USP-D Entwicklungspsychologische Perspektive

440 views
347 views

Published on

Eine kleine Anleitung zur Weisheit - warum es sich für Führungskräfte und andere Menschen Einleitung In diesem Aufsatz beschäftige ich mich mit der Frage wie und worin es sich für Führungskräfte lohnt, sich weiter fortbilden zu wollen.

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
440
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

USP-D Entwicklungspsychologische Perspektive

  1. 1. White Paper Gerhard Liska Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, für Führungskräfte und andere Menschen
  2. 2. Einleitung Komplexe In diesem Aufsatz beschäftige ich mich mit der Frage wie und worin Handlungskontexte es sich für Führungskräfte lohnt, sich weiter fortbilden zu wollen. Meinstellen an Führungskräfte besondere Interesse gilt dabei nicht so sehr der jungen Führungskraft sondern der Anforderungen. bereits erfahrenen, älteren Führungskraft. Ich gehe also davon aus, dass ein bestimmtes Wissens- und Erfahrungsniveau in Bezug auf Führungstechniken und -tools bereits vorhanden ist. Dynamische und hochgradig vernetzte, komplexe Handlungskontexte fordern Führungskräfte heute ungleich mehr als noch vor zehn Jahren. Trotz zunehmender Widersprüchlichkeiten wird erwartet, dass sie dabei dennoch entscheidungsfähig bleiben. Das Bild der umsichtig, voraus- schauend und verantwortungsvoll agierenden Führungskraft taucht hier auf. Es geht aber nicht nur um die erweiterte Perspektive in Bezug auf Führung. Das Älterwerden an sich bringt eine Fülle neuer Herausforde- rungen und Themen, die zur Reflexion einladen. So wird die Frage der Sinnerfüllung im beruflichen wie im privaten Lebensbereich mit zuneh- mendem Alter bedeutsamer. Hier schwingt mehr das Bild des weisen Alten, der weisen Älteren mit, die gerne um Rat gebeten werden. Zusammengenommen verlangt dies nicht nur die bloße Verfeinerung vorhandener Fertigkeiten und die Vertiefung gelernten Wissens, sondern die Fähigkeit Probleme und Zusammenhänge aus einer übergeordneten, holistischen Perspektive wahrzunehmen und zu denken. Das erfordert allerdings auch eine neue Art von Wissen. Wir werden uns dem Thema von zwei Seiten her nähern. Einerseits wollen wir das Konstrukt der Weisheit zum Ausgangspunkt unserer Überlegungen nehmen. Folgende Fragen leiten uns dabei: Bedeuten Weisheit und weise handeln das gleiche? Oder, anders herum: Gibt es einen Unterschied zwischen dem Hauptwort und dem Zeitwort? Andererseits wollen wir uns mit der Frage auseinandersetzen ob und wie sich unser Bewusstsein über die Lebensspanne hinweg entwickelt. In der Psychologie wird dies als entwicklungspsychologische Perspektive bezeichnet. In dieser Weise ist der Aufsatz auch gegliedert. Zuerst geht es um Weisheit und weise sein, anschließend um den entwicklungspsycholo- gischen Blick und abschließend darum welche Schlüsse daraus für den persönlichen Entwicklungsweg gezogen werden können. Und es wird deutlich werden, dass die beiden hier diskutierten Zugänge einander ergänzen und umfassen und letztlich in dieselbe Richtung zeigen. © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 2 für Führungskräfte und andere Menschen / Titelfoto: Pixelio/Rainer Sturm
  3. 3. Was ist Weisheit?Weisheit: Integration Fragen wir uns zuerst also was genau unter Weisheit verstanden wird. von affektiven und Weisheit ist ja ein schillernder Begriff in den viel hineingelegt werdenkogniviten Aspekten der menschlichen kann. In der Regel wird sie mit Wissen in Verbindung gebracht. Persönlichkeit Weisheit beschreibt Expertise in den fundamentalen Pragmatiken des Lebens, eine dialektische Balance die es erlaubt das eigene Handeln in einem größeren und umfassenderen sozialen Kontext zu verorten, so eine Definition (Staudinger & Dörner 2007, 662). Dabei geht es um eine Integration von affektiven und kognitiven Aspekten der menschlichen Persönlichkeit als Antwort auf die Heraus- forderungen, Probleme aber auch glücklichen Momente des Lebens. Dies erfordert kognitive Fähigkeiten und Kompetenzen auf unter- schiedlichen Ebenen. Das sogenannte Berliner Weisheitsparadigma beschreibt fünf unterschiedliche kognitive Kompetenzebenen in Bezug auf Weisheit (Staudinger & Dörner 2007, 672): 1. Umfangreiches Selbst- und Erfahrungswissen als tiefgehende Einsicht in die eigenen Ziele, Emotionen und Kompetenzen. 2. Interpersonelles Wissen zum Aufbau und Erhalt von Beziehungen und Emotionsausdruck bzw. -regulation. 3. Kontextbezogenheit als Fähigkeit über Gründe des eigenen Verhaltens und der eigenen Gefühle reflektieren zu können, sich der Abhängigkeit von anderen bewusst sein und die Einbettung in einen übergeordneten Kontext wahrnehmen können 4. Werterelativismus und Selbstrelativierung als Fähigkeit, sich selbst wie andere aus distanziertem Blickwinkel sehen zu können sowie Akzeptanz und Toleranz für eigene Werte und die Werte anderer. 5. Ambiguitätstoleranz als Fähigkeit die Unwägbarkeiten im eigenen Leben und der eigenen Entwicklung zu erkennen und damit umgehen zu können. Weisheit benötigt eine ausgewogene Balance der unterschiedlichen Kompetenzebenen. Die Schwierigkeit dabei ist, dass diese Wissens- aspekte nicht unbedingt Teil üblicher Curricula in Management- ausbildungen sind. Wir können hier von weisheitsrelevantem Wissen sprechen. Dabei ist die Wissenskomponente jedoch nur eine Seite der Medaille. Die andere Seite ist die Handlungskomponente. Im Handeln manifestiert sich was in der Folge als weise bezeichnet wird. Rein intellektuelles Wissen ist daher zu wenig um auch als weise wahr- genommen zu werden. Vielmehr geht es darum das theoretische Wissen in praktisch orientiertes Erfahrungswissen umzuwandeln. Nur wenn wir die dem intellektuellen Wissen zu Grunde liegende Wahrheit für uns selbst erfahren und damit in einen inneren Bezug zu uns setzen, kann eine Transformation des Bewusstseins stattfinden. Weise sein © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 3 für Führungskräfte und andere Menschen
