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Innovacion Continua  como estrategia de Negocios. Por Juan Carlos Barahona | TransCyberiano
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Innovacion Continua como estrategia de Negocios. Por Juan Carlos Barahona | TransCyberiano

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Innovación Continua como estrategia de negocio. Phd Juan Carlos Barahona en Seminario TransCyberiano 2010

Innovación Continua como estrategia de negocio. Phd Juan Carlos Barahona en Seminario TransCyberiano 2010

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  • 1. Resultados  de  una  inves.gación  empírica
  • 2. Organización• ¿Por  qué  hablar  de  innovación?• ¿Por  qué  innovación  con8nua?• ¿Qué  problemas  enfrentan  las  empresas  en   Costa  Rica  que  les  dificulta  la  innovación?• ¿En  qué  capacidades  se  están  apoyando  para   innovar?• ¿Cuáles  son  las  implicaciones  gerenciales  de   estos  resultados?
  • 3. Por  qué  estamos  hablando  de  • Cambiar  el  mundo• Desarrollar  la  economía• Es  nuestra  naturaleza• Está  en  “ebullición”• Porque  era  muy  diCcil  y  se   volvió  más  complejo• Porque,  en  el  caso   costarricense,  es  el  paso   lógico
  • 4. Global Innovation Index The  2009-­‐2010  Global  Innova8on   Index  (GII)  and  Report  includes  132   economies • A  total  coverage  of  91%  of  the  global   popula8on  and  96%  of  worldwide   Gross  Domes8c  Product  (GDP)Source:  INSEAD  in  partnership  with  Indias  Confedera8on  Industry  (CII)
  • 5. Global Competitiveness report: Innovation The  World  Economic  Forum´s  annual  Survey  covered   139  countries  in  2010 •The  twel^h  of  the  pillars  are  innova8on •IT  is  the  only  pillar  that  increases  living   standards  over  a  long  period  of  8me • It  is  composed  of  seven  variables,  including:   capacity  for  innova8on,  quality  of  scien8fic   research  ins8tu8ons,  company  spending  on   research  and  development  (R&D),  university-­‐ industry  collabora8on  in  R&D,  government   procurement  of  advanced  technology  products,   availability  of  scien8sts  and  engineers,  and   u8lity  patents  Source:  The  Global  Compe88veness  Report,  2010-­‐2011
  • 6. Porque  era  di`cil  y  se  volvió  más  complejo
  • 7. “The  limits  to  innova8on  in  large  organiza8ons  have  nothing  to  do  with  crea8vity  and  nothing  to  do  with  technology.    They  have  everything  to  do  with  management  capability”.     Ray  Stata,  Analog  Devices,  citado  por  Govindarajan,  2010GESTIÓN  Y  ESTRATEGIA
  • 8. Tipos  de  innovación  según  su  impacto  • Sostenida  o  disrup8va • Pero  una  vez  que  escoge  • Radical  o  incremental el  rumbo…  la  pregunta  • Mejorar  competencia  o   es  cómo  hacer  que   efec8vamente  suceda  la   destruir  competencia innovación?
  • 9. La  fórmula  para  resis8r  el  cambio  son  las  viejas  fórmulas  de  estrategia:    encontrar  una  industria  rentable  y  en  crecimiento,  tomar  una  posición  de  ventaja  y  defenderla  creando  barreras  de  entrada….INNOVACION  CONTINUA  ES  LA  NUEVA  ESTRATEGIA…
  • 10. Porque  era  di`cil  y  se  volvió  más  complejo La  arquitectura  social  de  la  firma Experiencias   Procesos  de  negocios  flexibles,   Acceso  global   cocreadas  y   resilientes  y  habilidades   a  recursos  y   personali-­‐zadas analí8cas  enfocadas talento Arquitectura  técnica  de  la  firma
  • 11. Las  ideas  son  sólo  el  comienzo….IDEAS  +  IMPACTO
  • 12. Si  decidirse  por  la  nueva  idea  fue  diCcil,  Ideas Impacto• Inves8gación  cienofica • ¿cómo  ejecutarlas?• Construcción  de  proto8pos• Análisis  estratégico• Modelos  financieros• Talleres  de  crea8vidad• Concursos• Viajes  de  inspiración “Genius  is  1%  inspira8on  and  99  percent  perspira8on”    T.E.
  • 13. CULTURA  DE  INNOVACIÓN
