Your SlideShare is downloading. ×
0
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
CĐ1: Tổng quan về NTLĐ
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

CĐ1: Tổng quan về NTLĐ

537

Published on

Chuyên đề 1: Tổng quan về Nghệ thuật lãnh đạo …

Chuyên đề 1: Tổng quan về Nghệ thuật lãnh đạo

Trong.biz

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
537
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
37
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Chuyên ngành QTKD Nghệ thuật lãnh đạo Trong.biz
  • 2. Nội dung chương trình Chuyên đề 1: Tổng quan về lãnh đạo Chuyên đề 2: Quyền lực và phong cách lãnh đạo Chuyên đề 3: Sự khác biệt và tính cách cá nhân Chuyên đề 4: Tham gia quản trị và lãnh đạo nhóm Chuyên đề 5: Lãnh đạo sự thay đổi Chuyên đề 6: Phát triển các nhà lãnh đạo
  • 3. Giúp sv hv hiểu rõ hơn về nghệ thuật lãnh đạo, về nhà quản trị, với khả năng nhận thức cao, hiểu rõ và phác họa được bối cảnh mà ở đó nghệ thuật lãnh đạo được ứng dụng sẽ giúp nhà quản trị đối phó với sự thay đổi. Hiểu được lợi ích của nghệ thuật lãnh đạo ở các cơ quan công quyền, DN,…Biết được cách phát triển khả năng tự thích nghi ở công sở, DN Nắm bắt một số nguyên tắc lãnh đạo cơ bản và các phong cách lãnh đạo phổ biến. Biết được cách tự học hỏi kinh nghiệm lãnh đạo từ người khác. Sau khi học xong, svhv có khả năng
  • 4. Afsaneh Nahavandi, The Art and Science of Leadership, Pearson, 2009. Marcus O. Durham, Robert A. Durham & Rosemary Durham, Leadership & Success In Relationships & Communication, Theway, 2006 Nguyễn Ngọc Tuấn, Phạm Thanh Loan (2011), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Phương Đông. John C. Maxwell (2011), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội. John C. Maxwell (2008), Nhà lãnh đạo 360 độ; NXB NXB Lao động - Xã hội. Tài liệu học tập
  • 5. Tài liệu học tập Korsak Chairasmisak (2010), Nghệ thuật lãnh đạo của người Châu Á, NXB Thanh Hóa. Viện nghiên cứu và Đào tạo về Quản lý (2002), Tinh hoa quản lý, NXB Lao động Xã Hội. Tài liệu ebooks: Nghệ thuật lãnh đạo và động viên - TS. Nguyễn Thanh Hội  Tài liệu tham khảo trên internet: http://diendanlanhdao.com/ - Diễn đàn lãnh đạo http://www.doanhnhan360.com/ - Đẳng cấp doanh nhân http://toilaceo.com/ - Dành cho doanh nhân (CEO)
  • 6. Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản lý Vai trò và chức năng lãnh đạo Những trở ngại lớn trong lãnh đạo Tại sao cần nhà lãnh đạo Bản chất lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả Chuyên đề: Tổng quan về Lãnh đạo
  • 7. Tình huống mở đầu 1 Quý là tổ trưởng bảo vệ của một khách sạn, anh được mọi người yêu mến. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp, anh luôn hòa nhập với mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng tham gia mọi quyết định. Khi cấp dưới hỏi ý kiến anh thường trả lời: “cứ theo cách của cậu mà làm”. 2 Thành làm việc ở phòng kỹ thuật đã 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật. Trong cương vị mới, anh cảm thấy mình nhiều quyền lực anh quát nạt, anh ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Thành ít quan tâm đến ý kiến của họ, anh muốn nhân viên phải thực hiện mọi yêu cầu. 1. Cách làm việc trong 2 trường hợp trên sẽ ảnh hưởng đến nhân viên ntn? 2. Dự đoán hiệu quả công việc trong mỗi tình huống? 3. Nếu đổi cách làm giữa 1 và 2 thì hiệu quả có thay đổi không?
  • 8. 1. Bản chất lãnh đạo Khái niệm lãnh đạo Điều kiệnMục tiêuNhómẢnh hưởng Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định.
