Bank im Dialog | Zielkunden-Banking als Strategieoption für Retailbanken
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Slides der Fokusgruppe Kundenlösungen im Retail Banking, Fokusthema Kundenlösungen und Zielkunden-Banking.
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Bank im Dialog | Zielkunden-Banking als Strategieoption für Retailbanken
- 1. Herzlich Willkommen Bank im Dialog Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“ Zürich | 07. & 08.10.2010 1 Bank im Dialog | Kontext − Finanz‐ und Wirtschaftskrise als Auslöser einer Beziehungskrise zwischen Bank und Kunde. − Auswirkungen und Gegenreaktionen (durch Kunden, Politik, Regulator, etc.). (durch Kunden Politik Regulator etc ) − Weitere Katalysatoren, z.B. demografischer Wandel, technologische Entwicklung, Kundenverhalten. − Paradigmenwechsel im Banking? Inside‐Out zu Outside‐In, Kunde im Fokus. − These: Kundenfokussierung erfordert Über‐ prüfung der gesamten Wertschöpfungslogik. − Starke Auswirkungen auf bestehende Geschäfts‐ modelle im Banking. g − Steigender Bedarf nach konzeptionell ausgereiften und empirisch überprüften Entwicklungskonzepten. 2
- 2. Bank im Dialog | Ziele des Programms − Definition von strategischen Initiativen bzw. Stossrichtungen zur Fokussierung der bank‐ wirtschaftlichen Wertschöpfung auf den Kunden. − Beschreibung der erwarteten Vorteile einer g entsprechenden Strategiefokussierung. − Konzeptionelle Beschreibung und empirische Überprüfung des “Return on Customer Centricity“. − Diskussion relevanter Kontextfaktoren der Strategieumsetzung. − Analyse von Trends. − Vernetzung der definierten Teilthemen, Aggregation grundsätzlicher Strategiemuster. − Detaillierung der definierten strategischen Initiativen nach alternativen banktypischen Geschäftsmodellen. Dialog zwischen Forschung und Praxis. Globale Spitzenforschung & praktische Relevanz. 3 Bank im Dialog | Forschungsdesign − Bank im Dialog als offene Plattform, Austausch mit Banken, Dienstleistern und Wissenschaftlern. − Qualitative Marktforschung, Evaluation der Forschungsagenda. − Definition relevanter Entwicklungsfelder der kundenfokussierten Bank. − Multidimensionale Analyse, Evaluation aus verschiedenen Perspektiven. − Konzeptionelle Vertiefung der Einzelthemen durch Konferenzen, Fallstudien und Fokus‐ gruppen. − Theoretische Überprüfung der Konzeption durch quantitative Marktforschung (in der Fläche) und Aktionsforschung (im Einzelfall). − Begleitende Dokumentation der Ergebnisse. 4
- 3. Retail Banking | Situation − Bankseitige Fokussierung auf regional abgrenzbare Märkte (lokal, regional, national, international) − Massenmarktgeschäft, Bank zu n Kunden − Schwache Profilierung von Banken aus Kundensicht, hohe Austauschbarkeit − Begrenzte Differenzierungschancen bei den eigenen Produkten − Limitierte Ressourcen der Bank, breite Vielfalt an Kundenbedürfnissen − Multiple Vertriebswege, Multi‐Channel Modelle (Filiale, Internet, Call‐Center, mobile Einheiten) − Niedrige Kundenausschöpfung (Produktnutzungsquote, Share of Wallet) − Schwache Rentabilität der Kundenbeziehung 5 Retail Banking | Erwartungen der Fokusgruppe − Kundengewinnung/‐bindung durch alternative Akquisitions‐ und Differenzierungsstrategien − Mass Customization, Lösungen im