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Foliensatz zum UTB Buch

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Foliensatz Projektmanagement Foliensatz Projektmanagement Presentation Transcript

  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 20121Foliensatz zum Buchvon Franz Xaver Bea, Steffen Scheurer,Sabine HesselmannProjektmanagementISBN 978-3-8252-2388-5
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 20122Teil 1
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 20123MakroökonomischeTrendsGesellschaftliche Trends Technologische TrendsGlobalisierung beigleichzeitigerWahrung lokalerZusammenhängeWachsende politische undgesellschaftliche VernetzungweltweitInformations- undKommunikationstechnologieals SchrittmachertechnologieWeltweite Verteilungvon ExpertenwissenKulturelle Vielfalt Internet 2.0 bestimmtzunehmend technologischeTrendsHerausbildung lokalerWissenscluster, dieüber Ländergrenzenhinweg imWettbewerb stehenWachsende persönlicheMobilitätSchnellereProduktlebenszyklen durchlaufenden technologischenFortschrittErstarken der BRIC-Staaten, insbesondereder asiatischenStaatenZunehmende Individualisierungdes EinzelnenTechnologischesExpertenwissen liegt globalverteilt vorErhöhtewirtschaftlicheDynamik durchwechselseitigeVernetzung derVolkswirtschaftenMündiger und zeitnahinformierter und engagierterBürger, Konsument undArbeitnehmerTechnologische Innovationenbestimmen zunehmend überden GeschäftserfolgWeltweiter Kampf umknappe RessourcenZunehmende Ausbildung vonSpezialwissenZunehmende Konvergenz vonTechnologien… Globale Vernetzung desWissens über gemeinsamePlattformen……Abb. 1-1: Makroökonomische, gesellschaftliche und technologische Trends
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 20124KostenZeit LeistungAbb. 1-4: Magisches Dreieck der Projektsteuerung
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 20125Umsetzung derProjektplanungErfassung vonIst-ProjektdatenDurchführung einesSoll-Ist-Vergleichs(Abweichungsanalyse)Konsequenzen ausden AbweichungenKorrigierendeSteuerungsmaßnahmenStrategischeDurchführungskontrolleGesamtunternehmens-planungPlanung derUnternehmens-entwicklungPlanung derWertentwicklungEntscheidung für einProjektportfeuilleÄnderung der Gesamt-unternehmensplanung,evtl. ProjektabbruchEinzelprojektplanungen(Vorgabe von Soll-Daten)Änderung derEinzelprojektplanungSukzessiverPlanungsfortschrittDurchführung einesSoll-Wird-Vergleichs(Planfortschrittskontrolle)Strategische ÜberwachungStrategische ÜberwachungStrategischePrämissenkontrolleUmsetzung derMultiprojektplanungKorrigierendeSteuerungsmaßnahmenStrategischeEbeneOperativeEbeneAbb. 1-6: Führungsregelkreise des Projektmanagements
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 20126Umfeldbedingungen•globalerWettbewerb•hohe Wettbewerbsintensität•starkerDruck auf die Margen•kürzere Technologielebenszyklen•erhöhte Flexibilitätsanforderungenvom Kunden• …WettbewerbsstrategischeAusrichtung• globalerAnbieter• Technologieführer• herausragendeQualitätsstandards• Systemanbieterund -integrator• hohes Kostenbewusstsein•...Fit !Entwicklungskontinuum des ProjektmanagementsZukunftsvision einerprojektorientiertenUnternehmensentwicklungProjektorientiertesUnternehmenManagementdurch ProjekteManagementvon ProjektenAnforderungenan die Unternehmen• Wertsteigerung• Markt- und Kundennähe• Flexibilität• Offenheitund Transparenz• Innovationskraft• Lernfähigkeit• …Abb. 1-7: Situativer Ansatz des Projektmanagements
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 20127ProjektorientiertesUnternehmenManagementdurch ProjekteManagementvon ProjektenZukunftsvisioneinerprojektorientiertenUnternehmens-entwicklungEinzelprojekt-abwicklungBeitrag derProjektezur rentabilitäts-orientierten undstrategischenUnternehmens-entwicklungSukzessiveAnpassungderFührungsfunktionenzur Unterstützungdes wachsendenProjektgeschäftesVollständigeNeuausrichtungderFührungsfunktionenan einem reinenProjektgeschäftFokusAbb. 1-8: Entwicklungskontinuum des Projektmanagements
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 20128Abb. 1-9: Aufbau des Buches
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 20129Teil 2
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201210ProjektorientiertesUnternehmenManagementdurch ProjekteManagementvon ProjektenLogo zur Einführung in Teil 2
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201211Projektart BeispieleVerbesserung derInfrastrukturBrücke, Autobahn, Tunnel, ICE-TrasseIndustrieanlagen Bohrfeld, Hüttenwerk, Flughafen, Fabrikanlage,KraftwerkLuft- und Raumfahrt A 380 von Airbus, Apollo-ProgrammForschung undEntwicklungEntwicklung einer neuen Produktart, z.B. einerneuen Chip-Generation, eines neuenAutomobiltyps, eines neuen Medikamentes, einesneuen WerkstoffesKunst und Kultur Film-, Musik- und Theaterproduktionen,Ausstellungen, Festivals, Verfassen einesLehrbuchsGründung vonInstitutionenGründung einer Universität, einer Bibliothek, einerFertigungsstätteUnternehmensinterneProblemlösungReorganisation, Sanierung, Einführung derflexiblen Arbeitszeit, eines neuen IT-Systems,Entwicklung einer Software, Standortverlagerung,RechtsformänderungAbb. 2-1: Arten von Projekten nach dem Projektinhalt
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201212KostenZeit LeistungQuantität QualitätAbb. 2-3: Magisches Dreieck der Projektsteuerung
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201213ProjektplanungProjektumsetzungZielpräzisierungProjektkontrolleProjektstartProjektabschlussQualitätsmanagementChancen-undRisikomanagementAbb. 2-4: Die Phasen des Projektmanagementprozesses
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012140 100%Grad derSelbständigkeitdes ProjektesReineProjektorganisationMatrix-ProjektorganisationStabs-ProjektorganisationAbb. 2-7: Modelle der Projektorganisation nach dem Grad derorganisatorischen Selbständigkeit des Projektes