  4. 4. offenbart sich in der Reflexion der persönlichen Erfahrungen in diesemProzess (Ardelt 2004). Es baut sich ein spezifischer Wissensbereichauf, der auf Erfahrung beruht.Intellektuelles Wissen und erfahrungsbezogenes Wissen unterscheidensich in verschiedenen Punkten. Die folgende Tabelle (Tabelle 1) fasstdiese zusammen (nach Ardelt 2000):Tabelle 1: Unterschiede zwischen intellektuellem und erfahrungs-bezogenem Wissen (nach Ardelt 2000)Intellektuelles Wissen schafft Kompetenz. Diese ist notwendig um es ineinem Fachbereich zur Meisterschaft zu bringen. Der Schritt zur Weis-heit braucht dann allerdings noch eine Relativierung des erworbenenWissensschatzes. Das Entwicklungsziel in späteren Jahren fokussiertalso weniger auf die Verbreiterung des Wissens, als vielmehr daraufdieses Wissen unter dem Aspekt der Weisheit neu auszurichten(Thornton 1986). Effektives Handeln in den sozialen Rollen, das ja dasZiel des Kompetenzerwerbs ist, formt die Basis auf der anschließenddie erfahrungsbezogenen Wissensbereiche aufsetzen. Damit erweitertsich der Fokus von der individuellen ich-bezogenen Perspektive zueiner kollektiven und universalen Perspektive.Abbildung 1 arbeitet diese Zusammenhänge heraus und versucht auf-zuzeigen welche Wissensaspekte in welchem Lebensabschnitt bedeut-sam sind. Die horizontale Achse zeigt einen Ausschnitt aus der Lebens-spanne (hier: Zwischen 25 und 65 Jahren) während auf der vertikalenAchse unterschiedliche Wissensaspekte aufgetragen sind. Deutlichkommt dabei zum Ausdruck wie sich das Wissen über die Lebens-spanne hinweg weiter entwickelt, mit unterschiedlichen Schwerpunktenin verschiedenen Lebensphasen. In diesem Sinne lässt sich derDreischritt von Kompetenzerwerb über Meisterschaft hin zu Weisheitals Verschiebung der Wissensinhalte lesen.© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 4für Führungskräfte und andere Menschen
  5. 5. Abbildung 1: Unterschiedliche Wissensarten über dieLebensspanne hinwegDer Entwicklungsprozess als Führungskraft wird auch als persönlicherEntwicklungsprozess verstanden (Kouzes & Posner 2002, 298).Unterschiede im Führungsverständnis und in der Führungsperformancestehen mithin in einem Zusammenhang mit der entwicklungspsycho-logischen Reife einer Führungskraft (Harung et.al. 2009, 874). Die Artund Weise wie eine Führungskraft als Mensch sich selbst sieht, mitanderen interagiert und sich die Welt erklärt, beeinflusst wie die Rolleder Führungskraft wahrgenommen und gelebt wird.Dies betrifft grundlegend den Unterschied zwischen Ich-bezogener undkollektiv fokussierter Perspektive. Manche Führungskräfte agieren inihrer Rolle effektiver als andere. Sie handeln bewusster und ganz-heitlicher, verorten den Unternehmenserfolg in einem umfassenderenKontext und schreiben die Tätigkeit des Führens über die Organisa-tionsgrenzen hinaus in die Gesellschaft fort. Kurz, manche Führungs-kräfte verstehen die Tätigkeit des Führens in einem umfassenderenSinne. Am fachlichen und methodischen Wissenshintergrund derFührungskräfte scheinen sich diese Unterschiede in der Effektivität desHandelns nicht festmachen zu lassen. Führungskräfte in Unternehmenund Organisationen sind heute in der Regel fundiert ausgebildet wasihr Wissen und ihre skills, mithin ihr intellektuelles Wissen, betrifft.Es scheint mehr um eine qualitative Erweiterung im Wahrnehmenund Verstehen der Welt zu gehen, also um weisheitsrelevantes underfahrungsorientiertes Wissen.Die auf den folgenden Seiten vorgestellte entwicklungspsychologischePerspektive eröffnet die Möglichkeit die wahrgenommene Diskrepanzbesser zu verstehen. Sie geht davon aus, dass sich Wissenserwerb und© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 5für Führungskräfte und andere Menschen
  6. 6. in der Folge die Entwicklung des Bewusstseins auf zwei recht unter- schiedlichen Ebenen vollzieht: (1) In die Breite oder horizontal und (2) transformational oder vertikal. Die folgende Abbildung fasst die Unter- schiede zwischen vertikaler und horizontaler Entwicklung anschaulich zusammen. Horizontale Entwicklung bedeutet neues Wissen zu erwerben. Sie betrifft daher intellektuelles Wissen, das quantitativ mehr wird. In der Abbildung würde dies dem Erforschen der unterschiedlichen Scheiben entsprechen. Diese werden damit vollständiger und besser verstehbar. Die unterschiedlich großen Scheiben der Abbildung verweisen aber auch auf das Potenzial des Bewusstseins sich im Laufe der Lebens- spanne (Entwicklung) in Richtung größerer Komplexität und Weisheit entwickeln zu können. Diese Entwicklung wird als eine Reihe unter- schiedlicher Transformationen beschrieben. Die vertikale Achse der Grafik verweist auf diese Entwicklungsperspektive. Abbildung 2: Horizontale & vertikale Bewusstseinsentwicklung (nach Cook-Greuter, 2004) Vertikale Entwicklung – die entwicklungspsychologische PerspektiveDie vertikale Entwicklung Zuerst konzentrieren wir uns auf die vertikale Entwicklungsrichtung. in Ich-Stufen Wie lässt sich diese in ihrer Logik verstehen? Das Ich oder Selbst entwickelt sich in Stufen, sogenannten Ich-Stufen oder Bewusstseinsstufen, über die Lebensspanne hinweg. Die Begriffe Ich oder auch Selbst bezeichnen einen Referenzrahmen mit dem ein Mensch sich und die Welt wahrnimmt und interpretiert. Wir wissen, wie wir die Dinge die wir täglich wahrnehmen benennen und einordnen kön- nen. Damit bauen wir Denkstrukturen auf, mit denen wir uns ein Verständnis der Welt erarbeiten. Wir konstruieren uns quasi unsere ‚eigene‘ Realität. Daraus erwachsen spezifische Handlungslogiken (action logic), die unser Verhalten beeinflussen bzw. lenken. © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 6 für Führungskräfte und andere Menschen