Massenmarkt, , g Standardisierte Individualität, Erhöhung der Kundeninteraktion bei Lösungen − Kunden(selbst)segmentierung, Ansätze zur zielgruppenspezifischen Differenzierung − Neue Produkt‐/Preismodelle für spezifische Zielgruppen − Massive Reduktion von Kosten, Reduzierung stationärer Vertriebseinheiten, Förderung der Online Kommunikation, Internet als Vertriebskanal, Abbildung von Beratungsprozessen im Internet von Beratungsprozessen im Internet − Innovative Preismodelle zur Steigerung des Ertrags (Honorarberatung)? − Senkung der Abhängigkeit vom Zinsgeschäft − Steuerung der Aktivitäten in Banken, Prozessmanagement − Menschen mitnehmen, Change Management 6
- 4. Retail Banking | Ziele des ersten Workshops − Warm Up, Kennen lernen − Beschreibung der Ausgangssituation, Bank im Dialog Marktforschung − Entwicklung eines Strategiemusters Entwicklung eines Strategiemusters zur Umsetzung von Kundenlösungen im Retail Banking − Diskussion von Fokussierungsstrategien im Banking, Segmentierung von Wunschkunden − Diskussion der Grundlagen für Wunschkundenkonzepte − Dialog über die praktischen Konsequenzen einer Fokussierung auf Wunschkunden − Beschreibung relevanter Wunschkundensegmente, Diskussion von Verfahren zur Wunschkundenanalyse, Ableitung von Kommunikations‐ und Vertriebsmodellen − Gestaltung von Strategien für den Umgang mit Muss‐ Kunden (jenseits der Wunschkunden) − Ableitung weiterer Fragen für die Fokusgruppe 7 Kundenlösungen im Retail Banking? “Die Begriffe Retail und Lösungen führen in Kombination zu fundamentalen Widersprüchen. Es gibt keine Universallösung für die anonyme Masse. Die erfolgreiche Umsetzung von Kundenlösungen adressiert daher eine der wesentlichen Herausforderungen für Retailmodelle der Zukunft.“ 8
- 5. Was ist “Retail“? Retailmärkte sind typischerweise durch folgende Merkmale gekennzeichnet: −Ein Anbieter bedient mit seinen Leistungen einen Ein Anbieter bedient mit seinen Leistungen einen Massenmarkt, d.h. es existiert eine (1:n) Beziehung. −Die Beziehung zu einzelnen Kunden ist im Durchschnitt eher schwach, sporadisch und flüchtig. −Ein Anbieterwechsel ist für den Kunden in den meisten Fällen vergleichsweise einfach. Es entstehen nur geringe Wechselkosten. −Der einzelne Kunden generiert nur einen kleinen Umsatz und Ergebnisbeitrag. Daher ist für den Anbieter das Massengeschäft wesentlich. Anbieter das Massengeschäft wesentlich −Aufgrund der grosszahligen Abwicklung von Kunden‐ transaktionen spielt die Effizienz im Wertschöpfungs‐ prozess für den Anbieter eine große Rolle. −In den meisten Fällen gibt es nur schwache Differenzierungschancen auf Produktebene. 9 Was sind “Lösungen“ ? Lösungen sind typischerweise durch folgende Merkmale gekennzeichnet: −Lösungen sind individuell auf den Bedarf eines Kunden Lösungen sind individuell auf den Bedarf eines Kunden zugeschnitten. Erst durch die Bedarfsorientierung wird eine Leistung zur Lösung. −Die Beziehung zwischen Lösungsanbieter und Kunde ist vergleichsweise stark. Der Anbieter spielt eine wichtige Rolle für das Geschäfts‐/Lebensmodell des Kunden. −Ein Anbieterwechsel ist vergleichsweise schwierig. Es entstehen relativ hohe Wechselkosten. −Lösungen erfordern eine starke Interaktion zwischen Anbieter und Kunde. Der Kunde nimmt dabei eine aktive Anbieter und Kunde Der Kunde nimmt dabei eine aktive Rolle ein. Er ist in diesem Sinne Ko‐Produzent im Lösungsprozess. 10