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201215UnternehmensleitungBeschaffung Produktion AbsatzVorteile+ Einfache organisatorische Umsetzung+ Flexibler Personaleinsatz+ Stab als Vermittlungsinstanz+ Relativ hohe Akzeptanz der erarbeitetenLösungen- Problem der Verantwortungsübernahme- Fehlende Identifikation mit Projekt- Verlängerte Reaktionszeit- Spannungsverhältnis Stab-LinieNachteilePro-jekt AAbb. 2-8: Stabs-Projektorganisation
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201216UnternehmensleitungBeschaffung Produktion AbsatzVorteile+ Mehr Verantwortungsgefühl+ Keine Unsicherheit für Mitarbeiter+ Gezielte Übertragung vonSpezialwissen+ Flexibler Personaleinsatz- Konfliktpotenzial wegenDoppelunterstellung- Übergenaue Dokumentation- Herumreichen des „SchwarzenPeters“NachteileProjekt AProjekt BAbb. 2-9: Matrix-Projektorganisation
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201217UnternehmensleitungF&EVorteile+ Hohe Motivation und Identifikation+ Eindeutige Weisungsbefugnis+ „Unternehmer im Unternehmen“- Probleme bei der Akzeptanzdes Projektergebnisses- Schwierige Wiedereingliederungder Mitarbeiter nach ProjektendeNachteilePersonal Marketing FinanzenProjekt ABeschaf-fungPro-duktionAbsatzProjekt BBeschaf-fungPro-duktionAbsatzAbb. 2-10: Reine Projektorganisation
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201218ProjektEngeres ProjektumfeldProjekt-managerLieferantenAuftraggeberProjekt-mitarbeiterGesamt-unternehmenWeiteres ProjektumfeldGesellschaftPolitischeInstanzenBehördenNaturTechnologischeEntwicklungFinanzmarktGesamt-wirtschaflicheEntwicklungAbb. 2-15: Das Projekt und sein Umfeld
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201219Projektvision(oberste strategische Zielsetzung):Wieso ist dieses Projekt für unser Unternehmen vonBedeutung? Welches ist das wesentliche Ziel desProjektes?Strategische Projektziele(z.B. Finanz-, Kunden-, Prozessziele undinterne Lernziele):Was sind die Ziele des Projektes aus strategischer Sicht?Operative Projektziele(Kosten, Zeit und Leistung):Welches sind die wesentlichen Rahmenbedingungen fürdas Projekt und welche Anforderungen werden an dasProjektergebnis gestellt?Abb. 2-18: Zielhierarchie
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201220StrukturplanungArbeitsaufwandsplanungAblaufplanungTerminplanungRessourcenplanungKostenplanungVorkopplungRückkopplungAbb. 2-27: Teilprozesse der Projektplanung
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201221FOTOKAMERASoftware Elektronik OptikSteuerung KommunikationBediener-schnittstelleUSB Infrarot WLANGehäuseAbb. 2-28: Objektorientierter Projektstrukturplan
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201222FOTOKAMERAEntwicklung Soft-ware / ElektronikFertigungMarketing /VertriebKonstruktionMechanikKonzeptionSoftwareImplementie-rung SoftwareTest SoftwareTestEinzelmoduleTest Software-System…Abb. 2-29: Funktionsorientierter Projektstrukturplan
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201223FOTOKAMERAEntwicklung Realisierung AbnahmePlanungSoftware Gehäuse ElektronikPrototyp I Prototyp II…Abb. 2-30: Phasenorientierter Projektstrukturplan
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201224FOTOKAMERASoftware /ElektronikOptikEntwicklungSoftwareElektronikTest Software /HardwareGehäuseKonzeptionImplemen-tierungKonzeption Entwicklung …Abb. 2-31: Gemischter Projektstrukturplan
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201225Vorgang 1.1.1Vorgang 1.1.2Vorgang 1.1.3Arbeitspaket 1.1 Arbeitspaket 1.2 Arbeitspaket 1.3 Arbeitspaket 1.4Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 2 Teilaufgabe 3ProjektAbb. 2-34: Aggregation des Aufwands
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201226Vorgänger NachfolgerNFBeispiel: Mit dem Test der Software wird erst dann begonnen,wenn die Software vollständig umgesetzt wurde.Umsetzung SoftwareTest SoftwareAbb. 2-39: Die Normalfolge (NF)
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201227Vorgänger NachfolgerAFBeispiel: Das Testen der Software beginnt parallel mit derUmsetzung der Software.Umsetzung SoftwareTest SoftwareAbb. 2-40: Die Anfangsfolge (AF)
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201228Vorgänger NachfolgerEFBeispiel: Die Umsetzung der Software kann erst dann beendetwerden, wenn die Integration von Hardware undSoftware vollständig erfolgt ist.Umsetzung SoftwareIntegration vonHard- und SoftwareAbb. 2-41: Die Endfolge (EF)
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201229Vorgänger NachfolgerSFBeispiel: In einem zeitknappen Software-Entwicklungsprojekt wirddie gesamte verbleibende Zeit bis zur Abnahme durchden Kunden für Softwaretests genutzt. Der Softwaretestwird also erst dann beendet, wenn die Kundenabnahmebeginnt.KundenabnahmeSoftwaretestAbb. 2-42: Die Sprungfolge (SF)
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201230GrobkonzeptentwickeltDetailkonzeptSoftwareentwickeltSoftwareumgesetztSoftwaregetestetHardwarebestelltFunktion derHardwareüberprüftA-MustergebautAbb. 2-43: Ereignisknoten-Netzplan
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201231GrobkonzeptentwickelnSoftwareumsetzenSoftwaretestenFunktion derHardware überprüfenA- MusterbauenAbb. 2-44: Vorgangspfeil-Netzplan
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201232GrobkonzeptentwickelnDetailkonzeptSoftwareentwickelnSoftwareumsetzenSoftwaretestenHardwarebestellenFunktion derHardwareüberprüfenA-Musterbauen01020304050607Abb. 2-45: Vorgangsknoten-Netzplan
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201233VorgangsnummerBeschreibung des Vorgangs Dauer VorgängerNach-folger01 Grobkonzept entwerfen 4 - 2 und302 Detailkonzept Software entwerfen 5 103 Hardware bestellen 7 1 504 Software implementieren 10 2 605 Funktionsfähigkeit der geliefertenHardwareüberprüfen1 3 706 Abschlusstest Softwaredurchführen2 4 707 A-Muster bauen 1 5 und 6 -Abb. 2-47: Tabelle zur Beschreibung der Vorgänge im Beispiel
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201234VorgangsnummerBeschreibung des VorgangsAnfangszeitpunkte:FAZSAZDauerGesamtpufferEndzeitpunkte:FEZSEZAbb. 2-48: Darstellung eines Vorgangsknotens im Beispiel
