• Save
De C2B revolutie
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

De C2B revolutie

on

  • 2,631 views

De eerste pagina's uit het eerste boek over crowdsourcing in Nederland: De C2B revolutie. Onderdelen: inhoudsopgave, woord vooraf, inleiding en crowdsourcing in de praktijk en hoe het boek is ...

De eerste pagina's uit het eerste boek over crowdsourcing in Nederland: De C2B revolutie. Onderdelen: inhoudsopgave, woord vooraf, inleiding en crowdsourcing in de praktijk en hoe het boek is opgebouwd. Bestel het boek via www.c2brevolutie.nl.

Statistics

Views

Total Views
2,631
Views on SlideShare
2,028
Embed Views
603

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
1

3 Embeds 603

http://www.marketingfacts.nl 579
http://serve4impact.com 22
http://paper.li 2

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • Meer informatie en bestellen: http://www.c2brevolutie.nl/
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

De C2B revolutie Document Transcript

  • 1. 3INHOUD Woord vooraf 5 Inleiding 10 Crowdsouring in de praktijk en hoe het boek is opgebouwd 15HOOFDSTUK 1 • CROWDSOURCING: DE FILOSOFIE ACHTER HET ETIKET 27 1.1 Ondersteunende cijfers van de C2B-revolutie 28 1.2 Crowdsourcing? 33 1.3 Bestaansrecht crowdsourcing 35 1.4 Van vroeger naar nu 41 1.5 Het domein van crowdsourcing 45HOOFDSTUK 2 • WAAR GEBRUIK JE DE CROWD VOOR? 52 2.1 Interne doelen 59 2.2 Externe doelen 64 2.3 De gevaren 67HOOFDSTUK 3 • DE VERSCHILLENDE GEZICHTEN VAN CROWDSOURCING 81 3.1 De zestien vormen van crowdsourcing 82 3.2 De verschillende afdelingen 96 3.3 Verschillende markten 102HOOFDSTUK 4 • CROWDSOURCING ALS BUSINESS MODEL 110 4.1 Component 1: Resources 116 4.2 Component 2: Customer value 118 4.3 Component 3: Customer interface 121 4.4 Component 4: Revenue model 122HOOFDSTUK 5 • SEEDING THE CROWD 128 5.1 Wie is de crowd: het uitzoeken van de zaadjes 129 5.2 Hoe gebruik je de crowd: het zoeken van een vruchtbare bodem 132 5.3 Hoe motiveer je de crowd: het planten van de zaadjes 139HOOFDSTUK 6 • BREEDING EN FEEDING THE CROWD 150 6.1 Breeding the crowd 151 6.2 Feeding the crowd 164 6.3 The medium is the message? 168HOOFDSTUK 7 • WEEDING THE CROWD 179 7.1 Crowdsourcing’s keuzemenu 185
  • 2. 4 HOOFDSTUK 8 • DE VIER GROTE INZICHTEN 199 HOOFDSTUK 9 • VISIE 202 56 tips voor en door crowdsourcers 214 Woord van dank 218 Bronnen/literatuurlijst 220 Voetnoten 229 Over de auteurs 235 INHOUD CASES PAGINA 20-26 CASE 1 Pepsico - ‘maak de smaak’ van Lay’s PAGINA 30-33 CASE 2 KLM: interactie in de luchtvaart PAGINA 48-51 CASE 3 Piet van Helsdingen: over banken en zangtalenten PAGINA 54-57 CASE 4 Sara Lee: Pickwick en de Dutch Tea Blend PAGINA 68-71 CASE 5 Trots op Nederland: Verdonk vertelt over haar leermomenten PAGINA 77-80 CASE 6 TNO: Help! De boardroom zit vol met medewerkers! PAGINA 87-89 CASE 7 Battle of Concepts: segment sourcing in de praktijk PAGINA 92-96 CASE 8 NineSigma en Frank Piller: een open innovatie pilot in de machine-industrie PAGINA 102-103 CASE 9 Magneetfestival: crowdsourcing in festivals PAGINA 111-113 CASE 10 Poptent: hoe crowdsourcing een reclamebureau een strategisch voordeel oplevert PAGINA 125-127 CASE 11 Interview Alexander Osterwalder: het ontbreken en ontwerpen van een business model PAGINA 136-139 CASE 12 LEGO: een verhaal over Mindstorms en zijn lead users PAGINA 143-146 CASE 13 Boomerang Create: een podium op tv PAGINA 148-149 CASE 14 Daren C. Brabham: de crowd is het hart van het crowdsourcing initiatief PAGINA 151-155 CASE 15 Gemeente Amsterdam: open naar stadsgenoten PAGINA 162-164 CASE 16 Martijn Staal: een focus binnen de organisatie zelf PAGINA 172-175 CASE 17 De Club van Delft: het offline crowdsourcing initiatief PAGINA 181-184 CASE 18 Nestle: discussie over KIT KAT’s crowdsourcing campagne PAGINA 195-198 CASE 19 Rabobank: ervaringen en inzichten op managementgebied
