Брошюра "Дороги успеха"

2,066 views
1,980 views

Published on

Брошюра с кейсами победителей Профессиональной Премии в области корпоративных систем обучения Trainings INDEX 2011

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,066
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
10
Actions
Shares
0
Downloads
47
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Брошюра "Дороги успеха"

  1. 1. Кейсы призеровпрофессиональной премии Trainings INDEX’11
  2. 2. Дорогие коллеги!2011 год, несомненно, юминутными, а действи-станет знаковым в тельно глобальными.истории Trainings INDEX. Впервые за всю историюВо-первых, это юбилей- Экспертному Советуный год – мы в пятый раз было очень сложно сде-проводим исследование и лать выбор.выбираем наиболее эф- Я с удовольствием пред-фективные T&D системы и решения. ставляю победителей 2011 годаВо-вторых, наша Премия стала между- Донбасскую топливно-энергетическуюнародной. Впервые в ней участвовали компанию (ДТЭК) (Украина), «Киевстарне только российские, но и украинские Дж. Эс. Эм.» (Украина), компанию «Ин-компании. терпайп НТЗ» (Украина), ОАО «Север-Дебют был необычайно удачным. сталь» (Россия).Украинские компании поразили членов Мы ждем следующего 2012 года и на-Экспертного Совета своей систем- деемся, что и в этот год нам будетностью, оригинальностью решений, также сложно выбирать победите-а главное – их эффективностью. Но и лей, потому что придется определятьроссийские участники получили неоце- лучшего среди равных! 3нимый опыт в кризисное время, поэто-му их решения тесно связаны с общей Екатерина Клестова-Надеевастратегией компании, являются не си- Директор проекта Trainings INDEX
  3. 3. СЕВЕРСТАЛЬ ОАО «Северсталь» Корпоративная программа обучения «Достичь большего вместе», направленная на поддержку изменений в ОАО «Северсталь» стала одним из самых значительных проектов в области обучения за все время работы компании на рынке. Более тыся- чи производственных руководителей, проходящих обучение в течение трех лет . Таковы масштабы проекта, который признан был признан успешным внутри ком- пании и получил признание за пределами «Северстали». Мы бы хотели рассказать о том, что именно, на наш взгляд, делает эту программу уникальной и успешной. Несколько слов «Северсталь Интернэшнл» – о компании основа бизнеса – предприятия «Северсталь» – одна из круп- в США (заводы в Дирборне и нейших в мире вертикально- Коламбусе),. «Северсталь Север- интегрированных сталелитейных ная Америка» является одним и горнодобывающих компаний. из крупнейших производителей6 Активы компании расположены стали в США, специализируясь на производстве широкого ассорти- п в России и других странах СНГ, в США, Европе и Африке. мента продуктов из высококачественного тонко- Акции компании котируются на российских листового проката. торговых площадках РТС и ММВБ, глобальные Сегодня на предприятиях компании работают депозитарные расписки представлены на Лон- около 84 000 человек, а численность HR сотруд- донской фондовой бирже. ников составляет более 800 человек. Оборот компании: $13,57 млрд. Доналоговая прибыль EBITDA: $3,263 млн. Что для нас означает программа Производство стали: 14,7 млн тонн «Достичь большего вместе»? • Крупнейшая российская компания по произ- «Достичь большего вместе» – это не только на- водству стального проката звание корпоративной программы обучения. • Четвертый по величине производитель стали в Это призыв, объединяющий сотрудников «Се- США верстали» во всем мире. Это суть философии • Второй по размеру производитель золота в бренда «Северсталь», определяющая наше пози- России (Золотодобывающий бизнес с активами ционирование, наше единство и наши основные в Африке и СНГ) ценности. Объединяющая идея – «Достичь боль- шего вместе» – символизирует три ключевые Компания состоит составляющие нашего бренда: люди, единство и из 3 дивизионов: стремление к совершенству. Сейчас это простое, «Северсталь Российская сталь» – поставщик но очень мощное утверждение стало синонимом высококачественного листового и сортового компании «Северсталь» по всему миру – как для проката и стальных труб для российского строи- внутренней, так и для внешней аудиторий. тельства, машиностроения, автомобильной и не- Совпадение названия, лейтмотива корпора- фтегазовой отраслей. Основное предприятие тивной программы обучения со слоганом ком- – Череповецкий металлургический комбинат, пании не случайно. Цель программы – создание один из крупнейших производителей стали в команды единомышленников, способной каче- мире (мощность 11 млн тонн). ственно внедрять изменения и добиваться высо- «Северсталь Ресурс» – один из ведущих рос- ких результатов в рамках амбициозной стратегии сийских производителей железной руды, коксу- – войти в пятерку мировых лидеров отрасли. ющегося угля и золота. Ключевые предприятия – «Карельский окатыш», «Олкон», «Воркутауголь», О программе «Достичь PBS Coals (в США). Портфолио железорудных большего вместе» гринфилдов на ранней стадии в Африке и Бра- Основная цель программы: зилии, угледобывающий гринфилд на ранней • Поддержка руководителей при внедрении стадии в респ.Тыва, Россия. изменений в своих производственных подраз-
  4. 4. НАЗВАНИЕСЕВЕРСТАЛЬ КОМПАНИИделениях: внедрение проектов Бизнес-системы сталь» для достижения стабильного конкурент-«Северстали». ного преимущества и быстрого роста необходи-• Непрерывный диалог и обратная связь произ- мо иметь единую устойчивую платформу в видеводственных руководителей и топ руководителей единой системы ведения бизнеса. Созданиекомпании, включая руководителей проектов такой системы началось около полутора лет на-Бизнес-системы, директоров дивизионов, HR, PR зад с помощью внедрения ряда проектов, из-команд вестных под общим названием Бизнес-системаФормат: Модульная корпоративная программа «Северстали». Некоторые проекты – такие, какобучения. Коммуникация, обратная связь и до- внедрение ERP (системы планирования ресурсовмашнее задание между модулями. предприятия), проекты «Безопасность труда»,Аудитория: Производственные и функциональ- «Клиентоориентированность» и «Постоянноеные руководители Топ 300 – 2000 (уровни от Топ совершенствование» затрагивают практически10 минус 2 уровня до Топ 10 минус 4 уровня) – каждого сотрудника компании.