30 страниц успеха! - брошюра с кейсами победителей Trainings INDEX

Кейсы призеров профессиональной премии Trainings INDEX’10 ОРГАНИЗАТОР:

Дорогие ситуацию, а активно про- должили свою деятельность, коллеги! применяя новые форматы, методы, каналы коммуника- 2009 год был годом откры- ций. тий и находок в области T&D решений. Существен- Проект Real Estate ное сокращение бюджета на Management Institute – при- обучение заставило сотруд- мер того, как даже в самой, ников T&D департаментов казалось бы, безвыходной проявить всю свою креатив- ситуации можно найти воз- ность, максимально задей- можности для реализации ствовать экспертизу, навыки планов, которые еще год назад казались проведения тренингов. В результате обу- абсолютно безумными. чение не только не прекратилось, но в не- которых случаях, наоборот, стало более Мы очень надеемся, что и 2010 год по- сбалансированным, интенсивным. дарит нам необычные практики, которые компании успешно используют для реше- Победители Профессиональной Премии ния стоящих перед ними задач. Trainings INDEX 2010 – ОАО «Вимм-Билль- 3 Данн», ОАО Банк ВТБ, ЗАО «Райффай- Екатерина Клестова-Надеева зенбанк» – это компании, которые пред- Директор проекта Trainings INDEX почли не пережидать неблагоприятную

РАЙФФАЙЗЕНБАНК ЦЕНТР ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ РАЙФФАЙЗЕНБАНКА Можно ли построить эф- МИССИЯ И ПРИНЦИПЫ фективную систему обуче- РАБОТЫ ЦЕНТРА ния за 3 года в банке числен- ОБУЧЕНИЯ ностью более 8000 человек? 2007 год был годом объеди- Мы скажем – да. А в услови- нения Райффайзенбанк Ав- ях интеграции двух банков – стрия (более 2500 человек) европейского и российского? с Импексбанком (более 6600 Наш ответ – можно. А если человек) – на сегодняшний при этом постоянно меняются бизнес при- день самого большого слияния банков в оритеты – от бурного роста до кризиса? России. Сейчас Райффайзенбанк – это 6 На наш взгляд, да, и это будет очень инте- ведущий универсальный банк в России ресная и инновационная работа. для всех, кто ценит качество, один из са- мых крупных банков с иностранным капи- РАЙФФАЙЗЕНБАНК РЕКОМЕНДУЕТ талом в нашей стране. В 2007 году был организован «с нуля» Центр обучения и развития объединен- ного Банка, определена его структура, стратегия развития и миссия – способ- ствовать достижению наилучших бизнес- результатов Райффайзенбанка в России через системное, эффективное и своев- ременное обучение и развитие сотрудни- ков. ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПА РАБОТЫ ЦЕНТРА ОБУЧЕНИЯ: ● Обучение и развитие начинается с пер- вого дня сотрудника в Банке

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ РАЙФФАЙЗЕНБАНК СИТУАЦИЯ НА КОНЕЦ 2008 ГОДА: Условия Риски Направления работы Ротация персонала в Снижение эффективности Переобучение персонала, приоритетные бизнес- работы в приоритетных развитие ключевых сотруд- подразделения, для банка областях ников приоритетных подраз- значительное изменение делений функционала Изменения рынка, повышение Ухудшение качества сервиса. Фокус на обучение клиентских требований к уровню знаний и Потенциальная потеря клиентов менеджеров навыков клиентских менед- жеров Недостаточный опыт у менед- Демотивация персонала, Программы по развитию управ- жеров управления сотрудника- снижение эффективности, ленческих навыков, инструмен- ми в нестабильной обстановке отток персонала при первой ты для саморазвития для всех возможности сотрудников Банка Недостаточная вовлеченность Неэффективные инвестиции в Целевое обучение с активным руководителей и экспертов в обучение и развитие вовлечением руководителя на процессы обучения всех стадиях, система обмена знаниями между коллегами, оценка эффективности всех обучающих мероприятий Необходимость экономии Нехватка необходимых знаний Наименее затратные и инно- 7 на затратах и навыков у сотрудников в усло- вационные методы обучения виях изменений – снижение эффективности РАЙФФАЙЗЕНБАНК РЕКОМЕНДУЕТ ● Обучение происходит вовремя и с наи- лучшим качеством ● Сотрудник несет ответственность за процесс и результат обучения «в классе» и «на рабочем месте», а роль руководите- ля – помогать ему в этом ● Результаты обучения измеримы Цикл Сотрудничества описывает про- цесс взаимодействия Центра обучения и бизнес-подразделений, а также роли и распределение ответственности и обязан- ностей (см. рисунок). Как мы выполняли нашу миссию на практике? 2009 ГОД – «MORE WITH LESS» В конце 2008 – начале 2009 года бизнес был полностью переориентирован. В это непростое время нам нужно было проя- вить максимальную гибкость, быстро и эффективно отреагировать на измене- ния. Мы начали с анализа сложившей- ся ситуации с точки зрения того, какие обучающие мероприятия необходимы для поддержки бизнеса. На основании полученных результатов мы выработа- ли новую стратегию обучения и разви- тия персонала, которую коротко можно

РАЙФФАЙЗЕНБАНК охарактеризовать слоганом «more with less» – «больше за меньше». В результате внедрения новой стратегии в 2009 году обучение и развитие сотруд- ников Банка удалось вывести на каче- ственно новый уровень. Наши основные достижения в 2009 году: 1. Было создано более 200 новых дис- танционных курсов и тестов для пере- квалификации сотрудников, был успешно запущен в работу новый обучающий ин- обучения и развития, доступная каждо- струмент – он-лайн конференции, который му сотруднику Банка, в рамках которой помогает значительно экономить время и реализовывались программы развития средства за счет сокращения командиро- управленческих навыков в нестабильные 8 вок тренеров и участников. В 2009 году времена. Портал обучения был признан на Портале была запущена школа Лидер- лучшим в группе Райффайзен Интерна- ства – платформа для самостоятельного циональ. РАЙФФАЙЗЕНБАНК РЕКОМЕНДУЕТ 2. В течение года мы создали и прове- ли 8 модульных программ для клиентских менеджеров различных сегментов бизне- са, а также внедрили систему наставни- чества и управления продажами в отде- лениях банка, обучив 160 руководителей отделений, 540 менеджеров по продажам, 560 специалистов и 65 наставников по всей России. Результатом стало улучше- ние динамики продаж приоритетных про- дуктов на 93 % во время запуска проекта и, что самое многообещающее, – на 108% на этапе поддержки проекта. Особым уни- кальным достижением стало то, что нам впервые удалось посчитать окупаемость инвестиций (ROI) по проекту. Исчислен- ный в миллионах евро доход от прове- денных мероприятий позволил укрепить имидж Центра обучения как подразделе- ния, способного положительно влиять на бизнес-результаты нашего Банка. 3. В Москве открыт полностью осна- щенный тренинг-центр – 10 тренинговых комнат и 2 компьютерных класса, вмести- тельный холл, гардеробы и кухня обеспе- чивают все условия для эффективного и комфортного обучения сотрудников. Тре- нинги, семинары, конференции и встречи теперь проходят в собственных четырех тренинг-центрах Москвы и регионов, что

