad Administration Support EkonomiFrån idé till praktisk handlingI frågeställningar som handlar om arbetsplatsens ambition och målsätt-ning att vara en kreativ arbetsplats som beskrivits ovan är svaren mycketpositiva. När det handlar om själva genomförandet är bilden betydligtmindre positiv. På frågor om organisationens förmåga att ta hand omoch förverkliga nya idéer som medarbetarna bidrar med, uttrycker sigendast fyra av tio positivt medan nästan tre av tio svarar att organisa-tionen inte förmår ta hand om de idéer som uppkommer. Administrativpersonal, kundservice och support tillhör de grupper som tycker att detfungerar allra sämst, medan chefer i ledningen har en mycket ljus bild 13
  • 14. av organisationens förmåga att förverkliga nya idéer. Linjechefer svararinte som chefer i ledningen utan har en bild som sammanfaller mer medmedarbetarna i övrigt. Slående är att ingenjörer, som i många organisa-tioner är de medarbetare som har som uttalat mål att vara nyskapande,har en mer negativ bild än genomsnittet. Endast 34 procent tycker attidéerna tas om hand medan 28 procent tycker att de inte gör det.I diagrammet nedan redovisas den andel inom olika yrkesgrupper somsvarar att de instämmer helt eller delvis i påståendet att de har tid attägna sig åt idéskapande.Organisationen tar hand om och förverkligar nya idéer70605040302010 0 Lednings-­ Teknik/ Handel Data/IT Ekonomi Personal/HR/ Kundservice/ arbete Konstr./  Förs./ Administration Support MarknadKan det vara så att den goda intentionen hos ledningen är lite av endrömbild av verkligheten? Linjecheferna som ser hur pressade medar-betarna är av leveranstider, vet att det är svårt att åstadkomma utrymmeför att utveckla idéer som i och för sig skulle kunna förbättra verksam-heten och produkten, men där utvecklingsarbetet också tar tid från detlöpande arbetet? Ingenjörernas uppfattning kan mycket väl vara uttryckför en frustration över uppdraget att leverera och samtidigt utveckla. Denegativa svaren kan också återspegla en högre förväntan hos ingenjörerän andra yrkesgrupper att få möjlighet att ägna sig åt utvecklingsarbete.14
  • 15. Kompetensutveckling viktigt för innovationskraftenEftersom kompetensförnyelse är en viktig komponent för ett företagsinnovationskraft har vi frågat om ledningen ser de anställdas kompe-tensutveckling som en viktig konkurrensfaktor. Hälften av de tillfrågadesvarar att ledningen anser att kompetensutveckling är en viktig fråga,medan en fjärdedel svarar att ledningen inte tycker att det är särskiltviktigt. Linjecheferna är av ungefär samma uppfattning som genomsnit-tet medan chefer i ledningen anser att kompetensutveckling är betydligtviktigare; sex av tio svarar att kompetensutveckling är en viktig konkur-rensfaktor medan en av tio menar att det inte är det.Man kan glädjas åt att ledningen värderar kompetensutvecklig av perso-nalen högt, men bekymras över att de inte lyckas förmedla detta ens tilllinjecheferna, som är de som ansvarar för att kompetensutvecklingenblir av.Personer som arbetar med ekonomi och handel är mer positiva ängenomsnittet i sina svar om ledningens syn på kompetensutvecklingmedan personer som arbetar med kundservice och support svarar attledningen ser mindre positivt på kompetensutveckling. Även konsultersticker ut som en grupp med betydligt mer positiva svar än andra.Att få misslyckas för att lyckasEn förutsättning för att våga tänka i nya banor och pröva idéer är attkänna att det är okej att misslyckas. I en organisation som bejakar ettidéflöde, trots att många förslag av olika skäl är ogenomförbara, harstörre sannolikhet att vara innovativ. 45 procent svarar att man arbetarpå en arbetsplats där de anställda vågar pröva nya lösningar och där detär okej att misslyckas. 27 procent svarar att det inte är så. Den grupp somär mest positiv till det kreativa klimatet på arbetsplatsen, de som jobbarmed teknik, konstruktion och tillverkning, svarar här mer negativt ängenomsnittet.Som vanligt är personer som arbetar i ledande befattning betydligt merpositiva. Hela 58 procent svarar att organisationen vågar pröva nya lös-ningar och att det är okej att misslyckas. Återigen är chefer i högsta led-ningen mer positiva än linjecheferna. Resultaten tyder på att ledningenmisslyckas med att förmedla sin inställning till personalen. 15