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201235GrobkonzeptentwickelnDetailkonzeptSoftwareentwickelnSoftwareumsetzenSoftwaretestenHardwarebestellenFunktion derHardwareüberprüfenA-Musterbauen0102030405060745 10 27 11Abb. 2-49: Vorgangsknoten-Netzplan für das Beispiel
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201236GrobkonzeptentwickelnDetailkonzeptSoftwareentwickelnSoftwareumsetzenSoftwaretestenHardwarebestellenFunktion derHardwareüberprüfenA-Musterbauen0102030405060745 10 27 110 4449 9 19 19 2121 2211 11 12Abb. 2-50: Vorgangsknoten-Netzplan mit FAZ und FEZ
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201237GrobkonzeptentwickelnDetailkonzeptSoftwareentwickelnSoftwareumsetzenSoftwaretestenHardwarebestellenFunktion derHardwareüberprüfenA-Musterbauen010203040506074004454499109919192 212119191 222221211 122111207 1120413Abb. 2-51: Netzplan mit Vorwärts- und Rückwärtsrechnung
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201238Vorgangs-nummerBeschreibungdes VorgangsDauerStart-terminEnd-termin01Grobkonzept ent-wickeln4Mo,01.02.10Do,04.02.1002DetailkonzeptSoftware entwickeln5 Fr, 05.02.10Do,11.02.1003 Hardware bestellen 7 Fr, 05.02.10Mo,15.02.1004 Software umsetzen 10 Fr, 12.02.10Do,25.02.1005Funktion derHardware überprüfen1 Di, 16.02.10 Di, 16.02.1006 Software testen 2 Fr, 26.02.10Mo,01.03.1007 A-Muster bauen 1 Di, 02.03.10 Di, 02.03.10Abb. 2-53: Terminliste
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201239Abb. 2-54: Beispiel für einen zeitfixierten Balkenplan in derProjektmanagement-Software MS Project
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201240Abb. 2-55: Beispiel für einen vernetzten Balkenplan in derProjektmanagement-Software MS Project
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201241Aufgaben der Projektkostenplanung• Projektkalkulation• Sicherung der Wirtschaftlichkeit• Datenbasis für die Berechnung des ProjektwertbeitragsBausteine einer integrierten ProjektkostenplanungProzesskostenrechnung Life Cycle Costing Target CostingIntegrierteProjektkostenplanungBesonderheiten der ProjektkostenplanungHohe Bedeutung indirekterLeistungsbereiche Lebenszyklusorientierung KundenorientierungAbb. 2-61: Grundzüge der integrierten Projektkostenplanung
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201242Abb. 2-73: Beiträge der einzelnen methodischen Bausteine zu einer integriertenProjektkostenrechnungAnforde-rungBausteinBerücksichtigungindirekterLeistungsbereicheLebenszyklus-orientierungKunden-orientierungProzesskosten-rechnungDifferenzierte unddamitverursachungsge -rechtereZurechnung vonGemeinkosten- Detaillierte Grundlagen fürPreisverhandlungen mit demKundenLife Cycle Costing Zurechnung derjeweiligenGemeinkosten aufdas verursachendeProjekt (nicht alsGemeinkostenblockfrüherer oderspäterer Projekte)Lebenszyklus-orientierteBetrachtung derKosten/Erlöse desgesamten ProjektesOptimierung der Gesamtkostenund -erlöse im Konsum- undProduktionszyklusTarget Costing - Zielkostenvorgabenfür alle Perioden derProduktions- undAbsatzphase→ DynamischesTarget CostingPreisvorstellungen des Kundenfür bestimmte Funktionen alsGrundlage derProduktentwicklung
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201243Projektinformations-managementMündliche Projektinformationund -kommunikationSchriftliche Projektinformationund -kommunikationFormaleKommunikationIT-gestützterDatenaustauschund virtuelleZusammenarbeitInformaleKommunikationDokumentationReportingNutzung für das ProjektmarketingAbb. 2-86: Bestandteile des Projektinformationsmanagements
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201244JuristischeKompetenzenProjekt-management-KompetenzenSozialeKompetenzenAbb. 2-90: Notwendige Kompetenzen für das Claim Management
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201245Teilprozesse der Projektkontrolle KontrolltechnikenLeistungskontrolle Subjektive Leistungsschätzung (8.2.1.2)Messung anhand einer quantitativen Größe (8.2.1.3)0/50/100%-Methode (8.2.1.4)Meilensteinmethode (8.2.1.5)Terminkontrolle Terminliste (8.2.2.2; 6.7.2)Balkenplan (8.2.2.3; 6.7.3; 6.7.4)Netzplan (8.2.2.4; 6.6.2)Meilenstein-Trendanalyse (8.2.2.5)Kostenkontrolle Diagramm der kumulierten Ist- und Plankosten(8.2.3.2)Zeit-Kosten-Trenddiagramm (8.2.3.3)Kosten-Trenddiagramm (8.2.3.4)Ganzheitliche Kontrolle Earned-Value-Technik (8.3)Abb. 2-92: Übersicht über Kontrolltechniken
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201246Abb. 2-93: Darstellung des Leistungsfortschritts in einem Balkenplan in der Projektmanagement-Software MS Project
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201247Arbeits-paketBeschreibung GeplanteDauerGeplanterStartterminTatsäch-licher/Wahrschein-licherStartterminFertigstel-lungsgradzum17.02.2010in %Rest-dauerGeplanterEndterminTatsäch-licher/Wahrschein-licherEndtermin01 Grobkonzept entwickeln 4 01.02.10 01.02.10 100 0 04.02.10 04.02.1002 Detailkonzept Software entwickeln 5 05.02.10 05.02.10 80 2 11.02.10 18.02.1003 Hardware bestellen 7 05.02.10 05.02.10 100 0 15.02.10 15.02.1004 Software umsetzen 10 12.02.10 19.02.10 0 10 25.02.10 04.03.1005 Funktion der Hardware prüfen 1 16.02.10 16.02.10 0 1 16.02.10 16.02.1006 Software testen 2 26.02.10 05.03.10 0 2 01.03.10 08.03.1007 A-Muster bauen 1 02.03.10 09.03.10 0 1 02.03.10 09.03.10Abb. 2-97: Erweiterte Terminliste für die Kontrolle
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201248Abb. 2-98 Erweiterter vernetzter Balkenplan für die Zeitkontrollein der Projektmanagement-Software MS Project
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201249Start Stichtag Planende Zeit304560100Kosten (K)in TEuroPlankostenPlankosten fürPlanleistungSollkostenIstkostenTLKAbb. 2-106: Kurven und Abweichungen in einer Earned Value Analyse
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201250Überleitungs-und ErhaltungsplanEndabnahme derProjektergebnisseProjektauswertungProjektinterne Abschluss-besprechung im TeamVorkopplungRückkopplungAbschlussgespräche mit denwichtigsten StakeholdernAbschlussberichtund Fertigstellung derProjektdokumentationAbb. 2-107: Teilprozesse des Projektabschlusses