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ РАЙФФАЙЗЕНБАНК позволяет значительно сокращать за- траты на обучение (экономия около 40% затрат на логистическую поддержку обу- чения). 4. В условиях дефицита ресурсов осо- бое значение для Банка имело повы- шение эффективности работы каждого сотрудника. Именно поэтому еще одним масштабным проектом стали тренинги по личной эффективности – «эффективная деловая встреча», «Тайм-менеджмент», «Навыки проведения презентации», «Эффективное деловое письмо». Эти тренинги были самостоятельно разрабо- таны сотрудниками Центра обучения, их посетили более 700 сотрудников Москвы и регионов. 9 5. В общей сложности в 2009 году Цен- тру обучения, несмотря на значительную РАЙФФАЙЗЕНБАНК РЕКОМЕНДУЕТ

РАЙФФАЙЗЕНБАНК 10 РАЙФФАЙЗЕНБАНК РЕКОМЕНДУЕТ экономию бюджета, удалось предоста- вить сотрудникам Банка рекордное коли- чество обучающих мероприятий – около 6 тренинг дней на одного сотрудника, при этом внешние тренинги в России и за ру- бежом посетили около 1500 сотрудников (см. диаграмму). Другим достижением стал тот факт, что все (100%) сотруд- ники Банка получили обучающие меро- приятия в 2009 году. Приятно отметить, что обучение и развитие сотрудников входит в 10 приоритетов нашего Банка на 2010 год, обозначенных Председате- лем Правления. За счет чего мы добились таких вы- дающихся результатов: 1. Изменили структуру Отдела обучения: организовали группу бизенс-партнеров по обучению, расширили группу дистанцион- ного обучения, усилили центр экспертизы по созданию тренингов, активно форми- ровали проектные команды для создания обучающих материалов с участием регио- нальных сотрудников, в рамках дирекции розничных продаж создали команду на- ставников. 2. Широко внедрили различные иннова- ционные форматы обучения: фасилита-

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ РАЙФФАЙЗЕНБАНК ции, вебинары, мозговые штурмы, кросс- соров, ролевых моделей, экспертов, функциональные семинары, смешанное тренеров-совместителей, координаторов обучение, наставничество и т.д. Успеш- и т.д.); ными примерами программ смешанного ● формирует и управляет проектной ко- обучения стали «Азбука ритейла» и ком- мандой из числа сотрудников Центра; плексная программа по обучению англий- обучения и проактивно ведет весь проект скому языку. по обучению бизнес линии; ● оценивает качественные и 3. Грамотно позиционировали Центр количественныe результаты, корректиру- обучения и развития, активно вовлекали ет процессы. сотрудников бизнес-подразделений к обу- Кроме правильного и своевременного чающим программам на всех стадиях (на- определения потребностей обучения, си- чиная от участия в процедуре оценки со- стема бизнес партнеров позволяет полу- трудников и заканчивая участием в роли чать высокую степень вовлеченности со- ко-тренера). Многие мероприятия созда- трудников бизнеса в процессы обучения, вались и проводились силами сотрудни- поддержку обучающих мероприятий со ков бизнес-подразделений при участии стороны бизнеса и готовность выделять 11 Центра обучения в роли фасилитатора и ресурсы. консультанта. ПРИМЕРЫ ПРОГРАММ ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ – СМЕШАННОГО ОБУЧЕНИЯ СОЗДАНИЕ ГРУППЫ ПАРТНЕРОВ «АЗБУКА РИТЕЙЛА» БИЗНЕСА ПО ОБУЧЕНИЮ В 2009 году была внедрена внутрен- Для эффективного взаимодействия с няя программа обучения сотрудников нашими внутренними клиентами мы розничного бизнеса «Азбука ритейла», создали группу партнеров бизнеса по основанная на модели компетенций обучению, чья основная задача – обеспе- Райффайзен Интернациональ и интегри- чить проактивное партнерство с бизнес- рованная с такими процессами HR как подразделениями (правило 4 P): мотивация персонала, карьерное раз- Promotion – вовлечение бизнеса на всех витие сотрудников и кадровый резерв. стадиях, внутренний консалтинг Новые сотрудники розничного бизнеса Product – кастомизация, высокое каче- в первый день работы в Банке получают ство, разнообразие, система, гибкость уведомление о необходимости начать Place – подходящие временные рамки, обучение в «Азбуке Ритейла», которая полная логистическая поддержка, добро- на протяжении 3 месяцев будет служить желательность своеобразным навигатором и практиче- Price – оптимальный баланс с фокусом ски каждый день сообщать сотруднику на внутренних ресурсах, измерение ре- о том, что ему необходимо изучить или зультатов и контроль какие мероприятия посетить (см. рису- нок). После прохождения обязательного Для этого партнер по обучению: обучения, тестирования и собеседования ● как правило, имеет опыт работы с руководителем, сотрудник включается в курируемом или смежном бизнес- в систему оценки деятельности, которая подразделении; проводится 1 раз в 6 месяцев. В про- ● знает бизнес процессы, приоритеты, во- цессе оценки рассматриваются количе- просы, текущий статус; ственные результаты работы сотрудни- ● обеспечивает оптимальные системные ка, тестируются его знания, проводится решения (методы, инструменты, ресурсы); самооценка и оценка руководителем его ● включает сотрудников из бизнеса в компетенций. На основании данных по активности Центра обучения (как спон- оценке формируются индивидуальные

РАЙФФАЙЗЕНБАНК планы обучения, включающие разно- ПРОГРАММА СМЕШАННОГО образные методы обучения: очные тре- ОБУЧЕНИЯ АНГЛИЙСКОМУ ЯЗЫКУ нинги, работу с наставником, тесты, дис- Программа смешанного обучения ан- танционные курсы, вебинары, симуляции глийскому языку GlobalEnglish Corporate работы в операционных системах, чтение Learning Service функционирует в нашем процедур, собеседования с руководите- банке с 2007 года. За это время обуче- лем. Результат оценивается несколькими ние прошло около 3500 сотрудников в способами: 60 региональных подразделениях. При ● удовлетворенность обучением – при по- выборе партнера по обучению мы руко- мощи обратной связи от участников обу- водствовались следующими принципами: чения и их руководителей; программа должна давать ощутимые и ● динамика изменения уровня знаний (при четко измеряемые результаты, быть до- помощи тестирования и анализа ошибок); ступной в разных регионах, рабочих сре- ● динамика развития компетенций (при дах и IT системах, иметь оптимальное помощи самооценки/оценки руководи- соотношение между затратами и преи- теля на основании листов наблюдения муществами. Такой программой стала 12 (заполняются на каждого сотрудника для нас GlobalEnglish Corporate Learning еженедельно), анализа жалоб и благодар- Service. ностей, результатов mystery shopping); Занятия на базовом и элементарном ● динамики результатов работы (в зависи- уровне проводятся только в системе дис- мости от позиции). танционного обучения. Начиная с третье- В будущем планируется также отслежи- го уровня, студенты переходят к смешан- вать карьерные передвижения сотрудни- ному обучению, в котором дистанционное ков розничного блока. обучение дополнено аудиторными заня- тиями; такая система открывает дополни- тельные возможности для практики речи и понимания на слух. За три года функционирования сме- шанной системы обучения английского языка удалось добиться следующих результатов: ● экономии в размере 60% от тех расхо- дов, которых требовала прежняя аудитор- ная система обучения каждый год; ● улучшения уровня владения английским языком Процент студентов, улучшивших свои навыки в различных бизнес ситуациях: ● Понимание документов на английском языке – 83% ● Составление и понимание писем на ан- глийском языке – 79% ● Помощь клиентам и ответы на вопросы на английском языке – 67% ● По продолжительности занятий Райф- файзенбанк входит в 15% самых актив- ных мировых корпораций, в которых при- нята программа Global English. Мы очень высоко ценим нашего страте- гического партнера по обучению англий-

