Your SlideShare is downloading. ×

White Paper On Boarding

1,884

Published on

A sales best practices white paper that focuses on accelerating newly hired sales reps ramping and time-to-revenue

A sales best practices white paper that focuses on accelerating newly hired sales reps ramping and time-to-revenue

Published in: Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,884
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
84
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. White Paper The Roadmap to Success: How Best-In-Class Sales Organizations use On-Boarding to Accelerate Revenue     Selection Strategies   December 2009
  • 2. White Paper Effective On‐Boarding: The Ramp to a New Sales Rep’s Success      The top 20% best‐in‐class companies with an effective on‐boarding process showed  over a 3x (60% vs. 19%) advantage in time‐to‐productivity reduction when compared  to other companies.     “All Aboard: Effective On‐boarding Techniques and Strategies”, Aberdeen Group, January, 2008      What is effective on‐boarding?  Why is it particularly important to sales organizations?  How do you  “operationalize” it?      In this white paper, we will answer these questions as well as provide tools (see the last page of this  paper in order to request a “Starter Kit”) and a practical guide on how to develop an effective on‐ boarding program for new sales people.  Although successful on‐boarding principles apply to all parts  of the organization, because we’re concerned with sales best practices this paper will take a narrower  view.  The enormous potential impact of this program on the productivity of newly hired sales reps  makes their successful on‐boarding particularly imperative.     Simply put, effective on‐boarding is a best practice.  It’s one of the cornerstones of best‐in‐class sales  organizations and new hire sales success.      What is effective on‐boarding?    Let’s start with what on‐boarding isn’t.  Although it’s often confused with it, it isn’t just a new hire  orientation program.  New‐hire orientation is a subcomponent of the on‐boarding process that deals  primarily with administrative in‐processing and other HR‐related activities and acts as a general  introduction to the company rather than a sales focused on‐boarding program.     Effective on‐boarding is a formal process that best‐in‐class sales organizations develop, implement and  monitor to ensure consistent and optimal ramp‐up for all newly hired sales people.      The primary objective and efficacy of a sales on‐boarding program must be measured by its ability to  accelerate time‐to‐revenue.  Specifically, reducing the ramp‐up time for each sales representative, so  they are generating revenue faster than typical financial models plan for.  While there are other  metrics that may indicate how effective the program is at increasing productivity, accelerating revenue  production is the single most important aspect.      The following are some tenets of an effective on‐boarding program:     It must be documented—a written program with specific activities, tasks, timeframes, deadlines  and expected outcomes.    Page 2
  • 3. White Paper It needs to be measured.  It’s necessary to inspect what you expect to ensure that each activity and  task is completed and validated, as well as, measuring the overall effectiveness in speeding  productivity.     It needs to be time‐bound.  On‐boarding is a more lengthy process than simply conducting a “new‐ hire orientation” and all related activities should be tied to specific weekly, monthly or quarterly  milestones.  The milestones should relate to immersing the new hire in a complete business cycle  with the objective of being able to effectively position and sell the solution and generate revenue  as quickly as possible.     It must involve the hiring sales manager as the central figure.  Oversight shouldn’t be passed off to  an assistant or become an HR‐owned program.  While specific activities may be delegated, in fact,  individual sales reps should be expected to self‐administer many of the tasks, this program is  operational in nature and the hiring sales manager must play a central role in its conduct.    It requires regular in‐progress reviews (IPRs), preferably weekly or bimonthly, so that goals and  milestones are reviewed complete with feedback and progress against the checklist memorialized  in the plan document.    It needs to have incentives and rewards tied to it.  This may be a perfect opportunity to align with a  draw or other remuneration as part of the offer process.    It must hold sales management accountable for getting their sales reps ramped‐up consistently  and optimally.     Why is it important to a sales organization?     Effective on‐boarding reduces the time to productivity and as a result, speeds revenue generation.   Most sales organizations have metrics for new sales rep ramp‐up and productivity.  