- 6. Ziele des “Customer Centric Banking“ Codings Codings Kategorie %-Anteil %-Anteil Banken Experten Kundenbindung 16 52% 10 43% Erhöhung des Share of Wallet 13 42% 15 65% Kundengewinnung 11 35% 4 17% Kostensenkung 9 29% 8 35% Verbesserung des Risikomanagements 7 23% 5 22% Steigerung Kundenzufriedenheit 5 16% 2 9% Mitarbeiterbindung 3 10% 1 4% 11 Lösungen verlangen Fokus − Kundenlösungen verlangen Fokus: Pauschale Lösungsangebote für alle Kunden sind nicht funktional. − Kundenlösungen basieren auf einer überragenden g g Customer Insight. Banken müssen deutlich mehr über ihre Kunden wissen. − Auf Basis der Customer Insight entstehen individuelle Lösungen. Dies manifestieren sich in individualisierten Dienstleistungen, spezifizierten Produkten und/oder einer kundenindividuellen Ansprache. − Durch Vertrauen und Kompetenz in Lösungs‐ segmenten entsteht eine differenzierende Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. − Word of Mouth‐Effekte und Neukunden‐ empfehlungen sind das Ergebnis über‐ ragender Leistungen. 12
- 7. Von der anonymen Masse zu Wunschkunden − Banken können Lösungen nicht für alle Kunden‐ segmente in komplexen Retailmärkten entwickeln. − Im Ergebnis führt ein universeller Ansatz zum Motto g “Alles für Jeden und nichts Richtiges für Alle“. − Ansatz: Fokussierung auf Wunschkunden, Profilierung in Wunschkundensegmenten. − Wunschkundenkonzepte erfordern ganzheitliche Segmentierungsansätze. − Eine sinnvolle Segmentierung erfordert: (1) Analyse des Gesamtmarktes (2) Auswahl geeigneter Wunschkundensegmente (3) Beschreibung und Abgrenzung der Wunschkunden (3) Beschreibung und Abgrenzung der Wunschkunden (4) Wunschkundenspezifische Lösungen (5) Operative Konsequenzen (6) Dedizierte Ressourcen (7) Tragfähige Kommerzialisierungsmodelle 13 Typische Segmentierungsfehler Psychologische Fehlende Segmentierungs- operative kriterien Konsequenz Mangelnde Zu schwache Abgrenzbarkeit Zuteilung von der Segmente Ressourcen Typische Segmentierungs- fehler Mangelndes Fehlende finanzielles Customer Potential Insight Unklare Value … Proposition 14
- 8. Konsequenzen für Geschäftsmodelle im Banking Aktive Fokussierung auf Wunschkunden Konzentration von Ressourcen Passive Betreuung der Restkunden Freisetzung von Ressourcen 15 V O R B E R E I T U N G Bank im Dialog Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“ Zürich | 07. & 08.10.2010 16
- 9. Vorbereitung | Kundenlösungen im Retail Banking − Wie ist aktuell der relevante Markt unseres Hauses definiert bzw. abgegrenzt (Kunden‐, Leistungsfokus, regionaler Fokus)? − Wie viele Kundenverbünde (hilfsweise Einzelkunden) hat unser Haus insgesamt? hat unser Haus insgesamt? − Wie sind im relevanten Markt unsere Wunschkunden zu beschreiben (Abgrenzbarkeit, Bedürfnisse, Kommerzialisierung)? − Zu wie vielen Wunschkunden besteht im relevanten Markt derzeit noch keine Geschäftsbeziehung? − Zu wie vielen dieser Wunschkunden (Verbünde, hilfsweise Einzelkunden) besteht bereits eine Geschäftsbeziehung (mindestens ein Leistungsfeld)? − Wie hoch ist bei meinen Wunschkunden die Wie hoch ist bei meinen Wunschkunden die Marktausschöpfung (gemessen in Leistungsfeldern, Produktnutzungsquoten und/oder Share of Wallet)? − Wie hoch ist der Ergebnisbeitrag der Wunschkunden zum Gesamtergebnis der Bank? − Gibt es bei Ihnen bereits Strategien zur Bindung, Erweiterung und Neuakquisition von Wunschkundenbeziehungen? 17 W U N S C H K U N D E N Bank im Dialog Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“ Zürich | 07. & 08.10.2010 18
