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USP-D Frauen in Führung
 

USP-D Frauen in Führung

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Führungsstile unterliegen einem an die Industriealisierung angelehnten dynamischen Wandel. Die zunehmend forcierten Matrix Organisationen erfordern einen stärker auf Integration und Partizipation ...

Führungsstile unterliegen einem an die Industriealisierung angelehnten dynamischen Wandel. Die zunehmend forcierten Matrix Organisationen erfordern einen stärker auf Integration und Partizipation ausgerichteten Führungsstil. Dies sind Eigenschaften, die Frauen eher nachgesagt werden als ihren männlichen Kollegen. Eine höherer Frauenanteil könnte helfen mehr Rollenmodelle zu etablieren, um die Adaption an die neuen Anforderungen reibungslos umzusetzen.

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    USP-D Frauen in Führung USP-D Frauen in Führung Document Transcript

    • Carmen KlannWhite PaperFrauen in Führung –Ein Modethema oder notwendigementale Kehrtwende fürnachhaltig erfolgreicheUnternehmensführung?
    • Anforderung an Führung im Wandel derIndustrialisierungDavid Rock zeigt in seinem Buch „Quiet Leadership“ (2006) auf, wiesich die Anforderungen an Mitarbeiter und Führung in den letztenhundert Jahren verändert haben. Zu Beginn der Industrialisierungwurden Mitarbeiter in erster Linie für ihre physische Arbeitskraft bezahlt.Das hatte auch Auswirkungen auf das Weiterbildungs- und Führungs-verhalten. Die Hauptaufgabe der Führungskräfte lag darin physischeAbläufe zu optimieren, um so aus der Arbeitskraft des Einzelnen dasMaximum an Leistung zu generieren. Im Laufe der 20er Jahre nahmdie Technisierung in der Industrie zunehmend ihren Einzug. Mit fort-schreitender Industrialisierung rückte so das Thema Prozess-optimierung in den Vordergrund. Nun waren in erster Linie Mitarbeiterund Manager mit einem starken Fokus auf prozessuale Sichtweisenund Strukturierungsfähigkeiten gefordert. Heutzutage sind fast alleProzesse an ihre Optimierungslimits gestoßen, wodurch zunehmendeine andere Führungskomponente wichtig wird. Führungskräfte inMatrixorganisationen müssen mehr denn je in der Lage sein, Mitarbeiterpartizipativ in Handlungsabläufe einzubinden um so die gesamteintellektuelle Ressource optimal nutzen und einen Wettbewerbsvorteilgenerieren zu können. Der Ruf nach einem transformationalenFührungsstil wird zunehmend lauter. Leider sind die heutigen Managerhäufig noch zu stark in der Prozessdenke und -Führung verhaftet.Gibt es einen Unterschied in der weiblichen undmännlichen Führung?Studien belegen, dass es nicht „den“ weiblichen oder „den“ männ-lichen Führungsstil gibt. Es konnte aber nachgewiesen werden, dassFrauen im täglichen Führungsverhalten tendenziell mehr Fokus aufUnterstützung und Ermutigung legen. Dies sind zwei zentrale Aspektedes transformationalen Führungsstils, der Mitarbeiter dazu ermutigtHöchstleistung zu zeigen. Durch diesen auf Vertrauen und Respektbasierenden Führungsstil werden Mitarbeiter angeregt Probleme kreativzu lösen und sich ständig weiter zu entwickeln. Dies liefert die Basis zuroptimalen Ausschöpfung des intellektuellen und kreativen Potentials derMitarbeiter.Studien zeigen ebenfalls auf, dass Führung in männlich dominertenGefügen auch männlich bewertet wird. Dies liefert die Basis fürstrukturelle Diskriminierung und geschlechtsspezifische Stereo-typisierung. Beides Aspekte, die kontraproduktiv auf einen sich selbstregulierenden steigenden Frauenanteil in Führungsetagen wirken.2© USP-D 2013 / Carmen Klann: Frauen in Führung – Ein Modethema oder notwendige mentale Kehrtwende fürnachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung?Parallelität derEntwicklung vonFührungsstilen undfortschreitenderIndustrialisierung
    • Auswirkungen der Erhöhung des Frauenanteilsauf Top FührungsebeneDer Aspekt, dass Frauen eher den transformationalen Führungsstilpraktizieren könnte mit ein Grund sein, weshalb sich ein höhererFrauenanteil in den Führungsetagen von Unternehmen nachweislichpositiv auf die Geschäftsergebnisse auswirkt. (Quelle z.B.: McKinseyStudie Women matter 2010)Die folgende Graphik zeigt auf, dass Firmen mit drei oder mehr Frauenin Top Management Funktionen auf allen Organisations-Dimensionenbessere Ergebnisse erzielen als Firmen ohne Frauen in den TopFührungsebenen.Graphik 1: Quelle McKinsey „Women Matter 2010“Die McKinsey Studie zeigte ebenfalls, dass Firmen mit einem höherenFrauenanteil auf den Top Führungsebenen eine bessere finanziellePerformance zeigen.Graphik 2: Quelle McKinsey „Women Matter 2010“3Warum es sich lohntFrauen in Top Führungs-ebenen einzusetzen© USP-D 2013 / Carmen Klann: Frauen in Führung – Ein Modethema oder notwendige mentale Kehrtwende fürnachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung?