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ РАЙФФАЙЗЕНБАНК скому языку. Дух нашего сотрудничества можно выразить словами «Как сделать это еще лучше?» ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И ПРОДВИЖЕНИЕ ЦЕНТРА ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ В БАНКЕ Успешное позиционирование обуче- ния и развития в организации – важный элемент эффективного обучения, ведь мотивация и желание познавать новое составляет основу для результативного обучения. У Центра обучения в Райф- файзенбанке есть логотип, слоган, мис- сия и принципы, отдельная информаци- онное поле – постоянно обновляемый красочный Портал (см. рисунок), на ко- 13 тором в том числе размещаются ново- сти, публикуются результаты обучения и фотографии с мероприятий. На Интра- нете всегда размещен баннер-ссылка на Портал «До обучения всего 1 клик», а в корпоративном журнале есть освящен- ный обучению раздел. Мы также активно пользуемся сувенирной продукций с на- шим логотипом – календарями, ручками, блокнотами, кружками и т. д. Отличным повысили эффективность наших внутрен- способом мотивации к обучению являет- них процессов. В будущем мы планиру- ся красочность и доступность материа- ем и дальше развивать наше успешное лов, а также игровые элементы обучения. партнерство с внутренними клиентами. Так, например, обязательным курсом для Основными приоритетами в нашей рабо- всех сотрудников Банка является курс по те будут: Информационной безопасности, который ● смешанные программы обучения и ин- мы сделали в виде анимированного ко- новационные форматы микса. Интересным и эффективным мар- ● измерение эффективности обучения до кетинговым ходом для нас было назначе- расчета окупаемости инвестиций ние наиболее активным пользователям ● расширение сотрудничества с внешни- Портала шуточного новогоднего теста. В ми провайдерами обучения результате наших усилий порталом Цен- ● укрепление культуры наставничества и тра обучения сейчас активно пользуются обучения на рабочих местах более 8000 сотрудников, при этом в сред- ● дальнейшее развитие команды Центра нем в день портал посещают около 500 обучения и усиление нашей экспертизы. пользователей. Мы уверены, что впереди нас ждет ДАЛЬНЕЙШИЕ ПЛАНЫ много новых интересных проектов, ре- ЦЕНТРА ОБУЧЕНИЯ ализация которых будет ценным вкла- За 2009 год мы, команда Центра обучения дом в общий успех Райффайзенбанка и развития, получили колоссальный опыт в России. эффективного партнерства с бизнесом в условиях изменений, а также значительно

REAL ESTATE MANAGEMENT INSTITUTE ОТРАСЛЕВОЙ УНИВЕРСИТЕТ REAL ESTATE MANAGEMENT INSTITUTE – ЭКОНОМИКА СОТРУДНИЧЕСТВА Начало 2008 года… Стра- зация долгов, сохранение тегия агрессивной экспан- активов… сокращение чис- сии, быстрого оборота капи- ленности персонала, ликви- тала… конкурентная борьба дация бюджетов на обуче- за профессионалов, практи- ние и развитие персонала чески неограниченные бюд- – депрессивное состояние жеты на HR-сопровождение отрасли. – в таких условиях разви- Начало 2009 года… Осо- вался российский рынок девелопмента знание, что кризис не вечен… переоценка недвижимости…до кризиса. ресурсов компаний… ставка на команду 14 Конец 2008 года… Стратегия выжива- профессионалов ... поиск новых возмож- ния, минимизация потерь, реструктури- ностей – стратегия сотрудничества. Проект REMI – это яркое проявление со- REAL ESTATE MANAGEMENT INSTITUTE РЕКОМЕНДУЕТ временных трендов в области экономики сотрудничества. Он создан силами HR- подразделений 8 компаний, работающих на одном и том же конкурентном рынке. Команды HR-cпециалистов смогли вый- ти за рамки распространенных шабло- нов «заклятых конкурентов» и выбрали вектор сотрудничества с другими пред- ставителями рынка. В результате общие возможности инвестирования в челове- ческий потенциал возросли многократно. ПРЕДПОСЫЛКИ Последние 10 лет рынок недвижимости в России развивался быстро и сумбурно, росли темпы и объемы строительства, появлялись новые технологии. Кадровый рынок часто не успевал соответствовать запросам бизнеса. Основными характери- стиками отрасли с точки зрения челове- ческих ресурсов были: ● Дефицит квалифицированных специа- листов в области строительства и деве- лопмента недвижимости, при этом боль- шинство профессионалов пенсионного возраста. Как следствие – в отрасли от- сутствует кадровый резерв. ● Отсутствует система вузовской и после- вузовской подготовки специалистов. ● Низкая управленческая квалификация линейных менеджеров.