  7. 7. Die mentalen Modelle der unterschiedlichen Ich-Stufen werden immerkomplexer und integrierter und führen zu einer umfassenderen unddifferenzierteren Art und Weise sich selbst und die Welt wahrzunehmenund zu erklären. In der Systemtheorie beispielsweise berührt dies dieUnterscheidung zwischen linearem und vernetztem oder systemischemDenken (Vester 1991).Vertikale Entwicklung folgt also einer hierarchischen Sequenz. Einsehr bekanntes Modell der sequentiellen Entwicklung in voneinanderabgrenzbare und unterscheidbare Stufen geht zurück auf die Arbeitenvon Jean Piaget, der die Entwicklung von der Kindheit über dieAdoleszenz bis zum jungen Erwachsenen verfolgt hat. Piaget nahmallerdings an, dass diese Entwicklung mit dem Erreichen des Erwach-senenalters abgeschlossen sei. Abraham Maslow, Lawrence Kohlbergund Jane Loevinger, unter anderen, haben dieses Modell sequentiellerEntwicklung aus unterschiedlichen Blickwinkeln weiterentwickelt und inden Bereich des Erwachsen-Seins fortgesponnen (Pfaffenberger et.al.2011).Das entwicklungspsychologische Paradigma postuliert also, dass wiruns potenziell über eine Sequenz unterschiedlicher Entwicklungsstufenzu einem immer umfassenderen und holistischeren Verständnis derWelt entwickeln können. Üblicherweise werden dabei drei große Kern-bereiche unterschieden, die jeweils drei Entwicklungsstufen umfassen:Prekonventionell, konventionell und postkonventionell. Der Begriffkonventionell bezieht sich dabei auf die in einer Gesellschaft amhäufigsten vorkommenden Entwicklungsstufen.Die ersten Stufen werden als prekonventionelle Stufen zusammenge-fasst (siehe dazu auch Tabelle 2). Sie sind die dominantenBewusstseinsstufen der Kindheit. Allerdings finden sich auch einigeErwachsene auf diesen Entwicklungsstufen, insbesondere der Stufe 3.Menschen auf diesen Stufen fokussieren in der Regel auf unmittelbarerBedürfnisbefriedigung, sie handeln impulsbestimmt. Kognitive Konzeptesind meist konkret und dichotom, inneres Erleben wird kaum wahrge-nommen und ausgedrückt. In Beziehungen dominieren selbstsüchtigeMotive.Die Stufen 4 bis 6 sind sogenannte konventionelle Stufen der Entwick-lung. Forschungsergebnisse legen nahe dass die große Mehrheit allerMenschen in ihrer Bewusstseinsentwicklung einer dieser Stufen zuge-ordnet werden kann. Schätzungen sprechen von 75 bis 80% (Cook-Greuter 2004, 5). Menschen auf diesen Entwicklungsstufen richtenihr Verhalten primär nach interpersoneller Akzeptanz aus. Das eigeneVerhalten, Gedanken und Gefühle werden nach den Erwartungenanderer ausgerichtet und in gängigen Stereotypen der jeweiligensozialen Bezugsgruppen ausgedrückt. Die Motive sozialer Erwünscht-heit, Akzeptanz und Normorientierung bestimmen Beziehungen undHandeln.© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 7für Führungskräfte und andere Menschen
  8. 8. Die Stufen 7 bis 9 schließlich sind postkonventionelle Stufen derBewusstseinsentwicklung. Nur ein relativ kleiner Prozentsatz derMenschen in einer Gesellschaft stößt in eine dieser Stufen vor, rund10 bis 20% (Cook-Greuter 2004, 5). Für Menschen auf den reifstenEntwicklungsstufen wird das Paradigma der Selbst-Verwirklichung zumzentralen Bezugsrahmen. Sie können sich auf situative Erfordernisseflexibel einstellen und verfügen über komplexe kognitive Fertigkeiten.Das Reflexionsvermögen ist hoch. Beziehungen orientieren sich amPrinzip der Wechselseitigkeit und der Toleranz von Unterschieden.Manche entwicklungspsychologischen Modelle benennen darüberhinaus noch weitere Stufen (z.B. Torbert 2004). Diese beschreibendann den Übergang zu transpersonalen oder spirituellen Bewusst-seinsformen. Sie werden daher als transpersonelle Stufen bezeichnet.Nur wenige Menschen einer Gesellschaft finden allerdings Zugang zudiesen Stufen.Tabelle 2 gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Entwicklungs-stufen. Dabei beziehe ich mich insbesondere auf einen wichtigen ent-wicklungspsychologischen Ansatz, nämlich dem von Jane Loevinger inden 1970iger und 80iger Jahren des vorigen Jahrhunderts begründetenAnsatz der Ich-Entwicklung.Ich habe die englischsprachigen Bezeichnungen beibehalten um denVergleich mit der internationalen Literatur leichter zu machen. DieStufen der drei großen Gruppen, prekonventionell, konventionell undpostkonventionell sind in unterschiedlichen Grautönen schattiert, um sieauf einen Blick voneinander unterscheiden zu können.Die jeweils erreichte Ich-Entwicklungsstufe beeinflusst, was wahrge-nommen und wie diese Wahrnehmung interpretiert und daraus ‚Realität‘konstruiert wird.Ein Beispiel dazu: Projektmanagement oder operative Tätigkeitsfelderverführen oft zu einer linear ausgerichteten Denk- und Handlungs-weise. Wenn A getan wird passiert genau B. Dieses Denken entlangder Handlungsschritte eines Prozessmanuals führt zu einer linearenHandlungslogik. Wie kann durch eine solche Handlungslogik aber dieWahrnehmungsfähigkeit für den größeren Zusammenhang entstehen?Gleichzeitigkeit und Unschärfe sind in dieser Handlungslogik als Mög-lichkeiten nicht angelegt. Die Fähigkeit die Konsequenzen des eigenenHandelns in einem größeren Kontext verstehen zu können wird nichtgebraucht und ist daher auch nicht ausgebildet. Komplexe und dyna-mische Umwelten brauchen adäquate Handlungs- und Entscheidungs-logiken um erfolgreich handeln und entscheiden zu können. Eineentsprechende Ich-Entwicklungsstufe ist Voraussetzung dazu.© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 8für Führungskräfte und andere Menschen