    • Status Quo des prozentualen Frauenanteilsin europäischen UnternehmenDie Graphik 3 zeigt, dass Europa insgesamt immer noch einsehr ernüchterndes Bild zum Thema Frauenanteil in den Top 200Unternehmen Europas aufzeigt.Graphik 3: Quelle Datenbank der EU-Kommission Frauen undMänner in Entscheidungsprozessen. Prozentsatz von Frauen inFührungspositionen Europas Top 200 Unternehmen, 2011Wie kann es sein, dass trotz stichhaltiger Gründe für einen erhöhten Einsatz Frauen in den Führungsetagen, immer noch deutlich unter repräsentiert sind? Frauen als Ressource im Hinblick auf den demographischen Wandel immer noch nicht voll genutzt werden? der prozentuale Anteil von Frauen in den verschiedenen Ländern der EU immer noch ein ernüchterndes Bild aufzeigt, obwohl die Politik seit 1957 über das Thema der Gleichstellung diskutiert und an Wegen der Optimierung laboriert?Neben der insgesamt deutlichen Unterrepräsentanz von Frauen, zeigtdie Graphik 3 auch, dass die Mehrheit der skandinavischen Länderdeutlich vor den anderen europäischen Ländern liegt. Das kannAusdruck der besseren Familienpolitik sein. Auffällig ist jedoch, dassNorwegen aus der Riege der skandinavischen Länder nochmals deut-lich positiv herausfällt. Wie kann man diesen Unterschied begründen?4Warum bedarf es zurEtablierung von Frauen inTop Führungspositionenmehr als der freiwilligenVerpflichtung vonUnternehmen?© USP-D 2013 / Carmen Klann: Frauen in Führung – Ein Modethema oder notwendige mentale Kehrtwende fürnachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung?
    • Eine Erklärung könnte sein, dass Norwegen das erste europäischeLand war, das 2003 eine gesetzliche Geschlechterquote eingeführt hat.Es wurde eine Quote von 40 % Frauen- bzw. Männeranteil festgelegt.Diese wurde nach einer zweijährigen Übergangsfrist bei Nichteinhaltungmit monetären Verwaltungsstrafen belegt, die bei Widersetzung bis zurZwangsliquidierung hätten führen können.Studien zeigen auch, dass freiwillige Verpflichtungen, ohne Konse-quenzen bei Nichteinhaltung, scheinbar keine Auswirkungen auf dieErhöhung des Frauenanteils haben. Das signalisiert, dass ein politi-scher Hebel nur mit einer deutlichen Konsequenz Wirkung zeigenkann. Es stellt sich nun die Frage, ob Unternehmen es sich mittelfristigwirtschaftlich wirklich leisten können auf einen verbindlichen Einflussseitens der Politik zu warten?Wie können Unternehmen, die sich unabhängig von politischen Vor-gaben dem Thema Frauenförderung stellen wollen eine Optimierungvorantreiben um die Eingangs aufgezeigten Vorteile nutzen zu können?Ansätze zur Optimierung des FrauenanteilsViele Firmen fokussieren in ihren Bemühungen zur Optimierung desFrauenanteils auf das Thema Rekrutierung. Dies ist ein wichtiger ersterSchritt, Studien zeigen allerdings auch, dass der nachhaltige Einflussauf eine Steigerung des Frauenanteils auf den höheren Führungs-ebenen kaum nachweisbar zu sein scheint.Graphik 4: Quelle McKinsey „Women Matter 2010“5Reicht die fokussiertePersonalauswahl alsMittel zur Steigerungdes Frauenanteils inUnternehmen?© USP-D 2013 / Carmen Klann: Frauen in Führung – Ein Modethema oder notwendige mentale Kehrtwende fürnachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung?