всего около 1000 человек Цели и идеи ключевых проектов также поддер-Проведение программы: 2010 – 2013 живаются ценностями компании, которые яв- ляются основой новой корпоративной культурыМодули: «Северстали» и определяют наше ежедневное• Видение, миссия, ценности Компании. Про- поведение. Наши Пять ценностей – это: Без-екты Бизнес-системы «Северстали». Корпора- опасность, Внимание к клиентам, Эффектив-тивная культура и инструменты её внедрения и ность и оперативность, Работа в команде, 7коммуникации Уважение к людям.• Корпоративные инструменты управления пер- Таким образом, предпосылкой для возникно-соналом вения программы стали изменения, происходя-• Принятие управленческих решений и финансо- щие в компании в связи с внедрением Бизнес-вая грамотность системы «Северстали» и изменением культуры• Работа с командой на основе 5 ценностей и единого Видения. По-• Подведение итогов программы этому «Достичь большего вместе» – это не про- сто программа обучения менеджеров. Это частьВ чем секрет успеха программы? большого и комплексного плана, который дол-Я постаралась выделить несколько ключевых жен позволить «Северстали» занять лидирующиефакторов, которые сейчас определяют успех мировые позиции в отрасли.программы и обеспечивают её популярностьв компании. • Участники программы – ключевые лидеры• Программа поддерживает стратегию бизнеса изменений• Участники программы – лидеры изменений, ко- Перед запуском программы обучения в под-торые уже сейчас вовлечены в проекты держку происходящих изменений, руководству• Программа – лишь часть комплекса мероприя- компании было необходимо ответить на ключе-тий по внедрению и коммуникации изменений и вой вопрос: кто они – те сотрудники, от которыхрезультат слаженной командной работы. в большей степени зависит судьба проектов?• Есть большая поддержка, вовлечение, нерав- На кого должны быть направлены основныенодушный подход и интерес со стороны руковод- усилия? Было очевидно, что только обучениества компании. ТОПов в управляющей компании не даст желае-• Амбициозные цели поддерживаются правиль- мого результата. Необходимо было сфокусиро-но выбранным форматом ваться на обучении тех, кто влияет на мнение• Практическая направленность обучения. Нали- большинства, на отношение сотрудников к из-чие удобного итогового пакета материалов, соз- менениям а по большому счету на тех, кто фор-данного для ежедневного использования мирует корпоративную культуру «Северстали». Такими агентами изменений для нас сталиБолее подробно производственные руководители среднегооб этих факторах: звена – начальники цехов, руководители про-• Поддержка стратегии бизнеса изводственных участков, директора шахт иПрограмма «Достичь большего вместе» – это другие руководители, у которых, как прави-проект, полностью ориентированный на под- ло, более 100 человек в подчинении и на комдержку бизнеса в достижении стратегии 2015 лежит ответственность за производствен-года. Такой гигантской компании как «Север- ные результаты.
  5. 5. СЕВЕРСТАЛЬ Участие в программе не заканчивается в клас- В целом, успех программы обеспечивается се. Например, после 1 Модуля программы до- благодаря сочетанию усилий многих сторон. машним заданием для участников программы Прежде всего, это сами участники, их руководи- была организация и проведение мероприятий с тели, а также HR менеджеры, поддерживающие целью коммуникации происходящих изменений участников в бизнес единицах. для всех подчиненных сотрудников. Таким образом, мы смогли «глубоко» проник- • Поддержка программы лидерами компании нуть «в массы», и с помощью обратной связи не и возможность общения с Топ менеджментом только коммуницировать, но и собирать обрат- Программа «Достичь большего вместе» – это ную связь о том, как изменения воспринимаются масштабный проект со значительным бюдже- на местах, корректировать ход проектов и рас- том. Помимо размеров денежных инвестиций, сказывать людям, как их мнение влияет на вне- программа также уникальна тем, что около 270 дрение Бизнес-системы. участников из числа ключевых производствен- Цитирую слова Генерального директора ОАО ных руководителей в течение года инвестируют «Северсталь» А. А. Мордашова, адресованные 12 дней в обязательное управленческое обуче- участникам: «Вы будете не просто агентами ние, а с учетом командировок – до 20 дней на изменений и проводниками идей в ваших под- все 5 модулей программы. Кроме этого практи- разделениях, но и источниками информации чески все руководители из числа Топ 10, включая для нас, руководства компании, что проис- Генерального директора компании, находят вре-8 ходит и что нужно делать, чтобы изменения мя, чтобы выступить перед участниками, сказать шли быстрее, а проекты реализовывались приветственное слово, поучаствовать в той или эффективнее. Мы ждем от вас поддержки и иной дискуссии и выработке плана действий, а активного участия в реализации наших стра- также ответить на вопросы производственных тегических проектов, обратной связи и пред- менеджеров. Некоторые из Топ-менеджеров ложений по улучшению процесса изменения принимают самое активное участие в разработке культуры, принятия кадровых решений на материалов для модулей и выступают в качестве основе ценностей и компетенций, и, конечно, спикеров и тренеров по своим темам! демонстрации личного поведения, основанного Могу с уверенностью сказать, это не формаль- на вовлечении и обучении остальных сотрудни- ный подход, а искренний интерес и желание на- ков компании миссии, видению и ценностям». прямую пообщаться, выслушать вопросы, обсу- дить проекты. • Командная работа и комплексный подход. Мы не должны забывать, что одна из целей про- Мы понимаем, что сотни предприятий и де- граммы – это выстроить непрерывный диалог и сятки тысяч сотрудников по всему миру – это обратную связь производственных руководите- гигантские масштабы и фантастическая по слож- лей и топ руководителей компании, включая ру- ности задача для внедрения изменений. Поэтому