REAL ESTATE НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ MANAGEMENT INSTITUTE ● Внутренние системы T&D в компаниях это сильно настораживало и не давало не выстроены, образовательные услуги общаться открыто. Поэтому первое, о чем заказываются у внешних провайдеров по договорились, – подписать партнерское мере необходимости. соглашение о том, что в рамках проект- ● Содержание работы на одной и той же ного сообщества персонал друг у друга должности у специалистов в разных ком- не переманиваем. После этого процесс паниях сильно отличается – нет единых обсуждения пошел более конструктивно. отраслевых стандартов. Сформулировали два основных направ- ● Дефицит квалифицированных кадров ления для совместного сотрудничества: привел к формированию существенно развитие управленческих компетенций перегретого рынка дорогих специалистов линейного менеджмента и профессио- посредственной квалификации. нальное развитие за счет обмена опытом В таком состоянии отрасль вошла в кризис. (best practices). Более детальное обсуж- дение программ было запланировано на ИСТОРИЯ 1 июля 2009 года – первое заседание В апреле 2009 года на очередном за- «деканата». Наверное, эту дату можно седании клуба профессиональных HR- считать датой образования REMI. В про- директоров рынка недвижимости обсуж- ект рискнули войти 7 HR-директоров: Та- дались актуальные и наболевшие темы. тьяна Климентьева (ИГ АБСОЛЮТ), Юлия 15 В тот период наиболее острыми вопро- Сушкова (CAPITAL GROUP), Нармина Бо- сами были: необходимость преодоления кризисной депрессии в коллективах и REAL ESTATE MANAGEMENT INSTITUTE РЕКОМЕНДУЕТ поиск возможностей для реализации про- грамм развития персонала в условиях со- кращенного финансирования. Бюджеты на обучение отсутствовали, во многих компаниях сократили ставки внутренних тренеров. Нужны были альтернативы. В таких размышлениях родилась идея сде- лать совместный проект – объединить ресурсы и вместе продолжить развитие и обучение персонала. Решили собраться позже – обсудить. На первую встречу 9 июня 2009 г. приш- ли представители десяти компаний рынка недвижимости. Обсуждали, какие задачи в области обучения наиболее актуальны, какой формат выбрать, кто и чем готов поделиться, при этом, не нарушив кор- поративных принципов конфиденциаль- ности. Страсти кипели нешуточные, ведь в узком кругу собрались представители компаний-конкурентов, которые еще не- давно «перекупали» друг у друга персо- нал, технологии, проекты. Было очень сложно начать думать по новому и от- нестись к конкурентам как к партнерам. Для HR-ов было очевидно, что если соз- дается единая площадка для обучения, то основной кадровый резерв и потенциал, фактически «золотой фонд» компаний, поименно, станет общим достоянием –

REAL ESTATE MANAGEMENT INSTITUTE рисова (ГК ALCON), Наталья Евдокимова community (сообщества HR-руководителей) (УК ДС ХОЛДИНГ), Светлана Шевцова ведущими компаниями, работающими на (Холдинг МИЭЛЬ), Елена Гнеушева (Ро- рынке недвижимости, с целью аккумулиро- сЕвроДевелопмент), Александр Альхов вать образовательные ресурсы и накоплен- (MIRAX GROUP). ный опыт для повышения профессиональ- 22 июля в ИГ АБСОЛЮТ прошел первый ной квалификации своих специалистов. мастер-класс «Информационная защита бизнеса», а 22 сентября в башне «Город УПРАВЛЕНИЕ Столиц», Москва Сити стартовала управ- C самого начала нами были разработаны ленческая программа «Эффективный ру- основы существования REMI: определены ководитель» и 90 линейных менеджеров цели и задачи, сформулированы прин- из 7-ми компаний начали 10-ти месячный ципы работы, схемы взаимодействия, марафон за знаниями в области управле- распределены зоны ответственности и ния бизнесом. Так родился REMI. ресурсы, которые выделяет каждая из С февраля 2010 года к проекту присо- компаний-участниц проекта. единилась ведущая международная кон- Принципы, которые заложены в салтинговая компания Knight Frank . основу деятельности Сообщества, еди- Сегодня Real Estate Management Institute ны для всех участников: 16 – это объединенный отраслевой учебный ● Принцип добровольности центр, созданный в рамках Real Estate HR- ● Принцип бесплатности (на начальном этапе) REAL ESTATE MANAGEMENT INSTITUTE РЕКОМЕНДУЕТ ● Принцип равного вклада ● Принцип равных возможностей ● Принцип профессиональной ответствен- ности ● Принцип взаимного доверия ● Принцип информационной открытости Для реализации программ обучения мы сформировали преподавательский состав, разработали структуру и фор- мат курсов, систему обратной связи и оценки результатов. Административные функции распределили между всеми компаниями-участницами поровну, также поделили обязанности по созданию обра- зовательных программ и мастер-классов, договорились о стандартах проведения учебных мероприятий, назначили адми- нистраторов из числа сотрудников HR- подразделений. Со временем функционал перераспределился. Так, например, се- годня административно-организационную функцию выполняет ИГ АБСОЛЮТ, ин- формационную поддержку осуществляет ГК ALСON, методическую — УК ДС ХОЛ- ДИНГ, за продвижение отвечает CAPITAL GROUP, организацию и координацию мастер-классов взял на себя MIRAX GROUP, вопросы вступления других ком- паний в проект — РосЕвроДевелопмент и т.д. Вся работа в рамках REMI ведется коллегиально, каждая из компаний имеет

REAL ESTATE НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ MANAGEMENT INSTITUTE свою зону ответственности, один раз в ме- Управление изменениями – 16 ч. сяц мы встречаемся на «деканате» – под- Каждый курс закреплен за одной из водим промежуточные итоги, обсуждаем 8-ми компаний, которая ответственна текущие вопросы, мониторим работу над за подбор преподавателя, разработку перспективными проектами, обсуждаем содержания курса и пакета методиче- новые идеи, принимаем решения. ских материалов к нему, а также за все административно-организационные во- ТЕХНОЛОГИЯ просы (помещение, раздаточный матери- В основе обучающих программ лежит ал, табель посещаемости и пр.). методический подход, сочетающий че- При создании управленческой програм- тыре основных идеи: мы мы руководствовались всеми класси- ● консолидация отраслевого опыта, то, ческими принципами построения учеб- что принято называть best practices (луч- ного процесса, а также использовали шие практики) – эта идея наиболее полно дополнительные преимущества, которые реализована в мастер–классах, на кото- получили благодаря отраслевому сооб- рых участники знакомятся с практическим ществу (в тексте выделено курсивом): актуальным опытом успешно работающих на рынке недвижимости компаний; АКТУАЛЬНОСТЬ ● комплексность и системность получае- И КАЧЕСТВО СОДЕРЖАНИЯ 17 мых знаний – данная идея нашла свое ● Набор тем комплектовался на основе воплощение в управленческой программе данных о потребностях в знаниях и навы- «Эффективный руководитель»; ках слушателей, для этого предваритель- ● гибкость и модульность – участники но проводилось анкетирование. имеют возможность проходить как всю ● Содержание курсов разрабатывали а) программу целиком, так и выбирать те практики, т.е. сотрудники компаний – спе- блоки, модули и мастер-классы, которые циалисты высокой квалификации в своей являются для них наиболее актуальными; предметной области; б) бизнес-тренеры, ● практичность – максимальное соответ- привлеченные к сотрудничеству. ствие программ и мастер–классов по- ● Группы комплектовались с учетом требностям обучающихся с учетом специ- управленческого опыта слушателей. Каж- фики их профессиональной деятельности дый преподаватель адаптирует материал на рынке недвижимости. курса с учетом уровня группы (начинаю- В настоящий момент реализация про- щий, средний, продвинутый). екта идет по двум основным направлени- ям: системное развитие управленческих КОНТРОЛИРУЕМОЕ СООТНОШЕНИЕ компетенций и обмен профессиональным ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ опытом. ● Соотношение теории и практики – 40/60, а в ряде курсов 20/80 — зависит от специ- Программа «Эффективный руково- фики блока и тем модулей. дитель» — это конкурсная программа, ● Использование в курсе различных мето- мини-МBА для линейных руководителей и дов обучения: лекций, ролевых игр, кей- кадрового резерва. Основная задача про- сов, групповых дискуссий, упражнений и граммы – развитие управленческих ком- индивидуальной работы. петенций линейного менеджмента. ● Большинство примеров, заданий и Общая продолжительность 148 акаде- упражнений, которые используют пре- мических часов. Программа состоит из подаватели, разработаны или взяты из пяти курсов: практики отрасли недвижимости. Общий менеджмент (управление собой, управление людьми) – 44 ч. ПОВТОРЕНИЕ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ Маркетинг и управление продажами – 32 ч. ПРОЙДЕННОГО МАТЕРИАЛА Управление финансами – 20 ч. ● После каждого занятия слушатели вы- Управление проектами – 36 ч. полняют домашнее задание. По резуль-