  • 9. Bản chất lãnh đạo Nghệ thuật lãnh đạo  Là một phương thức mềm dẻo, linh hoạt bao gồm nhiều yếu tố phải có của người lãnh đạo để có thể chỉ huy, hướng dẫn, điều hành một tập thể để đạt được một mục tiêu chung.  Nghệ thuật lãnh đạo cần phải học hỏi, trau dồi liên tục trong suy nghĩ, trong lời nói, trong hành động, trong cung cách xử thế mới đạt được kết quả trong vai trò lãnh đạo.
  • 10. Bản chất lãnh đạo Ai là nhà lãnh đạo?  Nhà lãnh đạo là một người gây ảnh hưởng đến các cá nhân và nhóm trong một tổ chức, giúp họ thiết lập các mục tiêu, và hướng dẫn họ hoàn thành các mục tiêu đó, qua đó cho phép họ hoạt động hiệu quả.  Sự hiện diện của nhà lãnh đạo giả định một số hình thức thứ bậc trong nhóm.  Hệ thống thứ bậc chính thức, với nhà lãnh đạo ở trên cùng  Hệ thống thứ bậc không chính thức và linh hoạt.
  • 11. Hiệu quả lãnh đạo Hiệu quả là gì?  Mô hình ứng biến của Fred Friedlers: Hiệu quả lãnh đạo = hiệu suất thực hiện công việc. Nhà lãnh đạo hoạt động có hiệu quả khi nhóm của họ thực hiện tốt công việc.  Học thuyết Con đường-Mục tiêu của Robert House: Hiệu quả lãnh đạo = sự hài lòng của những người đi theo. Nhà lãnh đạo hoạt động có hiệu quả khi những người đi theo của họ hài lòng.  Mô hình Lãnh đạo biến hóa và có tầm nhìn: Hiệu quả là việc thực hiện thành công sự thay đổi với quy mô lớn tại một tổ chức.
  • 12. Hiệu quả lãnh đạo  Quan điểm dựa trên cộng đồng:  "Hiệu quả là việc giúp người khác giao tiếp, hợp tác, và đổi mới nhiều hơn " (Mieszkowski, 1998)  "Hợp tác, liên kết lợi ích cá nhân, và nhận được tiềm năng của những người bị ảnh hưởng bởi quyết định của nhà lãnh đạo" (Baker, 2006)  "Giúp cộng đồng, và mang lại sự tự túc" (Salter, 2000)  Quan điểm dựa trên kinh doanh: Sự hài lòng của khách hàng. Hiệu quả chỉ có thể đạt được bằng cách cung cấp "dịch vụ chu đáo, chân thành, đáng nhớ " (McGregor, 2004a: 83)
  • 13. Hiệu quả lãnh đạo Fred Luthans (1989): định nghĩa hiệu quả lãnh đạo bằng cách phân biệt giữa nhà quản lý hiệu quả và nhà quản lý thành đạt. Nhà quản lý hiệu quả Nhà quản lý thành đạt  Người có được nhân viên hài lòng và hoạt động có năng suất  Người được thăng tiến một cách nhanh chóng  Dành thời gian để giao tiếp với cấp dưới, quản lý xung đột, và đào tạo, phát triển và động viên nhân viên  Không tập trung vào nhân viên. Thay vào đó, họ tập trung vào các hoạt động xây dựng hệ thống hoạt động như tương tác với người bên ngoài, thực hiện các hoạt động xã hội và chính trị.
  • 14. Hiệu quả lãnh đạo Trong thực tế, các tổ chức thường sử dụng các biện pháp quản lý đơn giản, bất kể sự hài lòng của nhân viên công ty, như:  Các cổ đông và nhà tài chính xem xét hiệu quả lãnh đạo của một giám đốc điều hành thông qua giá trị chứng khoán của công ty có tiếp tục tăng không  Chính trị gia hoạt động có hiệu quả khi các cuộc thăm dò cho thấy họ được quần chúng tín nhiệm cao và được tái đắc cử.  Một huấn luyện viên bóng đá hoạt động có hiệu quả khi đội bóng của ông chiến thắng.  Điểm kiểm tra và thi của học viên là tiêu chuẩn xác định tính hiệu quả hoạt động của nhà trường.