ководителей проектов Бизнес-системы «Север- все центральные функции, включая HR, активно стали», директоров дивизионов, HR, PR команд. включены в эту работу и расставляют приори- Пример: На Модуле 2 участники имели возмож- теты в работе таким образом, чтобы вся наша ность поделиться в группах, а затем вынести на об- деятельность так или иначе способствовала до- суждение наиболее интересный опыт выполнения стижению целей бизнеса. Не стала исключением домашнего задания после Модуля 1. Домашнее и функция обучения и развития. Могу сказать, задание заключалось в том, что участники должны что, наверное, нет человека в HR, который бы не были провести с коллективами встречи, посвя- поучаствовал в той или иной мере в создании, щенные стратегии, видению, ценностям компа- проведении или поддержке программы «До- нии, используя материалы, которые были даны на стичь большего вместе». Модуле 1, а также практиковать инструменты ком- Основная модульная программа поддерживает- муникации ценностей (такие, как сторителлинг, ся большим количеством тренингов по проектам, ответы на вопросы, алгоритм коммуникации при которые проводятся для сотрудников на местах нарушении ценностей и т д). (участках трансформации). Все инструменты и Для обсуждения результатов выполнения до- подходы, которые мы даем на модулях, являются машнего задания мы пригласили на модуль Ди- обязательными в Бизнес-системе «Северстали», ректора по проектам Бизнес-системы «Север- и поэтому HR менеджеры, а также руководители стали», а также представителей PR и HR служб участников оказывают на местах помощь и под- – чтобы не упустить замечательную возможность держку и сами проходят необходимое обучение. из первых уст услышать об успехах и сложностях,
  6. 6. НАЗВАНИЕСЕВЕРСТАЛЬ КОМПАНИИВ КАЧЕСТВЕ ИЛЛЮСТРАЦИИ – ПРИМЕР ТОГО, КАК БЫЛА ПОСТРОЕНА РАБОТА В РАМКАХ МОДУЛЯ 2«КОРПОРАТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ».Анкетирование всех участников Цель – расставить акценты, приоритеты. Наполнить теорию «кейса-перед модулем ми» и примерами из реальной жизни. Получить вопросы участников заранее, чтобы дать ответы на модулеВидеоконференция для участников Цель – рассказать о целях модуля, сформировать ожидания, датьперед модулем возможность задать вопросы организаторам, рассказать о логисти- ческих деталях и форматеВстречи с руководителями участников Цель – рассказать о целях модуля, о роли руководителей в достиже-(Генеральные директора предприятий) нии успеха обучения и последующем применении знаний. Учесть по- желания и вопросы.Обучение региональных HR менеджеров, Цель – дать актуальные знания о корпоративных инструментах управ-которые отвечают за представленные ления персоналом для последующего консультирования участниковна модуле бизнес единицы (2 дня) на местах. Учесть пожелания при проведении модуля.Присутствие обученных региональных Поддержка и консультирование во время Модуля. Помощь в фаси-HR менеджеров на Модуле 2 литации обсуждений. Демонстрация единства корпоративных под- 9 ходов в управлении персоналомОбучение на Модуле 2 (3 дня) Передача знаний, отработка навыков в области управления персо- налом участникамАнкетирование участников Немедленно после модуля – комплексное онлайн анкетированиепосле модуля для получения обратной связиДомашнее задание для участников Использование инструментов, полученных на модуле во время Диа- логов о целях, при подборе персонала, во время Кадровых коми- тетов и т.д.Конференция с руководителями Отчет о проделанной работе, рассказ о результатах онлайн анкетиро-участников после модуля вания, обсуждение роли руководителя и поддержки, которая нужна будет участникам после обученияИспользование портала Публикация всех материалов модуля на портале и обеспечение до- ступа для участников, руководителей, HR менеджеровОсвещение программы Фото, видео запись во время модуля. Создание фильма о программе.в корпоративных СМИ Интервью с участниками. Публикация во всех корпоративных СМИс которыми сталкиваются коллективы в Воркуте, будем следить за вашей судьбой, и помогатьЧереповце, Оленегорске… вам реализовать те амбициозные цели, кото- В анкетах после модулей именно возможность рые вы перед собой ставите. Для вас эта про-лично обсудить актуальные вопросы с руковод- грамма должна стать инструментом прямойством компании участники отмечали как одно из связи с руководством компании, получения отглавных и бесценных преимуществ программы. нас требуемой поддержки в решении произ- А. А. Мордашов, Генеральный директор ОАО водственных и командных задач. Она помо-«Северсталь», обращаясь к участникам, ска- жет вам поставить себе новые задачи, взгля-зал: «Для вас программа – серьезный шанс нуть на мир другими глазами, получив новыесамореализоваться и зарекомендовать себя знания и опыт».для дальнейшего продвижения по карьерной Можно сказать, что название «Достичь больше-лестнице. Можете быть уверены, что мы го вместе» стало для нас своего рода «паролем»
  7. 7. СЕВЕРСТАЛЬ и синонимом важности происходящего и полной мат также нестандартный – это бизнес-игра, соз- поддержки от руководства компании. данная специально для дивизионов «Северстали» и имитирующая управление бизнесом – промыш- • Формат модулей ленным или добывающим предприятием. Формат проведения модулей программы «До- стичь большего вместе» заслуживает не меньше- • Итоговый пакет материалов го внимания, чем содержание, так как он в пол- Одна из ключевых идей, положенных в основу ной мере служит достижению целей программы «Достичь большего вместе», заключается в том, и отражает грандиозность замысла. что обучение должно происходить в большей сте- Одной из задач программы «Достичь больше- пени не на модуле, а между модулями. Именно го вместе» мы видим создание сеть контактов поэтому участники не только получают домашнее с коллегами, разных подразделений, уровней, задание, но и удобный для использования, пол- дивизионов. Проекты Бизнес-системы Северста- ный и подробный итоговый пакет материалов ли разворачиваются поэтапно в разных бизнес- (toolkit). Как правило, наилучшие отзывы участ- единицах, и поэтому мы хотели