  • 16. Kunskap om konkurrenterEn viktig förutsättning för ett företags konkurrensförmåga är att det kanställa om och anpassa verksamheten och produkterna till vad markna-den kräver. Detta kräver i sin tur god uppfattning om vad som sker iomvärlden, hur konkurrenternas produkter utvecklas och vad kun-derna efterfrågar. På frågan om företaget har kunskap om teknik- ochomvärldsförändringar som påverkar deras verksamhet svarar 54 pro-cent att kunskapen är god medan 16 procent svarar att den är dålig. Led-ningen är mer övertygad än andra om företagets kunskap om omvärl-den. Detsamma gäller sälj- och marknadspersonal, vars uppgift är justatt veta vad som händer utanför företaget. En positiv bild av kunskapenom omvärlden har också personal inom data/it och teknik/tillverkningmedan personal inom HR, kundservice och support inte anser att före-tagets omvärldsbevakning är bra.Belöning som morot för kreativitetDetta är den fråga som får flest negativa svar. Endast en fjärdedel svararatt företaget ekonomiskt belönar personer som kommer med använd-bara idéer som utvecklar verksamheten. Chefer menar i större utsträck-ning än genomsnittet att man ger ekonomisk belöning. Kanske för attde har större kännedom om incitamentsprogram för chefer som kanförekomma i företagen. När företagen (inte cheferna själva) svarar påsamma fråga i en annan undersökning, är det närmare 70 procent somanger att de använder ekonomiska incitament för att stimulera idéut-veckling5.Att skapa incitament är en sak, men att som medarbetare verkligen fåbelöning för ett arbete som genererar innovationer är betydligt svårare.Utöver möjligheten att belönas via lön eller någon form av bonus, finnsen lag (LAU 1949:345) som ger arbetstagare rätt till ersättning för ”upp-finningar” man har gjort inom ramen för sitt arbete. En förutsättningför att få ersättning är dock att innovationen är patenterbar, vilket ute-sluter många innovationer, inte minst tjänstebaserade, som är svåra attskydda genom patent.Hänger trivsel och ett bra idéklimat ihop?De som trivs på jobbet har en betydligt mer positiv syn på möjlighetenatt vara innovativ i sitt arbete. Omvänt svarar de som inte trivs att inno-5 Innovationsverksamhet i svenska företag 2008-2010, SCB16
  • 17. vationsklimatet inte är bra. Hur orsakssambandet ser ut, det vill sägaom det är möjligheten att vara innovativ i arbetet som ger ökad trivseleller om trivsel (på grund av andra omständigheter) påverkar synen påinnovationer visar inte undersökningen. Vi kan bara konstatera att sam-bandet är starkt.Av dem som trivs på jobbet har 67 procent en chef som uppmuntrarpersonalen att tänka nytt. Av dem som inte trivs är det bara 9 procentsom anger att de har en uppmuntrande chef. Av dem som trivs säger 65procent att ledningen i företaget ser kompetensutveckling som en kon-kurrensfaktor. Av dem som inte trivs har endast 13 procent en ledningsom ser kompetensutveckling som en konkurrensfaktor.Hur man trivs har också ett tydligt samband med hur man själv agerar.70 procent av dem som trivs tar egna initiativ för att utveckla arbetssätt,medan endast 20 procent av dem som inte trivs tar sådana initiativ.I diagrammet illustreras resultatet (i procent) för dem som trivs på job-bet.Av dem som trivs på jobbet har...71706968676665646362 en  chef  som  uppmuntrar en  ledning  som  ser ett  eget  driv  för  att  utveckla nytänkande kompetensutveckling  som  en sättet  att  arbeta konkurrensfaktor 17
  • 18. Tidsbegränsat anställda upplever ett sämre idéklimatVisstidsanställdas situation ser helt annorlunda ut än för andra grupper.De har en mer negativ uppfattning än andra när det gäller idéklimatet isin organisation och när det gäller chefens agerande för att främja idé-skapande. Om den visstidsanställde dessutom arbetar deltid har man enännu mer negativ bild. Att vara anställd på deltid innebär också att manhar mindre tid än andra att vara idéskapande i sitt arbete.Det är också en tydlig skillnad mellan svaren från visstidsanställda ochtillsvidareanställda där de visstidsanställda har en betydligt mer negativbild av ledningens syn på kompetensutveckling. De