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201251QualitätsplanungQualitätslenkungQualitätssicherungQualitätsverbesserungVorkopplungRückkopplungQualitätspolitikAbb. 2-114: Prozess des Qualitätsmanagements
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201252Chancen- und RisikoidentifikationChancen- und RisikoanalyseChancen- und RisikobewertungChancen- und RisikogestaltungChancen- und RisikoüberwachungVorkopplungRückkopplungRisiko- und ChancenpolitikAbb. 2-122: Der Prozess des Chancen- und Risikomanagements
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201253Numme-rierungKurzbe-zeichnungBeschreibung UrsachenMöglicheFolgenBetroffeneStakeholderKlassifizierungVernetzungmit anderenRisikenR001 AufwandAP 015HöhererAufwand in AP015HöhereUnsicherheitaufgrundinnovativerTechnik- Zeitverzug- MehrarbeitverursachthöhereKostenProjektteam-mitglieder:Hr. Maier,Fr. Müller;Projekt-auftraggeberRisiko-/Chancen-PaarAkkumulationmit R002R002 Abhängig-keit AP 015Abhängigkeitvom Know-how von Hrn.MaierKeine weiterenKnow-how-Träger bzgl. derneuen Technik- Überlastung- Motivations-verlustHr. Maier;GesamtesProjektteam,Auftraggeber,KundeReinesSchadensrisikoAkkumulationmit R001R003 … … … … … … …AP = ArbeitspaketAbb. 2-126: Beispiel für eine Risikoliste im Zuge der qualitativen Analyse
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201254Numme-rierungKurzbe-zeichnungBe-schreibungUrsachenMöglicheAuswirkungenBetroffeneStakeholderKlassifizierungVernetzungmit anderenChancenC001 Herr Müller Gewinnungvon HerrnMüller alsProjektteam-mitgliedBesondersgute inner-betrieblicheVernetzungvon HerrnMüller-Senkung derSchnittstellen-probleme mitAbteilung xy- InformaleKommuni-kation mitwichtigenEntscheidernin der GFProjektteam,Entscheiderin der GFRisiko-/Chancen-PaarAdditiveWirkung mitC005C002 Lieferant xy Prozess-verbesserungProjekt zurProzessver-besserung beiLieferant baldabge-schlossen- WenigerSchnittstellen-probleme alserwartet- NiedrigereFehlerquoteProjektteam,KundeRisiko-/Chancen-PaarSubtraktiveWirkung aufC008C003 … … … … … … …Abb. 2-127: Beispiel für eine Chancenliste im Zuge der qualitativen Analyse
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201255Methoden zur Risikoquantifizierungohne Berücksichtigung vonWahrscheinlichkeitenmit Berücksichtigung vonWahrscheinlichkeiten• Korrekturverfahren• Mehr-Punkt-Verfahren• Sensitivitätsanalyse• Semiquantitative Analyse• Schätzung mittels Kennwerten• Simulative RisikoanalyseAbb. 2-128: Ausgewählte Verfahren zur Quantifizierung von Risiken
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201256Num-me-rierungKurzbe-zeichnungBeschrei-bungUrsachenMöglicheFolgenBetroffeneStakeholderKlassi-fizierungVernetzungmitanderenRisikenMöglichesAusmaßdesSchadensEintritts-wahr-schein-lichkeit in%Erwartungs-wertErgebnisseweiterfüh-renderMeßver-fahrenAbb. 2-132: Risikoliste im Zuge der quantitativen Analyse
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201257DCE FG HA B0244-42-2Positiver CF-EinflussNegativer CF-EinflussChancenportfolioEintrittswahr-scheinlichkeitRisikoportfolioAbb. 2-134: Chancen- und Risikoportfolio
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201258Organisationale Kompetenzen im ProjektmanagementFachlicheKompetenzen• Inhaltliche Fähigkeiten• MethodischeFähigkeiten• ProzessualeFähigkeitenSozialeKompetenzen• Soziale Verhaltens-potenziale zum kon-struktiven Umgang mitKonflikten• Fähigkeit zur Schaffungsituationsadäquatersozialer ArrangementsStrukturelleKompetenzen• Strukturelle Einordnungdes Projektmanage-ments im Unternehmen• SituationsgerechteWeitergabe vonEntscheidungsmachtAbb. 2-154: Organisationale Kompetenzen im Projektmanagement
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201259Organisationale Kompetenzen im Management von ProjektenFachlicheKompetenzen• Inhaltliche,methodischeund prozessualeFähigkeiten, die zurAbwicklung von Einzel-projekten benötigtwerden• Fähigkeit, die situativangepasste Methodikfür Projekte zurVerfügung zu stellen• Fähigkeiten zumUmgang mitKomplexitätSozialeKompetenzen• Fähigkeiten im Bereichder Führung einesTeams• Fähigkeiten im Bereichder Motivation einesTeams• Fähigkeiten zumUmgang mit denProjektstakeholdernStrukturelleKompetenzen• Fähigkeit zur situativangepassten Einordnungder Projekte in dieStammorganisationdes Unternehmens• Fähigkeit zur situations-gerechten Weitergabevon Entscheidungsmachtan die ProjekteAbb. 2-155: Organisationale Kompetenzen im Managementvon Projekten
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201260• Projektdefinition und Projekt-klassifikation• Festlegung von Abwicklungs-standards- PM-Methoden- PM-Instrumente/Tools- Informationstechnologie• Festlegung von Steuerungsstandards- Steuerungsstrategien- Steuerungskennziffern (KPIs)- Projektstatusbericht• Zuweisung von Projektmanagernzu Projekten• Coaching und Beratung in Projekten• Aufbau einer Know-how-Basis- PM-Knowledge-Community- Best-Practice- Lessons Learned• Organisation der PM-Ausbildung• Beratung bei der PM-Organisation• Standardisierung• Administration• Dienstleistung für die ProjekteFunktionenAufgaben des PMO im Management von ProjektenAbb. 2-156: Aufgaben und Funktionen des PMOs im Rahmen einesManagements von Projekten
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201261Teil 3
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201262ProjektorientiertesUnternehmenManagementdurch ProjekteManagementvon ProjektenLogo zur Einführung in Teil 3
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201263Umsetzung derProjektplanungErfassung vonIst-ProjektdatenDurchführung einesSoll-Ist-Vergleichs(Abweichungsanalyse)Konsequenzen ausden AbweichungenKorrigierendeSteuerungsmaßnahmenStrategischeDurchführungskontrolleGesamtunternehmens-planungPlanung derUnternehmens-entwicklungPlanung derWertentwicklungEntscheidung für einProjektportfeuilleÄnderung der Gesamt-unternehmensplanung,evtl. ProjektabbruchEinzelprojektplanungen(Vorgabe von Soll-Daten)Änderung derEinzelprojektplanungSukzessiverPlanungsfortschrittDurchführung einesSoll-Wird-Vergleichs(Planfortschrittskontrolle)Strategische ÜberwachungStrategische ÜberwachungStrategischePrämissenkontrolleUmsetzung derMultiprojektplanungKorrigierendeSteuerungsmaßnahmenStrategischeEbeneOperativeEbeneAbb. 3-1: Die Führungsregelkreise des Projektmanagements