  • 3. 5WOORD VOORAF MOED. DAT IS NODIG VOOR EEN REVOLUTIE.Lef is ook de rode draad van dit boek. Niet alleen de moed die nodigis voor het bedrijfsleven en de overheid om te accepteren dat met dekomst van crowdsourcing alles anders is geworden. Ze de moed moetenhebben deze nieuwe wereld te omarmen. Maar ook de moed van tweejonge studenten om aan het begin van hun carrière er een boek over teschrijven. Toen Robert en Tim mij benaderden met de vraag of ik redacteurwilde zijn van een boek over crowdsourcing moest ik zelf ook wat moedverzamelen. Ik weet uit de praktijk wat het betekent om boeken teschrijven over innovatie en hoe je jezelf moet blijven uitdagen om datvoor elkaar te krijgen. Je moet kritiek omarmen. Jezelf openstellen voorde mening van anderen. Je eigen visies durven loslaten voordat je ze weerverstevigd. LEF IS EEN SYNONIEM VAN INNOVATIE.Dat is nu de taak van het bedrijfsleven en van overheden: durvenloslaten. Gaan zij niet mee in de revolutie, dan zal de consument en hetvolk uiteindelijk over hen heen lopen, zoals bij een echte revolutie altijdgebeurt. Dat loslaten vereist heel veel durf. Crowdsourcing in haar vele vormenverandert in rap tempo alle aspecten van een organisatie. We weten dat wemee moeten met de revolutie, maar om onze oude organisatievormen telaten varen is niet makkelijk. Tim en Robert zijn erin geslaagd om niet alleen aan te tonen waarommeedoen bittere noodzaak is, maar ook om stapsgewijs uit te leggenhoe dit moet gebeuren. Ze laten geen enkel aspect van crowdsourcingonbesproken in dit boek. Van haar oorsprong en haar hedendaagsegebruik, tot haar toekomst. En zelfs tot aan de motivaties van grotegroepen mensen om te co-creëren. Alles wordt uitgediept. Tot aan de kaft aan toe ademt dit boek kennisen kunde over deze nieuwe stap in de wereld van innovatie.In een revolutie worden leiders geboren. Wij zijn slechts de crowd die Timen Robert nog lang zullen volgen.Vol goede moed.Rogier van KralingenFounder INNOA en co-auteur van De Groeimotor en Emotionele Innovatie.
  • 4. 10 INLEIDING DE CONSUMER-TO- DE CONSUMENT IS MEER EMPOWERED DAN OOIT TEVOREN BRON: NATHAN PYLE BUSINESS REVOLUTIE Een organisatie kan twee karakteristieken hebben. Of de organisatie richt zich op consumenten (B2C) of de organisatie richt zich op andere organisaties (B2B). Maar tegenwoordig wil de klant meedenken, en is er een nieuw soort markt ontstaan waar de klant zich op organisaties richt (C2B). De C2B-revolutie gaat over de wens van de klant of burger om te participeren. Deze wens is uitgegroeid tot een onbestuurbaar empowerde massa: een massa die blogt, Twittert, klaagt, krabbelt en ‘liked’. De massa deelt al haar emoties, video’s, foto’s en voorkeuren. Er zijn twee soorten manieren om hiernaar te kijken1: 1) De geest is uit de fles; 2) De beer is los. De revolutie is al lang en breed gaande. Wikileaks en Egypte zijn voorbeelden waarin is aangetoond dat de wereld van vandaag té toegankelijk is en dat de burger té empowered is om te negeren. Deze beweging is niet meer te stoppen. Daarom is het beter de verschuivingen te omarmen en te zien als een geest die uit de fles is gekomen (iets goeds), dan als een beer die uit zijn kooi is ontsnapt. Rollen veranderen Een hoeksteen van de economie brokkelt af. De kracht van empowerment botst namelijk met het hedendaagse paradigma van de manier waarop waarde gecreëerd kan worden. De C2B-revolutie verandert de regels van het economische spel. Vroeger stond het doorgeefluik maar aan DE ROLLEN VERANDEREN één kant open: bedrijven creëerden waarde voor de consument en niet BRON: GLENN JONES andersom. Door de toenemende empowerment van de consument is dit vandaag de dag anders. De consument verzint concepten, helpt het 1 BRON: EEN HACKTIVIST VAN WIKILEAKS, bedrijf te innoveren en draait de duimschroeven aan: als bedrijf moet u TIJDENS TEGENLICHT, 2010 wel luisteren naar hun wensen en behoeften.