präglas helt säkert isin uppfattning eftersom de själva sällan ingår i program för kompetens-utveckling på arbetsplatsen.Längre utbildning – mer uppmuntranPersoner med en universitetsutbildning på mer än tre år är märkbartmer positiva än andra till idéklimatet. De får också mer uppmuntran avsin chef, än personer med kortare utbildning.När det gäller ledningens syn på kompetensutveckling lämnar de medendast grundskolekompetens mer negativa svar än övriga. Svaren frånde lågutbildade återspeglar det som andra undersökningar visar, nämli-gen att de får mindre del av utbildningsinsatserna på arbetsplatsen trotsatt de kanske behöver det mer.Skillnaden mellan tjänsteföretag ochvaruproducerande företagI många av svaren är resultatet mer positivt bland personer som arbetar itjänsteföretag jämfört med om man arbetar i ett varuproducerande före-tag, men på ett par områden avviker tjänsteföretagen. De anser sig varasämre när det gäller kunskap om marknads- och omvärldsförändringar.De anser också i mindre utsträckning att arbetsplatsen har en kultur avständig utveckling och de har en betydligt mindre andel positiva svarpå frågan om organisationen tar hand om och utvecklar medarbetarnasidéer. Medarbetare i tjänsteföretag anser sig däremot ha större frihet isitt arbete och får i större utsträckning stöd och uppmuntran när dekommer med nya idéer, än medarbetare i varuproducerande företag.18
  • 19. Svenskägda företag har ett bättre idéklimatSvenskägda företag är bättre än utlandsägda företag på att uppmuntramedarbetare att komma med nya idéer. De har en kultur av nytänkandei det löpande arbetet som inte finns i samma utsträckning i utlands-ägda företag. På sex av sju frågor som rör idékulturen lämnar personer isvenskägda företag mer positiva svar än personer i utlandsägda företag.Även när det gäller i vilken utsträckning idéer följs upp och genomförs,är svaren från medarbetare i svenskägda företag mer positiva. Likasånär det gäller öppenhet för att misslyckas och organisationens förmågaatt vara öppen för nya idéer, även om det innebär att man avviker fråndet normala arbetssättet. De svenskägda företagen ser också i störreutsträckning kompetensutveckling som en konkurrensfaktor.På en punkt är svaren från personer i svenskägda och utlandsägda före-tag i stort sett lika. Det gäller huruvida chefen uppmuntrar medarbeta-ren att tänka nytt och komma med nya lösningar.I diagrammet redovisas andelen positiva svar i svenskägda respektiveutlandsägda företag.Skillnad mellan svenskägda och utlandsägda företag9080 Svenskägda  företag Utlandsägda  företag70605040302010 0 förverkligar  nya Prövar  nya  idéer konkurrensfaktor komma  med  nya Här  är  det  okej nytänkande  i  det att  misslyckas uppmuntrar  oss Har  en  kultur  av löpande  arbetet Uppmuntran  att kompetensutv. att  tänka  nytt Ledningen  ser även  om  det avviker  från Företaget Chefen som  en planen idéer idéer 19
  • 20. Skillnad mellan små och stora företagDet är en tydlig skillnad i svaren beroende på storlek på företaget därman arbetar. Mycket små företag med upp till 25 anställda har genom-gående mycket bra resultat när det gäller upplevelsen av idéklimatet påarbetsplatsen. Sju av tio säger att de uppmuntras att komma med nyaidéer och att de har stor frihet i sitt arbete. Sex av tio säger att idéutveck-ling är en viktig del av det löpande arbetet på företaget. Även medelstoraföretag med 300 – 500 anställda får mycket goda resultat medan störreföretag får ett något sämre resultat. Sämst ställt med idéklimatet är deti företag med 50 – 99 anställda. Där svarar endast fyra av tio att idéut-veckling är en viktig del av det löpande arbetet. Lika få får uppmuntranför att de kommer med nya idéer.Att man upplever idéklimatet som gott i en mycket liten organisationär inte särskilt förvånande eftersom behovet av en fastställd strukturför innovationsprocesser minskar när beslutsvägarna är korta och ”allakänner alla”.Det finnas sannolikt en kritisk gräns för när storleken på företaget göratt det behövs en tydlig strategi för hur innovationer ska skapas ochtas omhand. Resultatet kan tolkas så att i ett mycket litet företag fung-erar det bra utan strategi, men ju större företaget är desto mer med-vetet måste man jobba med en strategi för att utveckla idéer. I företagi storleksordningen 300 – 500 anställda har många företag antagligenen sådan strategi som fungerar rimligt bra och som man klarar av attkommunicera till de anställda. I ännu större företag, krävs ytterligareinsatser för att nå ut till medarbetarna för att de ska uppleva att företagetfrämjar idéarbete.20