- 10. Kundenlösungen im Retail Banking − Kundenlösungen adressieren eine Wert‐ schöpfungslogik von Außen nach Innen (Kundentreiber, Kundenbedürfnis, Leistung). − Für die Umsetzung von Kundenlösungen ist eine Für die Umsetzung von Kundenlösungen ist eine tiefe Kenntnis der Kundensituation (Customer Insight) wesentlich. − Die Positionierung als Universal‐Lösungsanbieter für alle Kundenbedürfnisse ist kritisch. Kunden‐ lösungen erfordern eine klare Positionierung. − Für die Positionierung ist eine klare Definition von Wunschkunden erforderlich. Banken müssen ihre Ressourcen auf Wunschkunden fokussieren und den verbleibenden Markt schlank bedienen. den verbleibenden Markt schlank bedienen − Dies führt zu deutlich erweiterten Anforderungen an die Segmentierungspraxis in Banken und an deren operative Umsetzung. − Darüber hinaus führen Kundenlösungen zu neuen Modellen der Ressourcenallokation und Banksteuerung. 19 Essentials: Wunschkundenkonzept & Segmentierung 20
- 11. Wunschkundenkonzept – ein neues Paradigma − Paradigmenwechsel: − vom Verkaufen durch den Anbieter („Push“) − zum Kaufen durch den Kunden („Pull“/Sogwirkung) −W Warum Kunden kaufen? K d k f ? − Kundenbedürfnisse und –nutzen − Passgenaue, individuelle Lösungen − Nicht alle Bestandskunden sind Wunschkunden − Fremdbestimmt: Vorhandener Kundenbestand − Selbstbestimmt: Definierte Ziel(Wunsch)kunden − Wunschkunden zeichnen sich aus durch −H Homogene Bedürfnisse B dü f i − Eindeutige Identifizierbarkeit − Hohe Attraktivität (Potenzialvermutung) − Nachhaltigkeit − ... 21 Wunschkundenkonzept – Agenda Agenda Impulsvortrag − Was ist ein Wunschkunde? − Kriterien zur Abgrenzung von Kundensegmenten −W Warum Ansätze der Segmentierung häufig scheitern A ät d S ti hä fi h it − Logiken der Wunschkundensegmentierung − Prozess des Wunschkundenbestimmung − Bewertung von Wunschkunden Gruppenarbeit − Segmentierungslogik? − Bestimmungsprozess? estimmungspro ess? − Bewertungslogik? 22
- 12. Was ist (k)ein Wunschkunde? Beispiel „Meine Wunschkunden sind aufgeschlossen für Neue Medien, wirksame Werbeformen und zeitgemäße Ansätze, um ihre Anziehungskraft für Neukunden zu erhöhen. Sie wünschen sich eine langfristige Zusammenarbeit und schätzen an mir, dass ich strategische Akquise mit kreativen Ideen kombiniere, um außergewöhnliche Werbung zu erstellen. Dabei haben Sie den Mut, auch mal etwas zu wagen und sich auf Experimente einzulassen. einzulassen.“ Quelle: http://www.neukunden-videocast.de/dein-wunsch-ist-mir-befehl/ 23 Was ist ein Wunschkunde? Definition −Ein Wunschkunde ist für uns ... 24