бы максималь- ников получают карточки с алгоритмами (напри- но использовать возможности модулей, чтобы мер, алгоритм действий в ситуации нарушения участники, уже вовлеченные в трансформацию, ценностей), описанные простым и доступным могли поделиться опытом с теми, кому только языком методики (например, методики прове- предстоит столкнуться с изменениями. дения собеседования), бланки, упрощающие ис-10 Только собрав представителей дивизионов и пользование корпоративных процедур (напри- подразделений вместе, мы могли добиться этой мер, формы Диалога о целях), а также памятки цели. Поэтому участники приезжают на обучение по основным моделям (например, модель 4 шага в Москву группами по 130 – 150 человек, и в каж- обратной связи), учебные видео-ролики. дой такой группе мы смешали представителей Нам всегда приятно видеть, как после очеред- разных уровней управления и предприятий. От- ного модуля образуется очередь из желающих крытие и закрытие программы, часть дискуссий, получить итоговый пакет материалов – из тех со- деловых игр и презентаций Топ-руководителей трудников, которые не участвуют в программе, компании проходят в общем зале, а для отра- но хотели бы максимально приобщиться к кор- ботки навыков и практики использования кор- поративному инструментарию. поративных инструментов участники расходятся Получив итоговый пакет материалов, участники по группам (10-15 человек) и работают с фасили- имеют возможность применять инструменты в таторами, которые параллельно обеспечивают ежедневной работе при поддержке HR, руково- достижение результатов обучения для всех групп. дителя, куратора из числа организаторов и фаси- Например, во время Модуля 1, посвященного в литаторов программы. том числе коммуникации ценностей, руководите- Сейчас работа по созданию модулей и проведе- ли дивизионов и функций HR, PR рассказывали нию первой волны программы в самом разгаре. о важности корпоративной культуры и значении Прошло менее года с момента её запуска, но мы ценностей компании, а потом участники в 10 груп- уже видим ряд дополнительных преимуществ пах отрабатывали ответы на сложные вопросы о (помимо заявленных программой целей), кото- корпоративной культуре с помощью карточек, на рые дала нам «Достичь большего вместе»: которых процитированы слова лидеров компа- нии. Сочетание общей встречи в зале, где можно Нам повезло участвовать в масштабной куль- получить информацию от Топ менеджера, из пер- турной трансформации одной из крупнейших вых уст, и возможности тут же отработать инстру- горно-металлургических компаний мира. Мы менты и обсудить волнующие вопросы в неболь- искренне надеемся, что не последнюю роль в шой группе дало нам замечательные результаты. истории успешных изменений в «Северстали» Конечно, во время модулей участники прово- сыграет эффективная коммуникация и своев- дят много времени вместе, имея возможность ременное качественное обучение руководи- не только совместно обучаться, но и налажи- телей. Команда единомышленников, которую вать «мосты» между дивизионами и бизнес- мы создаем благодаря программе – это то, единицами в неформальной обстановке. что поможет «Северстали» достичь амби- Исключением стал только 3 модуль, посвящен- циозных целей: как сказал во время высту- ный принятию управленческих решений, который пления на программе Генеральный директор мы проводим на местах, в бизнес-единицах, в компании А. А. Мордашов, «только вместе мы группах обычной численности. Тем не менее, фор- можем достичь большего».
  8. 8. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ КИЕВСТАР«КИЕВСТАРиЯ»:мотивируя интеллектомРовно год ... уже прошел год с момента, когда впервые на третьем этаже Цен-трального офиса компании «Киевстар» была озвучена идея: «А что если провестиигру для наших сотрудников? Интеллектуальную игру ...?». В то время это былаодна из многих мыслей, которые должны были привнести нечто новое в форматобучения и развития сотрудников, продемонстрировать, что развиваться можновсегда и везде, и, кроме того, «снять» напряжение в компании. Ведь ситуация натот момент была действительно непростой.Как мы к этому пришли Как известно, в компании «Ки-Это было начало весны. На календаре евстар» одним из стратегическихмарт 2010 года, однако за окном сере- приоритетов является «Активнаяло – солнышко и тепло никак не хотели забота», когда каждый долженвступать в свои законные права. Как и как можно лучше понимать своегоприрода, экономика страны также ни- внутреннего и внешнего клиента, 11как не хотела оживляться. Еще кое-где чем он живет, что ему нужно сейчаспоявлялись заметки в СМИ о сокру-шительных ударах кризиса, падении экономики и КИЕВСТАР РЕКОМЕНДУЕТотраслей, о невозврате по кредитам, уменьшениипокупательной способности и массовых сокраще-ниях. Настроение некоторой «неопределенности»во всю витало в воздухе. Что касается нас. Компания заканчивала реа-лизацию второй волны проекта «Операционнаяэффективность». Нам уже был знаком вкус непо-пулярных решений. Да еще цели, установленныеакционерами на 2010 год были слишком амбици-озными. И все это в условиях падения экономики и100-процентной отдачи работников. Казалось бы,куда же еще больше?.. И наконец, главная новость года – акционеры –компании «Альтима» и Telenor объявили об объеди-нении своих активов. А это означало, что в Украинепредстоит провести слияние компаний. На внутрен-нем сайте начали появляться соответствующие со-общения. Однако более детальных разъяснений,которых ждали сотрудники, долгое время не было.Решающим должно было стать заключение Анти-монопольного комитета, принятие которого долгоевремя откладывалось. А что может быть хуже, чемнеопределенность? В таких условиях люди сами мо-гут додумывать, что все эти изменения могут озна-чать для компании и для них лично. Ясно было одно– свободное информационное пространство нужнобыло срочно заполнять, желательно позитивными полезным. Мы должны были привнести в нашужизнь драйв и развитие. Развитие, которое означа-ло бы движение вперед, ни в коем случае не оста-навливаясь. Сотрудники должны были развиваться,чтобы обеспечить успех компании в будущем.