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201264Ansätze der UnternehmensentwicklungGestaltungsmodelle der Unternehmensentwicklung Evolutionäre Modelle der UnternehmensentwicklungUnternehmensentwicklung wird als unmittelbare Folge derGestaltungshandlungen des Managements verstanden. DieUnternehmensentwicklung kann somit im Grunde als formaler,rational planbarer und kontrollierbarer Steuerungsprozessbegriffen werden.Unternehmensentwicklung wird als Folge einer Mischung auseinem emergent ablaufenden Evolutionsprozess und Gestalt-ungshandlungen des Managements verstanden.Die Unternehmensentwicklung ist somit nur begrenztdurch direkte Steuerungseingriffe beeinflussbar.Ansätze Gestaltungsempfehlungen Ansätze GestaltungsempfehlungenMarket-basedView• Auswahl der Branche mit einer attraktivenBranchenstruktur• Setzung erfolgsversprechender Produkt-/Marktkombinationen und Verteidigungder Wettbewerbsvorteile durch Errichtungvon MarkteintrittsbarrierenResource-basedView• Aufbau von einzigartigen und schwerimitierbaren Ressourcen• Kombination dieser Ressourcen zu(Kern-)KompetenzenKnowledge-basedView• Konzentration auf den Aufbau vonintangiblen Ressourcen, insbesondere inForm von:- Wissen- organisationalen RoutinenDynamicCapabilities• Aufbau von organisationalen Fähigkeitenund Managementfähigkeiten, die eineständige umwelt- und marktadäquateErneuerung der Unternehmens-kompetenzen erlaubenEvolutionäresManagementnach derSt. Galler Schule(Malik, Probst)Entwicklungs-orientiertesManagement(Klimecki, Probst,Eberl)• Strukturelle Steuerung zur Unterstützungund Kanalisierung der ablaufendenSelbstorganisationsprozesse• Symbolische Gestaltung zur Vermittlungeines Sinnrahmens als gemeinsameGrundlage einer spontanenOrdnungsbildung• Bereitstellen von Rahmen- und Prozess-bedingungen für die selbstorganisatorischeAusbildung eines gemeinsamen Sinn-zusammenhanges• Förderung des organisationalen Lernens• Dezentralisierung von Entscheidungsmachtund Verantwortung mit loser Kopplungzwischen den Subsystemen• Eröffnung von Interaktionsspielräumenzur Förderung der SelbstorganisationAbb. 3-14: Ansätze der Unternehmensentwicklung und zugehörige Gestaltungsempfehlungen
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201265InvestitionsrechenverfahrenStatische Verfahren• Kostenvergleichsrechnung• Gewinnvergleichsrechnung• RentabilitätsvergleichsrechnungDynamische Verfahren• Kapitalwertmethode• Methode des internen ZinsfußesAbb. 3-15: Übersicht über ausgewählte Investitionsrechenverfahren
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201266Konzepte zur Gewinnungvon Entscheidungswerten aufGesamtunternehmensebeneShareholderValue-Konzeptnach Rappaport(Cash-flow-orientierte Variante)Evtl.Ergänzung durch RealoptionenEconomic Value Added-Konzeptnach Stern/Stewart(Gewinnorientierte Variante)Abb. 3-16: Konzepte zur Gewinnung von Entscheidungswerten aufGesamtunternehmensebene
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201267Allgemeine Charakterisierung des ProjektwertbeitragesliefertKriterien zurPrüfung des Shareholder -Value-Ansatzes und des EVA-Konzeptesauf Eignung zur Generierung eines Projektwertbeitragesundzur Ableitung derGrundstruktur einer wertorientiertenProjektwirtschaftlichkeitsrechnungAbb. 3-20: Überblick über den Aufbau von Abschnitt 3.3
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201268Abb. 3-21: Abgrenzung periodenbezogener Erfolgsgrößen vom ProjektwertbeitragUmbruchFoliennummerierung
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201269Kon-zepteKriterienShareholderValueEconomic Value Added RealoptionenZukunftsorientierung Ableitung von PlandatenerforderlichAbleitung von Plandaten erforderlich Ableitung von PlandatenerforderlichMehrperiodigkeit /Lebenszyklus-orientierungMehrperiodigerEntscheidungswert mitlebenszyklusorientierterZahlungsstromorientierungEinperiodige Erfolgsgröße steht imMittelpunkt;keine ZahlungstromorientierungMehrperiodiger Entscheidungswertmit ZahlungsstromorientierungEntscheidungs-orientierungBerechnung einesprojektbezogenenKapitalkostensatzesBerechnung eines projektbezogenenNOPAT;Berechnung eines projektbezogenenKapitaleinsatzes;Berechnung eines projektbezogenenKapitalkostensatzesBerechnung einesprojektbezogenenKapitalkostensatzesSequenzielleEntscheidungs-möglichkeitenEntscheidungskriterium beiSicherheit, eine sinnvolleErgänzung durch Realoption istmöglichSchwierig, da jede Entscheidung sichauf die Periodenerfolgsgrößen währendder Gesamtlaufzeit auswirktKern des RealoptionsansatzesAbb. 3-22: Prüfung der gesamtunternehmensbezogenen Entscheidungswerteauf ihre Eignung zur Generierung von Projektwertbeiträgen
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201270Formel zur Berechnung des Projektwertbeitrages
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201271• Strategische Multiprojektplanung• Operative MultiprojektplanungMultiprojektplanungMultiprojektumsetzung Multiprojektkontrolle• Schaffung derorganisatorischenVoraussetzungen• Konkrete Umsetzungsmaßnahmen,wie z.B. Koordination der operativenProjektumsetzung• Strategische Multiprojektkontrolle• Strategische Überwachung• Strategische Prämissenkontrolle• Strategische Durchführungskontrolle auf derGrundlage der operativen Multiprojektkontrolle• Operative MultiprojektkontrolleMultiprojektmanagementAbb. 3-27: Phasen des Multiprojektmanagements
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201272Organisationale Kompetenzenim Management durch ProjekteFachlicheKompetenzen• Strategisches Denkenund Handeln im Projekt• Inhaltliche, methodischeund prozessuale Fähig-keiten zur Planung, Um-setzung und Kontrolleeines komplettenProjektportefeuilles• Fähigkeiten zumUmgang mitKomplexität in einerMultiprojektumgebungSozialeKompetenzen• Fähigkeiten zumUmgang mit einererweiterten Zahl vonProjektstakeholdern• Fähigkeit zur Schaffungvon sozialen Arrange-ments, die eineeffiziente und effektiveAbwicklung vonProjekten in einerMultiprojektumgebungzulassenStrukturelleKompetenzen• Fähigkeit zur Schaffungder strukturellenRahmenbedingungenzur Vernetzung vonUnternehmensstrategieund Projektmanagement• Fähigkeit zumsituationsgerechtenMakeln vonEntscheidungsmachtzwischen Stamm-organisation undProjekten• Fähigkeiten zurKoordination einerMultiprojektumgebungAbb. 3-29: Organisationale Kompetenzen im Management durch Projekte