  • 21. Nya förutsättningar – nya sätt attarbeta med innovationerSnabbare och mer komplext – samtidigt högre krav påinnovationSvenska företag har under de senaste decennierna påverkats starkt av atttrycket på korta leveranstider har ökat. ”Time to market” är ledordet,som innebär att tiden mellan idé och marknad måste vara kort om manska kunna konkurrera om kunderna. De allt hårdare kraven på effekti-vitet minskar tidsmarginalerna och ställer krav på standardisering ochautomatisering av processer, vilket i sin tur kan få negativa konsekven-ser för kreativiteten.Flera forskningsstudier visar att det kan vara svårt att kombinera ökadeffektivitet med kreativitet 6. Att skapa metoder för idéutveckling i orga-nisationen är ett sätt att ge utrymme för innovationer. På samma sättsom den ordinarie verksamheten, exempelvis tillverkningen, tar sin tid,bör man systematiskt avsätta tid även för idéutveckling.Enligt kreativitetsforskaren Teresa Amabile, Harvard Business School,är ledarens uppgift att skapa balans mellan uppgiften och utmaningen.Utmaningen ska ligga på en lagom nivå för att inte verka överväldigandeutan i stället stimulera kreativiteten. Stress motverkar kreativitet, intebara under en särskilt stressig arbetsdag, utan även en tid efter. Dead-lines behöver inte inverka negativt på kreativiteten, men att bli stördoch inte kunna fokusera på uppgiften är en hämmande faktor. En vik-tig uppgift för ledaren är därför att skydda medarbetaren mot långvarigstress och distraktioner.Nya förutsättningar för konkurrens krävernya innovationsmodellerAllt oftare skräddarsys produkterna för en specifik kund och tjänsterhar kommit att bli viktigare som komplement till en vara. Fenomenetbeskrivs ibland som en tjänstefiering som även inkluderar industrin.Kunden har därför blivit mer betydelsefull i produktutvecklingen, vilketförändrar sättet på vilket innovationer uppstår. Samverkan mellan före-6 Innovationsledning och effektivitet i svenska företag, 2012 21
  • 22. tag och dess kunder, lärosäten/forskare eller andra företag blir allt vik-tigare. Av de företag som sysslar med produkt- eller processinnovationsamarbetar 40 procent med parter utanför det egna företaget. Arbetetsker ofta gränsöverskridande även inom företaget genom att personermed olika kompetenser samarbetar 7.Det som kallas öppen innovation blir vanligare. Det innebär att före-tag vänder sig till partnerskap och nätverk med problem de inte kanlösa inom företaget. Ofta sker detta digitalt och över nationsgränserna.Utbytet kräver att man är mer öppen både med den kunskap och medde problem man har för att det ska ske ett utbyte inom nätverket. Dettakräver i sin tur att medarbetare har god kännedom om konkurrenteroch om utvecklingen på marknaden samt om hur man skyddar sinaidéer.I Unionens undersökning svarar sex av tio att organisationen har godkunskap om vad som händer i omvärlden på områden som påverkarverksamheten. Utifrån det nya arbetssätt som beskrivs ovan kan mandock tycka att andelen borde ha varit betydligt högre än så.För att ett öppnare och mer gränsöverskridande arbetssätt ska fungerakrävs att ansvar och befogenhet att agera decentraliseras i organisa-tionen, och att barriärer mellan yrkeskategorier och fackkunskap rivs.Projektgrupper som innehåller olika kompetenser är mer sannolika attskapa innovationer än homogena grupper 8.7 Innovationsverksamhet i svenska företag 2008-2010, SCB8 Lundvall, Nielsen; Knowledge Management in the learning economy22