    • Effektive Hebel zu einer Steigerung desFrauenanteils in Unternehmen?Untersuchungen zeigen auf, dass es drei Ansatzpunkte gibt, denFrauenanteil in Unternehmen zu beeinflussen.KönnenFür eine konsequente Frauenförderung bedarf es einer frühzeitigenIdentifikation von Potentialen und die gezielte Entwicklung von Frauenauf Basis einer gleichberechtigten Nachfolgeplanung. Das soll nichtbedeuten, dass dies nicht auch für männliche Mitarbeiter notwendig ist.Fakt ist aber, dass in den meisten europäischen Ländern das ThemaFamilienplanung und die damit einhergehende Betreuung immer nochmehrheitlich ein Frauenthema ist. Das führt häufig dazu, dass Frauen,die frühzeitig keine klaren Aussichten über ihre Karrierechancenskizziert bekommen zu einem bestimmten Zeitpunkt in ihrem Leben inder Familiengründung einen Ausweg aus der scheinbaren beruflichenPerspektivlosigkeit sehen.Unternehmen könnten davon profitieren für alle Nachwuchsführungs-kräfte frühzeitig Karriereplanungsworkshops oder Developmentcentereinzusetzen, die ein objektives Screening der Fähigkeiten und der Po-tentiale ermöglichen und auf deren Basis zielführende Entwicklung undtransparente Karriereplanung etabliert werden können.WollenHier spielt das, in den Frauen selbst verankerte Bild zum ThemaVereinbarkeit von Familie und Beruf eine zentrale Rolle. Zum einenmöchte nicht jede Frau Karriere machen, zum anderen liegt unter-schwellig die Verantwortung für die Organisation der Familie häufigimmer noch auf Seite der Frauen.6Alternative Ansatzpunktezur Steigerungder Frauenquote© USP-D 2013 / Carmen Klann: Frauen in Führung – Ein Modethema oder notwendige mentale Kehrtwende fürnachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung?
    • Es wäre wichtig zu identifizieren was das Wollen beeinträchtigt. RealeHandicaps oder eher angenommene Rollenerwartungen und erwarteteProblemstellungen? Wichtig ist auch zu klären, in wieweit Firmen in derLage und willens sind für Frauen Rahmenbedingungen zu bieten, diedas „Wollen“ positiv unterstützen. (Kinderbetreuung, flexible Arbeitszeit-modelle, etc..) Der bereits erwähnte demographische Wandel legt nahe,in Zukunft mehr Optionen für eine echte Vereinbarkeit von Familie undBeruf zu schaffen. In diesem Zusammenhang sei erwähnt, dass Frauenin Teilzeit fast keine nachweisbaren Leistungsunterschiede gegenüberihren männlichen Kollegen aufzeigen. Sie unterscheiden sich allerdingsdarin, dass sie kaum Zeit investieren ihr eigenes Netzwerk zu pflegen.Darf das Fehlen der persönlichen Netzwerke in der formal leistungsori-entierten Wirtschaftsorganisation wirklich so einen Einfluss nehmen?Wenn nicht die Anwesenheit von Leistung sondern die Abwesenheit vonpersönlichen Netzwerken den Karriereunterschied kreiert kann mit derBejahung zur Performance Organisation etwas nicht in Ordnung sein.Abhilfe könnte durch die formale Etablierung von speziellen Mentoring-Programmen für Frauen und die Ermunterung zur Etablierung einespersönlichen Netzwerks geschaffen werden.DürfenDieses Gebiet ist das wohl diffizilste und aber auch entscheidendsteElement zum Thema effiziente und konsequente Frauenförderung inUnternehmen. Alice Eagly und Linda Carli (2007) haben in ihrenUntersuchungen aufgezeigt, dass Frauen in Unternehmen nicht erst ander „gläsernen Decke“ zur Topmanagement Ebene scheitern. Vielmehrist die weibliche Karriere durch viele Stolpersteine auf dem Weg nachoben charakterisiert. Es macht den Anschein, als ob eingeschliffenemännliche Rituale