- 13. Zielgruppen‐Kenntnis als zentraler Erfolgsfaktor Wollen auch Sie Ihr Zielgruppen‐Wissen erfolgreich nutzen? −Der erste wichtigste strategische Schritt ist die genaue Zielgruppen‐Definition − Für wen ist Ihre Leistung bedeutsam? − Auf wen übt Ihr Unternehmen schon jetzt eine sehr große Anziehung aus? −Menschen mit gleichen Bedürfnissen, Wünschen und Problemen sind die Zielgruppe − Je konkreter und gleichlautender die Probleme, Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppe sind, desto einfacher fällt die Bearbeitung der Zielgruppe mit Marketing und durch Innovationen in einem Unternehmen oder einer Dienstleistung Unternehmen oder einer Dienstleistung −Sie (wir) sammeln als erstes das gesamte Wissen über Ihre Zielgruppe −Lassen Sie sich überraschen was Sie schon alles über Ihre Kunden und potentiellen Kunden wissen aber noch gar nicht systematisch nutzen Quelle: http://www.tischlererfolg.de/47/Nachfrage‐Sog.html 25 Kriterien zur Abgrenzung von Kundensegmenten − Kriterien zur Abgrenzung von Kundensegmenten − Abgrenzbarkeit − homogener Bedarf − ... − Grundprinzipien − „Zählen“ − „Messen“ − „Wiegen“ −K k t Konkret − Identifizieren ‐> Kriterien − Bedürfnisanalyse ‐> Betreuungskonzept − Bewerten ‐> Potenzial(vermutung) − Ansprechen ‐> Zielgruppenspezifisch (Kanal) − ... 26
- 14. Warum Ansätze der Segmentierung häufig scheitern Segmentierungsprobleme − „inside out“ statt „outside in“ − heterogene Zielgruppenstruktur − Zi l Zielgruppengröße und räumliche Verteilung öß d ä li h V t il − mangelnde (verlässliche) Auswahlkriterien − Potenzial(vermutung) als erste Priorität − Expliziter Kundennutzen nachgelagert − Internes Organisationsmodell im Vordergrund − Externe Betreuungsansätze zu eindimensional − „Schrottflinten‐Ansatz“ bzw. („Ameisen‐Prinzip“) − ... Smart‐Segmentation als Ziel und Lösung des Problems 27 Smart Segmentation – die Alternative!? Quelle:http://www.s‐m‐a‐r‐t.com/Exp_marketseg.htm 28
- 15. Segmentierungsstrategie ‐ Nutzenbetrachtung There are four major benefits of market segmentation analysis and strategy: −Designing responsive products to meet the needs of the marketplace −Developing effective and cost‐efficient promotional tactics & campaigns −Gauging your company’s market position — how your company is perceived by its customers and potential customers relative to the competition −Fine‐tuning current marketing strategies Quelle:http://www.s‐m‐a‐r‐t.com/Exp_marketseg.htm 29 Segmentierungsstrategie ‐ Vorgehensweise A three‐step process is used to develop a market segmentation strategy: −Segment Identification: Determining a given number of homogeneous market segments based on selected segmentation variables and criteria. Segments should be customer‐focused, a justifiable size, distinguishable, accessible, accountable & profitable −Market Selection: Selecting one or more groups to target for marketing activity. It is impossible to pursue every market opportunity so you must make strategic choices based on customer needs, competitive opportunities, corporate objectives, and your firm’s financial, technical & marketing resources −Positioning: Carving out a market niche for our firm. This P ii i C i k i h f fi Thi may be accomplished by searching out unique marketing advantages, seeking new market segments that competitors are not cultivating, or developing new apporaches to old problems. Your positioning should be based on a real (e.g., lower cost, superior quality) or intangible (e.g., company reputation) competitive advantage Quelle:http://www.s‐m‐a‐r‐t.com/Exp_marketseg.htm 30
