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Guia de liderazgo
 

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    Guia de liderazgo Guia de liderazgo Document Transcript

    • Guíaparael Desarrollodel Liderazgo
    • ÍNDICE 1. OBJETO DE LA GUÍA. 2. LA NECESIDAD DEL LIDERAZGO. 3. LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD. 4. LOS LÍDERES COMO IMPULSORES DEL ÉXITO. 5. LIDERANDO EL DESARROLLO DE LA MISIÓN. 6. ESTOS “NIVELES” SON LOS SIGUIENTES. 7. LIDERANDO EL DESARROLLO DE LA VISIÓN. 8. LIDERANDO EL DESARROLLO DE LOS VALORES. 9. LIDERANDO EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN. 10. LOS LÍDERES Y SU RELACIÓN CON LOS GRUPOS DE INTERÉS. 11. LIDERAZGO Y EQUIPOS. 12. LIDERAZGO.
    • 1. OBJETODELAGUÍA Lapresente guíapretende proporcionar unconjunto deprincipiosbásicos,directricesyherramientas metodológicasquepermitan a u n a p e r s o n a establecerlos fundamentosparadesarrollarsistemáticamente el liderazgo. Elenfoquepropuestopuedeserutilizadoporcualquier persona u organización, queeldocumento seaderápidaconsultaysencillodeentender, yquepueda contribuirasíaunarápidaimplantaciónenaquellas personas y organizacionesquetengan lanecesidaddedefinirsupropioesquemadeliderazgo. Enestaguíanoseproponeunametodologíaúnica,sinomásbienunconjuntodebuenasprácticas sobrelos diferentesaspectosdelagestióndelliderazgo,algunasdelascualesyaseestánaplicandoenbast antesorganizaciones,conbuenosresultados. 2. LA NECESIDAD DEL LIDERAZGO YaenplenosigloXXI,liderar,crearestrategiasyhacerrealidadelcambiosonlasprimerasobligacione sdeunlíder,aquellapersonaqueescapazdeasumirriesgosyllevara caboloqueotrosnoestándispuestosa realizar. Elretodedesarrollardeformasosteniblelas organizaciones,losempresariosy directivosseencuentransometidosaunaconstante presióndesdediferentesfrentesqueles obliganosólo asistematizarcadavezmáslaformadetrabajareneldíaadía,sinotambiénabuscarcontinuament emejoresmétodos parahacerplanesdefuturo: Laglobalización, queimplicaladesaparicióndebarrerasentrepaísesymercados,loquefacilitaque todoslos actores(clientes,consumidores,proveedores, competidores, aliados,etc.)puedan estaryactuarencualquierlugardel mundo,conaccesoamplioyuniversalainformaciónyservicios, conindependenciadesuorigen,soporte,idioma,etc. Lapresióneconómico- financiera,quepareceobligaralapriorizacióndelosresultadosinmediatosfrente
    • alasostenibilidadfutura,sobretodoenépocadecrisis. Ladificultadparaladiferenciación,quecadavezesmayoryerosionarápidamentelasventajasc ompetitivas. Lasamenazasimprevisibles,quevandesdelasituacióndeincertidumbreeconómicamun dialalages- tiónextremadelosriesgosdetodo tipo,quenosiempresonfácilesdeidentificarconlaantelación suficienteparapoderafrontarlosconéxito. Loscambioscontinuos,queaunritmocadavezmásrápidotransforman alosagentes delmercado(clientes,competidores, proveedores,aliados)enentidades másexigentesyrigurosas. Antetalavalanchadeelementosdistorsionadores,eshabitualqueenlosforosyredesprofesi onalessehable delanecesidad deinnovarymejorarparapodersercompetitivosysalir adelante. Seplantea lainnovación comolasoluciónatodoslosmales,ysepided los líderesque“cambienlascosasintroduciendonovedades”justocuandoestánmásatareado ssolucionandolos problemasdelcortoplazoderivadosdetodasesas presionesquenosrodean. Enestascondicionesescuandolosliderespresentamos eseespecialestadobipolarquenosllevaaldilema dequerer cambiaroinnovar,perosinsercapacesdehacerlo,debidoprecisamente alaprioridaddelcorto plazo.Esenestepuntocuandoparecenecesariorealizar unareflexiónsobre: ¿Nossentimoscapacesdeatendersimultáneamentealosrequisitosdelcortoplazoyal Desarrollo sostenible:Aquelquesatisfacelasnecesidadesdelpresentesinponerenp eligro lacapacidaddelasgeneracionesfuturasdesatisfacersuspropias necesidades. Innovación: Actividadcuyo resultado es laobtención de nuevos productos o procesos, omejorassustancialmente significativasdelosyaexistentes.
    • asnecesidadesdecambiodelmedio/largoplazo? ¿Tenemoslascompetenciasadecuadas paradirigirel sistemadegestióndelaorganización? ¿Sabemoscómodesarrollara nuestrosequiposdepersonasparaquesecomprometanconnuestrosproyectosdec ambioyllevenaléxitoalaorganización? “Triunfan aquellos que: 3. LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD Tantosihaycrisiscomo sino, nuestra obligacióncomo líder es esasegurar lasupervivenciasostenibledelasorganizaciones,asícomolacontinuidad delasoperaciones, yparaellodebemos utilizar elpotencial existente en elmundo de losservicios,en latransformación de losmodelos de negocio, en elaumento delapropuesta devaloralosgrupos deinterés, enlageneración denuevosnichosdemercado, enlos procesosdegestión ydeapoyoalnegocio, enlosnuevoscanalesdecomercialización,enlapromocióny capitalizacióndelasexperienciasdeéxito,enlossistemasderelacióneimplicación conclientes,aliadosy competidores. Eléxitodelaorganizacióndepende denuestra capacidaddeaprendizajey delaaplicacióndeestosconocimientosenlapráctica.Debemosestarpreparados paracooperar, asumirresponsabilidades, liderarytomar decisionesrápidamente.Los líderes somoslosencargados Sabencuándolucharycuándono. Sabendiscernircuándoutilizarmuchasopocastropas. Tienentropascuyosrangossuperioreseinferiorestienenelmismoobjetivo. Seenfrentan conpreparativosaenemigos desprevenidos. Tienengeneralescompetentesynolimitadosporsusgobiernosciviles. Estascincosonlasmanerasdeconoceralfuturovencedor.“ Sun-Tzu–ElArtedelaGuerra
    • decrearunclimaquepromuevaestecomportamiento.Loslíderesnosóloaportan supropiaexperienciaalosprogramasdeinnovaciónymejora,sinoque tambiénañadenlosresultadosdecadaproyectoalmanantialdesabiduríadelacompañía,yaque elverdadero aprendizajedepende deltotaldelascontribucionesindividualesydesuusocompartido. Alahoradeenfrentarnos conestassituacionesdecambio,másque“tenerlasuerte”dellevaralaorganizaciónporelcamino correcto,espreferible“usarlasuerteydesarrollarventajascompetitivassostenibles”que nospermitanafrontarlosnuevosretosdenuestrasorganizaciones,yhacerlodeformaqueutilice mostodoel potencialdelaspersonasqueyatrabajanconnosotros. Voltaire Ysomosnosotros, los líderes quienes tenemos laobligaciónylaresponsabilidad deprepararnos para impulsarydarsoportealaorganizaciónconel findeque: Sedesarrolleeimplanteunaestrategiaclara,conobjetivosdefinidosyconunclaroenfoque alosgruposdeinterés(accionistas,clientes,empleados, entornosocial). Sefomentelacualificación,elcompromisoyeléxitodelaspersonas,anivelindividualydeequi po,paraqueasegurenlaconsecucióndelosobjetivos. Segestionenapropiadamentelosplanes,proyectosyprocesos,comobasedelsistemad egestióndelaorganización. Seidentifiquenyestablezcanlasalianzasparaasegurarel éxitodelaestrategia. Seutilicenherramientasdeinnovaciónymejoradeformasistemática. Segestioneel conocimientoyseapliqueel aprendizajecontinuoentodalaorganización. Seobtenga el máximoaprovechamiento delosavancestecnológicosydetodotipoderecursos. Seamosreflexivosyseidentifiquen,evalúenygestionenlosriesgos. Semidayevalúelapercepcióndelosgruposdeinterés. Secuantifiquen,explotenyprotejanlosresultadosobtenidos. Esteconceptode“líder”seaplicanosóloalaAltaDireccióndelaorganización,sinoqueabarcatodal aescala jerárquicahastaelúltimocolaboradorconresponsabilidadsobrepersonas,tantojerárquica(seg Suerte:esloquesucedecuandolapreparaciónylaoportunida dseencuentran yfusionan.