  9. 9. КИЕВСТАР и что будет нужно через 3 года. А для этого каждый (Киев), но и все филиалы (6 регионов). Тем более сотрудник должен стать носителем такой культуры и игра командная, и какие бы обстоятельства ни сло- четко понимать, чем занимается компания, какие жились, «мы сможем все, так как мы – команда!» услуги и продукты предоставляет, кто клиент, что происходит на рынке и в отрасли в целом. Только И назвали ее… интеллектуальная при таких условиях можно реализовывать культуру игра «Киевстария» активной заботы и давать больше нашим клиентам. Процесс реализации разделили на 3 этапа: Повысить уровень понимания бизнеса и компании 1. Подготовка можно было многими способами: публиковать на 2. Игра сайте новости о продуктах, заставить всех пройти 3. Финал соответствующий дистанционный курс, проводить На каждом из указанных этапов важно было открытые мастер-классы, организовывать обсужде- привлечь максимальное количество сотрудников ния продуктов и услуг. Но все это носило бы в какой- компании. Мы стремились создать среду, в которой то степени принудительный характер. В нашем слу- каждый мог бы открыть для себя какую-то новую чае важно было создать среду, в которой будут: информацию. Также мы обращались с призывами вовлеченность: люди сами захотят узнать больше не только принимать участие в игре, но и стать ее о продуктах и услугах компании и телекоммуника- частью – творить игру «КИЕВСТАРиЯ». Вся комму- ции в целом. никация и сам проект должны были быть легкими, развитие и обучение: сотрудники почувствуют, яркими, позитивными.12 что в любой ситуации учиться, узнавать что-то но- вое просто необходимо. Иначе как могут «родить- Подготовка ся» новые решения?! Еще на первом этапе – до старта игры – мы четко драйв: добавить положительных эмоций и уве- понимали, что хотим заинтересовать людей одной ренности персоналу. единственной темой: «Успешные компании – это Принимая во внимание все эти факты, команда компании, где есть успешные команды». Именно с дирекции по персоналу принялась искать опти- этой фразой мы пришли к сотрудникам во время мальное решение, которое даст многогранный самой первой коммуникации. результат. Начались мозговые штурмы и размыш- Во всех офисах компании в коридорах были раз- ления, как быть в сложившейся ситуации и каким вешаны воздушные шарики с записками, в кото- образом наиболее эффективно усилить стратеги- рых рассказывалось о примерах успешных компа- ческий приоритет компании в таких условиях. ний и повторялась фраза «Успех там, где работают Вариантов было много: стандартные и эмоцио- команды профессионалов». На следующий день нальные team buildings, семинары и открытые появились другие шарики с фразами об успехах мероприятия для всех работников, пятничные дис- «Киевстар». И снова – «Успех там, где работают ко- куссионные кружки. Однако после более детального манды профессионалов». анализа каждого из предложенных вариантов ста- После этого был этап конкретики с четкой инфор- новилось ясно, что во всех случаях компания просто мацией: будет проходить игра… алгоритм будет призывает людей что-то делать. Такие призывы мало следующим… для участия нужно ... Мы ожидали от что дадут. Нужно было создать среду, в которой люди сотрудников всего 2-х активностей: сами бы начали действовать, говорить, развиваться. Каждый сотрудник мог задать свой собственный Так родилась идея провести игру. Однако это вопрос для игры. Цель – вызвать у людей желание должно было быть не просто развлечение, а ин- больше интересоваться компанией, отраслью, на- теллектуальная игра, которая будет иметь ценность ходить уникальные факты, накапливать положи- для компании и каждого, кто к ней присоединится. тельный опыт и истории успеха. Имея возможность Почему именно интеллектуальная игра? Такой фор- задавать собственные вопросы для игры, люди на- мат мог: чали настраиваться на позитив, ведь факты были Привнести положительные и яркие эмоции в интересными и захватывающими: первый звонок, нашу повседневную жизнь. миллионный абонент, самые популярные услуги, Стимулировать людей развиваться, думать, чи- кто изобрел телефон… тать, искать новую информацию – о мире, компа- Регистрация команд, каждая из которых должна нии, рынке, конкурентах. Игра помогала не только была быть кроссфункциональной: в каждой коман- стимулировать развитие, но и показывала, что «Ки- де 5 человек и обязательное условие – минимум 3 евстар» ценит тех, кто хочет расти. должны выполнять разные функции в компании. Обеспечить максимальное «покрытие» в ком- Это способствовало тому, что люди стали больше пании – играть мог не только Центральный офис общаться между собой и делиться уникальными