REAL ESTATE MANAGEMENT INSTITUTE татам преподаватель персонально дает формации и преемственность обеспе- обратную связь. чиваются разработанным подробным ● В конце каждого курса слушатели вы- методическим пакетом документов по полняют итоговые работы (тесты, кейсы) каждому курсу. ● В конце обучения слушатели выполняют В настоящее время обучение проходят выпускной проект в формате решения около 120 человек (6 групп). бизнес-кейса. Кейсы, созданные специ- ально для REMI, моделируют ситуацию Мастерская практического опыта (ма- управления в девелоперской компании, стерская) – это открытая программа REMI, их решение предполагает применение площадка для обмена практическим опы- комплекса управленческих компетенций. том специалистов успешно работающих Экспертами выпускного проекта являют- на рынке недвижимости. ся преподаватели программы «Эффек- Мастерская представлена циклом тивный руководитель». мастер-классов от профессионалов – гуру определенной предметной области. МОНИТОРИНГ КАЧЕСТВА Это могут быть как сотрудники и руко- ТЕКУЩЕГО ОБУЧЕНИЯ водители компаний, так и привлеченные ● В конце каждого курса слушатели за- специалисты. 18 полняют анкету обратной связи. С самого начала для нас было важно ● Обсуждение результатов анкет обрат- провести РR-популяризацию мастерской ной связи происходит на заседаниях дека- внутри компаний, чтобы сформировать ната (1 раз в мес.). При необходимости интерес у слушателей и потенциальных совместно с преподавателем в курс вно- спикеров. Поэтому мы сделали ставку сятся корректировки. на специалистов, которые являются не просто мастерами-профессионалами в ОПТИМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ бизнесе, но также имеют опыт публич- ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ ных выступлений. После успеха первых ● Роль учебной части выполняет инфор- мастер-классов, сами сотрудники ста- мационный портал: www.hr-remi.ru, где на- ли инициативно предлагать интересные ходится вся необходимая информация по темы и свои кандидатуры для проведения организации обучения для слушателей, занятий. Все мастер-классы тщательно преподавателей, администраторов и др. готовятся в соответствии со специально заинтересованных лиц. разработанным методическим пособием. ● На сайте выложены все материалы по План мастерской составляется на по- пройденным занятиям: презентации, раз- лугодие и размещается на сайте REMI, даточный материал, домашние задания, потенциальный интерес к темам тестиру- рекомендованная литература. У каждого ется с помощью интернет-опроса и, при слушателя есть свой персональный па- необходимости, корректируется. роль доступа. Начиная с 21 июля 2009 года по се- ● Занятия в каждой группе проходят 1 раз годняшний день, проведено 20 мастер- в неделю по 4 ак. часа с 18.00 до 21.15. классов столько же запланировано на ● Если по производственной необходи- второе полугодие 2010г. мости слушатель пропустил какое-либо занятие, он может посетить его с другой РЕЗУЛЬТАТЫ группой, т.к. программа циклична. REMI живет совсем недолго – всего во- семь месяцев, еще не закончен наш пер- ОБЕСПЕЧЕНИЕ НЕПРЕРЫВНОСТИ вый учебный год, но мы уже сегодня мо- ОБУЧЕНИЯ жем зафиксировать результаты: ● В ситуации отсутствия преподавате- ● Сформулированы задачи отраслево- ля (длительная командировка, болезнь, го университета, принципы, на которых увольнение из компании) он заменяется строится наша работа, распределены другим преподавателем. Передача ин- зоны ответственности и ресурсы, ко-

REAL ESTATE НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ MANAGEMENT INSTITUTE торые выделяет каждая из компаний- ний в действующие нормативно-правовые участниц проекта. Разработаны и акты. описаны учебные программы, сфор- мирован учебный план, утверждены ПЕРСПЕКТИВЫ технологии отбора слушателей и мето- REMI – это свободный обмен информа- дики оценки эффективности обучения. цией и опытом. Новаторские сочетания Сформирован преподавательский со- знаний и умений, образующиеся в кол- став из числа профессиональных спе- лективном опыте, способствуют открытию циалистов/руководителей отрасли и мощных источников импульса для разви- бизнес-тренеров. тия, использование которых позволит вы- ● Деятельность REMI стала стимулом для вести бизнес компаний-участников этого позитивного изменения климата внутри проекта на качественно другой уровень. коллективов. В самый сложный период Сейчас мы понимаем, что ресурсы, сфор- кризиса (2009 год) у сотрудников появи- мированные на базе REMI, позволяют нам лась вера в завтрашний день отрасли, расширять линейку программ для реше- состояние депрессии и взаимного недо- ния не только образовательных, но и акту- верия сменилось живым профессиональ- альных профессиональных задач отрасли ным интересом и желанием изучать опыт недвижимости и строительства. В разра- конкурентов в атмосфере открытого ботке находятся: 19 сотрудничества, а также делиться соб- ● Школа Руководителей проектов – ственными удачными технологиями. Пре- это комплексная учебная программа подаватели, эксперты и спикеры REMI подготовки проектных менеджеров, на- пользуются авторитетом среди сотрудни- правленная на формирование профес- ков. Сформированы списки очередников сиональных компетенции на всех этапах на обучение в 2010-2011 учебном году. инвестиционно-девелоперского цикла. Популярность университета вышла за ● Практикум – это цикл выездных семи- пределы восьми компаний, есть заявки наров, которые проводятся специалиста- от других организаций и отдельных спе- ми для специалистов на объектах недви- циалистов отрасли. жимости компаний – участников REMI c ● Площадка REMI стала базой для фор- целью обмена опытом использования мирования профессионального сообще- уникальных технологий в строительстве и ства инвесторов с целью обсуждения за эксплуатации зданий и сооружений. круглым столом общеотраслевых проблем ● Стандартизация должностей – это и принятия совместных решений по во- проект по формированию единых для просам действующего законодательства, участников REMI квалификационных а также возможностей представлять ин- карт, а вернее, профилей должностей по тересы девелоперов в органах законода- основным категориям специалистов от- тельной власти. Первый круглый стол про- расли. шел 29 марта 2010г., на нем обсуждалась ● Круглый стол – это открытая площад- возможность вмешательства представи- ка для сотрудничества профессионалов телями отраслевого бизнес-сообщества отрасли недвижимости (не только участ- в процесс подготовки законодательных ников REMI) с целью обсуждения, коопе- актов, связанных с госрегулированием в рации и совместного решения актуальных сфере строительства. Результат: 7 апреля рабочих задач. по решению первого зампреда Комитета Госдумы по строительству и земельным Мы надеемся, что список проектов отношениям трое наших представителей будет расширяться и способствовать включены в состав Рабочей группы при дальнейшему развитию отрасли недви- Комитете по строительству и градострои- жимости и строительства в точном со- тельной политике и, начиная с 9 апреля, ответствии с заявленной миссией REMI: принимают участие в подготовке предло- «ОТ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА – К РАЗ- жений для внесения изменений и дополне- ВИТИЮ ОТРАСЛИ».

«ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН бимый сад», «100% Gold»), ПРОДУКТЫ ПИТАНИЯ» природную воду «Ессенту- – КРУПНЕЙШИЙ ПРОИЗ- ки», «Родники России» и ВОДИТЕЛЬ НАПИТКОВ И питание для детей «Агуша» МОЛОЧНЫХ ПРОДУКТОВ В и «Здрайверы». РОССИИ И СНГ. КОМПАНИЯ ОСНОВАНА В 1992 ГОДУ. В настоящее время в ком- пании работает более 16 Компания производит молочную про- тысяч человек. В компанию входит 37 дукцию (основные бренды – «Домик в производственных предприятий в Рос- 20 деревне», «Веселый молочник», «Чудо», сии, Украине, Кыргизии, Узбекистане и «Имунеле» и другие), соки («J7», «Лю- Грузии. «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» РЕКОМЕНДУЕТ В 2005 году «Вимм-Билль-Данн» стал первым производителем молочных про- дуктов, получившим разрешение экс- портировать свою продукцию в страны ЕС. В 2009 году служба рейтингов корпо- ративного управления Standard & Poor’s подтверила рейтинг корпоративного управления ВБД GAMMA-7+, что свиде- тельствует об эффективной работе Со- вета директоров, в частности, о реаль- ном влиянии независимых директоров на процесс принятия решений и о при- верженности контролирующих акционе- ров высоким стандартам корпоративно- го управления. Каждый завод, каждое предприятие компании были и остаются уникаль- ными своей корпоративной культурой, традициями и отношениями в коллекти- ве. Многие предприятия удалены от ре- гиональных центров и крупных городов, но их всех объединяют корпоративные стандарты и высокое качество выпуска- емой продукции. Мы гордимся той про- дукцией, которую производим. О КОНТЕКСТЕ РЕШЕНИЯ Корпоративный университет был создан в компании в 2005 году. Его стратегия

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» развития тесно связана со стратегией позволило нам стать одной командой с компании. В период бурного роста и ключевыми специалистами и менедже- региональной экспансии все внимание рами производственного департамента. Корпоративного университета было уде- В итоге наши основные идеи охваты- лено развитию менеджеров, в связи с вали несколько категорий сотрудников: потребностью в профессионалах, спо- массовый персонал, занятый в работе собных быстро интегрировать приобре- по обслуживанию производственных ли- тенные заводы в структуру компании и ний, и линейных руководителей (масте- в ее основные бизнес-процессы, откры- ров основных производственных цехов). вать новые торговые филиалы и разви- вать регионы. В соответствии с этими I. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ бизнес-задачами в Корпоративном уни- МАССОВОГО ПЕРСОНАЛА: верситете была внедрена программа НОВЫЕ И ОПЫТНЫЕ СОТРУДНИКИ «Профессия – руководитель», которую ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ проходили все менеджеры компании. Но НОВЫХ СОТРУДНИКОВ постепенно ситуация начала меняться. К Новым сотрудникам на производстве 2008 году период быстрого роста закон- особенно нелегко – они сразу погружа- 21 чился, и в фокусе внимания оказалась ются в реалии трудовых будней, от них операционная эффективность. Опираясь на стратегические цели ком- «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» РЕКОМЕНДУЕТ пании, с учетом реалий текущего дня была разработана стратегия Корпора- тивного университета Вимм-Билль-Данн на 2009-2010 гг. Одной из стратегических задач Кор- поративного университета в 2009 году стало создание системы обучения и развития производственного персо- нала. СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА Для построения системы обучения и развития производственного персонала необходимо было ответить на следую- щие вопросы: ● какова текущая ситуация в производ- ственном департаменте; ● кто заинтересован в изменении си- туации; ● кто является экспертом, готовым под- держать наши инициативы? Для того, чтобы узнать ответы, нам пришлось полностью погрузиться в ра- боту данного департамента, заговорить с его сотрудниками на одном языке, что- бы нам стали доверять и рассказывать не только о проблемах, но и об их причи- нах. Наше желание изменить ситуацию

«ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» ожидают эффективных результатов ра- брошюра – удобная для использования боты на оборудовании, которое в 70% и легко помещающая в карман рабочего случаев они видят впервые. Нами со- костюма. Мы включили в нее все важ- вместно с экспертами производствен- ные темы, привлекли к ее разработке ного департамента был разработан и экспертов по качеству, охране труда и внедрен стандарт, описывающий кри- промышленной безопасности. терии выбора наставника, сам процесс наставничества и то, как мы определяем БАЗОВЫЙ КУРС «ХОРОШАЯ его результат. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРАКТИКА» По мнению экспертов, результатами Программа «Хорошая производственная внедрения процедуры наставничества практика» существовала в компании с на самой большой производственной 2008 года. Ее цель – повышение уров- площадке в течение года стало умень- ня знаний сотрудников об особенностях шение срока адаптации целевой груп- работы на пищевом производстве. Про- пы и снижение текучести персонала. В грамма была разработана внутренни- 2010 году мы планируем внедрить этот ми экспертами, а ее модули проводят 22 положительный опыт на других произ- самые опытные сотрудники производ- водственных площадках компании. ственных подразделений на молочных В помощь новичку была разработана и соковых заводах. Программа начина- ется и заканчивается тестом на уровень «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» РЕКОМЕНДУЕТ знаний в данной области. Результаты впечатляющие – уро- вень знаний сотрудников повышается в среднем на 25-30%. Нашими задачами было распростра- нение программы на нескольких пло- щадках компании, в том числе на са- мом большом заводе – ЛМК. Это было не просто, так как опытные сотрудники данного завода – люди на самом деле незаменимые люди: их отсутствие на рабочем месте, даже в течение несколь- ких часов, может отразиться на произ- водственном процессе. Но нам удалось организовать процесс обучения без ущерба для производства, и в 2009 году программа была запущена. ЭЛЕКТРОННЫЙ КУРС (ЛИНИЯ ФАСОВКИ ТВА 8) К концу 2008 года у нас был опыт тех- нический аттестации на самой большой производственной площадке, который помимо систематизации позволил вы- явить зоны развития персонала и по- нять, что сотрудникам для обучения элементарно не хватает информации. Наставничество, безусловно, часть дан-