  • 23. Att organisera förinnovationsskapandeAvsnittet sammanfattar andras undersökningar och vad forskningensäger om hur man bäst organiserar för innovationsskapande.Åtta av tio företag i en undersökning av VINNOVA som riktar sig tillsmå och medelstora företag, anser att strategiskt utvecklingsarbete äravgörande för företagets konkurrenskraft. Hälften av företagen har dess-utom ökat sitt strategiska utvecklingsarbete de senaste två åren. 9I en annan undersökning anger 60 procent av företagen att de bedriverinnovationsverksamhet.10 11De metoder som används anses dock inte hanågon effekt för kreativiteten. Trots att en majoritet av företagen haranvänt sig av en metod för idéutveckling anger endast en respektive treprocent att metoden har varit framgångsrik. Sämst utfall (1 procent)har metoden ”sektorövergripande team” som har använts av 75 procentav företagen. 69 procent har använt sig av brainstorming, som endasttre procent anger har varit framgångsrik (flera företag har provat bådametoderna). I stället säger 13 procent (sektorövergripande team) respek-tive 38 procent (brainstorming) att metoden inte har varit framgångsrik.En stor majoritet svarar att de inte vet om metoden är framgångsrik.Vad som är ”framgång” definieras i undersökningen av den svarandesjälv, vilket innebär att framgång kan innebära allt från fler idéer tillfärdiga innovationer. Oavsett vilket, är resultatet nedslående. 65 – 70procent av företagen använder incitament, både ekonomiska och icke-ekonomiska, för idéutveckling. Lika många utbildar personal i sammasyfte. Det tycks inte råda brist på insikt kring innovationers betydelsefrån företagets sida. Inte heller saknas vilja att stimulera kreativitet, omman ska tro undersökningen, men metoderna behöver uppenbarligenutvecklas.VINNOVA har i en annan utredning kartlagt behovet av kunskap ochkompetens när det gäller tjänsteinnovationer och kommit fram till attdet finns outtalade förväntningar på medarbetarna att vara nytänkande,men att det saknas tydliga organisatoriska eller processmässiga struktu-9 VINNOVA/Entreprenörskapsforum; Innovativa små- och medelstora företag ökar sina satsningar på strategiskt utvecklingsarbete, 201110 Innovationsverksamhet i svenska företag 2008 – 2010, SCB11 Definitionen är i denna undersökning att innovationen ska vara något nytt eller väsentligt förbättrat som företaget antingen är först med att introducera på marknaden eller som introduceras inom företaget för fösta gången 23
  • 24. rer för hur man bedriver ett sådant arbete. Förutom behovet av meto-der framhålls vikten av ett bra ledarskap som har förmågan att skapautrymme för medarbetares idéer 12.Modeller för framgångEtt förslagssystem kan vara konstruerat så att alla som arbetar i företagetkan registrera sin idé exempelvis på intranätet. Idéerna tas regelbundetupp i en förslagsgrupp där olika kompetenser granskar möjligheten tillvidareutveckling. Eventuellt kan det finnas ett led däremellan som ana-lyserar idén och utvecklar den innan den når bedömningsgruppen.Det råder ofta ingen brist på idéer hos medarbetare men det krävs attdessa kan förmedla vad som är problemet till den som ska arbeta medvidareutvecklingen av idén.Ett problem i förhållande till det allt starkare tjänsteinslaget i mångaföretags produkter är att många innovationsmodeller är byggda efterindustriell tillverkning. Tjänsteutveckling kräver ofta kompetens frånflera områden och involvering av kunder. Man bör tänka efter nogainnan man inför en modell så att den inte utesluter uppkomsten avtjänsteinnovationer.Även om ett fungerande förslagssystem existerar som ger möjlighet tilldiskussion, återkoppling och förbättring av idén är det inte tillräckligtför att ett förslagssystem ska generera innovationer. Förutom förslags-systemet krävs att 13: Medarbetarna vet hur processen ser ut och känner tillit till den Idékläckaren får stöd och uppmuntran Det finns tid för kreativt arbete Ledningen är tydlig med vilken typ av kreativitet man förväntar sig. Är det okej att tänka utanför boxen och leverera galna idéer, eller är det snarast en lösning av befintliga problem man förväntar sig? Ett bra arbetsklimat i den grupp som ska samarbeta är viktigare för att nå framgång än vilken kreativ modell som användsI vår undersökning svarar endast 38 procent att man har en väl fung-erande förslagsverksamhet på arbetsplatsen medan lika många säger attman inte har det. Lika få säger att nya förslag snabbt tas upp i verksam-heten. Orsaken till de negativa svaren kan vara flera: Organisationenkan sakna en modell för idéutveckling, det finns en modell men den är12 VINNOVA; Behov av kunskap och kompetens för tjänsteinnovationer13 Innovationsledning och kreativitet i svenska företag 201224