    • únsuposición enelorganigrama)comofuncional(jefesdeproyectos“transversales”entreáreas,jefesdeequip osdemejora, gestoresdecuentadecliente). Unabuena prácticaconsisteendefinirclaramente qué personas y/ofuncionesseconsideran “líderes” paraquelaorganizaciónavanceensucaminohaciaeléxito,y cualificarlasadecuadamente. Lograrresultadosequilibrados Añadir valor para los clientes Liderar con visión, inspiración e integridad Gestionarporprocesos Alcanzar el éxito mediante las personas Favorecer la creatividad y la innovación Desarrollar alianzas Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible Paraasegurar eléxitodeeste concepto deliderazgo,laimplantacióndelos“conceptos fundamentales delaexcelencia”noesalgoque tenga que hacerse además delasactividades habituales,sinoquedebeserla baseparaunabuenagestióndenuestrotrabajo(integraciónen eldíaadía)decaraalaobtencióndelosresultadosprevistos(orientaciónaresultadossos tenibles)paracadagrupodeinterés. 3.1. LOS LÍDERES COMO IMPULSORES DEL ÉXITO Desdelarevoluciónindustriallasorganizaciones,ysobretodolasempresas,estánenconst antetransformación. Conceptos comoladivisióndeltrabajo, laproducciónenserie,elcontroldecalidad,laespecialización,elcumplimientodeespecific aciones,elvalorañadido alcliente,lanormalización,lacalidadtotal,laexcelenciaenlagestión,laresponsabilidadso cial, yotrosigualmente relevantes,obliganaloslíderesaponerse aldía constantementey aredefinircontinuamentelosfundamentosdeléxitodelaorganización,actuando como conductoresoimpulsoresdedichoéxito. Poresoesimportantequeloslíderesestablezcanclaramenteelmarcoculturalenelquesev anadesarrollarlas actividadespropiasdela
    • organización,asegurandoacontinuaciónqueestemarcodereferenciaesconocido, asumidoycompartido portodaslaspersonasdelaorganización,quesonquienesfinalmentetienenlallave paraconseguirel éxito. “Unlídertienequesermotivadoryenergizador,alguienqueinspirayguíaalo sotros,queda energíaalsistemaygeneraunasituaciónmágicaporlaquetodosquierenha ceralgoextra.” PeterDrucker
    • Loselementosbásicosdelmarcoculturalsuelensertres: • LaMisión • LaVisión • LosValoresoPrincipiosÉticos POLÍTICA MISIÓN VISIÓN VALORES CULTURADEEMPRESA COMPROMISOSCONGRUPOSDEINTERÉS CLIENTES EMPLEADOS SOCIEDAD ACCIONISTAS AFILIADOS ESTRATEGIAS Siendoresponsabilidaddeloslíderes: Formularlosclaramente, paraasegurarsucomprensión. Revisarlosencasonecesario,antecambiosenel entornooenlapropiaorganización. Comunicarlostantointernacomoexternamente,paraasegurarel compromisodetodos. Tenerlosencuentaalahoradeplanificaryejecutarcualquiertipodeplanes,tareas,procesos yproyectos. Utilizarloscomomarcoparaseleccionar,cualificarydesarrollaralaspersonasdelaorganiz ación.
    • 4. LIDERANDO EL DESARROLLO DE LA MISIÓN La“misión”esunadeclaraciónenlaquesedescribedeformaclarayconcretacuáleslarazóndeserd ela organización,supropósito,aquelloparaloquehasidocreada.Lamisióndelimitaelmarcodentrodel quese vaamoverlaorganización,indicandocuáleselnúcleoprincipaldelaactividad ysubordinandoaellacualquier decisiónposterior. Independientementedeltipodeorganización(grandeopequeña, públicaoprivada,conosinánimodelucro)asícomodeltipodeproductos y/oserviciosquesepongan enelmercado, existenvariasorientaciones onivelesbásicosparadefinirlamisión,yesresponsabilidaddeloslíderesrealizarlaelecciónmásad ecuada, normalmente enfuncióndelosrequisitosdelospropietariosdelaorganización. 4.1. ESTOS“NIVELES”SONLOSSIGUIENTES •Orientaciónalproducto/servicio Enestenivellomásimportante esquelosproductos/servicioscumplanconlasespecificacionesinicia- les,yposteriormente convenceralmercadodequeestosproductos/serviciossonnecesarios. Ejemplo: Diseñar, fabricar y comercializar sistemas de iluminación avanzados. •Orientaciónalcumplimiento derequisitosdelosclientes /usuarios Enestenivello másimportante esquelosproductos/servicioscumplanconlosrequisitosdelosclientes,yposteriorment e convenceralmercadodequelaorganizaciónescapazdeasegurar estecumplimiento. Ejemplo: Diseñar, fabricar y comercializar sistemas de iluminación a medida de los clientes. •Orientaciónalasatisfaccióndelcliente/usuario Enestenivellomásimportante escumplircontodaslasnecesidadesdelosclientes (respectoalproducto,alosservicios,alaspersonas,
    • alaorganización)queincidenensusatisfacción,yconvenceral mercadodequeesteniveldesatisfacciónessuperiorqueel deotrasorganizaciones. Ejemplo: Asegurar la satisfacción de los clientes suministrando sistemas de iluminación a su medida. •Orientaciónalcompromiso conlosclientes /usuarios Eneste nivellomásimportante esmantener laconfianzadelosclientesyasegurar unarelaciónde beneficiomutuoalargoplazo,yconvenceralmercadodelaventajacompetitivaquesupo neestecompromiso. Ejemplo: Contribuir al éxito de nuestros clientes mediante el desarrollo conjunto de soluciones de iluminación avanzados. •Orientaciónalcompromiso conlosgruposdeinterés Enestenivellomásimportante esconseguirmantener laconfianzadetodoslosgruposdeinterésrelevantesyasegurarunarelacióndebeneficio mutuoalargoplazo,yconvenceraotrosgruposdeinterés delaventajacompetitivaquesuponeestecompromiso. Ejemplo: Contribuir al desarrollo de la comunidad y de los clientes mediante el desarrollo de soluciones de iluminación innovadoras. Comosepuedeapreciar,elgradodeimplicaciónconlosgruposdeinterésaumenta concadanivel,loquese traduce enunmayorniveldeexcelencia,deanticipaciónydesostenibilidaddelosresultados,perota mbién enunmayorniveldeexigenciaalosprocesos,sistemasypersonasdelaorganización.Espor elloquelalabor deloslíderesesfundamental nosóloparaladefinicióndelamisión,sinotambiénparasuaceptaciónycompromisoporpart edelaorganización. Apartirdeladecisiónsobrelamisión,elrestodedecisionesestratégicas(procesodeelabora ciónydespliegue delaestrategia)debeirorientadoaqueestamisiónselleveacabodíaadíadeformaeficazyefi ciente.