  • 15. Hiệu quả lãnh đạo Yếu tố phổ biến ở tất cả các ví dụ trên về tính hiệu quả đều tập trung vào kết quả. Để đánh giá tính hiệu quả, chúng ta nhìn vào kết quả những gì nhà lãnh đạo đã thực hiện. Các vấn đề về quy trình, như sự hài lòng của nhân viên, cũng quan trọng nhưng ít khi là chỉ số chính để đánh giá tính hiệu quả. Do đó, định nghĩa về về hiệu quả lãnh đạo, nên dựa vào 3 yếu tố:  Mức độ hoàn thành mục tiêu: đạt được các chỉ tiêu về tài chính, sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, đáp ứng các nhu cầu của khách hàng ...  Chính sách nội bộ hài hòa: gắn kết hoạt động nhóm, sự hài lòng của những người đi theo, và hiệu lực hoạt động.  Khả năng thích ứng với bên ngoài: khả năng thích ứng của nhóm đối với sự thay đổi và phát triển thành công
  • 16. Hiệu quả lãnh đạo Khi nào nhà lãnh đạo hoạt động có hiệu quả? Nhà lãnh đạo hoạt động có hiệu quả khi những người đi theo của họ đạt được các mục tiêu/ chỉ tiêu, phối hợp hoạt động tốt, và có thể thích ứng với yêu cầu thay đổi từ các tác lực bên ngoài.
  • 17. 2. Tại sao cần nhà lãnh đạo  Để duy trì trật tự và tập trung của nhóm. Sự tồn tại của nhóm đòi hỏi một hình thức tổ chức và phân cấp nào đó. Nhà lãnh đạo là cần thiết để tập hợp các cá nhân lại với nhau, tổ chức và phối hợp các nỗ lực của họ.  Để hoàn thành nhiệm vụ. Nhóm cho phép chúng ta thực hiện nhiệm vụ mà một cá nhân không thể thực hiện hoặc hoàn tất được công việc. Nhà lãnh đạo là cần thiết để tạo điều kiện cho việc hoàn thành công việc, để thiết lập mục tiêu và phương hướng, và để phối hợp các hoạt động.
  • 18. 2. Tại sao cần nhà lãnh đạo  Để làm cho cuộc sống có ý nghĩa. Nhóm và nhà lãnh đạo của họ cung cấp cho cá nhân nhận thức về kiểm soát. Nhà lãnh đạo giúp chúng ta làm cho cuộc sống có ý nghĩa, thiết lập thực tế xã hội, và làm cho các sự kiện và tình huống mơ hồ có thêm ý nghĩa.  Để làm một biểu tượng lãng mạn. Vai trò lãnh đạo là cần thiết để hoàn thành mong muốn của chúng ta về một nhân vật huyền thoại hoặc lãng mạn, người đại diện cho chúng ta và tượng trưng cho chính chúng ta và những lý tưởng và thành đạt của văn hóa của chúng ta.
  • 19. 3. Những trở ngại để lãnh đạo hiệu quả  Các tổ chức luôn đối mặt với sự không chắc chắn và tạo ra áp lực phải có các phản ứng và giải pháp nhanh. Khi nhà lãnh đạo thực hiện các phương pháp quản lý mới, thì nó sẽ làm cho việc đối phó với sự phức tạp và không chắc chắn dễ dàng hơn trong dài hạn. Sự khiếm khuyết trong học tập và thử nghiệm tiếp tục là nguyên nhân của sự khủng hoảng, làm mất đi thời gian cần thiết để tìm hiểu và thực hành các hành vi sáng tạo.  Cấu trúc của các tổ chức thường cứng nhắc và không bao dung. Trong nỗ lực tìm kiếm hiệu quả ngắn hạn và tức thời, họ không cho phép bất kỳ sai lầm và thử nghiệm nào. Tính cứng nhắc trong cấu trúc và chính sách khen thưởng trong các tổ chức như vậy không khuyến khích được sự nỗ lực.
  • 20. 3. Những trở ngại để lãnh đạo hiệu quả  Các tổ chức thường sử dụng những ý tưởng cũ về hiệu quả lãnh đạo, và do đó, dựa vào các giải pháp đơn giản, không phù hợp với những vấn đề mới phát sinh và phức tạp.  Các tổ chức thường phát triển một nền văn hóa riêng biệt ảnh hưởng mạnh mẽ đến những gì được thực hiện và những gì được coi là hành vi chấp nhận được. Khi nhà lãnh đạo cố gắng thực hiện những ý tưởng mới và thử nghiệm những phương pháp mới, họ có thể phải đối mặt với sự phản kháng được tạo ra bởi nền văn hóa đã được thành lập.  Khó khăn cũng liên quan đến việc hiểu biết và áp dụng những phát hiện của các nghiên cứu khoa học.