  10. 10. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ КИЕВСТАРзнаниями. Обязательным также было наличие Люди читали, делились информацией.капитана, который регистрировал команду. В са- Игра проходила в известном каждому из насмой регистрации тоже было много позитива – на- формате «Что? Где? Когда?». Единственное отличиезвание, девиз, дресс-код. Люди сидели вечерами, – команда не одна, а несколько. Звучит вопрос…вместе думали, как себя назвать. Все команды, ко- минута на обсуждение… листочек с ответом… Всеторые регистрировались, появлялись на внутрен- просто.нем сайте. Каждый сотрудник имел доступ к этой Каждая команда представляла себя, пела песни,информации. Начались оживленные обсуждения, выкрикивала слоганы. У всех были болельщики сразговоры. Информационное пространство нача- плакатами. Эмоции били через край. После перво-ло заполняться позитивом... го вопроса на смену эмоциям пришел азарт – люди Весь процесс регистрации также сопровождался почувствовали, что хотят победить, а для этого нуж-яркими и эмоциональными коммуникациями – ви- но знать больше, чем казалось на первый взгляд. Вдео на внутреннем сайте, статьи, «печенье счастья» следующий этап игры проходили 3 команды.с фразами «задай свой вопрос» и «узнай больше о Кроме активных участников, которые играли,том, с чем и для кого ты работаешь». мы пытались привлечь также других сотрудников Параллельно с этим при активном участии ме- компании. Все вопросы, которые разыгрывались внеджмента компании формировались апелляци- рамках турнира, появлялись на внутреннем сайте.онная и счетная комиссии. Апелляционную группу Таким образом, каждый желающий мог проверитьвозглавил советник президента. Данная комиссия свои знания и открыть для себя нечто новое.должна была просматривать все вопросы, которые Фото, видео после каждой игры еще больше при- 13допускались к игре, и проверять их на достовер- давали эмоций и создавали приятное длительноеность и адекватность. Если во время игры командаподавала на апелляцию, вместе с соответствующей КИЕВСТАР РЕКОМЕНДУЕТкомиссией принималось решение – засчитыватьответ или нет. Кроме этого руководители были ве-дущими четверть- и полуфинальных игр. В каждомрегионе был свой ведущий – представитель компа-нии. Вовлеченность менеджмента компании былана всех уровнях во все процессы. Елена Кропивянская, HR-директор компании «Ки-евстар»: «Когда мы объявили об игре (участие вней дело сугубо добровольное), за день до нача-ла отборочных туров о своем желании игратьзаявили всего 36 команд, и мы даже немного при-уныли по этому поводу. Но каково же было нашеудивление, когда в последний день приема заявокна игру зарегистрировавшихся команд было уже76! Мы думали, что нам придется «подталки-вать» топ-менеджеров к участию в игре, но ока-залось, что некого выбирать в апелляционнуюкомиссию (которая призвана рассматривать ирешать спорные моменты, возникающие во вре-мя игры): почти все топы уже были зачислены вкоманды».ИграВсего зарегистрировались 76 команд (380 сотруд-ников = 10% компании). При этом наши ожиданиябыли – 50 команд. Четвертьфинальные игры про-ходили в центральном офисе и в каждом из регио-нов. Люди очень серьезно подошли к подготовке– желание победить дало свое. В некоторых коман-дах каждый участник отвечал за собственную «зонузнаний», которую должен был «прорабатывать»– «Киевстар», конкуренты, технологии, отрасль ...
  11. 11. КИЕВСТАР послевкусие позитива, радости, команды, причаст- одной статье). Также значительно возросла посе- ности и вдохновения. Люди обсуждали игры. «КИ- щаемость нашими сотрудниками внешнего сайта ЕВСТАРиЯ» начала жить отдельной жизнью. А знать компании. А потрачено на все это было примерно больше стало «модным». столько же, сколько можно было потратить на один В полуфинале вместе собрались все 26 команд, тренинговый день для одного активного участника которые в одно и то же время, но в соседних ау- (который физически принимал участие в игре)! диториях параллельно отвечали на вопросы веду- Если оглянуться назад и посмотреть, что удалось щих. Это также создавало дополнительный азарт: достичь благодаря проведению игры, то с уверен- команды могли видеть рейтинг только тех, кто в ностью можно сказать, что именно «КИЕВСТАРиЯ» одной комнате с ними, что происходило за стеной стала наиболее эффективным комплексным реше- – было неизвестно. В финал проходили те, кто в нием. Проект предоставил возможность в течение общем рейтинге набирал наибольшее количество трех месяцев не просто «учить» сотрудников, а дать правильных ответов. Для полуфинала были до- возможность каждому «учиться». бавлены новые форматы вопросов: черный ящик, Интеллектуальная игра «КИЕВСТАРиЯ» в очеред- блиц (10 вопросов подряд). Параллельно была ор- ной раз доказала, что научить людей почти невоз- ганизована SMS-викторина – когда вопрос звучал можно. Во всяком случае, это не слишком эффек- в зале, он автоматически появлялся на внутреннем тивно. Гораздо лучшее решение – создать среду, в сайте. Люди присылали SMS с ответами. Автор наи- которой люди будут заинтересованы и будут стре- большего количества верных ответов получал приз. миться учиться, развиваться, думать, быть частью ко-14 манды и интересоваться бизнесом, в котором рабо- Финал тают. Именно такой средой и стала «КИЕВСТАРиЯ». Это был пик эмоций. Игра проходила в субботу. Ко- И до сих пор на e-mail стандартно раз в неделю манды из регионов приехали с семьями, киевляне приходит вопрос: «уже есть планы по проведению привели болельщиков (на финале присутствовали второй интеллект-игры «КИЕВСТАРиЯ»?» 