    • 5. LIDERANDO EL DESARROLLO DE LA VISIÓN La“visión”eselestado deseado delaorganizaciónamedioplazo,loquepretende seroalcanzar,elgran objetivoaconseguiramedioplazo.Esalgoquerequeriráprogresoycambiossignificativosparaalc anzarlo. Lavisiónsepuede definirentérminoscualitativosocuantitativos,segúnelplanteamiento delaDirecciónde laorganización: ¿SerLíderen...? ¿SerReferenciaen...?¿Sercomo...?¿Conseguir...? Ypuedereferirsearentabilidad,crecimiento,cuotademercado,posicióncompetitiva,satisfacción declientes, fidelidaddeclientes,imagen,reputaciónocualquierotroparámetro relevanteenlaMisióndelaorganización, siendocríticalalabordeloslíderesenasegurarlacoherencianosóloconlamisión,sinotambiénconl oscambiosytransformacionesquedebanllevarseacaboparaconseguirlavisión. Ejemplo: Ser líder en ventas en la región de XXX. Ejemplo: Ser líder en ventas y reconocidos por nuestros grupos de interés como la empre- sa más fiable y profesional. Laresponsabilidaddeloslíderesenesteprocesoconsisteenquesedefinadeformaclaraloqueseco nsidera como“eléxito”delaorganización,yaqueposteriormente estadefinición actuará comocatalizadorparala realizacióndel análisisdel entorno,ladefinicióndeprioridadesylatomadedecisiones(procesodeelaboración ydesplieguedelaestrategia). Ylamejorformaparaelloesestablecerobjetivosamedioplazo. 6. LIDERANDO EL DESARROLLO DE LOS VALORES Losvaloressonloscomportamientosyprincipioséticosqueconstituyenlabasesobrelaqueseasi entalaculturadelaorganización. Laformadetrabajar delaorganización,tanto
    • internamentecomoensusrelacionesexternas,debe sercoherente conestosvalores,porloquesehacenecesarioestablecer lossistemasadecuados paradefinirlosy asegurar quetodaslaspersonaslosconocen,loscomparten yestáncomprometidas consucumplimiento.Y estoestambién responsabilidaddeloslíderes. Ejemplodevalores: • Trabajoenequipo • Profesionalidad • Ética • Creatividad • Orientaciónalcliente • Orientaciónaresultados Enrelaciónconla misión,visiónyvalores,esunabuenaprácticapreguntar directamente, usandoloscanalesdisponibles,alaspersonasdelaorganizaciónsi: •Losentienden •Loscomparten •Estáncomprometidos conellos •Consideranqueloslíderes sonejemploaseguirdeestosValores 7. LIDERANDO EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN Asumirelliderazgosignificatambiéntomarparteactivaalahoradegestionarelcambionecesarioe nlaorganizaciónparaasegurarel éxitodefinidoenlavisión. Unprocesotípicodegestióndelcambiopuedebasarseenunesquemamuysencillo,deformaquelo slíderes puedan llevarloalaprácticadeformarápidayefectiva: 1. Entenderlanecesidad decambio,atravésdelaparticipaciónenorganismos yforosexternos,dela vigilanciadelentornoy/odialogandoactivamenteconlosgruposdeinterés. 2. Definir ypriorizarloscambiosarealizar,desarrollandolosplanesasociados. 3. Conseguirelcompromiso detodosloslíderesparacambiar. 4. Ponerenmarchaeimpulsarlasaccionesdecambio,realizandoel adecuado seguimiento. En elprocesodeimplantacióndelasaccionesestablecidasysuseguimiento, elelemento fundamental está constituidoporlaspersonas.Enconsecuenciaesnecesarioaplicarotroprocesomuysencillodeen
    • tender, pero alavezmuycomplicadodellevaracabosistemáticamente, queseasemejaaunacadenadecincofases,enla quesiseinterrumpeoseeliminacualquieradelasfaseselobjetivofinalescasiimposibledecumplir: queserealicenlasaccionesconéxito,entiempoyforma. Laaplicaciónsistemáticadeesteprocesopermitiráalaorganizaciónimplantarconéxitolosprincipi osbásicos deunmodelodeexcelencia, perosiemprequeexista unmarcodereferenciaasumidoportodas (unas buenas estrategias), unliderazgoclarodeunsistemaintegrado degestiónquecontemple todoslosaspectosnecesarios,yunprocesosencilloperoeficazdemejoracontinua. Lasfasesdeesteprocesoson: 1. Entender:Explicarclaramentealaspersonasimplicadaslosresultadosaconseguir,loseleme ntoscondicionantesyelprocesodedecisiónllevadoacabo,paraquetodospuedan ponderar adecuadamente lasituación.Enlamedidadelo posiblehacerlesparticipareneseproceso. 2. Querer: Usartodoslosmediosdisponiblesparaconseguirelcompromisodelas personas,tanto individualmente comoenequipo,llegandoaexplicitarformalmente esecompromisoenformadeobjetivo consensuado. Potenciarenestafaseel debate constructivoenequipoesunfactordeéxitofácilmente asumibleporpartedeloslíderes. 3. Saber:Unavezasegurado elcompromiso,elpasoobvioesproporcionarlainformaciónylaformación necesariasparaquecadaunorealicelasactividadesdesu ámbitoderesponsabilidadentiempoyforma, actuando nosóloeficazmente(consiguiendolosresultadosprevistos)sinotambiéneficientemente(con
    • unusoóptimoderecursos). 4. Poder:Proporcionaracadapersonaimplicadalos recursosnecesarios(entiempo,dinero,equipos,segúnloestablecidoenelplandeacción)paraq uerealicelasaccionesquelecorrespondan, incluyendo el apoyoysoportedelosnivelesdirectivosencasodedificultadparallevarlasacabo. 5. Hacer:Realizarlasaccionesenlosplazosycondicionesdefinidospotenciando elseguimientocontinuo desuestado,paradisponerdetiempoycapacidaddereacciónsuficientesalahoradeponeren marcha lasaccionescorrectivasypreventivasnecesarias. Ala horadeimpulsarelcambioenlaorganización,yanteladificultadqueellosuponeylasiemprelimitad a cantidadderecursosdisponibles, trasanalizarlos perfilesdirectivosdemuchaspequeñas ymedianasempre- sas,existenalgunos“patrones” comunesdecomportamiento,quepueden servirdereferenciaalahorade elegircómodesarrollarnuestropropioliderazgo,como: • Perfilresistivo:“Yoyaséloquequierenmisclientesyloquenecesitanmisempleados,yconelt iempoQuellevoenestenegocioyaconozcotodos losentresijosyyalohago lomejorposible.Todasestasteoríasdemejorasonunamodaquenosdesvíadelobjetivoprinc ipal: venderyganardinero.Poresoyo nuncaperderéel tiempoconellas”. • Perfilreactivo:“Todoestodelaexcelenciaylamejoracontinuaestámuybiensobr eelpapel,perolosque haninventadoestonotienendemasiadaideadecómollevarunnegocio.Comono mequedaotro remedio,iréimplantandocosasamedidaquemelasvayapidiendoeljefe ysiemprequeveaqueaotros yalessirveparaalgo”
    • . • Perfilproactivo:“Empecemospasoapaso,porqueasíiremos pordelantedeloquenosvayanpidiendo ytendremos suficientecapacidaddereacción”. • Perfilexcelente:“Apliquemostodosestosprincipios¡y ya!,porqueasíseremosreconocidoscomolos mejoresentodolo quehacemos”. 8. LOS LÍDERES Y SU RELACIÓN CON LOS GRUPOS DE INTERÉS Losgruposdeinteréssontodosaquelloscolectivos conalgúntipode“interéscomún”enelbuenfuncionamientodelaorganización.Tambiénselessue ledenominar“partesinteresadas”. Estosgruposdeinterésseclasificanen,almenos,lassiguientescategorías: • Clientes / Usuarios • Accionistas / Dirección • Empleados • Proveedores y Aliados • Entorno Social Aunqueadicionalmente sepueden identificarsubgrupos encadaunodeellos,contipologíasdiferentes en
    • funcióndesusrequisitos,necesidadesyexpectativas,dependiendodelospropiosinteresesdela organización. Independientementedelniveldeexcelenciadelaorganización,elpuntodepartidaparaestablec erel“camino hacialavisión”essiempreelmismo:elconocimiento,análisis,evaluaciónypriorizacióndelosrequi sitos,necesidadesyexpectativasdetodoslosgruposdeinterésrelevantes,adecuadamentese gmentados. Laestrategia delaorganizaciónsedeberíadefinirasíparadarrespuesta alamayorcantidad posibledeestos requisitos,maximizandoeláreadecoincidenciaentreloquenecesitacadagrupodeinterésloquelao rganizaciónhainterpretado ylo quefinalmenteseentrega adichosgruposdeinterés,pordelantedelosmejores competidoreseinclusodelasmejoresorganizaciones,dependiendodelniveldeexigencia delamisiónylavisión. Loslíderessonresponsablesdeestablecereltipoderelaciónquesequieretenerconcadagrupodeinter és paradarrespuesta alcompromisoadquirido,yparaellosesueleseguirunprocesosimilaralsiguiente: Ejemplodeprocesoparagestionargruposdeinterés: 1. Identificartodoslosgruposdeinterésconrelevanciaparalaorganización. 2. Priorizaryseleccionaraquellosgruposdeinterésqueseanrelevantesparaelcumplimientodela misiónylavisión. 3. Definirexplícitamenteelcompromisoquesequiereadquirirconcadaunodelos gruposdeinterésrelevante.
    • 4. Establecereltipoderelaciónqueesnecesariotenerconcadagrupodeinterés prioritario,paraasegurarel cumplimientodeloscompromisosdefinidos. 5. Desarrollareimplantarlosplanes,procesosy/osistemasnecesariosparadaruna respuesta adecuada acadagrupodeinterés. Laeleccióndeltipoderelaciónnoescaprichosa,yaquedebegarantizarnosóloelcumplimientodelo scompromisosadquiridos,sinotambiénel avanceenel caminohacialavisión. 9. LIDERAZGO Y EQUIPOS Unadelaspocascertezasabsolutasqueexistenenlagestióndelasorganizaciones,independient ementedesu tamaño, actividadonaturaleza,esquenopuedehaberlíderessinoexistenequiposquedebanserliderados.