und geschlechtsspezifische Stereotype einenstärkeren Einfluss auf den Karriereverlauf ausüben als die eigentlicheLeistung. Unternehmen, die ernsthaft das Thema Frauenförderungvoran treiben wollen, müssen in einem ersten Schritt kritisch hinter-fragen an welchen Stellen das Unternehmen selbst welche Blockadenim Hinblick auf eine gleichberechtigte Frauenförderung verankert hat.Wie sieht die Diversity DNA des Unternehmens aus? Untersuchungenzeigen, dass sich mit einer konsequenten Forcierung der Gleich-stellung von Frauen und Männern auch die Anforderungen an dasideale Führungsbild ändern. In Deutschland herrscht häufig noch dasBild der durchsetzungsstarken, souveränen Führungskraft mit einemhohen Maß an Entschlusskraft vor. Während in Schweden die idealeFührungskraft eher als teamorientiert, motivierend auf Intuition bauendund nach Konsens strebend beschrieben wird. Abgesehen davon, dassdas schwedische Idealbild eher in Richtung des Eingangs beschriebe-nen transformationalen Führungsstils ausgerichtet ist, machen beideFührungsbilder im direkten Vergleich deutlich, dass Deutschland ehermännlich besetzte Eigenschaften und Schweden eher weiblich besetzteEigenschaften auslobt. Wenn man den Gedanken weiterverfolgt wirdklar, dass diese Idealbilder natürlich auch einen massiven Einfluss aufdie Personalauswahl und Entwicklung haben.7© USP-D 2013 / Carmen Klann: Frauen in Führung – Ein Modethema oder notwendige mentale Kehrtwende fürnachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung?
    • Um also eine gleichberechtigte Karriere für Frauen und Männer zuermöglichen müssen sich Unternehmen in einem ersten Schritt einerkritischen Analyse unterziehen in der aufgezeigt werden muss, welchemännlichen Rituale und strukturellen Stereotypisierungen im Unter-nehmen gängige Praxis sind und Gefahr laufen alle gut gemeintenBestrebungen zur gleichberechtigten Förderung zu unterlaufen.FazitDa Frauen in den oberen Führungsebenen nachweisbar einen positivenEinfluss auf die Unternehmensleistung haben und politische Grundsatz-entscheidungen mit nachweisbaren Auswirkungen nur sehr langsamgreifende Mechanismen darstellen, sollten Unternehmen sich unab-hängig von formalen Sanktionen eine eigene Definition von gleich-berechtigter Frauenförderung erarbeiten.Dazu bedarf es einer starken Unternehmensleitung die nicht nur an denFormalien der Frauenförderung arbeitet. Vielmehr muss mit dem vollenCommitment auf der Top Management Ebene ein neues zukunfts-weisendes Führungsbild etabliert werden, in dessen Folge konsequentalte Blockaden und Stereotype identifiziert und eliminiert werden.Ein Unternehmen, das alle drei Ansatzpunkte zur Frauenförderungfokussiert (Dürfen, Wollen und Können) hat beste Aussichten dieRessourcen im Unternehmen optimal zu nutzen und das Unternehmenfür die zukünftigen Anforderungen wettbewerbsfähig zu machen.8Autor:Carmen Klanncarmen.klann@usp-d.comUSP-DDeutschland Consulting GmbHMoltkestraße 101D-40479 DüsseldorfTel. +49 (0)211 913 697 00Fax +49 (0)211 913 697 10office.duesseldorf@usp-d.comUSP-D Consulting GmbHWinckelmannstraße 8/6+7A-1150 WienTel. +43 (0)1 585 55 94Fax +43 (0)1 585 62 26office.wien@usp-d.comwww.usp-d.comGender Diversity mussTop Down forciert werdenum bottom up aufgebautwerden zu können.© USP-D 2013 / Carmen Klann: Frauen in Führung – Ein Modethema oder notwendige mentale Kehrtwende fürnachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung? / Bildquellenangabe: @Sean Prior / clipdealer.com