200 (!) болельщиков). У каждой команды – яркие презентации собственных достижений. Вопросы, Справка об объединенном конечно же, очень сложные. Но команды это не ис- «Киевстар», бизнес-единице пугало. Напряжение достигло апогея. Две команды, «Украина» VimpelCom Ltd. которые набрали наибольшее количество баллов, В состав бизнес-единицы «Украина» VimpelCom шли нога в ногу. Решающим стал дополнительный Ltd. входят два украинских телекоммуникаци- вопрос ... Все как в настоящих соревнованиях . онных оператора – АО «Киевстар» и «Beeline- Призы получили все. Некоторые – поощритель- Украина» (ЗАО «Украинские радиосистемы» и ООО ные, победители – несколько более ценные. Также «Голден Телеком»). топ-менеджеры и президент компании «Киевстар» «Киевстар» – оператор №1 на рынке мобиль- для финальной игры подготовили специальный ной связи и мобильного интернета, лучший бренд именной приз. Ведь они прочувствовали на себе, в Украине. По данным ежегодного исследования что такое «интеллект-азарт», и убедились, какие компании Ericsson, сеть мобильной связи АО «Киев- молодцы все те, кто дошел до финала. стар» является одной из лучших в Европе и охваты- После завершения игры нередко в коридорах вает все крупные и малые города Украины, а также звучало: «... я никогда еще столько не читал о ком- свыше 28 тыс. сельских населенных пунктов, все пании ... за эти 2 месяца я узнал больше, чем за основные национальные и региональные трассы, предыдущие 5 лет ...» большинство морских и речных побережий Украи- ны. «Киевстар» предоставляет услуги EDGE/GPRS на Результаты всей территории своего покрытия, а также роумин- Что касается достигнутых результатов, то они ока- говые услуги в 195 странах на 5 континентах. зались не менее яркими, чем эмоции, которые в «Beeline-Украина» – опытный участник рынка течение всех месяцев сопровождали турнир. В раз- услуг фиксированной связи для бизнеса и широко- деле «КИЕВСТАРиЯ» на внутреннем сайте каждую полосного доступа на базе FTTB. Бизнес-единица статью читали более 2 000 человек (а это каждый «Украина» VimpelCom Ltd. предоставляет телеком- второй сотрудник компании). Дистанционный курс муникационные услуги под брендами «Киевстар», по продуктам и услугам компании 200 сотрудни- djuice и «Киевстар Бизнес». Миссия «Киевстар» ков прошли повторно. От 150 сотрудников было – улучшать жизнь благодаря телекоммуникацион- получено 250 вопросов. Материалы на внутрен- ным услугам наивысшего качества. нем сайте о телеком-рынке также пользовались www.kyivstar.ua, популярностью (примерно 1 000 просмотров по www.djuice.ua, www.
  12. 12. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ АКАДЕМИЯ ДТЭК ЯАкадемия ДТЭКДТЭК – крупнейшая частная энергетическая компания, представляющая собойвертикальную интеграцию предприятий по добыче угля, обогащению, генерации идистрибуции электроэнергии. Мы следуем стратегии роста и инноваций. Что-бы реализовать ее, необходимы профессиональные и инициативные сотрудники,готовые учиться и расти вместе с Компанией. Выбирая между двумя вариантами:привлечением сотрудников с внешнего рынка или воспитанием собственных та-лантов, ДТЭК остановился на втором.Как все начиналось Внутренние тренинги прово-Одна из стратегических целей Ком- дятся силами 8 тренеров Корпо-пании – обеспечить собственным ративного центра, а также 83-хперсоналом не менее 80% вакансий тренеров с частичной занято-высшего и среднего менеджмен- стью, которые работают на про-та. Для ее достижения необходи- изводственных предприятияхмо создание внутренней системы Компании. 15управления талантами, а также цен-тра сосредоточения знаний, лучших практик,корпоративной культуры и ценностей. Таким АКАДЕМИЯ ДТЭК РЕКОМЕНДУЕТцентром стала Академия ДТЭК, торжественнооткрытая в марте 2010 года.Модель развитиясотрудников ДТЭКВводная программа Мир ДТЭК В 2010 году для новых сотрудников разрабо-тана вводная программа, которая включает всебя серию электронных курсов:• Мир ДТЭК,• Основы угольной промышленности,• Основы энергетической отрасли,• Ежегодная оценка деятельности. Также в ходе программы вновь принятыесотрудники отправляются на экскурсию напредприятия Компании, а также участвуют вовстрече с директорами, где ближе знакомятся сруководителями ДТЭК, а также могут задать ин-тересующий их вопрос.Обучение и повышение квалификациисотрудниковЗа 2010 год обучение и повышение квалифи-кации прошло 12 005 сотрудников, что на 9%больше по сравнению с предыдущим 2009 го-дом. В данный момент в ДТЭК функционируютпрактически все существующие в современномбизнес-образовании формы развития. Приэтом огромное внимание Компания уделяет по-стоянному улучшению системы обучения.