While you can  assign a full‐year sales quota to new sales reps regardless of when they join it’s counterproductive if  they aren’t fully ramped up.  The concept behind a “pro‐rated” sales quota is based on how long it  should typically take a new sales rep to get ramped‐up but often these are assigned without the  benefit of an on‐boarding program and so the results may be less predictable.  This lack of consistent  revenue production across the entire sales organization is precisely why an effective on‐boarding  program is paramount.     You need to gauge new sales rep time‐to‐productivity as precisely as possible.  An effective on‐ boarding process results in greater accuracy, because sales managers truly know how long it should  take to get a new sales rep fully productive.  If you can shave a month or two off of the ramp‐up  period, it can have tremendously positive revenue implications.  Even for a complex product or  solution sale, shaving a month or two off of the new sales rep ramp‐up is quite achievable.  Even if you  only hire 2‐4 new sales reps (replacement and expansion hires in total) in a given year, at a $2.4MM  annual quota, that accelerated time to revenue productivity (based on a 1 to 2 month efficiency gain),  Page 3
  • 4. White Paper results in an additional $400K‐$1.6MM in revenue.  This illustrates how having an effective on‐boarding  program is important for all companies, not just large ones with numerous new hires in a year.  In fact,  it maybe even more important for smaller and early‐stage companies that simply don’t have the luxury  of missing new sales rep ramp‐up projections.       “90% of employees make their decision to stay at a company within the first six months.”          Sukanya Mitra, “Strategic Employee On‐Boarding”, AICPA Insider e‐Newsletter, March 2008    Another natural byproduct of effective on‐boarding is higher retention rates relative to industry and  competitive averages.  Happier, successful sales people stay longer.  New sales reps appreciate a  process that helps them start to make money faster and maximizes their earning potential.     Why doesn’t everyone do it?    The fact is, a lot of companies and sales managers simply don’t know how.  In many smaller companies  or start‐ups, sales management doesn’t have experience developing an on‐boarding program.  They  may have come from larger or more mature companies, with longstanding processes in place that are  developed by others.  As mentioned earlier, some companies and sales managers mistake a “new‐hire  orientation program” with an on‐boarding process.   Paradoxically, sales managers often focus the majority of their cycles with the sales reps that are fully  productive and have existing pipelines and deals to close.  This focus comes at the expense of getting  the new sales reps ramped‐up to full productivity.  Managers need to strike a healthy balance in how  and where they invest their time.  Getting new sales reps off on the right foot is just as critical.    A self‐fulfilling prophecy comes about in the form of companies that don’t measure and hold their sales  managers responsible for on‐boarding effectiveness and sales rep retention rates.  Best‐in‐class sales  organizations understand this and measure and reward their sales managers for delivering optimal  new sales rep ramp‐up along with higher retention rates.  Not surprisingly, top performing sales  managers and sales teams leverage an on‐boarding process that results in generating revenue faster,  with ultimately more revenue for the company and increased earnings for the sales reps.    “Operationalizing” an effective on‐boarding process    There are some specific facets that should be considered in “operationalizing” the process:    On‐boarding can be viewed as a “script” for the first 30/60/90/120 days for new sales reps.    Incremental weekly goals and metrics written and specified in the plan  Weekly new sales ramp‐up plan review meeting with new sales rep and sales manager  Detailed and written feedback provided and updated on a weekly basis  Financial rewards tied to plan for both new sales rep and sales manager  • Always tie any draw in offer to sales ramp‐up plan  Page 4
  • 5. White Paper Ramp‐up should include the new sales reps responsibility for achieving full proficiency in these  areas over the first 30/60/90/120 days on‐board:    Messaging  • Ability to effectively articulate the product or solution “pitch”  • Articulate value proposition  • Cite unique differentiation  • Relate customer “use cases” and success anecdotes  • Test new sales rep message proficiency through mock sales pitch exercise(s)    Pricing  • Review pricing model  • Discounting and approval process  • Test new sales rep proficiency through different product pricing configurations exercise    Competition  • Review SWOT analysis for all key competitors  • Test new sales rep proficiency through different competitor scenario exercise    Legal/Finance  • Review contracts and