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201273• Multiprojektplanung- Methodenlieferant für Projektauswahl- Methodenlieferant für Projektpriorisierung• Multiprojektumsetzung- Koordination zwischen Projekten undStammorganisation- Synergiemanagement- Koordination zwischen Projekten• Multiprojektkontrolle- Konzeption undAufbau der Rahmenbedingungen- Aufbau der Steuerungsinfrastruktur- Rollenklärung im Steuerungsprozess- Datensammlung +Aufbereitung• Schaffung sozialerArrange-ments zur konstruktivenKonfliktbewältigung• Durchführung von PM-Auditszur Optimierung des PM-Systems• DienstleistungfürProjekte,Linien-und Top-Management- Informationssammlung und Informationsverdichtung- Koordination- Steuerungsunterstützung- Optimierung des PM-Systems• Vertrauensbildungund KonfliktausgleichFunktionenAufgaben des PMO im Management durch ProjekteAbb. 3-30: Aufgaben und Funktionen des PMO im Rahmeneines Managements durch Projekte
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201274Analyse der strategischenEignung des einzelnenProjektes anhand derEinordnung in dieBalanced Scorecard(4.3.1.3)Berechnung desProjektwertbeitrags deseinzelnen Projektes(4.3.1.4)Auswahl der einzelnen Projekte mit Hilfeeiner Nutzwertanalyse(Erstellung einer Rangfolge)(4.3.1.5)Zusammenstellung eines vorläufigenstrategischen Projektnetzes(4.3.1.5.3)Qualitative Bewertung desgesamten strategischenProjektnetzes mit Hilfe vonPortfolios(4.3.1.6.1)Quantitative Bewertung desgesamten strategischenProjektnetzes mit Hilfe vonProjektnetzwertbeiträgen(4.3.1.6.2)Auswahl desstrategischen Projektnetzes(4.3.1.7)EinzelprojektProjektnetzQualitativeAnalyseQuatitativeAnalyseAbb. 3-31: Prozess zur Auswahl eines strategischen Projektnetzes
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201275Beispiele fürunterschiedlichestrategischeProjekttypenDirekt markt- und wettbewerbs-wirksame ProjekteIndirekt wettbewerbswirksameProjekte• Projekte zur Etablierung der vorhandenenProduktpalette auf neuen Märkten• Produktneuentwicklungsprojekte• Projekte zur Entwicklung eines neuenMarktes durch den Aufbau regionalerFertigungskapazitäten• Projekte zum Aufbau von Markteintritts-barrieren für die Konkurrenten• Projekte zum Ausbau von Marktanteilen• Projekte zum Ausbau einer globalenMarktstellung• Marktforschungsprojekte• Projekte zur kostenorientiertenÜberprüfung der unternehmensinternenProzesse und Strukturen• Projekte zur Qualitätssteigerung undQualitätssicherung• Projekte zur internen Entwicklung von(technologischen) Kernkompetenzen• Projekte zur kundenorientierten Aus-richtung und zur Beschleunigunginterner Unternehmensprozesse• Projekte zum Aufbau und zur Umsetzunglern- und entwicklungsfördernderFührungssysteme und Organisations-strukturen• Projekte zum Aufbau und zum ziel-orientierten Management einerorganisationalen Wissensbasis• Projekte zur Schaffung einer lernfreund-lichen Unternehmenskultur• Projekte zum Aufbau des erforderlichenHumankapitals• Projekte zur Institutionalisierung einesInnovationsmanagementsAbb. 3-32: Strategische Projekttypen
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201276VisionundStrategieFinanzen Kunden/MarktInterne ProzesseLern- und Entwicklungspotenziale• Projekte zur Steigerung des Umsatzes durchden Ausbau von Marktanteilen• Projekte zur Steigerung des Preisspielraumesüber Differenzierung• Projekte zur Senkung der Kosten• Projekte zur Senkung des eingesetzten Kapitals• ...• Produktneuentwicklungsprojekte• Projekte zur Entwicklung eines neuenMarktes durch den Aufbau regionalerFertigungskapazitäten• Projekte zum Aufbau von Markteintritts-barrieren für die Konkurrenten• Projekte zum Ausbau einer globalen Markt-stellung• ...• Projekte zur internen Entwicklungvon (technologischen) Kernkompetenzen• Projekte zum Aufbau und zur Umsetzunglern- und entwicklungsfördernder Führungs-systeme und Organisationsstrukturen• Projekte zum Aufbau und zum zielorientiertenManagement einer organisationalenWissensbasis• Projekte zur Schaffung einer lernfreundlichenUnternehmenskultur• Projekte zum Aufbau des erforderlichenHumankapitals• ...• Projekte zur kostenorientierten Überprüfungder unternehmensinternen Prozesseund Strukturen• Projekte zur Qualitätssteigerung undQualitätssicherung• Projekte zur kundenorientierten Ausrichtungund zur Beschleunigunginterner Unternehmensprozesse• Projekte zur Institutionalisierung einesInnovationsmanagements• ...Abb. 3-33: Einordnung strategischer Projekte in der Balanced Scorecard
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201277Kriterien fürdie AuswahlstrategischerProjekteBeitrag des Projekteszum UnternehmenserfolgProjektkomplexitätProjektrisiken• Beitrag zur Steigerung desUnternehmenswertes• Steigerung von Cash-flow-Größen• Steigerung GuV-orientierter Ertragsgrößen• Steigerung von Umsatz- oderKapitalrentabilitäten• Steigerung von Marktanteilen• Verringerung der Kapitalbindung• Beschleunigung von Prozessen• Senkung von Kostengrößen• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit• Steigerung von Synergieeffekten• ...• Technologische Komplexität• Neuartigkeit des Projektes• Einmaligkeit des Projektes• Organisatorische Komplexität• Zeitliche Komplexität• Personelle Komplexität• Dynamik des Projektum-feldes• ...Ressourcenbelastung• Investitionsvolumen• Kapitalbindung inAnlagevermögen• Kapitalbindung inUmlaufvermögen• Bindung von Humankapital• ...• Zeitrisiken• Umsatzrisiken• Kostenrisiken• Finanzierungsrisiken• Technologische Risiken• Risikoumfang:- Gesamtunternehmen- Teilbereiche des Unternehmens- reine Projektrisiken• Kundenunzufriedenheit• Mitarbeiterunzufriedenheit• ...Abb. 3-47: Mögliche Bewertungskriterien für strategische Projekte