  • 5. 11De rollen zijn dus veranderd. De rol van organisaties was produceren ende rol van consumenten was consumeren. Deze gescheidenheid in rollenverandert echter; steeds meer worden ze verweven. Vroeger werd deconsument als een koning bediend, waar hij wachtte tot organisaties hemvoorzagen in zijn behoeften. Maar de consument van vandaag is van eennieuw type: ‘de werkende consument’ zoals de wetenschappers Kleemann,Voß en Rieder het pakkend noemen. Consumenten participeren meermet de bedrijfsactiviteiten dan ooit tevoren en kunnen tegenwoordiggezien worden als medewerkers. Waarde die gecreëerd is, wordt aanelkaar uitgewisseld, want de doorgeefluiken staan nu naar beide kantenopen. Deze verschuiving komt niet alleen voort uit het feit dat mensenmeer empowered zijn, maar vooral omdat ze empowered (en betrokken)wíllen zijn. Bij Idols en varianten hiervan vinden fans het leuk om te stemmenop hun favoriete zanger en consumenten delen op het internet graaghun belevenissen en miskopen. Tevens zijn er studenten die het leukvinden om hun kennis te delen en mee te doen aan onlinewedstrijdenwaar zij moeilijke vraagstukken oplossen. Het is duidelijk dat mensen hetleuk vinden om emoties te delen, mee te denken en waarde te creëren.Wij zijn getuige van een nieuw tijdperk, waar consumenten langzaam detaken van de professionals overnemen. De taak van waardecreatie ligtsteeds meer in de handen van de consument.Voor niets gaat de zon opEr gebeurt echter nog meer dan alleen dat rollen veranderen. Het feit datwaardecreatie niet in de handen van organisaties alleen ligt, is slechtséén aspect van het verhaal. Want deze waardecreatie afhankelijk van deconsument is uniek, zet veel teweeg én, in tegenstelling tot traditionelewaardecreatie, is vaak gratis. De consument participeert niet vanwegecommerciële doeleinden, maar voor de lol. Ook dit botst met een van degrondslagen die de economie van vandaag typeert. Iets wat geld waard is,geef je gewoonlijk niet gratis weg. Normaliter wordt alles wat geld waardis uitgebuit, kennis wordt exclusief gehouden en de nieuwste innovatiesblijven geheim. Waarom zou je lucratieve ideeën in de grabbelton gooien?In plaats van af te wachten waar deze verschuivingen ons naartoe brengen,of passief langs de zijlijn toe te kijken hoe de consument nieuwe creatiesmaakt, zou u deze input kunnen gebruiken. De massa is in staat groteprestaties neer te zetten. Het besef dat deze prestaties gepaard gaanmet het feit dat de consument het veelal voor de lol doet, is niet alleeneen groot inzicht, maar tevens een revolutionair fenomeen waar u nietomheen kunt. Een fenomeen dat blijvend is en de wereld kan verbeteren.Hier volgen twee voorbeelden ter illustratie.MAART 2007 Sinds deze maand zijn wij getuige van een wereld-veranderende uitvinding waar een crowd een steentje aan heeftbijgedragen: RepRap, een onlinecommunity, lanceert een 3D-printer. Deze3D-printer, ‘Darwin’, drukt in plaats van inkt op papier, laagjes plastic opelkaar. Op deze wijze kan de printer, heel gedetailleerd, drie-dimensionale
  • 6. 12 voorwerpen produceren. Sneller, goedkoper en gemakkelijker dan voor- gaande productietechnologieën. De technologie heet rapid prototype technology en de eerste 3D-printer is ontstaan uit een aantal projecten van het MIT (Massachusetts Institute of Technology te Cambridge) in het jaar 2000. Echter het probleem was dat deze printer te duur was voor een consument. Daarom hebben online community’s zoals RepRap en Ultimaker zich sterk gemaakt de 3D-printer te verbeteren en ‘Home 3D-printers’ te ontwikkelen. Door de samenwerking van de duizenden meedenkende mensen is het mogelijk geworden dat een Home 3D-printer te verkrijgen is van ongeveer een halve kubieke meter in omvang en dat een doe-het-zelfvariant ongeveer tussen de 500 en 1300 euro kost. Ook zijn er nu varianten ontwikkeld die van andere materialen dan (alleen) plastic replica’s kunnen maken. Ook deze kunnen over een niet te lange tijd in uw woonkamer staan. Het idee dat consumenten hun eigen producten kunnen produceren kan een grote impact hebben op de economie. Denk maar eens aan het in stand houden van licenties. Zoals veel muziek en software op het internet licentie vrij beschikbaar is geworden, kunnen producten dat ook worden. Ontwikkelingen die dus door de vrijwillige inzet van de crowd niet meer onrealistisch zijn. 15 JANUARI 2001 Op deze