    • DesdelaRevoluciónIndustrialhastanuestrosdíaslaconcepción,laestructurayelfunciona mientodelasorganizacioneshanidoevolucionando,ydeformaparalelalafiguradelídere nlaorganizaciónhaidocambiando paraadaptarsealasnuevasnecesidades. En laacepciónmásclásica,seconcebíaalasorganizacionesconunaperspectivavertical,enl aqueinteractuaban dosgruposdepersonasclaramentediferenciados:losjefesylostrabajadores. Estosúltimosnotenían capacidadparatomardecisionesniaceptar responsabilidades,onopodíanonoqueríanhacerlo.Nolesgustabatrabajaryparaqueobt uviesenresultadossehacíanecesariotratarloscon“manodura”,esdecir,queel trabajodelosjefes(líderes),consistíaenquelosdemástrabajasen,dándolesórdenesyas egurándosedeque éstaserancumplidas. Desdeestaperspectivahastalaactual,cuyaideadepartidaesqueellíderdebemotivar,del egaryconseguir quesuequipofuncionedeformaindependiente yresponsable,laevoluciónhasidolenta,ylosestudiososdel liderazgohanidoelaborando susteoríasconformealmomento temporalenqueseencontraban. Alahoradedefinirelconcepto“liderazgo”nosencontramos conmúltiplesversiones.Estoesensímismomuy atractivo,sugerente y excepcionalmente importante, porloquesehagenerado ungranvolumendeinvestigación.Desgraciadamente,laclaridad nodestacaprecisamenteporserelmejorresultadodetantosestudiosy detantotiempoinvertidoenlosmismos.Aunquesabemosmuchosobrelíderes,estodavía relativamentepoco lo queseconocesobre“liderazgo”. “LosLíderesExcelentesdesarrollanyfacilitanlaconsecucióndelamisióny lavisión,desarrollan losvaloresysistemasnecesariosparaquelaorganizaciónlogreunéxitosostenidoyhacenreali dadtodoellomediantesusaccionesycomportamientos.Enperiodosdecambiosoncoheren tes
    • conelpropósitodelaorganización;y,cuandoresultanecesario,soncapacesdereorientarla direccióndesuorganizaciónlograndoarrastrartrasellosalresto delaspersonas.” Los“superlíderes”encauzan lafuerzademuchaspersonas, perosufortaleza noresideexclusivamenteen suspropiascapacidades,sinoenel aprovechamiento delasinmensasyvariadasaptitudesdeaquéllosquelos rodean,desuequipo. 10.LIDERAZGO ELEMENTOS BÁSICOS DEL LIDERAZGO: Según Fischer y Schartz (1993), para poder explicar adecuadamente la influencia del líder hay que considerar de modo interactivo componentes.  La individualidad del líder, con su propia personalidad, habilidades, conocimientos y experiencia.  Las peculiaridades de los seguidores, con sus características de personalidad, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.  El contexto de la situación actual, es decir, las tareas a llevar a cabo y las condiciones reales del aquí y ahora.  Ignorar cualquiera de estos aspectos, llevará a no comprender el carácter del fenómeno del liderazgo.
    • APTITUDES BÁSICAS DE LOS LÍDERES:  Empowerment: Es la capacidad para compartir con sus segadores la influencia y el poder. De este modo involucrar a los empleados en decidir como cumplir las metas de la organización, lo que produce en estos una sensación de compromiso y autocontrol: Esto constituye la satisfacción de las necesidades humanas de realización, afiliación y autoestima.  Intuición: La habilidad para analizar una situación, prever cambio , correr riegos y generar confianza como muestra de la intuición  Autoconocimiento: La capacidad para conocer sus cualidades y limitaciones  Visión: La capacidad para imaginar nuevas y mejores condiciones, así como los medios para alcanzarlos  Congruencia de los valores: Comprender los principios fundamentales de la organización, los valores de los empleados y conciliarlos. FUNCIONES DEL LÍDER: Las funciones que le correspondería realizar, en términos generales, a todo jefe o director son: prever, organizar, coordinar y controlar; pero dado que el liderazgo va más allá de la gerencia, las funciones correspondientes a un líder van más allá de las de un jefe estando estas orientadas a: 1. Promover El Cambio. 2. Marcar El Camino.
    • 3. Establecer Prioridades. 4. Movilizar A Los Seguidores. 5. Resolver Tensiones Y Conflictos. 6. Mantener Y Fortalecer La Cohesión. 7. Conseguir Los Fines Propuestos. 8. Hacer Nuevos Líderes. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: 1. Edad del liderazgo de conquista Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. Edad del liderazgo comercial A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3. Edad del liderazgo de organización Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4. Edad del liderazgo e innovación A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos
    • antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5. Edad del liderazgo de la información Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6. Liderazgo en la “Nueva Edad” Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
    • DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO 1. El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros. 2. Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil pero dentro de ciertos límites. 3. Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites. 4. Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente. 5. Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia. 6. Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del 1. Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas. 2. Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. 3. Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe. 4. Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta. 5. Considera que la solución de
    • grupo necesitan o deben saber. 7. Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. 8. En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal. problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. 6. Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. 7. Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. 8. Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. 9. Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER: JEFE  Existe por la autoridad  Considera la autoridad un privilegio de mando. · Inspira miedo.  Sabe cómo se hacen las cosas.  Le dice a uno: ¡Vaya!.  Maneja a las personas como fichas.  Llega a tiempo.  Asigna las tareas. D I F E R E N C I LÍDER  · Existe por la buena voluntad.  Considera la autoridad un privilegio de servicio.  Inspira confianza.  Enseña cómo hacer las cosas.  Le dice a uno: ¡Vayamos!.  No trata a las personas como cosas.
    • A S  Llega antes.  Da el ejemplo. LA REJILLA ADMINISTRATIVA Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo. DIMENSIONES DE LA REJILLA La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en
    • la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
    • LA REJILLA ADMNISTRATIVA CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER Entendemos el líder por las siguientes características. a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja,aspecto, voz, etc.). c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
    • d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. e) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. f) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
    • - Aptitud Critica - Argumentativo - Respeto Por La Diferencias - Solidario - Disponibilidad Al Dialogo - Objetivo - Buen Oyente - Espíritu Empresarial - Tolerante - Laborioso - Analítico - Justo - Flexible - Estudioso - -Cortes - -Magnánimo - Integro - Motivador - Creativo - Trasciende A Los Demás - Origina, Auténtico - Inspira Y Organiza - Busca El Bien Común - Trabaja En Equipo - Comprometido, Responsable - Ejemplar, Carismático - Trabaja A Largo Plazo - Emprendedor - Agente De Cambio: Busca La Mejora Continua - Alta Vocación De Servicio - -Excelente Comunicador. ATRIBUTOS - Liderazgo Proactivo - Autodisciplina - Análisis Y Síntesis - Resolución De Problemas - Trabajo En Equipo - Integración De Conocimiento - Comunicación Oral Y Escrita - Adaptabilidad - Buen Juicio (Prudencia) - Conocimientos Administrativos (Estratégicos) - -Confianza - -Simpatía - Facilidad De Enfoque - Sentido Del Éxito - Trapista De Grupo - Autocontrol - Autoridad - Analítico Y Moderador - Motivante - Generador De Ideas - Sentido De La Propiedad (Empresa) - Creativo - -Investigativo - -Vocación Al Triunfo HABILIDADES
    • ENFOQUES DE LIDERAZGO: A lo largo de la historia diversos autores han tratado de explicar y caracterizar el liderazgo, surgiendo así numerosos, abundantes y hasta complejos teorías sobre liderazgo. Ahora bien estas diversas teorías se pueden clasificar en tres grandes grupos. Teorías de rasgos: Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teoría del gran hombre", de que los líderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los líderes e intentaron identificar un grupo de características o rasgos individuales que distinguían: a los líderes de los seguidores y a los líderes con éxito de los líderes fracasados. Pero como todos los enfoques y estudios de este tema, aun existe mucha controversia respecto a estas teorías, pues aun no es la pregunta ¿los lideres nacen o se hacen?, hoy en día no posee una respuesta única y certera. Siendo por tanto el enfoque alrededor del cual existe la controversia. Teorías conductuales: Este enfoque trata de entender y caracterizar el surgimiento y composición de liderazgo, en base del comportamiento. Estableciendo así estilos de liderazgo, a los cuales los define como la combinación de rasgos, destrezas y comportamiento que están presenten en un líder ante la interacción con sus seguidores. Teorías de la contingencia: Durante años, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios organizacionales. Los teóricos situacionales insisten en que su investigación del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del
    • líder. La situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores y los gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero. El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de liderato más efectivo bajo circunstancias variables. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. “Tiene usted la autoridad para ser el jefe de todos en su grupo de trabajo.
    • Figura 1 Cómo funciona la autoridad de arriba hacia abajo. Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la aceptación y es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que serán sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque éste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen su necesidad de la guía y apoyo que puede proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como líder. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización. Basándose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teoría de abajo hacia arriba (ver figura 2). Líder de nivel más bajo Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador
    • Figura 2 Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba. Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante líderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud positiva hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él. Las relaciones superior - subalterno son más armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación. Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Líder “Usted será nuestro líder y jefe. Aceptaremos sus instrucciones”.
    • EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3). Figura 3. Manejo Del Cambio OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe: Alto Liderazgo: Habilidades de conceptualización y diseño. Mandos Medios: Habilidades humanas. Supervisores: Habilidades técnicas. Promover, creatividad, aprendizaje e innovación Habilidades de administración a distancia. Utilizar la tecnología de la información para impulsar el cambio Manejar la complejidadLiderazgo proactiva Liderazgo y visión Saber leer el entorno Manejo de recursos humanos Desarrollar habilidades contextuales MANEJO DEL CAMBIO
    •  Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.  Poseer capacidad para formular estrategias.  Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.  Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.  Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).  Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública. SER LIDER VENTAJAS DESVENTAJAS  Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.  Se está actualizando en los temas de interés.  Es la cabeza y responsable frente a otros directrices  Se da sentido humano a la administración.  Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.  La persona líder construye el ser persona.  Se tiene demasiadas responsabilidades.  Quita mucho tiempo personal.  Ser responsable cuando un miembro comete un error.  No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.  Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.  Se está a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.
    • ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teoría y práctica administrativas. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teoría de contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.
    • DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz: Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo. Relaciones líder-miembros. Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el líder orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros son más bien deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las tareas. (Cada punto de la gráfica representa hallazgos de un estudio de investigación, véase el extremo inferior derecho en
    • referencia al líder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por el puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones líder-miembros (lo que significa una situación favorable para el líder. Fiedler dedujo que también el líder orientado a las tareas será el más eficaz. Sin embargo, si la situación es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el más eficaz será el líder orientado a las relaciones humanas. En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante una guerra, en la que le líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situación favorable, lo que apunta a la orientación a las tareas como más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte del líder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una situación laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el método de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
    • En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para Condiciones de trabajo Características de los subordinados Conducta del líder Funciones del líder Subordinados motivados Organización Eficaz
    • los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el líder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción. 1) Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz. 2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesoría, dirección, apoyo y retribución. La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como guía específica para la acción administrativa.
    • LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL El líder transaccional es el centro del proceso de liderazgo y se caracteriza porque una “absolutización miope”, del factor poder; es un buen administrador que no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas; motiva a los subordinados para que alcancen los objetivos y aclara los criterios de desempeño y las recompensas de los subordinados. Su regla de conducta es la adaptabilidad o lo que es lo mismo, la satisfacción de las inquietudes de los subordinados. El líder transformacional es un concepto que incorpora la función inspiradora y catalizadora del líder que es capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas más elevadas de lo que se cree posible en una situación dada. El líder transformacional tiene la habilidad de motivar a otros, de persuadir de que son más de lo que creen que pueden ser. Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios de sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se
    • distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor de los pobres. El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las características que he descrito en este trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión. A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder. Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. ESTILOS DE LIDERAZGO BÁSICOS
    • Lopéz (1996) diferencia cuatro de estilos en función de la necesidad de orientar el comportamiento hacia las relaciones y/o las tareas. Cada uno de los estilos es adecuado para determinado tipo de subordinado, o de equipo, en función del nivel de independencia que haya alcanzado éste. Estilo Patronal Se fundamenta en la importancia de las tareas a realizar. El comportamiento típico del líder consiste en dar órdenes. Todas las decisiones las toma el líder. Los subordinados se encargarán únicamente de la ejecución, aunque pueden hacer sugerencias, pero a los que no se comunica si se tomarán en cuenta o no. El control se ejerce con frecuencia durante la realización de las tareas. Estilo típico en las organizaciones que tienen que resolver problemas de corto plazo, en situaciones de improvisación continua (ejército, policía…). Uso adecuado del estilo patronal: Con individuos inexpertos y sin suficiente madurez personal (disposición de las motivaciones y hábitos personales para alcanzar el éxito en una tarea). Los comportamientos correctos del estilo patronal:  Describe con brevedad, precisión oportunidad y claridad:  Lo que hay que hacer.  Cómo hacerlo.  Cuándo finalizar o cuándo pedir ayuda.  Como reconocer lo bien y lo mal hecho.  Controla el resultado de los trabajos antes de terminar cada etapa.  Proporciona incentivos positivos para los buenos resultados y negativos.  Comprueba que le han entendido. Los comportamientos incorrectos del estilo patronal:  Amenazar.  Ridiculizar.
    •  Condenar globalmente. Uso adecuado del estilo paternalista: Con colaboradores con un alto nivel competencial que además están motivados hacia la realización de las tareas, pero sin la experiencia suficiente en el trabajo específico. Los comportamientos correctos del estilo paternalista:  Compartir la información.  Negociar la distribución del trabajo.  Distribuir la propia autoridad.  Apoyar el incremento de responsabilidad.  Supervisar sólo antes de las fechas límite.  Mantenerse disponible para ayudar.  Impulsar el desarrollo personal de los colaboradores. Los comportamientos incorrectos del estilo paternalista:  Despreocuparse de las dificultades para conseguir resultados de los colaboradores.  Resistirse a delegar totalmente trabajos que le gustan más.  Proporcionar instrucciones insuficientes o explicaciones escasas. ESTILO PERMISIVO Se fundamenta en la importancia del sistema social, dando por supuesto que hay efectividad en las tareas y vínculos de interdependencia. El comportamiento típico del líder consiste en la delegación. Las decisiones se toman por las personas que realizan las tareas. El control se ejerce una vez finalizado el proyecto. Estilo típico de las organizaciones con elevada dispersión geográfica, o con gran variedad de tecnologías, segmentos de clientela... Uso adecuado del estilo permisivo: con colaboradores con un alto nivel competencial y una alta motivación y compromiso hacia el trabajo. Los comportamientos correctos del estilo permisivo:  Estar permanentemente disponible para quien lo necesite.
    •  Manifestar con naturalidad la importancia que tienen los colaboradores.  Solicitar opinión con frecuencia  Delegar en personas competentes.  Exponer con claridad los objetivos y problemas.  Escuchar y comentar las propuestas de solución. Los comportamientos incorrectos del estilo permisivo:  Despreocuparse de las responsabilidades delegadas.  Descargar la responsabilidad de los fracasos en los colaboradores.  Despreocuparse de mantener una buena relaciones interpersonales. LIDERAZGO Y PODER ¿Cómo se puede clarificar la conexión entre Liderazgo y Poder? ¿Qué tienen en común y qué de distinto estas dos cuestiones? No cabe duda que el tema del Poder es otra de las grandes cuestiones que han atraído laatención de los estudiosos de todos los tiempos. y los avatares históricos de nuestro siglo, condosguerras mundiales, con el cambio espectacular que ha supuesto la descolonización de lasviejas posesiones de las potencias históricas, con la aparición de figuras tan brutales como Stalino como Hitler, con la caída sorprendente y casi repentina de la férrea estructura soviética, hanpuesto todavía más al rojo vivo el interés por entender mejor la esencia y el manejo del poder. En el campo de las organizaciones empresariales, lo mismo que en la esfera política, hemos asistido en las últimas décadas, especialmente en sociedades de alta entropía, a un rechazo delpoder. A través de los sindicatos o de los partidos políticos "progresistas", hemos presenciadouna dura batalla en contra del Poder (cuando no son ellos lo que lo detentan). Hay que atacar elPoder en nombre de la democracia, de la autorrealización, del derecho a la espontaneidad, de ladefensa del
    • proletariado, o de lo que sea. El caso es que el Poder tiene mala prensa. Hay temor, pánico de ser manejado. Y sin embargo el Poder será siempre el omnipresente en la marcha de cualquier sociedad. Utopías aparte -que postulan que la misma existencia del poder es mala, la realidad se asientasobre que unos mandan, con legitimidad o sin ella, y los más se mueven y hacen cosas dentro delas normas o pautas que fijan aquellos; hasta podríamos decir con más precisión que aquellospocos hacen cosas a través de los más. O de unos cuantos. Y esto finalmente es el Poder, lacapacidad de conseguir que otros "hagan", es decir de hacer a través de otros. Por ello resulta imprescindible entender los orígenes del Poder si queremos entender el hacer;porque el Poder es justamente la respuesta al conocido aforismo español que nos habla que deldicho al hecho hay un gran trecho: Ciertamente, del decir al hacer hay el Poder. El poder, según dicho planteo, es la capacidad que un sujeto tiene “cambiar la situación” de formaque el subordinado está prácticamente forzado a seguir el planteo formulado por el jefe: Tengopoder para retener en un empresa a una persona que pensaba marcharse por un ofertaeconómica mejor, si, por ejemplo, puede: a) hacer yo una oferta más alta, o b) llevar a juicio porincumplimiento de contrato. Con cualquiera de los dos medios (uno por positivo y otro pornegativo) le cambio al subordinado la situación.