- 16. Alternative Marktbetrachtung ‐ Fokussierung ? A B C ? B D A 31 Fehlende kritische Größe ‐ Handlungsoptionen Relevanter Markt Ausweitung Relevanter Markt Kooperationen
- 17. Logiken der Wunschkundensegmentierung − Grundsätzliche Logiken − Vertikaler Ansatz − Horizontaler Ansatz − Mö li h U Mögliche Umsetzungen t − Berufsgruppen − Branchen − Lebenszyklen − „Magic Moments“ − ... − Ausprägungen − statisch t ti h − Halb‐statisch − dynamisch − Herausforderungen − erstmalige Identifizierung − fortlaufende Veränderungen 33 Mögliche Segmentierungs‐ bzw. Strukturierungsansätze statisch statisch/ halb-statisch/ dynamisch dynamisch Berufsgruppen / Branchen Homogene Bedürfnisse Lebenszyklus / „Magic Moments“ „DINKS“ Berufseinsteiger Singles Junge Familie Vermögende Mieter Etablierte Familie Immobilieneigentümer ... Umzügler ... Gründungsphase Nestphase Geschäftsführer Etablierungsphase Manager Leeres Nest-Phase Freiberufler Ruhestandsphase (aktiv) Akademiker Ruhestandsphase (passiv) Beamte ... ... Ausbildungsabschluss Fremdgänger Hochzeit Festgeldkunden Kindergeburt Hohes Kontoguthaben Erste Immobilie Regelmäßige Sparer ... ... 34
- 18. Zielgruppen‐spezifische Organisationsmodelle erforderlich Zielgruppen/ Wunschkunden Produkte/ Leistungen Vertriebs- kanal/-kanäle 35 Prozess der Wunschkundensegmentierung − Prozess des Wunschkundenbestimmung − Relevanter Markt − Marktanalyse − fi finanzielles Potential i ll P t ti l − eigene Positionierung − Einmaliger Aufwand − Laufender Prozess − ... 36
- 19. Bewertung von Wunschkunden − Potenzialbestimmung & Bewertung − Customer Lifetime Value (CLTV) − Segmentierung & Strukturierung −I Investitionsphase titi h − Entwicklungsphase − „Abschöpfungsphase“ − Haltephase − Invest‐ & Returnbetrachtung − Zukünftige Zielgruppenentwicklung − Größe −P t i l Potenzial − Bedürfnisse − ... 37 Limbic Map von Prof. Häusel Limbic Map von Prof. Häusel −"Limbic Map“ − menschliche Emotions‐ und Werteräume − d fi i t f B i d G hi f definiert auf Basis der Gehirnforschung h − verschiedene charakterliche Grundtypen − entsprechend auch ganz verschiedene Werte, Bedürfnisse und Ziele − diese gilt es möglichst genau zu kennen − Marketingaktivitäten inkl. Sprache (Corporate Wording / Tonalität), Grafik (Corporate Design) − und persönlicher Umgang mit den Kunden (Cue‐ Management) konsequent darauf abzustimmen. −Gefühle, Werte, Veränderungen im Laufe des Erwachsen‐ werdens und Alterns −Und das im Zusammenhang mit Konsum, Kaufentschei‐ dungen, Hormonen und bestimmten Bereichen im Gehirn, die nicht nur nach Alter, sondern auch geschlechtsspezifisch unterschiedlich ausgeprägt sind Quelle: http://www.smart-interactive.de/magazin-fast-ein-handbuch-zum-wunschkunden-marketing-18.html 38
- 20. Limbic Map von Prof. Häusel (Hintergrundinfo) Brain View – Warum Kunden kaufen Was treibt eigentlich den Kunden und Konsumenten im innersten an? Warum kauft er? Vor allem aber: Was kann man tun, damit er mehr kauft? Neue und faszinierender Erkenntnisse der Gehirnforschung rationa‐len und bewussten Konsumenten gibt es G hi f h i l db K ib nicht. Weit über 70 % seiner Entscheidungen fallen unbewusst aber auch auf die verblei‐benden 30 % hat der Kunde nur einen geringen Einfluss viele