  • 25. inte känd i organisationen eller så är modellen känd men fungerar sådåligt att man bortser från den, det vill säga medarbetarna känner intetillit till den. Tilliten kan i sin tur handla om att gruppklimatet inte till-låter en öppen diskussion om nya idéer.Idéer kan delas upp i reaktiva, sådana som är en reaktion/lösning på ettbefintligt problem – eller proaktiva, som uppkommer utan ett befintligtproblem och som är mer nyskapande. I en resurssnål produktutvecklingär initiativ som leder till en innovation oftast reaktiva. En proaktiv idé-utveckling främjas av kontakter utanför den egna organisationen och enaktiv omvärldsbevakning. För att en proaktiv idéutveckling ska fungeramåste chefen stödja nätverksbyggande och formulera kreativitetsmålsom inte är kopplade till kvalitetsmålen i företaget. Proaktiv kreativitetmöter oftare motstånd eller ifrågasättande i organisationen och kräverdärför ett starkare stöd av ledningen för att uppstå 14.Innovationsverksamhet kräver kunskapstillförsel både i form av kompe-tens hos medarbetare och i form av ny kunskap utifrån, exempelvis nyaforskningsrön. Men även erfarenhet är viktigt för att kunna värdera nyaidéer och lösningar på problem. Företag som lyckas bra med sitt inno-vationsarbete satsar både på att öka den vetenskapliga/tekniska kunska-pen och på informella processer för kunskapsspridning och lärande iorganisationen15. Detta bekräftas av en SCB-studie som redovisas längrefram. Forskning stödjer också det faktum att möjligheten att ägna sig åtomvärldsbevakning och nätverkande främjar kreativiteten 16.Särskilda studier på forskare, det vill säga personer för vilka kreativite-ten är en del av yrkesrollen, har visat att ett par faktorer är viktigare änandra för deras kreativitet: Arbetsgruppens inbördes relation, vilket göratt ledaren bör värna forskargruppen som enhet, snarare än att utvecklaunikt goda relationer till var och en. Undersökningen visar också att detär viktigt för medarbetarnas kreativitet att ledaren kan förmedla expert-kunskap. Kreativitet uppstår i större utsträckning i samband med attarbetsgruppen samlas, exempelvis i samband med projektplanering 17.Förutom stress kan även konkurrens på arbetsplatsen hämma kreati-viteten, menar kreativitetsforskaren Teresa Amabile. De mest kreativaarbetsgrupperna är de som är så trygga att medlemmarna delar och dis-kuterar varandras idéer. Amabile visar också att rädsla och frustration göratt medarbetare tappar engagemang, exempelvis i tider av nedskärningar 18.14 Innovationsledning och effektivitet i svenska företag, 201215 Jensen, Johnson, Lorenz, Lundvall; Forms of knowledge and modes of innovation16 Thomas Biedenbach, Capabilities for Frequent Innovation, Umeå Universitet17 Innovationsledning och effektivitet i svenska företag, 2012, Sven Hemlin Lisa Olsson, Göteborgs universitet 2518 http://www.fastcompany.com/51559/6-myths-creativity
  • 26. I en tidigare rapport från Unionen konstateras att det finns gemen-samma drag hos de företag som är mest framgångsrika sett till lön-samhet och tillväxt i sina respektive branscher. Utmärkande för dessaföretag är hur de ser på medarbetarnas roll i företaget. En kultur avjämlikhet och delaktighet, vilket frigör motivation och drivkraft hosanställda, är viktigt liksom att medarbetarna får stort utrymme att görasin stämma hörd. I framgångsrika företag har ledningen öppna kanalerdirekt till de anställda i organisationen för att samla upp frågor, förslagoch kritik 19. En sådan företagskultur bör också främja kreativiteten hosmedarbetarna.Ett sätt att stödja innovation i organisationer är att balansera kontrolloch flexibilitet så att det hela tiden finns utrymme för anpassning tillförändrade förutsättningar på den marknad där företaget verkar. En förstrikt styrning riskerar att hindra innovativa idéer 20. Här finns bety-dande möjligheter till förbättring hos svenska företag, visar Unionensundersökning. Tre av tio svarar att det inte finns utrymme att avvikafrån planen för att pröva nya idéer i den organisation där man jobbar.Chefens