    • ANEXO
    • COMO SER UN BUEN LIDER
    • 1. TECNICAS PARA SER UN LÍDER 1.1. SER UN LÍDER: No nacemos líderes pero muchos de nosotros tenemos las capacidades para serlo pero debemos desarrollarlas. No se puede confundir directivo y líder. Un líder crece a través de su desarrollo personal y con la repetición de hábitos positivos. Tener iniciativa creativa, saber gestionar conflictos o saber gestionar tu tiempo son por ejemplo competencias y técnicas para ser un líder que no se pueden aprender de un día para el otro. Se necesita entrenamiento y poder disponer de información y formación adecuada. La clave está en luchar cada día por incorporar nuevos hábitos positivos en tu vida laboral al igual que en tu vida personal. Lo que define a un líder son sus valores y sus experiencias. Hay ciertas cualidades que todo líder debe reunir. Si quieres conocer las técnicas para ser un líder debes empezar por conocerte a ti mismo. Es la base para ser un líder. Debes descubrir cuáles son tus propios valores, lo que te apasiona y te motiva para llegar a tener una vida plena y satisfactoria. Cuando descubres cuáles son tus valores y principios, ponlos en práctica firmemente y empieza a liderar en base a ellos. Debes permanecer fiel a quien eres y encarar los retos. Por eso debes llevar una vida equilibrada. Uno de los secretos de un buen líder es ser un ejemplo para los demás y transmitir tus valores a tu equipo. Podríamos resumir las técnicas para ser un buen líder en estas características: 1. Aptitudes diarias: Actúa apasionadamente, se optimista, motiva y valora a tu gente, demuestra tus valores en los pequeños actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje, perseverancia, lealtad, humildad). 2. Relaciones interpersonales: El liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el título, el liderazgo se demuestra con las relaciones interpersonales. Cumples
    • promesas, escuchas atentamente, dices la verdad, fomentas el respeto y logras relaciones de confianza duradera y genuina. 3. Mueve a la acción: ser un líder no es dirigir a los demás, sino que debes tener actitudes que inspiren a las personas de tu entorno y las muevan a actuar. 4. Eficacia personal: Enfócate en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, ten momentos de reflexión solo o sola. 5. Visión: las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos exitosos, pero no son más que eso, materia prima. Después de la creatividad e innovación falta la ejecución. Debes crear e innovar pensando en la ejecución desde un principio. 6. Ser el Coach del equipo: aconsejas, observas cosas que se pueden mejorar, compartes experiencias pasadas generosamente. 7. Tomar decisiones: Toma las decisiones necesarias y ponlas en práctica después de consultar a tu equipo. Cuanto más los miembros del equipo puedan participar en la toma de decisiones mayor será su motivación. 8. Comunicar: Debes saber lo que quieres, comunicar con eficacia tus intenciones, transmitir tu fuerza y dinamismo a los demás. 9. Gestionar el tiempo: Si sabes gestionar tu tiempo, eres capaz de administrar cualquier cosa. 10. Gestionar los Conflictos: La gestión de los conflictos es uno de los puntos en los que un líder se pone a si mismo más en juego. Porque en este caso, debes demostrar tus habilidades de liderazgo: capacidad de análisis, justicia en el diagnóstico, construcción y alineamiento de tu equipo. Una de las técnicas para ser un líder y la más importante es su vocación de “Servir a los demás”. Debes tomar conciencia de eso y empezar a ponerte al servicio de los demás. Es uno de los talentos de un buen líder. Si quieres empezar a actuar como un buen líder, empieza por hacer la lista de tus valores, actúa y se fiel a ellos. 2. HABILIDADES DE UN LÍDER 2.1. LAS 20 HABILIDADES DE UN BUEN LÍDER:
    • Si realmente quieres ser un líder, debes saber que cualquier persona puede convertirse en líder, es verdad que algunos desarrollan más sus habilidades que otros, esto se debe, principalmente, a su propio esfuerzo. Si cualquiera puede ser un líder, porque tu no. ¿Cuáles son las habilidades de un líder? Un buen líder:  Sabe captar la atención de su entorno.  Tiene una fuerte ética de trabajo e integridad. Incluye la motivación y la entrega por realizar un buen trabajo.  Tiene una actitud positiva.  Tiene habilidades de comunicación.  Sabe escuchar.  Sabe administrar su tiempo.  Tiene habilidades para resolver los problemas y los conflictos.  Sabe trabajar en equipo.  Tiene autoconfianza.  Sabe controlar sus emociones  Sabe autoevaluarse.  Se conoce a sí mismo y a los demás.  Esta capaz de equilibrar todos los roles de su vida.  Tiene empatía.  Tiene habilidades para aceptar y aprender de las críticas.  Es flexible y adaptable ante los distintos escenarios.  Sabe motivar a los demás.  Sirve a los demás.  Sabe tomar decisiones.  Siempre busca actualizarse y mejorar sus habilidades. Todas estas habilidades se pueden clasificar en tres grandes grupos:  Habilidades técnicas: Relacionadas al conocimiento, la especialización, técnicas o herramientas propias del cargo o área que un líder ocupa.  Habilidades humanas: Son las habilidades desarrolladas para interactuar con la gente.
    •  Habilidades conceptuales: Se refieren a la formulación de ideas, comprensión y análisis de relaciones abstractas, desarrollo de nuevos conceptos, solución creativa de problemas, etc. 3. SECRETOS DE UN LÍDER PARA SER UN EMPRENDEDOR EXITOSO 3.1. UN EMPRENDEDOR GANADOR: Un emprendedor es una persona que tiene la capacidad de visualizar metas y objetivos, sabe establecer el camino para llegar a ellos y, a la vez, posee una alta capacidad de ejecución de lo que quiere lograr. Pero un emprendedor eficaz no trabaja solo, necesita rodearse de personas, crear un equipo para poder llegar hasta su meta. La habilidad de saber liderar un equipo hace la diferencia. Si eres un emprendedor y quieres tener más éxito en tu empresa, sigue estos consejos:  Empieza por estudiar tu nicho de mercado. Sea el ámbito que sea, debes comunicar con tus prospectos para averiguar si lo que les propones corresponde a su demanda. Debes saber cuál es la necesidad de tus clientes antes de proponerles cualquier producto.  Se atente a la demanda de tus prospectos. Lo más importante es el cliente. Debes mimarlo. No dudas en pedirle su ayuda a través de encuestas y recompensarlo por su ayuda.  Piensa en qué puedes mejorar tu empresa o tu producto. Intenta de diferenciarte con un 10% más que tu competencia. Veras que el 10% de diferencia puede llevar a obtener un porcentaje elevado de ventas. Marca tu diferencia.
    •  Rodéate de gente mejor que tú. Este es el punto clave de un emprendedor exitoso. No debes tener miedo de alejarte de las personas que no son buenas. Crear un equipo de personas muy eficiente no se acierta desde la primera vez. No debes tener miedo al despido, es por el bien de tu empresa.  Invierte en personas adecuadas que corresponden a tu filosofía y a los valores de tu empresa. Fórmales durante un periodo de 6 meses y a cabo de la formación, sabrás si valen o no, por el puesto de trabajo.  Nunca dejas de formarte, estudiar y leer sobre tu nicho de mercado. Si quieres ser un líder emprendedor es imprescindible que estés al día de tu mercado.  Desarrolla tus habilidades. Al igual de formarte sobre tu nicho de mercado, debes estudiar y aprender a desarrollar tus fortalezas y trabajar sobre tus debilidades. Hay muchos libros y cursos sobres el desarrollo personal.  Relaciónate. Vivimos en el área de la información y de la comunicación. No dudes en inscribirte en grupos de redes sociales en tu nicho de mercado. Internet es la vitrina (escaparate) virtual de tu negocio físico, aprovéchalo. 4. PARA HACER CREECER TU LIDERAZGO, DEBES CONOCERTE A TI MISMO 4.1. LA AUTO-EVALUACIÓN: Uno de los retos más difíciles que presentan los líderes es la autoevaluación. La autoevaluación es una herramienta para conocerte a ti mismo, te ayuda a descubrir lo que hay dentro de ti, que clase de talento tienes y que potencial puedes desarrollar. Las personas que llegan a la cima de las empresas y que se quedan allí durante un largo periodo de tiempo, son los que tienen conciencia de sus cualidades y también de sus defectos. Saben en qué situaciones serán excelentes y en que situaciones van a dejar su capacidad de desempeño. Si tienes autoconciencia, tienes la capacidad de escuchar mejor a los demás, porque no estás preocupado en escucharte a ti mismo, puedes concentrarte en escuchar a los demás y sabes prestar atención sin juzgar. Valoras mucho más los
    • riesgos. Te recuperas mucho más rápido ante una decepción porque no te tomas las cosas como algo personal, no lo tomas como un fallo personal de ti porque nunca dices que eres un fracaso sino que dices: “fallé en eso” y corriges la situación. Cuando tienes autoconciencia tienes la capacidad de producir un trabajo de mejor calidad, manejas mejor el estrés. No sueles tener muchos problemas interpersonales. 4.2. LAS HERRAMIENTAS PARA CONOCERSE A SÍ MISMO: Para conocerte a ti mismo debes observar más, poner atención a los detalles, observar patrones de conductas propios y de otras personas. Tienes que hacer la diferencia entre una situación y otra. Mientras más observes, más sepas. Mientras más sepas, mejores decisiones tomaras. ¿Cuáles son tus patrones de conductas? Cuando te relacionas con las personas a tu alrededor, ¿cómo comunicas? ¿Eres directo o conservador y reservado? ¿Compartes informaciones o las guardas? ¿Qué comportamiento tienes? Te propongo de estudiar el comportamiento de los demás, porque es cuando se estudian sus comportamientos que describimos nuestro propio comportamiento. Observa lo que piensas de las cosas, dicho de otra manera, al momento que estas estudiando un comportamiento de una persona, intenta de alejarte de la situación y de mirarla desde otro punto de vista y analiza tu pensamiento. Por ejemplo imagínate en una sala de reunión en tu trabajo y ves a tu jefe intentando de explicar nuevas normativas a tus colegas, pero estos no entienden porque deben cambiar las normas establecidas. Sin implicarte en la situación, miras el comportamiento de cada uno, fíjate en los detalles, observa que les importa más, cuáles son sus valores y reflexiona sobre esa situación. Ponte en la piel de tu jefe e intenta de ver si tu actuarías como él y si tendrías el mismo comportamiento o no. Observa los pensamientos que tienes en momento y analízalos. Estudiando todo eso, te vas a dar cuenta que cada persona tiene valores propios. Algunas personas dan mucho valor a cómo van vestidas, otras en el ambiente del trabajo, otras personas dan mucho valor al trabajo cuando otros se focalizan en la
    • estética. Cada persona es un mundo. Y tú, ¿Cuáles son tus valores? ¿Son distintos de las personas que te rodean? Estableces un orden de tus valores. Piensas que el orden en el cual estableces tus valores puede ser distinto del orden de otras personas y eso puede explicar cómo puedes comunicarte con esas personas. Si entiendes los valores prioritarios de otra persona y si entiendes los valores prioritarias tuyos entonces entenderás porque te conectas o no con esa otra persona. Mientras mejor te entiendas, mejor entenderás a los demás. Mientras mejor entiendas a los demás, mejores decisiones tomaras. Cómprate hoy mismo, una libreta y empieza a escribir todas tu reflexiones, tus estudios, tus observaciones. Busca cursos de autoevaluación. Pero nunca jamás dejes de explorarte. 5. LA FORMACIÓN PARA SER UN BUEN LÍDER 5.1. LA IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN La formación de los líderes es esencial para cualquier tipo de empresa. Hoy en día el alto nivel de competencia hace el mercado muy hostil, por lo tanto, el no formarse es quedarse atrás con respecto a tus competidores. Por formación se entiende todos aquellos estudios y aprendizajes encaminados a aumentar y adecuar el conocimiento y las habilidades a lo largo de toda tu vida. Muchas personas creen que tienen que nacer como líderes. Esto no es cierto. Si bien es cierto es que algunas personas nacen con ciertas cualidades que les dan una mayor disposición para el liderazgo, los buenos líderes se desarrollan con el tiempo. Eche un vistazo a todos los jefes de éxito y encontrará que todos comparten atributos que se desarrollan. Cada uno de los atributos de carácter de un líder debe desarrollarse para que el verdadero líder surja. Por ejemplo, no naces valiente. Puedes demostrar ser valiente cuando encuentres situaciones que podrían ser intimidantes, pero deseas hacer frente a estas situaciones en la cabeza. Otros rasgos como comunicación, debate y resolución de problemas, son muchas de las habilidades que se desarrollan.