dag wordt Wikipedia gelanceerd. De eerste bewerking op Wikipedia werd een dag later gedaan. Sindsdien is Wikipedia door haar vele vrijwilligers steeds verder uitgebreid en verbeterd, en inmiddels zijn er meer dan een miljard bewerkingen gedaan. Het lang bladeren door de klassieke en soms fraaie encyclopedie in boekvorm, bestaande uit een reeks delen, heeft haar charme behouden, maar haar functionaliteit verloren. Wikipedia heeft deze functionaliteit namelijk overtroffen door toegankelijker, vollediger en meer up-to-date te zijn. Het vrije karakter van de website maakt het voor iedereen mogelijk om op eenvoudige wijze een inhoudelijke bijdrage te leveren. In tien jaar tijd is Wikipedia beschikbaar geworden in 278 talen met een totaal van ruim 17 miljoen artikelen en ruim 66 miljoen pagina’s. De Nederlandstalige Wikipedia telt op dit moment meer dan 650.000 artikelen en meer dan 2 miljoen pagina’s. Een encyclopediereeks kan nog altijd mooi in de boekenkast pronken, maar deze stofvanger kan niet op tegen het succes van de onlinekennisfabriek. Wikipedia draait volledig autonoom: de community onderhoudt de inhoud en Wikipedia hoeft alleen maar de servers draaiende te houden. De 3D-printer en Wikipedia laten zien dat een organisch sturende community kan leiden tot verbazingwekkende resultaten.
  • 7. 13DE P VAN PARTICIPATIEWaarom maken we niet meer gebruik van de hiervoor genoemdeverschuivingen? In dit boek hebben wij een aantal cases verzameld dielaten zien dat de consument in staat is plannen te bedenken vanuit eenonverwachtse hoek. Daarnaast is deze in staat de brug te leggen tussen hettopmanagement en de dynamische markt waar uiteindelijk de transactiesplaatsvinden. De participerende massa is groter en soms slimmer dande werknemers op de payroll. De consument kan ondersteuning bieden,bevestiging geven, en draagvlak creëren. De consument kan het bedrijfdoen vernieuwen door innovatie te stimuleren en iets waardevols tecreëren. Iets wat niet alleen bruikbaar is voor het bedrijf (betere processenen meer winst), maar ook waardevol is voor de consument (betereproducten). Winst, betere processen en betere producten, zijn slechtsenkele argumenten om de consument te betrekken in de bedrijfsvoering.De marketingmix (Product, Prijs, Plaats en Promotie) is uitgebreid met nogeen ‘P’: de P van Participatie. De originele marketingmix, grootgebracht door Kotler, bestond uitvier P’s, die de tactiek en soms strategie van de organisatie bepaalde.Het wordt als de verantwoordelijkheid gezien van de marketing afdelingom deze vier P’s optimaal invulling te geven. Booms en Bitner hebbenenige tekortkomingen op de vier P’s aanvulling gegeven. De twee P’s vanPersoneel en Processen zijn inmiddels niet meer weg te denken in dehuidige mix. Maar vandaag de dag is de marketingmix naar onze meningdus uitgebreid met een zevende ‘P’: de P van Participatie. De interactieen de toegevoegde waarde van de betrokken consument is evenmin wegte denken. De klant is het middelpunt, de focus, en hij beslist. Zonderdeze consument heeft het merk geen bestaansrecht. Dat was hiervoorniet anders, alleen is de macht nu verschoven. De manager heeft nietalle zes de P’s in eigen hand. De werkende consument doet mee in demarketingmix. Alle andere P’s in de mix worden van hun plek geschopt.Hoe kan nu immers nog gesteld worden dat een product, zoals een nieuwechipssmaak, altijd bedacht moet worden door de Research & Development-afdeling? Wie kan nu nog beweren dat alleen de busbedrijven het bestekunnen bepalen op welke plaats de bushaltes moeten staan? En waaromzouden alle schoenen ontworpen moeten worden door het personeel?Vaak zijn mensen zelfs bereid meer te betalen voor hun eigen ontworpenschoenen en zullen zij met trots deze schoenen dragen en promoten.Dit zijn slechts voorbeelden, die illustreren dat Product, Proces, Plaats,Personeel, Prijs en Promotie allemaal onderhevig zijn aan de Participatie.Hier moet rekening mee gehouden worden en de interactie dient teworden aangegaan. Alleen dan kunt u zien, horen en voelen wat de klantnu écht wil. Alleen dan wint u de strijd en blijft het merk relevant. Wemoeten respectvol vaarwel zeggen tegen de push- en pullverhoudingenzoals we die gekend hebben. We gaan een nieuw tijdperk in, waar demarketingmix zoals we die kennen podium verliest en plaatsmaakt vooreen nieuwe werkwijze. De C2B-revolutie is begonnen.