Kauf‐signale („Cues“) eines Produktes oder einer Dienstleistung werden vom Gehirn in direkt Kaufverhalten umgesetzt, ohne dass das Bewusstsein des Kunden etwas davon mit bekommt die Veränderun‐gen der Nervenbotenstoffe und Hormone im Gehirn sagen das tat‐sächliche Kaufverhalten des Kunden oft besser voraus, als jede Kundenbefragung Produkte oder Dienstleistungen, die keine Emotionen auslösen sind für das Gehirn wertlos Frauen‐ und Männer‐Gehirne unterscheiden sich erheblich. Frauen kaufen völlig anders ein und sehen Produkte mit ganz Frauen kaufen völlig anders ein und sehen Produkte mit ganz anderen Augen als Männer Im Laufe des Alters verändert sich das Gehirn enorm. Jugendliche haben deshalb ein ganz anderes Konsumverhalten als Senioren Wer in Verkauf, Marketing und Produktentwicklung diese Erkenntnisse konsequent umsetzt, wird den Erfolg seiner Marke, seines Produkts oder seiner Dienstleistung erheblich steigern. Quelle: http://www.smart‐interactive.de/magazin‐fast‐ein‐handbuch‐zum‐wunschkunden-marketing-18.html 39 C U S T O M E R I N S I G H T Bank im Dialog Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“ Zürich | 07. & 08.10.2010 40
- 21. Was ist “Customer Insight“? − Customer Insight umfasst eine tiefe Einsicht in Lebens‐ und/oder Geschäftsmodelle auf Kundenseite. − Diese Einsicht basiert auf Wissen, Erfahrungen, , g , Kompetenzen, Fähigkeiten, Einstellungen und Werten bzw. Motiven. − In Bezug auf eine Kundengruppe umfasst die Customer Insight eine systematische, kontinuierliche und dynamische Auswertung der verfügbaren Kunden‐ daten. − Customer Insight benötigt in dieser Hinsicht eine Unterstützung durch IT. Die IT benötigt die Unter‐ stützung der Anwender. CEO Zitat zu Bank im Dialog: “Wir haben im Durchschnitt eine viel zu geringe Kenntnis über die Lebenswirklichkeit unserer Kunden. Wie kann Vertrauen wachsen, wenn wir die Kunden nicht wirklich verstehen?“ 41 Was muss ich über meine Wunschkunden wissen? 42
- 22. Quellen der Customer Insight Internet, CRM, eigene Social Media Datenbanken Kunden- Persönliche gespräche Beziehungen Customer Insight Zahlungs- Sekundärdaten, ströme fremde Datenbanken Markt- … forschung … 43 Grundfragen für Wunschkundensegmente − Wie kann ich meine Wunschkunden abgrenzen? − Wie kann ich meine Wunschkunden erkennen? − Wie viele Wunschkunden gibt es im relevanten Markt? − Zu vielen dieser Kunden haben wir bereits eine Beziehung? − Welche homogenen Bedürfnisse hat meine Wunschkundengruppe? − Wie sehen die Wunschkunden unsere Bank? − Welche Leistungen benötigen die Wunschkunden? − Wie hoch ist das Kommerzialisierungspotential? − Durch welche Ansätze kann ich mich aus Sicht der Wunschkunden differenzieren? − Sind wir in der Lage, die geforderten Differenzierungs‐ leistungen zu erbringen? − etc. 44
- 23. L E B E N S P H A S E N M O D E L L E Bank im Dialog Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“ Zürich | 07. & 08.10.2010 45 Agenda 1. Einstiegsfragen (Wunschkunden) 2. Situationsanalyse (aktuelle Herausforderungen) 3. 3 Strategieansätze (Einzigartigkeit als Ziel) 4. Alternative Marktbetrachtung (Lebensphasenmodell) 5. Lebensphasenmodell (Magic Moments) 6. Nicht‐Wunschkunden (Bestand; Discountmodell; Umgang) 7. Neu‐Wunschkunden ( q (Akquisition; nachhaltig) g) 8. Kanalstrategie („Push“/“Pull“; Inbound/Outbound) 9. Operationales Modell (Zielbild; differenziert) 10. Umsetzung & Veränderungsmanagement (Roadmap; inhaltlich/prozessual) 11. Kundenzentrierung Kunden‐Beraterbeziehung aus Kundensicht)