  9. 9. Wir verfügen in der Regel über die Ausdrucksmöglichkeiten verschiede- ner Ich-Stufen. Entwicklungspsychologische Modelle postulieren aller- dings auch, dass Menschen dazu neigen mit ihrer komplexesten und umfassendsten Ich-Stufe zu reagieren, beziehungsweise zu agieren. Diese wird auch als center of gravity bezeichnet. Insbesondere in Stresssituationen wird aber immer wieder auf das Verhaltens- repertoire früherer Stufen zurückgegriffen. Spätere Stufen transzen- dieren und umfassen das Repertoire und Wissen früherer Stufen (Cook-Greuter 2004). Neben der jeweils komplexesten erreichten Ich-Stufe eines Individuums bleiben also auch die darunter liegenden Ich-Stufen als Verhaltenspotenziale zugänglich. Tabelle 2 beschreibt die Handlungslogiken der unterschiedlichen Stufen ausführlicher. Horizontale Entwicklung Erweiterung Horizontale Entwicklung beschreibt die Erweiterung und Vertiefung vonvon Wissen auf der Wissen auf einer beliebigen Ich-Stufe. Dies kann durch unterschiedlichehorizontalen Ebene Kanäle und Methodiken erfolgen und ist ein lebenslanger Prozess. Bildungssettings wie Schulunterricht, Training oder Coaching sind wichtige Motoren horizontaler Entwicklung. Aber auch das Lesen eines Buches, das Hören eines Vortrages, das Wissensmagazin im Fern- sehen oder der Austausch mit Kollegen und Kolleginnen fördern solche Entwicklungsprozesse. Im Unterschied zum vertikalen Lernen geht es nicht um eine Trans- formation unseres Weltverständnisses in Richtung höherer Komplexität und Reflexionsfähigkeit. Es geht vielmehr darum ein bestehendes Welt- erklärungsmodell umfassender und effizienter zu machen indem neue Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Wissen dazu kommen. Horizontale Entwicklung ist also unverzichtbarer Bestandteil menschlicher Reifung und Bewusstseinsentfaltung. Es ist nur so, dass diesem Aspekt bislang der Großteil der, wenn nicht alle, Aufmerksamkeit zuteil geworden ist. In Zukunft wird es darum gehen, Bewusstseinsentwicklung als eng vernetztes und miteinander vielfältig interagierendes Zusammenspiel zwischen vertikalen und horizontalen Lern- und Entfaltungsprozessen zu begreifen und zu begleiten. © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 9 für Führungskräfte und andere Menschen
  10. 10. Tabelle 2: Haltung, Kognition , Kommunikationsverhalten und Führungsverhalten der jeweiligen Handlungslogiken (nach Hy & Loevinger 1996; Joiner 2011; Cook-Greuter 2005, Torbert 2004; Rooke & Torbert 2005) 9 Stufen der 9; IntegratedHandlungslogiken Perspektive / Haltung: Zeit und Geschehnisse werden als symbolisch, analog, metaphorisch verstanden – nicht nur linear, Intuition und transpersonale Wahr- nehmungsformen werden genutzt, Ego wird transparent für sich selbst; Kognition / Logik: Kognition erkannt als konstruiert und abgetrennt von der grundlegenden non-dualen Wahrheit, innerer Beobachter kontinuierlich aktiv; Kommunikationsverhalten: Achtsame Grundhaltung, schafft starke, subtile Verbindung zu anderen, führt Gegensätze zusammen, echte win-win Situationen, Feedback ist natürlicher Teil des Lebens; Leading Teams: Wechselt flexibel zwischen unterschiedlichen Führungsstilen, setzt Energiedynamik im Team aktiv und gezielt für sich ein; Führungsverständnis: Holistische Orientierung, berücksichtigt Ordnung und Chaos gleicher- maßen, Führung dient anderen und ist Vehikel für persönliche Transformation/Entwicklung 8; Autonomous Perspektive / Haltung: Eigene Weltsicht beeinflusst was und wie wahrgenommen wird, genießt es unterschiedliche Rollen auszufüllen, starkes und unabhängiges Selbst, differenziert, gut integriert; Kognition / Logik: Strategische Kapazität, systemische Grundhaltung, Paradoxien und Unsicherheiten werden akzeptiert; Kommunikationsverhalten: Wechselt flexibel zwischen direktivem und unterstützendem Modus, existenzieller Humor (nicht vorfabrizierte Witze), Feedback synonym mit der Auseinandersetzung mit eigenen Schattenseiten, Andere in der Entwicklung zu unterstützen ist starker Motivator; Leading Teams: Schafft kollaborative Teamatmosphäre und Führungsteams, Team- mitglieder fühlen sich auch für Bereich/Organisation verantwortlich, bevorzugt Kompromisse – greift aber auch zu Autorität wenn nötig, prozess- und zielorientiert; Führungsverständnis: Gemeinsames Ziel und Zusammenarbeit als Motivatoren, anerkennt Bedeutung von Prinzipien, Theorie und Wertungen – nicht nur Regeln und Routinen, Bewusstsein über Schattenseiten der Macht, Führungs- kräfte führen durch Einbindung in Großes Ganzes 7; Individualist Perspektive / Haltung: Die Bedeutung eines Dinges ändert sich je nach persönlichem Bezug/ Relation dazu, nimmt verschieden Rollen in Bezug zu unterschiedlichen Situationen wahr, Fokus primär auf Selbst – weniger auf Zielen; © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 10 für Führungskräfte und andere Menschen
  11. 11. Kognition / Logik:Systemtheoretische Konzepte wahrgenommen, grundlegende Annah-men und Zusammenhänge werden sichtbar;Kommunikationsverhalten:Beginnt grundlegende Handlungsannahmen zu hinterfragen (eigeneund fremde), interessiert an unterschiedlichen Sichtweisen &Haltungen, holt sich aktiv Feedback, kann sich gut in andere einfühlen;Leading Teams:Handelt als Führungskraft und Facilitator, empowert Mitarbeiter, wirdvon Veränderung und Verschiedenheit stärker angezogen als vonStabilität und Gleichheit, Aktionsorientierung zunehmend reflexivgestützt;Führungsverständnis:Visionäre Orientierung, vertieftes Verständnis von Komplexität, System-zusammenhängen und Bedeutung von Networking, hohe Ergebnis-orientierung, Führungskräfte führen durch Empowerment undErmutigung6; ConscientiousPerspektive / Haltung:Die Welt besteht aus Fakten und ist eine reale Welt (Wissenschaft),Ziele, Resultate, Effektivität, fühlt sich schuldig wenn eigene Standardsnicht erfüllt werden, Kapitän des eigenen Selbst-Unternehmens;Kognition / Logik:Lineares Verständnis der Realität, Variablen sind unabhängig von-einander, Grundannahmen des Handelns kaum hinterfragt, Annäherungan Komplexität und Systemdenken;Kommunikationsverhalten:Verantwortungsgefühl gegenüber Anderen, überzeugt durch rationaleArgumente, viele Fragen, auch mit emotionalem Fokus – „Wie fühlt sichdas an?”, heißt verhaltensrelevantes Feedback willkommen, Allianzensind aufgaben- oder problemorientiert;Leading Teams:Hohe Performanceorientierung, langfristige Ziele verfolgt, anderewerden von eigenen Ideen überzeugt, handelt eher nach vorgegebenenZielen anstatt selbst welche zu setzen;Führungsverständnis:Geplantes Vorgehen, Effektivität, umgeht Probleme oft in kreativer Artund Weise, oft unorthodox im Vorgehen, Führungskräfte führen indemsie Struktur und Rahmen schaffen5; Self-AwarePerspektive / Haltung:Verantwortlich für sich selbst und die direkte Umwelt, der selbstreferen-tiellen Logik des eigenen Glaubenssystems verhaftet – nehmen diesesals einzig validen Zugang zur Welt wahr, misst andere an eigenenStandards, Bedürfnis als Experte hervorzustechen;Kognition / Logik:Abstrakte Operationen, multiple Standpunkte, sorgfältiges Vergleichen,vergleicht auch andere ständig mit sich selbst, keine Priorisierungenzwischen unterschiedlichen Alternativen;© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 11für Führungskräfte und andere Menschen