  • 14. Mo8vación  y  Cultura  de   Ideas capacidad  para  Innovación implementarlas Poderoso  pero  limitado  y  se  agota  rápidamente….
  • 15. IDEAS  +  PROCESO
  • 16. Innovación Ideas ProcesoPoderoso  pero  limitado…  sirve  si  las  siguientes  innovaciones  se  parecen  mucho     a  la  anterior….
  • 17. IDEAS  +  LIDER
  • 18. Cultura  de   Ideas Lider InnovaciónEl  más  común  …  resulta  conveniente  y  atrac8vo….  Pero  es  una  mala  apuesta   para  la  compañía  y  para  el  líder
  • 19. Innovación Ideas Lider Plan EquipoLa  naturaleza  del  negocio  hace  muy  di`cil  que  se  complemente  esta  importante   adición
  • 20. ESTUDIO  SOBRE  CAPACIDADES  DE  INNOVACIÓN  DE  LAS  EMPRESAS  COSTARRICENSES
  • 21. Descripción  e  importancia Es  el  primer  estudio   632  Invitaciones,   empírico  de  esta   138  respuestas,   naturaleza  que  se   87  respuestas  desarrolla  en  el  país  y  en   completas la  regiónTable 1: Economic Sectors, weighted average based on contribution toGDP and sample distribution Firm  size  was  considered  Economic Sector Sample Weight Contribution to Ratio GDP in  terms  of  number  of   employees  (1-­‐19  small  Agriculture 0.03 0.07 2.68 21%;  20-­‐99  medium  38%;    Manufacturing 0.18 0.21 1.15 100+  41%  big  –including  Industry 15%  of  the  sample  with  Non-manufacturing 0.10 0.08 0.84Industry more  than  500  Services 0.70 0.64 0.92 employees-­‐).  
  • 22. Dimensions Type of dataManagement practice evaluated (firstInnovator order constructs) Innovator DichotomousIdea generation hlIdea Dichotomous Leadership StandardizedCulture Motivation Standardized Team StandardizedManagement (disciplined)innovation Plan Standardized Proceso Standardized
  • 23. Variable Obs Mean Std. Dev.innovador 101 .2673267 .4447716hlIdeas 101 .2673267 .4447716IDEAS 101 .7252475 .2165206LIDER 101 .7277228 .1865778motivacion 101 .6491337 .2221996equipos 101 .619637 .2322642plan 101 .6039604 .201524network 101 .6225248 .2391261
  • 24. Algunos  resultados• Xb=-­‐1.57,  t  3.17,  p=0.002;  xb=.25,  t  -­‐4.57  p=0.000)   6.15  veces  más  probable   que  una  empresa  muy  fuerte  en  generar  y  capturar  ideas  sea  innovadora
  • 25. (1) (2) (3) (4) (5) model model model model modelhlIdeas 6.187 (0.002)***zCult 4.061 (0.000)***zProceso 1.775 (0.052)*zPlan 1.410 (0.246)zEquipos 2.394 (0.006)***Observations 86 86 86 86 86model F 10.077 14.147 8.002 1.363 3.892p Value 0.000 0.006 0.246 0.052
  • 26. TABLE .Odds Ratios and p-values of the PreliminaryMain Effects Model (1) (2) (3) model model modelhlIdeas 4.071 3.470 3.841 (0.020)** (0.061)* (0.052)*zEquipos 1.803 0.775 (0.058)* (0.572)zCult 3.264 3.867 (0.002)*** (0.005)***Observations 86 86 86model F 5.633 8.625 5.906p Value 0.000 0.001
  • 27. Principales problemas: innovadores1.  Presión  día  a  día  (B1)2.  Falta  de  indicadores  (B10)  3.  Resultados  C.P.  (B2)    
  • 28. Principales problemas: no tan innovadores1.  Presión  día  a  día  (B1) Convergencia   problemas  entre  2.  Resultados  C.P.  (B2)   innovadores  y  no   tan  innovadores…  3.  Falta  de  indicadores/  Incen8vos  a  innovadores   • Solo  cambio  el   orden  de  prioridad  
  • 29. Resultados  preliminares• El  único  modelo  que  la  evidencia  sugiere  que  como   relevante  estadís.camente  en  la  muestra  de   empresas  innovadoras  es  el  de  idea  +  Cultura   (mo.vación  +  líder)• Evidencia  es  consistente  con  apreciación  de  líderes   en  sectores  clave  donde  fuimos  innovadores  y   aparentemente  ya  no• Es  necesario  desarrollar  habilidades  gerenciales   para  crear  organizaciones  que  innoven  en  forma   con.nua
  • 30. Admiramos  y  vemos  a  los  grandes  innovadores  para  aprender  de  ellos…  ellos  también  están  MIRÁNDOSE  AL  ESPEJO
  • 31. Contradicciones  fundamentalesNegocio  establecido Innovación• Operaciones  repe8das • No  ru8narias• Predecible • Incer8dumbre Formas  dis8ntas  de  organizar,   planear  y  aprender