  • 8. 14 Goodbye and good luck, Mr. Kotler. Goodbyes are never easy. They’re particularly hard when you have to bid your adieus to people whom you like and respect, and to stars that have as much meaning and influence as Mister Kotler. However, regardless of how hard it is, dear Kotlerians, it is time for us to say goodbye. Your reign is over. We, the marketers, are leaving the ‘Kotlerian sector!’2 Christian Blümelhuber, 2007: 36. De wereldbevolking is niet te bevatten zo groot. Wikipedia heeft een manier gevonden om een klein deel van de spillovers van de wereldbevolking gestructureerd op te vangen. Met spillovers worden hersenspinsels, ideeën, een verhaal, of iets wat normaliter niet wordt gedeeld met anderen, bedoeld. De spillovers die Wikipedia vangt zijn slechts ‘kleine kenniseenheden’. Maar behalve het vangen van iets kleins, kan ook iets groots gevangen worden, zoals nieuwe ideeën die een oplossing bieden na een natuurramp, en zoals een manier om snel en effectief een olielek te dichten. Het omarmen en faciliteren van de vrijwillige participatie kan de wereld een klein beetje beter maken. De zevende P is erg breed en omvat alles wat met participatie te maken heeft. Met termen als co-creatie en social media zullen de meesten bekend zijn, maar deze komen in dit boek minder aan bod. In dit boek willen we ons concentreren op crowdsourcing. De filosofie, de meerwaarde en hoe dit alles toegepast kan worden in de praktijk. Er is geen empirisch onderbouwd wetenschappelijk model dat kan vertellen ‘zo crowdsource je’. Dat zullen wij ook niet geven. Dit is niet ons doel. Simpelweg omdat het onmogelijk is; crowdsourcing kent te veel facetten en geen model kan deze complexiteit omvatten. Laat staan dat er een model zou zijn die de resultaten kan voorspellen. Wat wij wel kunnen, is inzicht geven door een eagle eye view te presenteren. De hoofdstukken van het boek zullen de stappen in chronologische volgorde weergeven die doorlopen moeten worden om verbanden te leggen tussen de verschillende facetten en te verklaren hoe deze facetten met elkaar samenhangen. Deze samenhang 2 EEN NOTITIE IS ECHTER GEWENST BIJ DEZE QUOTE. DE is belangrijk want een bepaalde keuze kan gewenst zijn in situatie A, maar QUOTE IS AFKOMSTIG UIT EEN ARTIKEL WELKE DE PUSH- tegelijkertijd funest zijn in situatie B. Dit boek zal daarom helpen inzicht te EN PULLVERHOUDINGEN BESPREEKT. DEZE THEORIE VAN geven met betrekking tot welke keuze zal leiden tot welk ‘soort’ resultaat. KOTLER UIT DE JAREN 80, GAAT NIET MEER OP ZOALS DAT Kennis hierover zal u een juist onderbuikgevoel geven. Het boek maakt TOENTERTIJD HET GEVAL WAS, VOLGENS BLÜMELHUBER, u een soort crowdsourcing-dj, die weet aan welke knoppen gedraaid VOLGENS ONS, MAAR, VANDAAG DE DAG, OOK VOLGENS moeten worden om de crowd optimaal te mixen en gebruiken. KOTLER ZELF. DIT KOMT DOORDAT DEZE VERHOUDINGEN STERK RICHTING PULL ZIJN VERSCHOVEN. DEHEDENDAAGSE THEORIEËN VAN KOTLER, ZIJN NATUURLIJK NOG WEL ACTUEEL. IN ZIJN LAATSTE BOEK SCHRIJFT HIJ OVER MARKETING 3.0. IN DIT BOEK PLEIT KOTLER OOK OVER EEN STEEDS MACHTIGER WORDENDE CONSUMENT. HET FENONEEM DAT WAT WIJ DE C2B-REVOLUTIE NOEMEN.