  12. 12. Kommunikationsverhalten:Hört anderen zu, fügt aber dann seine eigene Meinung als Abschlusshinzu, viele Fragen, Akkumulation von Fakten, eigene Meinungen undInterpretationen bereitwillig mit anderen geteilt, nimmt Feedback nurvon „objektiven“ Experten in ihrem Feld an, “ja - aber” Syndrom;Leading Teams:Schafft eher eine Gruppe von Individualisten denn ein Team, hoheAktionsorientierung, hohe moralische Standards und Sinn dafür wassein sollte, Suche nach neuen und besseren Lösungen, Prozessen,Ideen;Führungsverständnis:Taktisch, problemorientiert, Effizienz über Effektivität, perfektionistisch,detailorientiert, dogmatisch, Entscheidungen basieren auf Fakten undDaten, Führungskräfte führen kraft ihrer Autorität und Expertise4; ConformistPerspektive / Haltung:Statussymbole, materieller Gewinn, Reputation, soziale Akzeptanz,Gruppennormen, vermeidet innere und äußere Konflikte, Selbst defi-niert über Verhaltenserwartungen der Gruppe;Kognition / Logik:Simple Kategorien, lineares Denken;Kommunikationsverhalten:Vorurteile, viele Ratschläge – sagt anderen was zu tun und lassen ist,Klischees und Platitüden, Gesicht-wahren ist essentiell, konformisti-sches Verhalten, Feedback nicht akzeptiert – Bedürfnis zur Recht-fertigung;Leading Teams:Mehr Kollege und Freund als Führungskraft, sorgt für sozialenZusammenhalt, sorgt für komfortable Atmosphäre, klar definierteStrukturen und Hierarchien;Führungsverständnis:Hält sich an und sorgt für Gruppennormen und -standards, vermeidetKonfrontation, Führungskräfte führen kraft ihrer Position (Positionsmacht)3; Self-ProtectivePerspektive / Haltung:Kontrolle und eigener Vorteil werden angestrebt, sieht Glück als zentral,sieht Regeln als Verlust von Freiheit, nimmt was da ist, kein erwachse-nes Selbst;Kognition / Logik:Denken ist konkret und dichotom, undifferenzierte Bewertungen,Emotionen kaum ausgedrückt;Kommunikationsverhalten:„Ich gewinne, du verlierst“, Kontrolle/Manipulation des Anderen = Wegzu bekommen was man will, misstrauisch, weist Feedback zurück;Leading Teams:Autokratisch, kontrolliert Untergebene, kümmert sich nicht um Teamoder Teamentwicklung, verfolgt das Eigene mit hoher Energie;Führungsverständnis:Sucht als Führungskraft nach persönlichem Vorteil, kurzfristige Sicht-weise, sucht Schuld immer im Außen, nimmt Chancen wahr sobald siesich bieten© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 12für Führungskräfte und andere Menschen
  13. 13. Implikationen für die Managementaus- und Fortbildung Lernen findet Die eingangs diskutierten Perspektiven verlangen nach einer breiterengleichermaßen horizontal und offeneren Grundhaltung in der Aus- und Fortbildung. In Bezug auf wie vertikal statt. horizontales Lernen steht mittlerweile ein umfassendes Repertoire zur Verfügung. Dies gilt nicht in gleichem Maße für vertikales Lernen. Hier geht es erst noch darum, ein geeignetes Methodenrepertoire aufzu- bauen. Vertikale Entwicklung verlangt nach einer persönlichen Trans- formation die tiefer geht und fundamentaler ist als bloßer Wissens- erwerb. Es geht um das Erkennen zu Grunde liegender mentaler Modelle, mit der sich daraus ergebenden Möglichkeit zur Trans- formation in einen umfassenderen Bewusstseinsmodus. Das Ziel ist die konzeptionelle Neuorientierung der Art und Weise wie die Welt wahrgenommen und interpretiert wird. Es scheint mir darum durchaus berechtigt von einem neuen Paradigma im Feld der Management- Aus- und Fortbildung zu sprechen. Der Fokus liegt auf der Transformation des vorhandenen Wissens auf eine qualita- tiv umfassendere und komplexere Ebene. Dies kommt als neuer Aspekt gegenüber herkömmlichen Ansätzen hinzu. Idealerweise geht es darum, herkömmlichen Wissenserwerb im Sinne horizontaler Ver- breiterung mit einer Transformation des Weltverständnisses im Sinne vertikaler Entwicklung zu kombinieren. Gut oder schlecht, niedriger oder höher sind dabei keine relevanten Beschreibungskategorien. Komplexere, das heißt in der Entwicklung spätere Stufen beschreiben einfach eine umfassendere Wahrnehmung dessen, was wir als Welt bezeichnen. Diese umfassendere Wahrneh- mungsfähigkeit ist auf einen bestimmten Kontext bezogen und in diesem Sinne unterschiedsbildend. Eine Führungskraft auf Vorstands- ebene oder der Ebene darunter wird vermutlich erfolgreicher und effektiver agieren, wenn die Art und Weise die Welt zu verstehen umfassend und ganzheitlich ist (Rooke & Torbert 1998). Für einen Teamleiter/eine Teamleiterin im Fertigungsprozess mag dies nicht in der gleichen Art und Weise zutreffen. In der Praxis sind insbesondere zwei Transformationen bedeutsam. Die erste betrifft den Übergang von Stufe 5 (Self-Aware) zu Stufe 6 (Conscientious). Die zweite den Übergang von Stufe 6 (Conscientious) zur Stufe 7 (Individualist). Die erste Transformation steht sehr oft im Fokus der HR- und Trainings- abteilungen. Führungskräfte werden dabei unterstützt flexibel und situationsangepasst zu reagieren, anstatt sich bloß auf die ‚richtige’ Me- thode und ihre ebenso ‚richtige’ Anwendung zu stützen. Ein gegebenes Ziel soll möglichst effektiv erreicht werden, nicht nur effizient. Die zweite Transformation hingegen braucht einen veränderten Fokus. Die Erwei- terung der Reflexionsfähigkeit zur Hinterfragung eigener und fremder Handlungsannahmen ist ein bedeutendes Element dabei. Dies umfasst auch die Fähigkeit die Ziele selbst auf ihre Sinnhaftigkeit hinterfragen zu © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 13 für Führungskräfte und andere Menschen