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201278Bewertungs-kriterienStrategischeProjekteMarkt- bzw.Kunden-projekte• Produktneu-entwicklung• Aufbau neuerVertriebs-kanäle• ...InterneProzess-projekte• Qualitäts-steigerung• ...Projekt-wertbeitrag0,35Technologie-führerschaftInvestitions-volumenZeitrisiko0,2 0,1 0,1+ 300 Mio+ 50 Mio...janein...100 Mio4 Mio...sehrhochmittel...+ 7 Mio...nein...5 Mio...gering......AusweitungdesMarktanteils0,25starke Aus-weitungmittlere Aus-weitung...gering...KriteriengewichtAbb. 3-48: Beispiel für eine Zielertragsmatrix (nach Balanced Scorecard-Feldern eingeteilt)
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201279Bewertungs-kriterienProjekteMarkt- bzw.Kunden-projekte• Produktneu-entwicklung• Aufbau neuerVertriebskanäle• ...InterneProzess-projekte• Qualitäts-steigerung• ...Projekt-wertbeitrag0,35Technologie-führerschaftInvestitions-volumenZeitrisiko0,2 0,1 0,182...92...39...15...2...2...9...7......AusweitungdesMarktanteils0,252...85...KriteriengewichtAbb. 3-49: Beispiel für eine Zielwertmatrix
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201280FinanzenInterne ProzesseKunden/MarktLern- undEntwicklungspotenzialeFinanzenInterne ProzesseKunden/MarktLern- undEntwicklungspotenzialeStrategisches ProjektnetzI Strategisches ProjektnetzIIAbb. 3-50: Strategische Projektnetze
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201281Abb. 3-51: Projektwertbeitrag-Erfolgswahrscheinlichkeits-Portfolio
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201282Wertbeitrag = Vergangenheitserfolg + Periodenerfolg + ZukunftserfolgVergangenheitserfolg =Periodenerfolg = Projekt-FCFtZukunftserfolg =Erfolgskennziffern der dynamisierten Free Cash-flow-Rechnung
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201283Abb. 3-60: Erweiterte Einflussmatrix (gegliedert nach differenzierten Projektabhängigkeiten)
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201284Abb. 3-61: Portfolio zur Analyse der Projektabhängigkeiten
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201285Abb. 3-62: Erweiterte Einflussmatrix (gegliedert nach Einflussgrößen auf Projekte)
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201286Unter-nehmens-leitungProjektmanagementoffice (PMO)MultiprojektlenkungsausschussProjektAProjekt BProjektDProjektCUnternehmensleitung formuliertstrategisches Projektnetz und legtPrioritäten festPMO unterstützt bei der Multiprojekt-planung und präzisiert Konsequenzenaus strategischem ProjektnetzMultiprojektlenkungsausschussentscheidet über Projektfreigabenund auf Vorschlag des PMOüber die Projektleiter(1)(2)(3)PMO übernimmt Koordinationsaufgabenund bildet die Schnittstelle zurProjektumsetzung (4)Abb. 3-64: Zusammenspiel der verschiedenen Organisationseinheiten im Rahmen der Multiprojektumsetzung
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201287Abb. 3-65: Checkliste zur Operationalisierung der ProjektzielsetzungenStrategischesProjektzielMessgrößen Soll-Werte Meilensteine ProjektaufgabenDas strategischeProjektziel ergibtsich aus derStellung desProjektes in derBalancedScorecardÜbersetzung desstrategischenProjektziels inqualitative undquantitativeMessgrößenFestlegenvon zuerreichendenSoll-MesswertenDefinition vonMeilensteinen aufdem Weg zurUmsetzung desstrategischenProjektzielsAbleitung ersterProjektaufgabenpakete als Grundlagefür einenProjektstrukturplan
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201288Multiprojektsteuerungsinformationen alsAggregationder Einzelprojektkontrollinformationen und alsBasis für dieAktivitäten der strategischen DurchführungskontrolleLeistungOperativeEinzelprojektkontrolleProjekt AKostenZeitLeistungProjekt BKostenZeitProjekt CLeistungZeitKostenStrategischeDurchführungskontrolle=OperativeMultiprojektkontrolleMultiprojekt-ressourcen-kontrolleMultiprojekt-leistungs-kontrolleMultiprojekt-termin-kontrolleMultiprojekt-kosten-kontrolle…Strategische PrämissenkontrolleStrategische Überwachung StrategischeMultiprojektkontrolleAbb. 3-68: Der Zusammenhang zwischen Einzelprojektkontrolle und Multiprojektkontrolle
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201289Abb. 3-69: Übersicht über die Stammdaten des Projektportefeuilles
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201290Abb. 3-70: Übersicht über wichtige Kennzahlen des Projektportefeuilles
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201291Abb. 3-71: Definitionen von Multiprojektkennzahlen
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201292Abb. 3-74: Multiprojektressourcenkontrolle für die Rolle „Systemingenieur“
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201293Abb. 3-88: Multiprojektreporting mit Ampelfunktion
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201294ProjektstatusWirtschaftlichkeit PortefeuillestrukturKosten- und Leistungsindex47%17% 36%Ø ROS: 7,46% U: 810 Mio.ROS - Projektein Abwicklung 22% 28%50%ROS < 5% 5% < ROS < 9% ROS > 9%ROS < 5% 5% < ROS < 9% ROS > 9%Ø ROS: 8,3% U: 520 Mio.ROS - neueProjekteProjekte inAbwicklungNeueProjekte34 Mio. 22 Mio. 41 Mio.lfd. GJ n. GJ übern. GJprogn.Cash-flow52%5% 31%15% 37%42%A Proj. B Proj. C Proj.Grundlagen Produktentwickl.. Serienbetr.sonst.6%Projekt-kategorienProjekt-charakterRegionKunde12%Intern37% 17%46%28% 22% 18% 8% 6%6%12%VW Mercedes BMW sonst.Toyota GM FordEuropa NAFTA APACAbb. 3-89: Multiprojektcockpit
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201295Teil 4
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201296ProjektorientiertesUnternehmenManagementdurch ProjekteManagementvon ProjektenLogo zur Einführung in Teil 4
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201297ProjektorientiertesUnternehmenManagementdurch ProjekteManagementvon ProjektenZukunftsvisioneinerrein projektorientiertenUnternehmensentwicklungAbb. 4-1: Von der Einzelprojektabwicklung zur Zukunftsvision der projektorientiertenUnternehmensentwicklung