  • 9. 15 CROWDSOURCING IN DE PRAKTIJK EN HOE HET BOEK IS OPGEBOUWD The ones who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.3 Noem het gekheid, noem het een visie of noem het passie; de uitvoering van een succesvol crowdsourcing-initiatief is afhankelijk van de crazy ones. Hun eigenschappen zijn een voorwaarde en tegelijkertijd de drijfveer ervan. Maar als een succesvolle uitvoering alleen af zou hangen van dergelijke eigenschappen, zou theorie niet veel bijdragen en zou dit boek erg kort zijn. Volgens ons is er meer nodig. Daarom gaan wij eerst uitleggen hoe deze passie vertaald kan worden in de praktijk en hoe de hoofdstukken aansluiten bij de opbouw van het boek. HOE GROTE LEIDERS DENKEN Wij pleiten dat als u crowdsourcing wilt toepassen in uw bedrijfsvoering, passie een onmisbaar ingrediënt is. En er moet gehandeld worden vanuit de visie. Het boek van Simon Sinek Start with why heeft hier een interessante theorie op geponeerd: U kunt zich afvragen, waarom de grote leiders uit de geschiedenis leider waren. Waarom zij? Waarom was het bijvoorbeeld Martin Luther King die ons naar een nieuwe beweging heeft geleid en het Amerikaanse volk tot op de dag van vandaag anders heeft doen denken over racisme? Hij was niet de enige die leed onder het racisme van die tijd. Ook was hij niet de enige of de beste schrijver van die tijd. Dus waarom was hij het die op de voorgrond stond? Wat hebben Martin Luther King en vele andere grote namen met elkaar gemeen? Ze handelen vanuit hun geloof. Ze zijn overtuigd van hun visie. Leiders hebben een doel, een intrinsieke reden. Het hebben van een 3 CITAAT VAN EEN GEDICHT VAN EEN RECLAME intrinsieke reden leidt tot actie en inspireert te gaan waar niemand eerder VAN APPLE, GEMAAKT DOOR EEN DRIETAL is geweest. Sinek schrijft in zijn boek How great leaders inspire action overRECLAMEBUREAUS: CHIAT/ DAY EN TBWA IN 1994 de ‘golden circle’:
  • 10. 16 Het hebben van een waarom leidt tot actie, maar toch wordt de meeste communicatie niet gestuurd vanuit een waarom, maar wordt deze gestuurd vanuit de wat en hoe: ‘wat willen we verkopen?’ en dan wordt WAT er bedacht ‘hoe kunnen we dit het beste verkopen?’. Dit laatste is uw positionering of uw unique selling point. HOE Deze manier van communiceren wordt in de golden circle uitgebeeld als het outside-in handelen. Maar iemand die vanuit zijn geloof en visie WAAROM handelt, vertoont een inside-out aanpak. Het verschil tussen deze twee zullen wij toelichten door Apple als voorbeeld te nemen. Apple heeft, in vergelijking van concurrenten, dezelfde toegang tot werknemers, heeft even goede machines in huis en gebruikt dezelfde media. Toch heeft Apple een ver boven gemiddelde prestatie neergezet. Als zij de outside-in aanpak zouden hanteren, zou dat er als volgt uitzien: Wat: wij verkopen computers. Hoe: ze zijn mooi ontworpen en gebruiksvriendelijk. Waarom: om die reden willen wij dat u er één koopt. Echter, zo communiceert Apple niet. Zij handelen inside-out en beginnen bij hun geloof. Waarom: in alles wat wij doen, willen wij de status-quo uitdagen en geloven wij in thinking differently’. Hoe: dit doen wij met mooi ontwerp en gebruiksvriendelijke producten. Wat: deze producten zijn toevallig computers. Wilt u er één kopen? Deze boodschap is veel aantrekkelijker en daarom zijn wij ook bereid om een mp3 speler of een mobiele telefoon van Apple te kopen. ‘People do not buy what you do, but why you do it,’ aldus Simon Sinek CROWDSTEERING De rode draad in dit boek is dat succesvolle crowdsourcing niet outside-in is, maar inside-out. Natuurlijk komen de ideeën van buiten, maar het initiatief behoort een inside-out proces te zijn en vanuit managementdoelstellingen te worden gestuurd; deze doelgerichte vorm van crowdsourcing noemen wij crowdsteering. Vaak kunnen crowdsourcing-initiatieven leuke