    • Al aprender estas habilidades y, sobre todo, saber cómo implementar en forma diaria, te permite cumplir con los objetivos y metas de tu trabajo. La capacitación de liderazgo hoy en día no es una opción es una necesidad. Empresarios, gerentes, jefes de equipo son situaciones complejas de responsabilidades en las que tu forma de ser, de comunicarte y actuar tiene consecuencias para todo el entorno de trabajo. Entre la gestión de las nuevas generaciones, la polivalencia, los objetivos de la empresa, los retos tecnológicos, la evolución social y económica en los requisitos de los clientes, los empleados como los administradores deben desarrollar comportamientos de líder. 6. UN LÍDER ES UN EJEMPLO PARA SUS SEGUIDORES 6.1. SER UN EJEMPLO PARA LOS DEMÁS: Ser un ejemplo para los demás implica que tienes creencias firmes, que tienes convicciones e ideas por las que estás dispuesto a compartirlas con todos. Ser un ejemplo implica enseñar un camino que las personas siguen y creen en él y lo hacen suyo también.  el reflejo de tu mundo interior Para ser un ejemplo, la gente deben ver en ti un líder, esa persona que inspira confianza por tu manera de actuar, por tus ideas y porque saben que estás dispuesto siempre a dedicarles tiempo para apoyarles. Si te sientes seguro de ti mismo, se va a reflejar en tu cuerpo y en tu cara, los demás lo notarán. Cuando vemos una persona segura, nos sentimos más seguros y dispuestos a confiar en él, porque pensamos que sabe de qué habla. El lenguaje corporal es muy importante, expresa de forma externa todo lo que está pasando por tu mundo interior.
    •  Mostrar el camino Independientemente del camino que elijas, para que te sigan, las personas deben creer que hacen lo correcto. Para influenciar a los demás no es suficiente con decir: “haz esto o aquello”, debes desarrollar tu idea o pensamiento de forma que toques el lado lógico y emocional de las personas, y, sobre todo, mostrar el camino y seguirlo firmemente. Para mostrar el camino debes actuar, tus seguidores deben ser capaces de percibir tu implicación y ver el trabajo que haces. Un buen líder sirve a los demás. En este concepto se entiende que siempre estas al lado de las personas que te rodean en tu trabajo para apoyarlas y ayudarles a desarrollar el potencial de cada uno. En tus seguidores buscas los otros líderes para ayudarles a que desarrollen sus potenciales y sus talentos. Sois un equipo, la motivación y la implicación de cada uno en el camino del éxito es muy importante. Tus seguidores deben tener la motivación de lo que hacen para ser más eficaces y que el trabajo de todos sea más rentable para la organización. 7. SECRETOS DE UN LÍDER PARA SER UN EMPRENDEDOR EXITOSO 7.1. UN EMPRENDEDOR GANADOR: Un emprendedor es una persona que tiene la capacidad de visualizar metas y objetivos, sabe establecer el camino para llegar a ellos y, a la vez, posee una alta capacidad de ejecución de lo que quiere lograr. Pero un emprendedor eficaz no trabaja solo, necesita rodearse de personas, crear un equipo para poder llegar hasta su meta. La habilidad de saber liderar un equipo hace la diferencia. En este artículo, quiero compartir contigo algunos de los secretos de los emprendedores que tienen éxitos. 7.2. SI ERES UN EMPRENDEDOR Y QUIERES TENER MÁS ÉXITO EN TU EMPRESA, SIGUE ESTOS CONSEJOS:
    •  Empieza por estudiar tu nicho de mercado. Sea el ámbito que sea, debes comunicar con tus prospectos para averiguar si lo que les propones corresponde a su demanda. Debes saber cuál es la necesidad de tus clientes antes de proponerles cualquier producto.  Se atente a la demanda de tus prospectos. Lo más importante es el cliente. Debes mimarlo. No dudas en pedirle su ayuda a través de encuestas y recompensarlo por su ayuda.  Piensa en qué puedes mejorar tu empresa o tu producto. Intenta de diferenciarte con un 10% más que tu competencia. Veras que el 10% de diferencia puede llevar a obtener un porcentaje elevado de ventas. Marca tu diferencia.  Rodéate de gente mejor que tú. Este es el punto clave de un emprendedor exitoso. No debes tener miedo de alejarte de las personas que no son buenas. Crear un equipo de personas muy eficiente no se acierta desde la primera vez. No debes tener miedo al despido, es por el bien de tu empresa.  Invierte en personas adecuadas que corresponden a tu filosofía y a los valores de tu empresa. Fórmales durante un periodo de 6 meses y a cabo de la formación, sabrás si valen o no, por el puesto de trabajo.  Nunca dejas de formarte, estudiar y leer sobre tu nicho de mercado. Siquieres ser un líder emprendedor es imprescindible que estés al día de tu mercado.  Desarrolla tus habilidades. Al igual de formarte sobre tu nicho de mercado, debes estudiar y aprender a desarrollar tus fortalezas y trabajar sobre tus debilidades. Hay muchos libros y cursos sobres el desarrollo personal.