sätt att leda organisationen och möjligheten till organiseradidéutveckling är viktig för kreativiteten och därmed för företagets inno-vationsförmåga. Men kreativitet kan också förklaras av mer eller mindregivna komponenter. Faktorer som utbildningsnivå, jämställdhet, grad avsjukskrivning, individuellt och strukturellt lärande och graden av avan-cerad IT-användning har visat sig ha ett samband med företagets inno-vationsförmåga. Sambandet gäller även då hänsyn har tagits till branschoch företagets storlek. I studien, gjord av SCB, definieras innovationsför-måga som andel av försäljningen som kommer av nya varor och tjänster.Faktorer som påverkar innovationsförmågan positivt konstateras vara 21: Mer utbildad personal i företagen givet bransch Mer avancerad och integrerad IT-användning Mindre skillnader mellan könen i uttag av vård av barn Färre sjukskrivningar per anställd Individuellt och strukturellt lärande. Här ingår hög grad av dagligt lärande, möjlighet att planera sitt arbete, grupparbete, planerings- samtal, omvärldsbevakning och kundrelationer Numerisk flexibilitet, med vilket bland annat avses en hög andel i personalen som kan byta uppgifter med varandra och möjligheten att ta in extern kompetens19 Framgångsrika företag sätter kunder och anställda i fokus, Unionen 201120 Thomas Biedenbach, Capabilities for Frequent Innovation, Umeå Universitet21 Learning organisations matter, SCB 201126
  • 27. Flera av dessa faktorer har starka kopplingar till det Unionen definierarsom en bra arbetsmiljö. Resultaten av studien bör ge tydliga incitamentför företagsledningar att jobba för en bättre arbetsmiljö, inte bara förpersonalens bästa, utan också för att det gynnar företagets innovations-förmåga. 27
  • 28. RekommendationerUndersökningen visar att många företag uppmuntrar idéskapande menatt det finns brister i hur man tar hand om de idéer som uppkommer.Här kan företagen bli bättre! Ledningen bör tillsammans med medar-betarna arbeta fram bättre strategier för innovationsarbete på arbets-platsen. När man gör det, bör man följa några enkla rekommendatio-ner som tar avstamp i den forskning22 som finns på området. Dessa kansammanfattas i följande punkter:LedningFöretagets innovationsstrategi måste vara tydlig. Vad ledningen förvän-tar sig måste nå ut i hela organisationen. Belöning, både i form av berömoch ekonomisk belöning, är viktigt och berömmet av en enskild medar-betare eller en grupp bör ske offentligt.TidDen starka konkurrens många företag är utsatta för innebär att detkan vara svårt att avsätta mycket tid för kreativt arbete. Det är därfördesto viktigare att tiden avgränsas och öronmärks för att inte ätas uppav andra, mer akuta, arbetsuppgifter. Kreativt arbete fungerar sämreom det sker under stress och distraktion. Även idéskapande är hårt ochmålmedvetet arbete. Det kan underlätta att avsätta en fast tid för idéut-veckling.Nätverk och omvärldsbevakningIdéer kommer sällan av sig själva utan kan behöva hjälp på traven av attman sätter sig ner i grupp och tänker tillsammans. Att skapa nätverkbåde internt i organisationen och externt är andra sätt att främja krea-tivitet, liksom att avsätta tid för omvärldsbevakning. Det är viktigt attställa sig frågor som: Vad gör konkurrenterna? Vad är nytt inom forsk-ning och teknikutveckling? Hur ser framtida kundbehov ut?22 Lisa Olsson, Sven Hemlin, Leif Denti, Jan Forslin, Göran Ekvall28
  • 29. ModellNär man upprättar ett system för att vidareutveckla idéer är det viktigtatt man väljer rätt modell. Modellen måste till exempel ta hänsyn tillbehovet av tjänsteutveckling i företaget, vilket kan kräva större involve-ring av kunder än i andra företag. En ”brainstorming” kan vara ett sättatt få igång tankarna, men det krävs mer än så för att innovationer skakomma till stånd. Det är annars lätt att det slutar med en massa post-itlappar i en låda. Idéer mår gott av att skrivas ner och formuleras införandra. Det är också viktigt att den som kommit på idén, och ofta är densom förstår grundproblemet bäst, är med under vidareutvecklingen.Inte minst är det viktigt för att drivkraften inte ska gå förlorad.ChefenChefens ledarstil är den mest avgörande faktorn för arbetsklimatet. Lin-jechefens uppgift