  14. 14. können (Rooke & Torbert 2005). Wie wir gesehen haben ist dies auchein wichtiger Schritt in Richtung Weisheit, beziehungsweise von weis-heitsrelevantem Wissen.Transformationen in noch höhere Stufen sind durch die immer stärkererweiterte Perspektive gekennzeichnet. Es geht nicht mehr darum sichselbst als zentralen Ankerpunkt zu sehen, sondern die Eingebundenheitin größere Zusammenhänge zu erkennen. Das eigene Handeln wirdzunehmend als Dienst am und Beitrag zu diesem größeren Ganzenverstanden.Die zentralen Fragen sind: Wie kann die Transformation von einerBewusstseinsstufe zur nächsten überhaupt gelingen? Was unterstütztdabei, was behindert eher? Wie lässt sich Bewusstseinstransformationals lohnens- und erstrebenswertes Ziel in der persönlichen wieprofessionellen Entwicklung verankern?Transformationsprozesse lassen sich als Lernprozesse verstehen.Lern- und damit Entwicklungsprozesse, horizontale wie vertikalegleichermaßen, müssen im wahrsten Sinn des Wortes bedeutsam sein.Sie müssen Sinn machen (Dirkx 1998, 9). Transformatives Lernen ent-steht aus dem Bemühen, neuen Erfahrungen Bedeutung zu geben undführt zu einer fundamental und qualitativ anderen Weise, die Welt zudeuten. Bisherige Handlungsannahmen, Glaubenssätze, Werte undBilder von einem selbst und der Welt werden in Frage gestellt und neugedeutet. Ein tieferes und umfassenderes Verständnis des eigenenSelbst und der Welt ist das Ergebnis. Dies ist immer auf den spezifi-schen sozialen und kulturellen Kontext bezogen in dem sich jemandbefindet und gilt gleichermaßen für gesellschaftliche wie organisationaleKulturen. Entwicklungsprozesse die bedeutsam sind, werfen automa-tisch Fragen nach Zweck, Sinn, Werthaltungen und Erfahrungsqualitä-ten auf (Dirkx 1998, 10). Grundbausteine unseres Selbst stehen hier zurDisposition. Dies kommt sehr schön im folgenden Zitat zum Ausdruck:„It is a reflective, dialogical, expressive, and deeply emotional andspiritual self that constructs and re-constructs itself through experiencesof learning“ (Dirkx 1998, 10).In der Literatur lassen sich zwei grundlegende Positionen zu den ange-führten Fragen finden.Die erste Position beschreibt die Transformation primär als Reaktionauf eine einschneidende Erfahrung. Die Transformation ‚passiert’ einemdabei sozusagen und lässt sich als Coping-Mechanismus im Sinneder aktiven Auseinandersetzung mit gegebenen Umwelt- bzw. Lebens-umständen verstehen (King 2011). Solche einschneidenden Ereignissekönnen beispielsweise ein Unfall, Scheidung oder die Geburt einesbehinderten Kindes sein (King et.al. 2000). In gewisser Weise entstehtein Entscheidungsdilemma, weil durch das lebensverändernde Ereignisbisherige Welterklärungsmodelle und Erwartungshaltungen ins Wankengeraten (Marko 2011, 100). Reichen die Erklärungsmodelle einer ge-gebenen Bewusstseinsstufe nicht mehr aus die Situation befriedigenderklären beziehungsweise lösen zu können, kann das der Anstoß dazusein, sich in Richtung der nächsten, umfassenderen Bewusstseinsstufe© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 14für Führungskräfte und andere Menschen
  15. 15. hin zu entwickeln. Dies kann allerdings ein sehr schmerzvoller Prozesssein. Die Lektion, die das Leben schreibt, ist eine oft gehörte Phrasie-rung dafür.Die zweite Position geht hingegen davon aus, dass eine Bewusstseins-transformation willentlich angestrebt und erreicht werden kann (z.B.Leonard & Murphy 1995). Die Kraft positiver Selbstziele und Lebens-visionen kann beispielsweise dafür genutzt werden. Auch kritischeSelbstreflexion ist zielführend. Durch die Interaktion mit unserersozialen und kulturellen Umwelt konstruieren wir uns unsere persön-liche Repräsentation möglicher und erwünschter Lebensziele undEntwicklungspfade. Darüber hinaus erwerben wir im Rahmen unsererErziehung und Ausbildung das nötige Wissen und die Methoden dieseauch umzusetzen. Die grundsätzliche Offenheit und Plastizität mensch-licher Entwicklung ist dabei eine treibende evolutive Kraft (Brandtstädter1999). Auch das positiv konnotierte, gelebte Vorbild eines Mentoren/einer Mentorin oder die Unterstützung von peers auf derselben odernächsten, komplexeren Entwicklungsstufe kann als unterstützenderMotor für die Transformation genutzt werden (Rooke & Torbert 2005).Wir wollen uns für die folgenden Überlegungen dieser zweiten Positionanschließen und postulieren, dass Bewusstseinstransformation inten-tional ausgelöst und gefördert werden kann.Folgende Aspekte wirken für eine solche Transformation unterstützendund sollten daher in persönliche Entwicklungsmaßnahmen undAktionsschritte einfließen (vergleiche Ardelt 2000; Leonard & Murphy1995; Staudinger & Dörner 2007):(1) Erfahrungsbezogenheit, (2) emotional gefärbte Imagination,(3) fokussierte Selbstbeobachtung, (4) Achtsamkeitsschulung,(5) ein integraler Ansatz der Körper, Kopf, Geist und Seele miteinbezieht und (6) kontinuierliche Praxis.Wir wollen diese unterschiedlichen Aspekte nun ein wenig genauererforschen.1. Erfahrungsbezogenheit- Der Aufbau von weisheitsrelevantem Wissen öffnet das Bewusstsein für neue und erweiterte Wahrnehmungsformen (Ardelt 2004). Dieser Transformationsanreiz zielt darauf ab, den Unterschied zwischen intellektuellem Wissen und Erfahrungswissen greifbar zu machen. Den Unterschied zu erkennen zwischen Erfahren von etwas (interpretierendes Wissen) und Wissen über etwas (beschreibendes Wissen) ist das Ziel. Es geht darum, unser Wissen in Bezug zu unseren Erfahrungen zu setzen und dies als dialektischen, rückbezüglichen Prozess zu verstehen. Dies ist möglich über die Transzendierung des eigenen Ich und der eigenen Projektionen (z.B. Ardelt 2008). Dadurch kann die eigene Vorein- genommenheit in Bezug auf den Wahrheitsgehalt, der intellektuellem Wissen üblicherweise zugesprochen wird, gelockert werden. Unsere Aufmerksamkeit kann sich dann wieder mehr auf unsere unmittel- bare Erfahrung richten und diese als Impulsgeber nutzen.© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 15für Führungskräfte und andere Menschen