  • 21. 4. Vai trò và chức năng nhà lãnh đạo Vai trò là bộ các hành vi được mong đợi đối với các nhà lãnh đạo / nhà quản lý do đức hạnh của vị trí lãnh đạo của họ. Mô hình truyền thống Mô hình mới  Kiểm soát nhóm  Kỹ năng cấu trúc tổ chức  Nhà quản lý chịu trách nhiệm duy nhất về sản xuất; hoạch định, điều hành và kiểm soát, cũng như chịu trách nhiệm về kết quả.  Kỹ năng dìu dắt và tham gia  Nhà quản lý được kỳ vọng cung cấp tầm nhìn, có được nguồn lực cần thiết cho nhân viên, hỗ trợ, và không xen vào công việc của nhân viên.  Nhân viên tìm hiểu về các vấn đề chiến lược và tài chính liên quan đến công việc của họ, hoạch định chính hoạt động của mình, thiết lập mục tiêu/ chỉ tiêu, và chịu trách nhiệm về kết quả của họ.
  • 22. Chức năng nhà lãnh đạo  Chức năng quản lý cơ bản: hoạch định, tổ chức, bố trí, điều hành và kiểm soát  Chức năng đối với môi trường bên trong: cung cấp cho nhóm, tổ chức của mình một ý nghĩa về tầm nhìn và sứ mệnh: nhà quản lý một bộ phận cần phải hoạch định và tổ chức các hoạt động của bộ phận mình và phân công nhân viên thực hiện nhiệm vụ, giám sát hoạt động của nhân viên và điều chỉnh hành động của nhân viên khi cần thiết.  Chức năng chiến lược và đối với môi trường bên ngoài: Nhà quản lý thương lượng với ông chủ của họ và nhà quản lý các bộ phận khác về nguồn lực và phối hợp các quyết định và hoạt động với họ. Đồng thời, họ phải tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược và sự phát triển sứ mệnh của tổ chức của họ.
  • 23. Chức năng nhà lãnh đạo  Chức năng của nhà lãnh đạo: tạo ra và duy trì một nền văn hoá tổ chức  Một trong những chức năng chính của nhà lãnh đạo là tạo ra và phát triển một nền văn hóa và một bàu không khí cho nhóm hay tổ chức của họ.  Nhà lãnh đạo thực hiện hầu hết, nếu không muốn nói là tất cả, các quyết định liên quan đến các yếu tố khác nhau định hình nền văn hóa. Role model Reward system Hiring decisions Strategy and structure Leader Organizational Culture
  • 24. Lãnh đạo có tạo ra sự khác biệt không? Vai trò lãnh đạo không có ý nghĩa Vai trò lãnh đạo có một tác động  Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức nhiều hơn là kỹ năng lãnh đạo  Cấu trúc và chiến lược nội bộ xác định đường đi của tổ chức  Lãnh đạo chỉ chiếm 7-15% hiệu suất tài chính  Lãnh đạo có ít quyền tự do để thực sự tạo ra một tác động  Lãnh đạo là một truyền thuyết lãng mạn hơn là một yếu tố thực tế của tổ chức  Lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng  Lãnh đạo là then chốt trong việc thiết lập tầm nhìn và phương hướng  Lãnh đạo có thể chiếm đến 44% lợi nhuận của một công ty  Lãnh đạo là rất quan trọng trong việc chỉ huy sự thay đổi  Sự tác động của lãnh đạo được điều chỉnh bởi các yếu tố tình huống
  • 25. Lãnh đạo có tạo ra sự khác biệt không? Hài hoà các điểm khác nhau  Lãnh đạo là một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất thực hiện công việc của một nhóm hoặc tổ chức.  Sự đóng góp của nhà lãnh đạo, mặc dù không phải lúc nào cũng hữu hình, thường là quan trọng trong việc thiết lập một tầm nhìn và phương hướng cho nhân viên và trong việc hợp nhất các hoạt động của họ.  Về quyền lực và quyền tự do của nhà lãnh đạo, vấn đề chính là xác định tình huống khi mà quyền lực và quyền tư do của nhà lãnh đạo bị giới hạn trong phạm vi của nhóm và tổ chức.  Việc khiếm khuyết tiềm năng tác động của nhà lãnh đạo trong một số tình huống cần phải nhấn mạnh đến tầm quan trọng của nhân viên trong sự thành công của vai trò lãnh đạo và nhu cầu hiểu biết về tổ chức như một hệ thống rộng. 2 quan điểm trên (chống lại và công nhận tác động của vai trò lãnh đạo) bổ sung cho nhau và cần được hợp nhất đầy đủ.