ideeën hebben opgebracht, maar niks concreet hebben opgeleverd. Soms is een website helemaal klaar om topideeën te vangen uit de crowd, maar komt er vrijwel niemand op de website af. Een andere keer heeft een initiatief een enorme actieve crowd, maar wordt er belabberde kwaliteit afgeleverd. Het initiatief gaat dan aan de doelstellingen voorbij. Crowdsourcing is een vorm van controle loslaten. Je laat de crowd dingen beslissen, helpt hen uw organisatie te innoveren en geeft hen de vrijheid om te participeren. Maar niet iedere participant weet even goed wat verstandig is, zoals de CEO of werknemers dat weten. Daarom moet goed nagedacht worden waarover de controle wordt losgelaten. In welk proces mogen consumenten deelnemen en waarom leidt dit tot succes en een beter resultaat dan een traditionele werkwijze? Als u niet heel strak aangeeft wat u wilt en dit proces doelgericht stuurt, kan niemand afleveren wat u wenst. Zelfs duizenden participanten niet. En mocht er een tussen zitten die per abuis wel het goede idee verzint, dan moet
  • 11. 17 deze ook nog eens gevonden worden tussen alle niet zo goede ideeën. Dat is niet rendabel. Dus daarom geldt: succesvolle crowdsourcing is crowdsteering. HOE CROWDSOURCERS DENKEN Waar u de crowd voor kunt gebruiken, is afhankelijk van uw management- doelstellingen. Dit is uw visie en uw reden om te crowdsourcen, en vult de binnenste ring van de golden circle: het waarom. Al uw beslissingen tijdens de toepassing van crowdsourcing zijn onderhevig aan dit doel. In de eerste hoofdstukken beschrijven we alles wat nodig is om te weten wat de mogelijkheden van crowdsourcing zijn. De hoofdstukken die daarop volgen beschrijven de tweede ring: hoe moet u crowdsourcen. De buitenste ring is aan u: de uiteindelijke uitwerking van een crowdsourcing initiatief. Voor deze laatste stap kunt u het model ‘het steeringwheel van crowdsourcing’ die de hoofdfacetten (componenten) van crowdsourcing illustreert, gebruiken. De componenten zijn tevens de verschillende hoofdstukken in dit boek. Het model ziet er als volgt uit:HET STEERINGWHEEL VAN CROWDSOURCING HOOFDSTUK 1 CROWDSOURCING: DE FILOSOFIE ACHTER HET ETIKET • Allereerst zullen wij het vakgebied crowdsourcing inkaderen. De kern wordt beschreven en de achterliggende filosofieën worden verklaard. In onze visie is crowdsourcing tot stand gekomen door de verschuivingen die vandaag de dag spelen. Wij zullen daarom de geschiedenis en hedendaagse verschuivingen beschrijven zodat het duidelijk is waar crowdsourcing vandaan komt.
  • 12. 18 HOOFDSTUK 2 WAAR GEBRUIK JE DE CROWD VOOR • Om uw begrip over crowdsourcing verder te versterken zullen wij dieper ingaan op de relevantie ervan. Wat zijn de voor- en nadelen? En wanneer zijn de baten groter dan de lasten? HOOFDSTUK 3 EN 4 VERSCHILLENDE GEZICHTEN VAN CROWDSOURCING EN CROWD- SOURCING ALS BUSINESS MODEL • Deze hoofdstukken beschrijven de toepassing van crowdsourcing. De vorm, welke rol de crowd dient te hebben, in welke markt u zich bevindt en welke afdeling(en) binnen uw bedrijf voordeel behalen uit crowdsourcing. De eerste vier hoofdstukken vormen samen de basis voor de uitvoering; de waarom. Na deze stappen kunt u de doelstelling(en) formuleren. Als u duidelijk voor ogen heeft wat u wilt bereiken, is het mogelijk keuzes te maken over de invulling van de uitvoering. Dit hebben wij opgesplitst in drie hoofdaspecten: Seeding the crowd, Breeding en Feeding the crowd en Weeding the crowd. In het model zijn Breeding en Feeding als twee afzonderlijke componenten weergegeven, maar in de praktijk is het een keuze tussen de twee. HOOFDSTUK 5 SEEDING THE CROWD • Hier gaan wij dieper in op het DNA van de crowd. Wie is de crowd en hoe kan een organisatie gebruik maken van de crowd? Hoe moet deze crowd gemotiveerd worden zodat hij actief en loyaal is en daarmee