  16. 16. 2. Emotional gefärbte Imagination- Die Erarbeitung einer positiven Vision bzw. eines Idealbildes ver- breitert die Perspektive und spinnt die eigene Entwicklung in die Zukunft fort. Dies kann methodisch beispielsweise über die Aus- arbeitung potenzieller Ideal-Selbstbilder geschehen (z.B. King & Raspin 2004) oder über die Entwicklung positiv besetzter Zielbilder. So lässt sich ein persönliches Idealbild einer Führungskraft ent- werfen und mit allen positiven Aspekten und Stärken imaginieren. Dies passiert am sinnvollsten über den Weg der Zeichnung oder konkreten Beschreibung.- Mit Affirmationen zu arbeiten ist eine weitere und sehr effektive Möglichkeit. Eine Affirmation ist die kurz gefasste (ein Satz) Ziel- beschreibung eines verhaltens- oder personenbezogenen Aspektes der sich in positiver Weise ändern soll. Wichtig ist, die Affirmation in der Gegenwart zu schreiben, mithin so zu tun als sei das Ziel schon erreicht. Es geht ja darum, negativen Handlungslogiken ein positives Gegenbild gegenüber zu stellen. Dazu muss aber erst ein positiv besetztes Gegenbild im Gehirn erzeugt werden, das dann durch Wiederholung vertieft wird.3. Fokussierte Selbstbeobachtung- Die Vertiefung der Kompetenz zur kritischen Reflexion und Selbst- reflexion führt zur Fähigkeit der Infragestellung und Transzendierung eigener und fremder Handlungsannahmen, Glaubenssätze und Denkmuster. Der Handlungsrahmen erweitert sich. Feedback geben und bekommen ist dabei ebenso zentrales Element wie unterschied- liche Reflexionstechniken (z.B. Mezirow 1997). Diese Techniken sind Bestandteile weisheitsrelevanten Wissens.4. Achtsamkeitsschulung- Langfristige orientierte und betriebene Praktiken der Achtsamkeits- schulung und Meditation führen zu innerer Zentrierung. Zentrierung und innerer Fokus sind zentral in ihrer unterstützenden und fokus- sierenden Auswirkung auf das Bewusstsein. Durch die Einführung einer inneren Beobachtungs- und Reflexionsinstanz gelingt der Schritt hin zu einer Position, die sich nicht mit Wahrnehmungen, Emotionen und Gedanken identifiziert. Dadurch wird die mögliche Gefahr von diesen mitgerissen zu werden minimiert (Weiss & Harrer 2010). Damit gelingt die Trennung zwischen dem wertendem Ich oder Selbst und dessen Wahrnehmungen und Gedanken. Methodisch bedeutet dies eine innere Beobachtungsinstanz (innerer Beobachter) zu entwickeln und zu schulen, beziehungsweise sich in einer Achtsamkeits- oder Meditationspraxis zu üben.5. Ein integraler Ansatz der Körper, Geist und Seele mit einbezieht- Hier geht es darum, die eigene Entwicklung als Führungskraft in einem breiteren Kontext zu sehen. Dies bedeutet lebensgeschicht- liche Ereignisse entsprechend zu berücksichtigen und im Sinne von Lernerfahrungen aufzuarbeiten. Der Entwicklungsprozess als Führungskraft ist eben auch ein persönlicher Entwicklungsprozess und vice versa. Unsere unterschiedlichen Lebenswelten lassen sich nicht in voneinander abgegrenzte Kompartiments aufteilen. Positive© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 16für Führungskräfte und andere Menschen
  17. 17. wie negative Erfahrungen in einer der Welten wirken auf die andere zurück. Narrative Ansätze scheinen in diesem Zusammenhang eine vielversprechende Möglichkeit der Auseinandersetzung. Lebens- geschichtliche Ereignisse werden über das Nacherzählen zugäng- lich und lassen Bewältigungsstrategien erkennen, positive wie negative (z.B. King et.al. 2000; King & Courtney 2004). Wenn man für sich arbeitet, gelingt dies am besten durch das Niederschreiben bedeutender Lebensereignisse. In der anschließenden Analyse gilt die Aufmerksamkeit den unterstützenden und hinderlichen Bewältigungsstrategien die sich im Text zeigen. Man nimmt dabei eine Meta-Ebene in Bezug auf das eigene Leben ein. Dies mag leichter gelingen im Austausch beziehungsweise in der Diskussion mit nahe stehenden Menschen.- Die bewusste Nutzung von Gipfelerlebnissen und Erfahrungen aus und mit außergewöhnlichen Bewusstseinszuständen wie Trance schließlich bietet eine relativ direkte Möglichkeit der Konfrontation mit dem ganzen Spektrum des Bewusstseins.6. Praxis- Praxis meint hier vor allem das konsequente und disziplinierte Verfolgen der oben genannten Aspekte. Es geht darum, sie in die alltäglichen Abläufe so zu integrieren, dass sie einerseits den adäquaten Platz und die nötige Aufmerksamkeit finden und andererseits die gewohnten Routinen nicht allzu sehr durcheinander bringen. An dieser Stelle sei nochmals ein Zitat eingefügt: „Any significant long-term change requires long-term practice, whether that change has to do with learning to play the violin or learning to be a more open, loving person.“ (Leonard & Murphy 1995, 8).- Natürlich ist transformative Entwicklung auch für sich alleine möglich. Der bewusste Austausch mit anderen die sich auf einem ähnlichen Weg befinden, durch Peer-Gruppen, Mentoring oder Networking stärkt allerdings das Wissen darum nicht alleine zu sein und unterstützt dadurch. Gruppencoachingprogramme bei denen die Gruppen in der Zusammensetzung auf bestimmte Entwicklungs- stufen abgestellt sind können hier sehr unterstützend sein. Sie ermöglichen fokussierten Austausch und das spezifische Setzen der jeweiligen Transformationsanreize.- Die Einladung zur Konfrontation mit und Überschreitung der eigenen Komfortzone setzt neue Impulse und regt dadurch Entwicklung an. Sich bewusst neuen Erfahrungen auszusetzen und diese hinterher zu reflektieren, beziehungsweise sich mit anderen darüber auszu- tauschen, ist hier der methodische Ansatz. Durch die Konfrontation mit dem Neuen und Unbekannten werden Transformationsanreize gesetzt.Jede Führungskraft ist mithin eingeladen die besprochenen Aspekteauf ihrem je persönlichen Entwicklungsweg aktiv zu integrieren falls sietransformative Entwicklungsprozesse in Gang setzen und vorantreibenmöchte.Einzelne Aspekte mögen dabei ungewohnt und fremd klingen. Dasliegt aber eher daran, dass sie uns in den üblichen Curricula der© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 17für Führungskräfte und andere Menschen