  • 26. 5. Phân biệt lãnh đạo và quản lý Nhà quản lý Nhà lãnh đạo  Tập trung vào hiện tại  Duy trì nguyên trạng và sự ổn định  Thực hiện đúng các chính sách và thủ tục  Duy trì cấu trúc hiện có  Giữ khoản cách để duy trì tính khách quan  Sử dụng quyền lực của vị trí  Tập trung vào tương lai  Tạo sự thay đổi  Khởi xướng các mục tiêu và chiến lược  Tạo một nền văn hóa dựa trên những giá trị được chia sẻ  Thành lập mối liên kết tình cảm với những người đi theo  Sử dụng quyền lực cá nhân Trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay nên tăng cường quản lý hay tăng cường lãnh đạo? Tại sao?
  • 27. 6. Những thay đổi trong tổ chức THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC Plan Organize Lead Control Do Results Plan and Organize Do Results Lead Control Leader assumes responsibility Employees assume responsibility Control-Oriented Leadership Result-Oriented Leadership Lãnh đạo định hướng kiểm soát so với Lãnh đạo định hướng kết quả
  • 28. Những yếu tố thúc đẩy sự thay đổi  Các yếu tố bên ngoài và nội bộ của tổ chức thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức và trong vai trò của các nhà lãnh đạo và nhà quản lý.  Thay đổi về chính trị trên thế giới  cởi mở và dân chủ nhiều hơn.  Cạnh tranh toàn cầu và địa phương, và các thay đổi nhanh chóng và phức tạp về công nghệ  xem xét lại cách thức để cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng  Cạnh tranh toàn cầu gắn liền với nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ  sự cần thiết về tính linh hoạt và sáng tạo đối với các tổ chức
  • 29. Những yếu tố thúc đẩy sự thay đổi Thay đổi về nhân khẩu học  tăng sự đa dạng (tuổi tác, giới tính, dân tộc, lao động nữ...) trong các nhóm và tổ chức  Nhà lãnh đạo phải xem xét sự đa dạng này khi ra quyết định  Thế hệ trẻ hơn đi làm việc với kỳ vọng có được sự tham gia và quyền tự chủ, thăng tiến nhanh, cơ hội học tập nhiều thách thức, đào tạo, và cân bằng cuộc sống và công việc Gia tăng trong lãnh vực dịch vụ việc làm (so với công việc sản xuất truyền thống)  nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nhận định và ra quyết định nhanh chóng (mà trước đó dành riêng
  • 30. LÀM THẾ NÀO TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO HẠNH PHÚC
  • 31. Rào cản đối với thay đổi Nhà lãnh đạo độc đoán có mục tiêu rõ ràng, không quan tâm đến động lực và lòng trung thành của nhân viên. Chiến lược cắt giảm chi phí và sa thải. Tập trung vào kết quả ngắn hạn và nhanh chóng không thể tạo được động lực cần thiết cho sự đổi mới và dịch vụ cao cấp.
  • 32. Rào cản đối với thay đổi Lãnh đạo cấp cao vẫn độc diễn trong vai trò quản lý. Văn hóa cũ trong hệ thống khen thưởng (dựa trên hiệu suất hoạt động cá nhân), nhiều quan liêu, quyền tự chủ thấp, trách nhiệm ít. Nhân viên không sẵn sàng hoặc không có khả năng nhận lãnh vai trò mới của mình như là một đối tác và người ra quyết định, ngay cả khi vai trò đó được trao cho họ. Ngay cả khi tổ chức khuyến khích sự thay đổi, các nhà lãnh đạo đã thối thác vì lý do khó kiểm soát (do nhiều năm được đào tạo theo phương pháp truyền thống, do đặc điểm tính cách cá nhân ...)
  • 33. Chuyên ngành QTKD trong.biz

×