  13. 13. АКАДЕМИЯ ДТЭК Я Развитие компетенций ней разработки является победа курса «Вве- и профессиональное обучение дение в угольную промышленность» во всех В ходе планирования годового развития, со- номинациях в мае 2010 на ежегодном конкур- трудник и его руководитель выбирают одну из се «Лучший электронный курс, созданный с корпоративных, менеджерских или функцио- помощью программы-редактора Courselab», нальных компетенций, которые требуют особо- www.courselab.ru/db/courselab/79997AA7807A го внимания. 3EDCC325774900617539/doc.html Для каждой компетенции специалистами Всего за год сотрудники ДТЭК завершили око- Академии разработан и проводится внутрен- ло 1900 сессий дистанционного обучения, при- ний тренинг. К концу 2010 года собственных чем, несмотря на то, что половина курсов не программ развития компетенций разработано является обязательными, процент завершения уже 12. Также существуют 2 специальных про- достаточно велик – 78%. граммы для линейных руководителей, ориен- Разумная автоматизация процессов учебно- тированные на развитие и отработку ключевых го центра при помощи Системы управления менеджерских навыков – «Мастерская управ- обучением (LMS) WebTutor позволяет сократить ления» и «Мастерство эффективной коммуни- количество рутинных операций, повысить эф- кации». Внутреннее обучение очень популярно. фективность работы сотрудников и сконцентри- По просьбам отдельных сотрудников и руково- роваться на общении с людьми и творческих дителей подразделений было дополнительно аспектах работы.16 проведено 14 внеплановых тренинга, большин- ство из них по специальным адаптированным Автоматизированы следующие процессы: программам. • Сбор потребностей в обучении. Один раз в год каждый сотрудник Компа- • Учет и обработка информации об обучении и нии проходит программу профессиональ- развитии. ного обучения: внешний тренинг, семинар, • Сбор и обработка обратной связи. мастер-класс, профильную конференцию, что • Оценка персонала (компетенции, результатив- позволяет повысить эффективность работы, ность, знания). расширить кругозор, а также пройти внешнюю • Управление кадровым резервом и планирова- сертификацию. ние карьеры. Сотрудники Академии оказывают помощь в • Контроль расходов и управление бюджетами. организации обучения и выборе провайдера. • Работа с провайдерами. Информация обо всех провайдерах, с которы- • Управление учебными залами. ми сотрудничает учебный центр, сохраняется во внутренней базе и анализируется, что по- Институт внутренних тренеров зволяет оценивать качество их услуг и помо- и производственное обучение гать внутренним клиентам делать правильный Для того чтобы максимально охватить учебны- выбор. ми программами производственный персонал предприятий, а также подготовить команду E-learning тренеров, способных при необходимости бы- Дистанционное обучение в Компании было за- стро внедрить на предприятиях любую новую пущено в 2010 году. корпоративную программу, например, для На платформе WebTutor создан портал Акаде- обучения бригадиров или начальников смен, мии ДТЭК, который тесно интегрирован с учеб- в 2010 году был запущен Институт внутренних ной деятельностью Академии и предоставляет тренеров. массу информации и удобных сервисов сотруд- Серьезным успехом проекта можно считать никам. то, что опытом ДТЭК заинтересовалось Мини- Сервис портала «Система управления учебны- стерство угольной промышленности Украины, ми залами» занял 1-е место на конкурсе «Лабо- обратившись к нам с просьбой помочь органи- ратория идей 2010», который проводился ком- зовать подобную систему обмена знаниями на панией WebSoft. государственных шахтах. На сегодня сотрудникам Компании доступны 15 электронных курсов, 9 из которых были дора- Развитие кадрового резерва ботаны, а 6 полностью разработаны внутренней В ДТЭК запущены 2 программы для работы с командой разработчиков. сотрудниками, имеющими управленческий по- Подтверждением высокого качества внутрен- тенциал: Кадровый резерв и ТОП-50.
  14. 14. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ АКАДЕМИЯ ДТЭК ЯКадровый резерв водятся лицензионные бизнес-игры, которыеДля попадания в программу Кадровый резерв позволяют опробовать изученные принципы исотрудники проходят предварительный отбор. подходы. На каждом модуле программы ведет-Для специалистов это успешное прохождение ся коллективная работа над кейсами, которыеежегодной оценки и Барьерометрии. Руководи- касаются непосредственно ДТЭК, что не толькотелям же необходимо стать лучшими по резуль- делает обучение еще более приближенным ктатам прохождения Центра Развития. Кстати, реальным бизнес-ситуациям, но и вовлекаетЦентры Развития проводятся силами внутрен- участников в решение важных для Компанииней команды экспертов. В 2010 году было про- задач. Помимо модулей – аудиторных занятий,ведено 14 Центров Развития для 89 сотрудников слушатели выполняют интенсивную индиви-Компании. дуальную работу: читают профессиональную Участники программы «Кадровый резерв» литературу, выполняют домашние задания иучаствуют в 6-модульной программе «Энергия пишут эссе. Организовываются коучинг-сессииЗнаний», ездят на стажировки и работают над с известными внешними консультантами (Wardгрупповыми проектами. Howell), стажировки в зарубежных компаниях. В течение всего периода обучения участни-ТОП-50 ки программы, объединившись в небольшиеПрограмма создана для подготовки преемников группы, работают над реальными проектами,на 71 ключевую руководящую позицию в Компа- актуальными для Компании, а также над Страте-нии. На каждую позицию готовится по 2 канди- гией Компании 2030. В конце полуторагодовой 17дата. Список позиций и преемников ежегодно программы обучения они обязаны будут защи-актуализируется. тить проекты перед топ-менеджментом ДТЭК. Каждый преемник имеет личную Карту Карье- АКАДЕМИЯ ДТЭК РЕКОМЕНДУЕТры и Индивидуальный План Развития, включаю-щий: развитие на рабочем месте, обучение наопыте других, поиск обратной связи, участие впроектах, развивающие задания, тренинги и се-минары, самообучение, e-learning. Сейчас, при любом назначении на руководя-щие позиции в Корпоративном Центре и на Про-изводственных Предприятиях всегда проводит-ся предварительный анализ Кадрового Резерваи ТОП-50. Модульные программы «Энергия Знаний» и«Энергия Лидера». Для членов Кадрового резерва и Преемни-ков созданы программы корпоративного МВА«Энергия Знаний» и «Энергия Лидера».Энергия Знаний«Энергия Знаний» – инновационный долгосроч-ный проект, который сочетает теоретическуюподготовку, соответствующую уровню ведущихмировых МВА бизнес-школ, и лучшую управлен-ческую экспертизу ДТЭК. Программа нацеленана раскрытие потенциала EQ (ЭмоциональногоИнтеллекта), подготовку универсальных про-фессионалов, готовых строить и развивать ди-намичные компании. Преподавательский состав – директора ДТЭКи одна из ведущих украинских обучающих ор-ганизаций – kmbs (Киево-Могилянская БизнесШкола). В 2010 году по программе начали обучение133 сотрудника Компании. В ходе обучения про-

×