    •  Relaciónate. Vivimos en el área de la información y de la comunicación. No dudes en inscribirte en grupos de redes sociales en tu nicho de mercado. Internet es la vitrina (escaparate) virtual de tu negocio físico, aprovéchalo. 8. LOS 11 SECRETOS PARA SER UN BUEN LÍDER: 1. Valor inquebrantable: Un buen líder se debe conocer lo suficiente no solo de manera personal sino también en el área o rol que desempeña. Nada quiere ser liderado por alguien a quien le falta valor o confianza en sí mismo; no hay seguidores inteligentes que puedan ser dominados mucho tiempo por este tipo de líder. Por ejemplo pensemos en un equipo de fútbol donde su director técnico no tenga confianza no solo en sí mismo como director del equipo; sino también en su gestión en las estrategias y motivación del equipo. Eso a la larga se transmite y el equipo comenzará a detectar esto. 2. Autodominio: Un hombre que no puede dominarse a sí mismo jamás podrá dominar a otros. El autodominio es justamente un ejemplo para las personas; que aparte se identificarán (para eso sirve un líder en gran medida) y tratarán de emularlo. Un líder sin autodominio es justamente un mal ejemplo a seguir. Un ejemplo de esto sería ir a alcohólicos anónimos y que el encargado del grupo sea un borracho. Parece un ejemplo tonto; pero muchas veces en nuestros trabajos o en la vida nos encontraremos con personas que quieren ser líderes pero que no tienen un dominio propio y terminan haciendo lo contrario a lo que dicen. 3. Profundo sentido de justicia:
    • Napoleón Hill dice: “Sin sentido de nobleza y de justicia ningún líder puede influir en sus seguidores ni ser respetado por ellos” En la entrada anterior mencioné que hace tiempo tenía un jefe que no solo no reconocía mis trabajos; sino que también se acreditaba públicamente como el autor de los mismos. Esa persona podía tener todos los rasgos de un líder, pero ese pequeño detalle; esa falta de nobleza hacía que muchos de sus empleados estén incómodos con el ambiente de trabajo. 4. Decisión: Un hombre que dude de sus decisiones está demostrando que no está seguro de sí mismo; de esta forma no puede dirigir con éxito. Qué ejemplo más simple que un coronel en medio de una guerra. Imaginen que vienen el pelotón y le preguntan si atacan o no; el coronel contesta dudosamente con una pregunta: “¿Ustedes qué creen que deberíamos hacer?”. Es bien simple… un líder que duda; no es un líder y ya verán más adelante el por qué; cometa o no un error. 5. El líder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan: Un líder que actúa solamente por intuición a la larga es como un barco que no tiene timón. Va a parar en cualquier puerto. Un buen líder debe armar planes y seguirlos. Nuevamente tomemos como ejemplo un coronel planeando una estrategia de ataque. En medio de una guerra no se puede actuar por intuición; se debe planear una estrategia; elaborar un plan y luego seguirlo para asegurar el éxito. 6. Trabajar más que los demás: Un aspecto clave de un buen líder es justamente el tener una buena voluntad y hacer más de lo que exige a sus seguidores. Caso contrario no está demostrando un buen sentido de liderazgo; sino más bien una suerte de manipulación. Volvamos a hablar de la guerra; pero varios años atrás cuando se andaba a caballo todavía. Seguramente vieron en las películas de época que el líder iba con su caballo blanco delante de todo; primero y dispuesto a recibir el primer golpe del enemigo. Ser primero en una guerra es muy diferente a estar al final. 7. Personalidad agradable:
    • No queda mucho que decir; las personas carismáticas; genuinas; que tienen una personalidad agradable tienden a mejorar el sentido de liderazgo. En este aspecto conozco muchas personas que tienen una personalidad magnética y son tratados como líderes por su forma de ser aunque les falte una o varias cualidades. Me pasó alguna vez en la vida; ser tomado como un líder en algún momento sobre algo que no tenía o no debía liderar; pero muchas veces por la personalidad las personas se siente atraído y a gusto con tener al mando a alguien así. Obviamente hay que saber dar marcha atrás y dejar bien en claro que en ese momento uno no puede tomar ese tipo de acciones. En esa época me faltaba demasiado por aprender sobre liderazgo. 8. Simpatía y comprensión: Un buen líder debe ser simpático con sus seguidores; capaz de comprenderlos, tanto a ellos como a sus problemas. Esto es tan simple como comprender que estamos a cargo de un grupo humano. Cuando lideramos no manejamos recursos humanos; sinceramente el concepto “Recursos Humanos” no me gusta; un recurso puede ser financiero; tecnológico o lo que uno quiera; pero cuando está rodeado de personasson personas y punto. Un buen líder debe comprenderlas y también a sus problemas. El mejor recuerdo que tengo es de la época de colegio; siempre se armaban torneos de fútbol y existían muchos equipos; pero siempre quedaban afuera de ellos un grupo de chicos que por no ser populares o por otras razones no eran integrados. Un día simplemente para probar armé un equipo con estos chicos; se llama “Los descomplejados mentales” era el equipo del cual medio colegio se reía. Se rieron tanto que llegamos a la final pero perdimos; aunque lo importante fue que en ese equipo se comprendían a las personas y sus problemas y para mí fue todo un honor jugar junto a ellos!!! 9. Maestría en el detalle: Simplemente ser un maestro en el arte de ser detallista. Un buen líder debe ver desde el aspecto mínimo hasta el más avanzado tratando de que nada quede afuera. Con esto me viene a la cabeza hace poco un documental que vi con mi hermano sobre el mantenimiento de un portaviones; la persona con el mayor puesto dentro del
    • mismo (eran unas 1500) no solo se encargaba de hablar día a día con casi todos los que allí estaban; sino que también se preocupaba de examinar todos los detalles del portaaviones (que le tomaba una semana).Este hombre era un ejemplo a seguir por su tripulación y así actuaban ellos. 10. Voluntad y deseo de asumir plena responsabilidad: Un líder de éxito debe desear asumir la responsabilidad por lo que respecta a las equivocaciones o negligencias de sus seguidores. Si trata de evitar esta responsabilidad es casi seguro que su puesto durará muy poco. Cuando un seguidor comete un error, es el buen líder el que siente que cometió ese error. No conozco muchos casos sobre este tema o mejor dicho no me viene a la cabeza ninguno. Es complicado encontrar un líder que se haga cargo de los errores de sus seguidores; sucede que en los tiempos de hoy en día esto es complicado. Pero seguramente cada uno de ustedes tendrán presente alguna situación donde el líder se hace cargo de los errores de sus seguidores; a la larga significa que el líder no ha realizado un buen trabajo. 11. Cooperación: El líder exitoso comprende y aplica el principio del esfuerzo de cooperación y es capaz de inducir a sus seguidores a que hagan lo mismo. Simplemente consiste en saber cooperar con los demás y lograr que los demás comprendan esto para aplicarlo en sus acciones. No queda mucho por decir aquí; el líder es parte de un todo que debe saber hacer funcionar; y a su vez transmitir ese mensaje a los demás para que exista una sinergia de trabajo entre todos. 9. SECRETOS Y ERRORES: Llegó el momento de descubrir los 10 secretos o mejor dicho los 10 errores que hacen que una persona NO sea un buen líder y que describo a continuación:
    • 1. Falta de capacidad para organizar detalles: Todo buen líder debe saber organizar y dominar todo tipo de detalles; esto se habló más arriba justamente. Aquella persona que no pueda lograr esto; tiene un punto más en la columna de “No soy un buen líder”. Cuando un líder se presenta como demasiado ocupado para atender a planes o emergencias está admitiendo también su falta de eficiencia. Por supuesto que todo esto significa también tener la capacidad de poder traspasar los detalles a ayudantes competentes. 2. Poca voluntad de prestar un servicio humilde: Un buen líder simplemente debe ser capaz de ejecutar cualquier tipo de trabajo que exigiría a otro. Algo tan simple como comprender que el buen líder no solamente es un ejemplo a seguir; sino que también es fuente de conocimientos a adquirir por otros. 3. Espera una recompensa por lo que saben en lugar de “lo que hacen con lo que saben”: Es muy simple, un buen líder no se lo considera tal por lo que sabe; sino más bien por lo que hace con lo que sabe. El mundo está lleno de personas totalmente inteligentes y llenas de conocimientos; pero aquellos líderes verdaderos son los que fueron capaces de utilizar todos esos conocimientos y hacer algo con ellos. 4. Temor a la competencia de los seguidores: Un líder que tema que en algún momento alguno de sus seguidores pueda ocupar su cargo, tiene por seguro que esto sucederá en algún momento. Un buen líder justamente sabe aumentar la eficiencia de los demás para inducirlos a rendir más; sin tener miedo de que generar eso se convierta en un peligro. Caso contrario no estaría realizando bien su función de líder. 5. Falta de imaginación: Sin ella todo líder es incapaz de generar planes de acción o hacer frente a las emergencias que puedan guiar de forma eficaz a los seguidores. Justamente en
    • momentos así, todos los ojos van a parar al líder quien debe saber reaccionar de forma correcta para hacer frente a cualquier problema. 6. Egoísmo: Un líder que reclame para sí mismo todos los honores del trabajo de sus seguidores, puede estar seguro que en algún momento se encontrará con un resentimiento constante por parte de ellos. Cuando alguien sigue a un líder lo hace porque se siente identificado con el mismo; con su forma de pensar y actuar, por lo tanto actuar egoístamente significa romper ese eslabón importante en la cadena de cualquier liderazgo. 7. Intemperancia: Esto significa que aquel líder que rompa el temperamento por cualquier razón termina generando un descontento en los demás. A nadie le gusta la gente sumamente ansiosa; que pierde de nada el temperamento o que sofoca a las personas. Simplemente para ser un buen líder hay que controlar demasiado bien esto. 8. Deslealtad: Cualquier líder que no sea fiel a la confianza que depositan en él sus seguidores, no va a durar mucho como líder. Retomamos con esto el sentido que las personas que sigue a cualquier líder lo hacen porque se siente identificada con él; por lo tanto ser desleal es uno de los principales motivos por el cual muchos líderes dejaron de serlo. 9. Énfasis de la autoridad del liderazgo: Cual buen líder sabe estimular e inducir a las personas a ser más eficaces en lugar de estar inyectándole temor a los mismos. Cualquier líder que use su posición y abuse de la misma por medió del énfasis de su autoridad, está dejando de ser líder para convertirse en dictador. 10. Énfasis en el título: Un líder competente no requiere ningún título que le gane el respeto de sus seguidores. Aquella persona que siempre recalca de sobremanera esto es porque no tiene mucho más por decir. Las puertas de un buen líder están siempre abiertas a todos sin necesidad exigir que las personas se pongan a su altura.