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201298Unter-nehmens-leitungProjektmanagementofficeMultiprojektlenkungsausschussProjekt AProjekt BProjekt DProjekt Ctop-down Prozessbottom-up Prozess top-down Prozessbottom-up Prozessbottom-up Prozess top-down ProzessAbb. 4-2: Organisation des projektorientierten Unternehmens
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 201299LernfreundlicheUnternehmenskulturGewährung vonFreiräumenDezentralisierung undÜbertragung ganzheitlicherAufgabenstellungen anorganisatorische SubsystemeInformationsweitergabeKommunikationsfähigkeitLernendeOrganisationProjekt-orientiertesUnternehmenVerpflichteteUnternehmenskulturweist alle Elemente einerlernfreundlichen Kultur aufBildung strategischer Projekt-teams und Übertragungstrategischer Entwicklungs-projekteEigenständige strategischeSteuerungsfunktion aufProjektebeneUmfassende Weitergabestrategischer Informationenvon Unternehmensführungund Projektkoordinations-stellen an die Projektteamsund zwischen denProjektteamsKommunikation als zentralesInstrument zur Schaffung ge-meinsamer strategischerInnovationenAbb. 4-4: Gegenüberstellung der Rahmenbedingungen organisationalen Lernensund der Merkmale des projektorientierten Unternehmens
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012100Schritt1 Festlegungvon Kompetenzprofilen anhand derim ProjektmanagementanfallendenRollenSchritt2 Entwicklung einesLaufbahnkonzeptes fürProjektmanagerund ZuordnungvonKompetenzprofilenzu KarrierestufenSchritt3 Durchführung einerKompetenzanalyse zurErmittlung der im UnternehmenvorhandenenKompetenzenSchritt4 Ermittlung des Kompetenzbedarfsund AbleitungderBedarfslückeSchritt5 Formulierung einesMaßnahmenkatalogeszurBeschaffung bzw.Entwicklungderbenötigten KompetenzenSchritt6 Aufbaueines auf die definierten Kompetenzen zugeschnittenenPersonalentwicklungskonzeptesAbb. 4-8: Vorgehensweise zur Entwicklung personaler Projektmanagementkompetenzen
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012101Zielsetzung- EinführungweltweitverbindlicherStandardsund Kompetenzanforderungen- Entwicklung eineskonzernweiteinheitlichenKonzeptes- Verbreiterung derQualifikationallerProjektmanager- Vermittlung von zusätzlichenlaufbahnabhängigen Spezialkompetenzen- Zertifizierung derzukünftigen Projektmanagernach einheitlichen Regeln- Nachzertifizierungdervorhandenen ProjektmanagerLaufbahnkonzeptProjektmanagement-Fachkraft(Projektunterstützung)Projektmanager(Einzelprojektverantwortung)SeniorProjektmanager(Multiprojektmanagement)Projektdirektor(StrategischesProjektmanagement)Abb. 4-9: Entwicklung eines Laufbahnkonzeptes für Projektmanager
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012102Organisationale Kompetenzenim projektorientierten UnternehmenFachlicheKompetenzen• Inhaltliche undmethodische Fähig-keiten für eine parti-zipative strategischePlanung in denProjekten• Inhaltliche undmethodische Fähig-keiten für eine operativeSelbstkontrolle sowieeine strategischeKontrolle im Rahmendes Projektportefeuilles• EntrepreneurshipSozialeKompetenzen• Sicherstellung einerdezentralen und parti-zipativen strategischenUnternehmens-entwicklung• Fähigkeiten zum Aufbaueines gemeinsamenSinn- und Werte-rahmens zur Harmoni-sierung dezentralerEntscheidungenStrukturelleKompetenzen• Fähigkeit zur Setzungder Rahmenbedingungenfür eine indirektestrukturelle Steuerungdes Unternehmens• Einrichtung vonKommunika-tionsplattformen zurKoordination undHarmonisierung derProjektentscheidungenAbb. 4-15: Organisationale Kompetenzen in einem projektorientierten Unternehmen
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012103• Schaffung strukturellerRahmenbedingungen- Projektorientierte Ausrichtung des strategischen Planungs- und Kontrollsystems- Ausbildung der Projektleitungen zu Entrepreneur-Managern- Stärkung des Gewichtes der Projektleiter im Unternehmen• Schaffung einersozialen Systemkompetenz- Erzeugung eines Committments von Seiten des Top-Managements zur Einhaltungder vereinbarten Rollen- Schaffung von dauerhaften und verlässlichen Sozialarrangements zur Vernetzung derstrategischen Gesamtunternehmensausrichtung und der partizipativen Strategieformierung- Sicherstellung gleichberechtigter Kommunikation• Schaffung kulturellerRahmenbedingungen- Einführung von Kommunikationsplattformen zumAustausch gemeinsamer Sinn- undWertvorstellungen- Initiierung und Sicherstellung projektorientierter symbolischer FührungsakteGovernmentdurch MitgestaltungderRahmenbedingungenFunktionenAufgaben des PMO im projektorientierten UnternehmenAbb. 4-17: Aufgaben und Funktionen des PMOs im Rahmen eines projektorientierten Unternehmens
  • Projektmanagement, 2. AuflageFranz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012104"Traditionelle"strategische Unter-nehmensführungProjektorientiertesUnternehmenZukunftsvision einerprojektorientiertenUnternehmensentwicklung• Hierarchien und starreorganisationaleKopplungen• Konzentration derunternehmerischenVerantwortung• Strategieentwicklungund Koordination derUmsetzung durchwenige Führungskräfte• Kommunikation i.d.R.top-down und rein zweck-gerichtet• Begrenzte Informations-weitergabeErhöhung der Umfelddynamik sowiewachsende Bedeutung des Projektgeschäftes• Verbindung von Hierarchieund Teamorganisation mit Kombinationaus starren und flexiblenorganisationalen Kopplungen• Mischung aus Konzentration undVerlagerung der unternehmerischenVerantwortung• Strategieentwicklung und Koordinationder Umsetzung durch Führungskräfteund Projektteams gemeinsam• Kommunikation top-down und bottom-up.Kommunikation als wesentliches Mittelder Strategieentwicklung• Unbegrenzte Informationsweitergabe• Hierarchien werden zugunsteneiner heterarchischen Strukturaufgelöst. Starre organisationaleKopplungen werden durch lose ersetzt• Volle Verlagerung der unter-nehmerischen Verantwortungauf alle Mitarbeiter• Strategieformierung durchspontane Musterbildung• Kommunikation als das zentraleMittel der Strategieformierung• Unbegrenzte InformationsweitergabeAbb. 4-19: Von der „traditionellen“ strategischen Unternehmensführung zur Zukunftsvisioneiner projektorientierten Unternehmensentwicklung