är att skapa ett tillåtande gruppklimat som präglas avkänslomässig trygghet och glädje. Chefen har enligt forskningen ocksåen viktig roll som bollplank för idéutvecklingen genom att tillföra sitteget kunnande. Chefen bör organisera idéprojekt och diskussionsmötenoch se till att idéer tas vidare upp i företaget, helst enligt en tydlig ochfastlagd plan. En viktig uppgift är också att signalera att det är okej attkomma med dumma idéer och att misslyckas.GrupperArbetsgrupperna bör bestå av olika kompetenser och erfarenheter.Men, gruppen bör inte vara för heterogen, då finns en risk för friktionsom motverkar framgångsrikt arbete. Gruppens klimat är enormt viktigför kreativiteten. Där bör finnas glädje, respekt, trygghet, men ocksåviss konkurrens för att driva arbetet framåt.KompetensutvecklingKompetensutveckling av medarbetare och kunskapsutbyte mellan med-arbetare främjar innovation. I de flesta fall är företagets ledning väl med-veten om detta, men ofta saknas tydliga mål och strategier för hur detska blir verklighet. Unionen har i många sammanhang lämnat rekom-mendationer kring kompetensutveckling i företag, varav några är: Planera för kompetensförsörjning och prioritera kompetensutveck- ling Skapa system för kunskapsspridning inom företaget och kunskapsö- verföring när en medarbetare slutar 29
  • 30. Det är linjechefens uppgift att planera för och stötta medarbetaren i kompetensutvecklingen Följ upp och ställ krav på medarbetare. Visa att företaget förväntar sig något Premiera kompetensutveckling Om kompetensutveckling känns dyrt för företaget – fundera över alternativet. Vad kostar inkompetens och försämrad konkurrens- kraft?I det fackliga arbetet på arbetsplatsen är det viktigt att: Kräva att facket involveras i framtagandet av företagets strategi för verksamhetsutveckling/innovationsarbete Kräva att resurser avsätts för att utveckla de idéer som har poten- tial. Idéer är ofta gratis, men vidareutvecklingen kan kosta både en hel del tid och andra resurser Kräva att det finns en koppling mellan aktivt deltagande i innova- tionsarbete och belöning i form av löneutveckling eller eventuella bonusersättningar30
  • 31. 31
  • 32. Att innovationer behövs för att företag ska skapas, växa och bidra till fler jobb och tillväxt i landet står klart för de flesta, men sällan hand- lar debatten om själva idéskapandet och vad som gör att idén blir en innovation. De hinder för innovationer som lyfts fram handlar ofta om regler för företagande, skatter och riskkapital, men ytterst sällan om förhållanden på arbetsplatsen. Rapporten ”Från förslagslåda till innovationsförmåga” sätter fokus på individens roll i innovationsprocessen genom att studera hur idéer uppkommer och utvecklas på arbetsplatserna. Innovation handlar i Tnr: 1912-1 ISBN: 978-91-7391-355-3 Upplaga: 1500 Tryck: nrs Feb 2013 detta sammanhang om hur kreativitet främjas i organisationerna och hur idéutveckling kan leda fram till innovationer, det vill säga nya processer, produkter eller arbetsmetoder som skapar värde i företaget eller i organisationen. Rapporten är framtagen av Enheten för politik, opinion och påverkan som ansvarar för Unionens utredningsverksamhet, politikutveckling och lobbying. Unionen är Sverige största fackförbund i det privata näringslivet. Till- sammans skapar vi framgång genom utveckling, trygghet och glädje.Olof Palmes gata 17105 32 Stockholm08-504 15 000www.unionen.se 32
  • 33. Jag vill bli medlem i UnionenNamn PersonnummerE-postadress TelefonArbetsgivare, företagets fullständiga namn 3. Ring 0771-743 743Arbetsplatsadress Postnr OrtMånadslön, före skatt Beskrivning av mina arbetsuppgifter och ansvar här nedan. Vi betalar portot. 0 – 12.000 kr 12.001 – 15.000 kr 15.001 – 18.700 kr 18.701 – 19.000 kr 19.001 – 60.000 kr 60.001 kr – Jag är chef 1. Fyll i, vik ihop och skicka in formuläretJag vill bli medlem from ÅÅ MM Datum Namnteckning Tre enkla sätt att bli medlem 2. Ansök direkt på www.unionen.se/bli-medlemJag godkänner samtidigt att mina personuppgifter behandlas och utlämnas för sådana ändamål som har med mitt medlemskap att göra. 675 KR SPARA UPP TILL på 3 mån! Vi bjuder
  • 34. UnionenMedlemsregistretSVARSPOSTKundnummer 20272417200 10 Malmö

×