kwaliteit levert? HOOFDSTUK 6 BREEDING EN FEEDING THE CROWD • Hier gaan we dieper in op het ondersteunen van de crowd. Dit kan op twee manieren: a) zelf een crowd verzamelen en die te ondersteunen met een zogenaamde eigen toolkit, of b) gebruikmaken van al bestaande crowdsourcing-platformen of social media netwerken en daarmee de ondersteuning uitbesteden. In de eerste situatie spreken we over ´Breeding the crowd´ en in de tweede situatie spreken we over ‘Feeding the crowd’. Deze keuze is richtinggevend aan de uiteindelijke uitkomst. HOOFDSTUK 7 WEEDING THE CROWD • Dit is het derde hoofdaspect van de hoe. Hier worden managementaspecten besproken, zoals de manier waarop controle gehouden kan worden gedurende het proces. Voorbeeld van managementaspecten zijn de afwegingen tussen kwantiteit en kwaliteit of tussen lange termijn en korte termijn. Dit hoofdstuk slaat een brug tussen de interne doelstellingen en de vertaling naar buiten toe. Deze managementaspecten bepalen uiteindelijk de oogst van het initiatief. HOOFDSTUK 8 DE VIER GROTE INZICHTEN • Dit hoofdstuk resumeert de grootste
  • 13. 19inzichten uit het boek die een basis vormen voor elk initiatief. Deze gevenhouvast tijdens het uitvoeren van de buitenste ring van de golden circle:het uitwerken van een eigen initiatief.HOOFDSTUK 9VISIE • In dit hoofdstuk behandelen wij ons toekomstperspectief van hetbedrijfsleven. Wij voorzien dat de verschuivingen van vandaag een groteimpact zullen hebben op het bestaansrecht van organisaties en de rol vande consument hierin.INFORMATIE VERGARINGDeze hoofdstukken zijn mogelijk gemaakt door onze ervaring die begon in2008. Wij zijn betrokken geweest met crowdsourcing-initiatieven vanuitverschillende invalshoeken. Want behalve onderzoek te hebben gedaan,eigen crowdsourcing-initiatieven te hebben opgezet en bedrijven hierinte hebben geadviseerd, hebben wij zelf ook vele malen meegedaan aancrowdsourcing-platformen als participant. Echter, het boek is gebaseerdop theorie van wetenschappelijk onderzoek en literatuur van enkele grotegeesten en prominente economen. Omwille van de leesbaarheid hebbenwij niet achter elke zin de bron gezet, zoals het in wetenschappelijkeliteratuur betaamt. Deze bronnen zijn in de literatuurlijst te vinden.Daarnaast staan in het boek ook een negentiental exclusieve cases.Uitzonderingen daargelaten, zijn deze cases succesverhalen over Hollandsehelden. Met opzet hebben de cases betrekking op Nederland, gezien onsboek gericht is op de Nederlandse markt. De afgelopen jaren zijn er veelsuccesvolle initiatieven gelanceerd, waar met gepaste trots over verteldkan worden. We hebben ervoor gekozen alleen de beste, meest actuele eninspirerende voorbeelden te bespreken. De internationale cases die eenplaats hebben gekregen in het rijtje tussen de Hollandse helden betreffenechte pioniers en voorlopers. De cases zijn met opzet verschillend vanelkaar en betreffen initiatieven uit uiteenlopende sectoren. Daarnaasthebben we vaak de visie van een expert gevraagd. Op deze wijze wordtin elk hoofdstuk een koppeling gemaakt tussen de wetenschappelijketheorie, inspirerende praktijkvoorbeelden, eigen inzichten en visies vanexperts. Zo hopen wij de theorie tot leven te wekken die kan stimulerenom het rijtje met Nederlandse helden aan te vullen. Een succesverhaal, welke ongetwijfeld Nederlands meest besprokencrowdsourcing-voorbeeld is tot nu toe, is de campagne van Lay’s ‘Maak deSmaak’. Daarom hebben wij contact opgenomen met Michael Blankert,een van de mannen achter de campagne. Aan hem is gevraagd degedachtegang achter de campagne te verklaren en tevens de resultatente behandelen. We hebben deze case gekozen als opener, omdat alle elementen vancrowdsourcing er in aanwezig zijn. Aan de hand van Lay’s kunnen we eenbegin maken om alle relevante zaken onder de loep te gaan nemen.