finance policies for revenue recognition and sales order processing  • Test new sales rep proficiency/knowledge     Product Management  • New products or releases  • Familiarize with sales field feedback loop to Engineering    Engineering  • Development process review  • QA process review  • Familiarize with sales field feedback loop to Engineering    Professional Services  • Scoping deals process review  • Process for leveraging professional services in sales cycles    Customer Support  • Customer support process review  • Success stories    Marketing  • Demand generation plan for new territory with milestones at the 30/60/90/120 day marks    Sales Management  • New Sales Rep Territory Development Plan  • Sales process and methodology  • Sales forecasting rules and procedures  • Sales Force Automation   Page 5
  • 6. White Paper Lastly, there are some technology vendors that automate the on‐boarding process and may provide  useful tools, a few you may want to investigate are:    Taleo Corporation, www.taleo.com    Silkroad Technology, www.silkroad.com   Cornerstone OnDemand, www.cornerstoneondemand.com     Summary    If you don’t have an effective on‐boarding process for new sales reps this white paper and the “Starter  Kit” can assist you in developing and implementing one.  Here are the key takeaways:    On‐boarding is a process not a discrete event.  While accelerating revenue is the primary objective  it is also about learning how you do business and building a strong foundation in each new hire.    On‐boarding has more to do with socialization and assimilation into the company and its culture  than a simple orientation program.    The sales manager is central to the on‐boarding process, not HR; communicating the manager’s  intent and expectations (setting the tone & performance standards) is a critical component.    The process has tactical aspects but is strategic in nature; there are administrative tasks, but they  are part & parcel of the entire approach.    You need to have clearly defined on‐boarding process metrics that are measured and rewarded.    Organizational size doesn’t matter; the smaller the organization the more critical the process  because it provides more structure and enhances the ramp‐up of new hires (especially for  organizations that operate virtually).    We strongly encourage each sales organization to go through the process of identifying the attributes  of an effective on‐boarding process unique to their environment, culture and situation.  The  information we’ve shared should add the appropriate tools to your skill set and help you in that effort.    Good Hiring & Good Selling!      Page 6
  • 7. White Paper To obtain the “On‐Boarding Starter Kit” simply reply to the original message or send an e‐mail to either of  the addresses listed below and request the kit.        About True Sales Results, LLC  True Sales Results (TSR) provides strategic sales consulting expertise (interim VP of Sales or VP of Business Development)  and outsourced sales services (virtual sales teams) to our customers. With over 20 years experience in the high tech indus‐ try, TSR is uniquely qualified to help your company develop and implement the optimal sales process, acquire new cus‐ tomers, fix stagnant sales models, introduce a new product or solution to the market, penetrate a new geography or verti‐ cal, or rapidly build and ramp a sales team from scratch.  Whether your business is a start‐up trying to sell to your first  customers or a multi‐billion dollar revenue entity, TSR stimulates your sales and delivers tangible value and results.  Contact:  True Sales Results, LLC              925.960.0189                info@truesalesresults.com            www.truesalesresults.com                About Selection Strategies, Inc.  Selection Strategies, Inc. (SSI) is a boutique executive search and consulting firm focused on the complex selling world of  the software vendor segment of the Information Technology industry.  Selection Strategies provides retained and out‐ sourced search services combined with an assessment and selection methodology designed to significantly increase the  odds of identifying, hiring and retaining the right talent for the role.  SSI provides its selection methodology as a stand‐ alone offering to assist clients as they seek to identify the attributes of success and incorporate that knowledge into their  recruiting and hiring practices.  Selection Strategies provides its clients with more than a source for candidates; with over  20 years experience in the high tech industry, Selection Strategies is positioned to provide its clients with more than just  being a source of candidates but with the expertise and methods to build world‐class sales organizations.    Contact:  Selection Strategies, Inc.  773.244.1609  rossrich@selectionstrategies.com  www.selectionstrategies.com  © 2009, All Rights Reserved TrueSalesResults, LLC and Selection Strategies, Inc. Page 7

×