  18. 18. Management- Aus- und Fortbildung selten so unterkommen. Vielfachbraucht es erst geeignete Anleitung und Ermutigung um sich mit demeinen oder anderen Element bewusst auseinander zu setzen.In den genannten Transformationsanreizen überkreuzen sich entwick-lungspsychologisches Paradigma, weisheitsrelevantes Wissen underfahrungsorientiertes Wissen. Weisheit und weises Handeln setztenin diesem Sinne Bewusstseinstransformation voraus. Erst durch diedadurch erworbene erweiterte Perspektive wird weisheitsrelevantesWissen zugänglich und bedeutsam, schafft individuellen und organisa-tionalen beziehungsweise gesellschaftlichen Sinn. Als Führungskraft imSinne des Wortes weise zu handeln beruht also auf einementsprechend breiten, holistisch ausgerichteten und selbst-reflexivenBewusstseinsfokus. Für dieses Ziel lohnt es wohl die Mühen undDisziplin konsequenter Persönlichkeitsentwicklung auch im reiferenAlter auf sich zu nehmen und damit im Denken und Handeln einenUnterschied zu machen.Weiterführende Literatur Ardelt, Monika (2000). Intellectual versus Wisdom-related Knowledge: The case for a different Kind of Learning in the later Years of Life. Educational Gerontology, 26, pp. 771-789 Ardelt, Monika (2004). Wisdom as Expert Knowledge System: A Critical Review of a Contemporary Operationalization of an Ancient Concept. Human Development, 47, pp. 257-285 Ardelt, Monika (2008). Self-development through selflessness: The paradoxical process of growing wiser. In H. A. Wayment & J. Bauer (Eds.), Transcending self-interest: Psychological explorations of the quiet ego (pp. 221-233). Brandtstädter, Jochen (1999). The self in action and development: Cultural, biosocial, and ontogenetic bases of intentional self- development. In: Brandtstädter, Jochen & Lerner, Richard M. , (1999). Action & self-development: Theory and research through the life span. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, pp. 37-65 Cook-Greuter, Susanne R. (2004). Making the case for a developmental perspective. Industrial and Commercial Training (2004) 36/7 Dirkx, John M. (1998). Transformative Learning Theory in the Practice of Adult Education: An Overview. PAACE journal of Lifelong Learning 7/1998, pp. 1-14 Harung, Harald; Travis, Fred; Blank, Warren & Heaton, Dennis (2009). Higher development, brain integration and excellence in leadership. Management Decision. (2009) 47/6. pp. 872-894 Hy, Lê Huân & Loevinger, Jane (1996). Measuring Ego Development. Second Edition. Mahwah NJ: Lawrence Erlbaum Associates King, Laura (2011). The Challenge of Ego Development – Intentional versus Active Development. In: Pfaffenberger, Angela H., Marko, Paul W. and Combs, Allan (eds.) The Postconventional Personality. Assessing, Researching and Theorizing Higher Development. New York: SUNY Press, pp. 163-174© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 18für Führungskräfte und andere Menschen
  19. 19. King, Laura A. et.al. (2000). Stories of Life Transition: Subjective Well-Being and Ego Development in Parents of Children with Down Syndrome. Journal of Research in Personality 34, pp. 509-536 King, Laura A. & Raspin, Courtney (2004). Lost and Found Possible Selves, Subjective Well-Being, and Ego Development in Divorced Women. Journal of Personality 72:3, pp. 603-632 Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. (2002). The Leadership Challenge. 3rd Edition. San Francisco: Jossey-Bass Leonard, George & Murphy, Michael (1995). The Live we are Given. A Long-Term Program for Realizing the Potential of Body, Mind, Heart and Soul. New York: Jeremy Tarcher/Penguin Manners, John & Durkin, Kevin (2001). A Critical Review of the Validity of the Ego Development Theory and Its Measurement. Journal of Personality Assessment 77(3), pp. 541-567 Marko, Paul W. (2011). Exploring Facilitative Agents that Allow Ego Development to Occur. In: Pfaffenberger, Angela H., Marko, Paul W. and Combs, Allan (eds.) The Postconventional Personality. Assessing, Researching and Theorizing Higher Development. New York: SUNY Press, pp. 87-100 Mezirow, Jack (1997). Transformative Learning: Theory to Practice. New Directions for Adult and Continuing Education 74/1997, pp. 5-12 Pfaffenberger, Angela H. & Marko, Paul W. (2011). Exceptional Maturity of Personality. An Emerging Field. In: Pfaffenberger, Angela H., Marko, Paul W. and Combs, Allan (eds.) The Postconventional Personality. Assessing, Researching and Theorizing Higher Development. New York: SUNY Press, pp. 1-6 Rooke, David & Torbert, William R. (1998). Organizational transformation as a function of CEO‘s developmental stage. Organization Development Journal 16(1), pp. 11-28 Rooke, David & Torbert, William R. (2005). Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review. Staudinger, Ursula und Dörner, Jessica (2007). Weisheit, Einsicht und Persönlichkeit. In: Brandtstädter, Jochen (Hrsg.) Entwicklungs- psychologie der Lebensspanne: Ein Lehrbuch. Stuttgart: Kohlhammer, pp. 656-680 Thornton, J. E. (1986). Life span learning and education. A conceptual progression in the life course. In Peterson, D. A.; Thornton, J. E. & Birren J. E. (Eds.), Education and aging.Autor: Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. pp. 62-92Gerhard Liskagerhard.liska@usp-d.com Torbert, William R. (2004). Action Inquiry. The Secret of Timely and Transforming Leadership. San Francisco: Berrett-KoehlerUSP-DDeutschland Consulting GmbH Vester, Frederic (1991). Unsere Welt – Ein vernetztes System.Moltkestraße 101 Frankfurt: dtvD-40479 DüsseldorfTel. +49 (0)211 913 697 00 Weiss, Halko & Harrer, Michael E. (2010). Achtsamkeit in derFax +49 (0)211 913 697 10 Psychotherapie. Verändern durch „Nicht-Verändern-Wollen“ – ein office.duesseldorf@usp-d.com Paradigmenwechsel? Psychotherapeutenjournal 1/2010, pp. 14-24USP-D Consulting GmbHWinckelmannstraße 8/6+7A-1150 WienTel. +43 (0)1 585 55 94Fax +43 (0)1 585 62 26office.wien@usp-d.comwww.usp-d.com © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 19 für Führungskräfte und andere Menschen

×