- 24. Agenda 1. Einstiegsfragen (Wunschkunden) 2. Situationsanalyse (aktuelle Probleme 3. Strategieansätze (Einzigartigkeit als Ziel) 4. Alternative Marktbetrachtung (Lebensphasenmodell) 5. Lebensphasenmodell (Magic Moments) (Magic Moments) 47 Einstiegsfragen − Liegt Ihre Priorität eher auf Bestandskunden‐ ausschöpfung und/oder Neukundengewinung? − Prozentuale Ausprägung & Zeitachse? − Welche potenziellen Wunschkundensegmente sind für Ihr Haus relevant? − Kartenabfrage / Brownpaper − Bestehende Wunschkundensegment/‐gruppen − Welche Gruppen wurden bereits identifiziert? − Welche spezifischen Betreuungsansätze existieren dafür? − Welche konkreten Erfahrungen liegen dazu vor? 48
- 25. Situationsanalyse – aktuelle Probleme − Warum verlieren wir Kunden(gruppen) („Badewannen‐Effekt“)? − Warum bekommen wir mache attraktive Kunden(gruppen) gar nicht? Kunden(gruppen) gar nicht? − Warum machen Kunden(gruppen) mit uns nur ausgewähte Geschäfte („Einproduktkunden“)? − Welche spezifischen Gegenmaßnahmen/Strategien würden die jeweiligen Ursachen dieser Probleme beseitigen und/oder relativieren) − .... 49 Strategieansätze – Einzigartigkeit als Ziel − Kostenführerschaft − Günstigste/beste Konditionen (Finanzierung, Anlage, Transaktion,...) − ... − Qualitätsführerschaft − Bester Beratungsprozess („Ganzheitlich, unabhängig, ...) − ... − Nischenfokussierung − Bester Zielgruppenspezialist („Kundenversteher“) − ... − Glaubwürdigkeit − Vermittler („Makleransatz“) − ... 50
- 26. Alternative Marktbetrachtung ‐ Lebensphasen ? A B C ? B D A 51 Lebensphasenmodell (Magic Moments) − Welche Segmentierungskriterien sind im Hinblick auf die spezifische Lebensphase geeignet? − Wie identifiziere ich die Wunschkunden nach diesen Kriterien? diesen Kriterien? − Welche typischen Bedürfnis ‐ und nachgelagert welcher Bedarf ‐ entsteht in der spezifischen Lebensphase? − Welche bankspezifischen Leistungen führen zu einer adäquaten Lösung? − Welche ergänzenden (auch bankferne) Leistungen verfügen über ein Differenzierungspotenzial? − Wie groß ist das Kommerzialisierungspotenzial? g gp − Wie können Ressourcen für eine dedizierte Betreuung allokieren? − Welches Kommunikationskonzept führt zu differenzierenden Effekten („Pull“/“Push“)? 52
- 27. Lebensphasenmodelle Investitions- Vermögens- g Ruhe- Berufsstart Heirat phase phase stand 19‐24 25‐34 35‐49 50‐64 >65 Heirat: Immobilie: Prüfung: ‐ Absicherung Ehefrau/Familie ‐ Kauf/Finanzierung ‐ Regelmässiger Check ‐ Risiko Lebensversicherung ‐ Anlage überschüssiger Mittel ‐ Altersvorsorge der Frau prüfen Grundabsicherung: ‐ Berufs‐/Erwerbsunfähigkeit ‐ Private Haftplicht ‐ Liquiditätsaufbau Kinder: Erbschaft: ‐ Krankenversicherung ordnen ‐ Kinder/Ausbildund ‐ Erbschaft/Schenkung ‐ Einstieg in die private Vorsorge ‐ Aufstockung Altersvorsorge ‐ vorzeitiger Vermögensübertrag ‐ Sparen für die Immobilie ‐ Liquiditätsspielraum ausbauen 53 Herzlich Willkommen Bank im Dialog Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“ Zürich | 07. & 08.10.2010 54