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» РИСУНОК № 1. ПРИВЕТСТВЕННОЕ СЛОВО РАЗРАБОТЧИ- КОВ ЭЛЕКТРОННОГО КУРСА 23 «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» РЕКОМЕНДУЕТ ной проблемы решает, но не полностью. Специфика работы сменного персонала – именно в ее сменности, таким обра- зом, форматы тренингов и очных курсов более чем неудобны, и зачастую руко- водители отказываются включать своих сотрудников в группы в ущерб производ- ственному процессу. Мы предложили альтернативный подход, ставший инно- вационным для данной целевой аудито- рии. При разработке курса не предпола- галось голосового сопровождения, так как компьютеры для прохождения курса установлены непосредственно рядом с производственной линией, и сотрудни- ки, практически не отходя от рабочего места, могут пройти данное обучение. Это позволяет наставнику оперативно продемонстрировать новичкам, какие процессы идут внутри автомата, а более опытным сотрудникам – уточнить у на- ставника информацию, если у них воз- никли трудности в процессе работы. Компьютеры с системой дистанци- онного обучения установлены на всех предприятиях, имеющих такое оборудо- вание, результаты отражаются в общей системе. Эксперты снова рвутся в бой – готовятся к разработке следующих

«ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» курсов, им, как техническим специали- фир, мы помогли экспертам с система- стам, оказался близким такой формат. тизацией материалов, разработкой пре- Кстати, после анонса на внутреннем зентации, составлением плана встречи портале, помимо заявок на обучение, и приглашением участников мастер- мы получили заказчиков совсем из дру- класса из других регионов. Теперь ждем гих областей, например, из торгового откликов наших заказчиков о внедрении маркетинга. нового опыта на площадках, оценить и проверить просто – попробовать про- МАСТЕР-КЛАССЫ «ЛУЧШИЕ дукт на вкус. ПРАКТИКИ НА ПРАКТИКЕ» Совместно с управлением по качеству II. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ и производственным департаментом РУКОВОДИТЕЛЕЙ мы воплотили идею обмена лучшими Обсуждая с экспертами производствен- практиками на производстве – мастер- ного департамента программы обучения классы «Лучшие практики на практике». и развития, мы обратили внимание на Пилотный проект – «Производство ке- то, что квалификация и вовлеченность 24 фиров длительных сроков хранения на сотрудников в работу, в том числе зави- кефирных грибках». Коллеги выбрали сит и от их руководителей. В частности площадку, где производится лучший ке- от того, насколько руководитель заинте- ресован в развитии людей, вовлечен в «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» РЕКОМЕНДУЕТ жизнь коллектива, может быть настав- ником, мы в состоянии понять, какие сотрудники у него работают и каких ре- зультатов работы они достигают. В связи с этим наше внимание было, в первую очередь, обращено на мастеров основного производства. Так родилась программа «Школа производственного мастера». Цели программы: ● повысить уровень вовлеченности ма- стеров в жизнь Компании ● расширить инструментарий нематери- альной мотивации линейных руководи- телей ● дать основы управления персоналом на производстве. Обратная связь по результатам обуче- ния впечатлила не только нас, но и экс- пертов, которые принимали активное участие в формировании программы и выборе партнеров. Вот, например, от- зыв одного из участников: «Прохожде- ние школы производственного мастера пришлось для меня как нельзя кстати. В связи с изменениями структуры я была переведена из должности специалиста по учету в должность мастера. Работа учетчика предполагает работу с чис-

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» лами, понятными цифрами, а работа красочные приглашения, которые им мастера – это, прежде всего, работа с вручало руководство производственной людьми, которые каждый день «раз- площадки совместно с представителем ные». Поэтому приглашение на 1-й блок дирекции по работе с персоналом. Так- Школы производственного мастера же были сделаны кружки с логотипом «Умение управлять персоналом» был программы, что было небольшим знаком для меня очень ценной информацией, внимания, но оставило яркое впечатле- которую я по возвращении с тренинга ние у каждого участника программы (см. тут же использовала и получила отлич- рисунок №2). ный эффект. Моя смена прикладывает максимальное количество усилий по вы- ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ полнению плана выпуска качественной Результатами нашей работы за 2009 продукции, не всегда этого можно до- год в рамках направления обучения и стичь лишь стимулированием. Понима- развития производственного персонала ние желаний людей, умение их опреде- стали: лить и замотивировать на работу, это то, ● уменьшение срока адаптации новых что я научилась делать благодаря 1-му сотрудников. По словам экспертов про- 25 блоку программы. Второй блок был для изводственного департамента, срок меня интересен и как для специалиста по учету, который непосредственно ра- «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» РЕКОМЕНДУЕТ ботает с данными по сырью и его по- терями, и как для мастера, который сам непосредственно влияет на увеличение или уменьшение этих потерь. Встреча с топ-менеджерами – это разговор о вол- нующих нас проблемах, которые, как выяснилось в ходе общения, общие для многих заводов. Хочется выразить бла- годарность тренерам, организаторам этого обучения. С огромным удоволь- ствием приму участие и в других про- граммах обучения». Большинство участников никогда не были на подобном обучении, формат и темы стали для них новым опытом, а возможность пообщаться с коллегами с других производственных площадок, об- меняться впечатлениями – дополнитель- ным бонусом. Два модуля программы организуются на разных производствен- ных площадках, тем самым мы предо- ставляем участникам возможность по- смотреть на два разных производства, сравнить со своим, познакомиться с лучшими наработками и приехать на ра- боту с новыми идеями. Также нам было важно сделать обучение не только по- лезным, но и ярким, запоминающимся. Так как у многих мастеров нет постоян- ного рабочего места, мы разработали

«ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» 26 РИСУНОК № 2. ПРОМО ПРОДУКЦИЯ ПРОГРАММЫ «ШКОЛА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МАСТЕРА» адаптации снизился с 6 до 4 месяцев. лучших специалистов по типам оборудо- ● обучение интегрировалось во все про- вания. Этот проект позволит экономнее изводственные процессы: производ- расходовать бюджет на обучение произ- ство, качество, охрану и безопасность водственного персонала, начать систе- труда и т.д. матическое обучение тех сотрудников, ● снижение затрат на профессиональное которые ранее были предоставлены обучение производственного персонала сами себе в вопросах повышения квали- (до 25 % в год) фикации. Экономия составит более 65% ● повысилось понимание значимости бюджета на обучение производственно- обучения и развития производственно- го персонала. го персонала. По итогам 2009 годы мы Мы выделили факторы успеха, кото- выбрали наиболее активного и вовле- рые, на наш взгляд, помогли добиться ченного в процесс обучения и развития результатов: своих сотрудников начальника цеха и ● понимание процессов, которые проис- наградили его памятным подарком на ходят в компании, а также самого биз- совещании производственного департа- неса; мента. ● наличие заказчика (бизнес-спонсора) ● вовлеченность заказчиков в процесс, системы обучения; наличие запросов от них, предложений о ● наличие внутренних экспертов, заин- сотрудничестве наглядно демонстриру- тересованных в результатах нашей со- ет, что заданный вектор движения пра- вместной работы; вильный, а почва для дальнейшего раз- ● использование разных форм активно- вития системы самая благодатная. сти и форматов обучения, наиболее под- ● внедрение проекта «Тренеры по тех- ходящих к той или иной задаче. ническому обучению». Выделенные со- трудники будут заниматься разработкой Еще мы поняли, что трудности помогают и проведением учебных программ для эффективнее расставить акценты и осо- производственного персонала, Особен- бенно – ценить результаты. но приятно то, что производственники выделили не только внутренних канди- датов на эти позиции, но и своих самых

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ ОАО БАНК ВТБ КЛУБ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА ВТБ «Circle the wagons! Indians 5. РЕСУРСЫ are coming!» («Повозки в ● три выпуска Корпора- круг! Индейцы наступают!») тивного университета (КУ) Ицхак Адизес ВТБ; текущий, на период 2009г.; ОПИСАНИЕ ● четвертый набор; 1. СИТУАЦИЯ (2008-2009ГГ.) ● общий опыт обучения в КУ; Внешняя среда: кризис ● налаженные социальные и бизнес- Внутренняя среда: антикризисная на- коммуникации в рамках «своего набора»; стройка организационно-функциональной ● авторитет КУ в организациях группы 27 структуры банка и группы ВТБ ВТБ; 2. РИСКИ ОАО БАНК ВТБ РЕКОМЕНДУЕТ ● Потеря управляемости персонала ● Недостаточность мобильности и коор- динации действий ● Снижение лояльности персонала 3. ЗАДАЧА ● Обеспечение эффективности и лояль- ности персонала в период экономиче- ской нестабильности ● Оперативное реагирование на измене- ние задач бизнеса ● Лояльность / доверие персонала к управленческим решениям 4. ГИПОТЕЗА Необходима принципиально новая си- стема внутренних (управленческих) коммуникаций: ● построенная по принципу социальной сети («горизонталь»); ● мотивирующая эффективных руково- дителей к взаимодействию; ● обеспечивающая контроль деятельности ключевого персонала в масштабах груп- пы ВТБ; ● способная к самоорганизации и само- развитию

ОАО БАНК ВТБ 28 ОАО БАНК ВТБ РЕКОМЕНДУЕТ ● региональные учебные центры в РФ (9); ● опыт организации обучения персонала по территориально-производственному принципу; материально-техническая инфраструк- тура, в том числе – региональная видео- конференцсвязь; ● подготовленные T&D администраторы для организационной поддержки дея- тельности ● система дистанционного обучения (портал, электронная библиотека КУ, видеоконференцсвязь по России и СНГ; ДО-специалисты) 6. РЕШЕНИЕ Клуб КУ ВТБ 7. ПРОФИЛЬ КЛУБА КУ ВТБ Статус: неформальное объединение выпускников и слушателей КУ ВТБ по программам «Энергия лидерства» и «Эффективный менеджмент» – линей- ных руководителей группы ВТБ (middle / upper middle management). Цель: интеграция управленческих ре- сурсов, объединение ключевых ме-

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ ОАО БАНК ВТБ Андрей Бойков, руководитель груп- неджеров, прошедших пы экономического анализа банка 9. РЕЗУЛЬТАТЫ подготовку в КУ, для ВТБ, председатель ТО ККУ в Мо- С ф о р м и р о в а - реализации, в том чис- скве: «Клуб КУ должен стать реаль- на устойчивая ле, антикризисных ме- среда общения роприятий ВТБ. ным инструментом профессионально- линейных менед- Дата создания: 19 мар- го и корпоративного сотрудничества» жеров: та 2009 г. (учредитель- ● сегодня Клуб ная видеоконференция) объединяет более 200 активных участ- Форма организации: территориальные ников; отделения (12 ТО): ● на сайте Клуба зарегистрировано 189 Россия – по федеральным округам (8) действительных и 32 приглашенных чле- СНГ – в странах присутствия (4) на Клуба; Координация: координационный совет, ● с марта 2009г. по настоящее время в сформированный из председателей ТО открытых форматах сессий КУ ВТБ при- Нормативный документ: устав (три ка- няли участие все члены Клуба и пригла- тегории членства: действительные, при- шенные ими руководители (в режиме 29 глашенные, почетные) Финансы: ОАО БАНК ВТБ РЕКОМЕНДУЕТ без финансовой поддержки ВТБ Форма взаимодействия: ● очно-заочная работа «на местах» ● заседания ТО Клуба ● видеоконференции / видеопереклички ● слет (июнь 2010г.) ● экстранет-сайт 8. НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ● трансляция стратегии и тактики (анти- кризисного) менеджмента ВТБ; ● трансляция лучших управленческих практик ВТБ, интегрируемых в КУ; ● формирование имиджа ВТБ как социально-ответственного бизнеса (КСО); ● профессиональная экспертиза, в т.ч., корпоративных и собственных бизнес- проектов; ● собственное бизнес-образование; ● кураторство КУ (конкурсный отбор кандидатов на обучение в КУ, монито- ринг результатов обучения / выполнения межсессионных проектов, экспертиза и участие в защите дипломных проектов слушателей).

ОАО БАНК ВТБ Алексей Солодушко, управляющий видеоконференций филиалом банка ВТБ в г. Владиво- ● мини-тренинги; – до 500 человек стоке, председатель дальневосточ- ● управленческие одновременно); ного ТО ККУ: «ВТБ воспринимают беседы; ● в период 2009г. ● мотивирующие / проведено 8 общих как банк, которому небезразлично развивающие / ко- видео-перекличек развитие образования и науки». мандообразующие ТО Клуба; в рамках корпоративные меро- ТО очные и видео-встречи проводятся приятия; на регулярной основе Сформирован системообразующий ка- Введены в регулярную управленче- нал внутренних коммуникаций в мас- скую практику в масштабах группы эф- штабах группы ВТБ: фективные инструменты трансляции, ● скорость передачи устойчивого = пря- освоенные в КУ и Клубе КУ ВТБ: мого «сигнала» персоналу группы ВТБ ● оперативные рабочие совещания; – в течение суток; ● (стратегические / тактические) сессии ● фактическая интеграция в зону ответ- 30 с фасилитацией; ственности Клуба нескольких функцио- ● видеопереклички; нальных сетей: клуба волонтеров ВТБ, института корпоративных тренеров и ОАО БАНК ВТБ РЕКОМЕНДУЕТ корпоративной редакции, объединяю- щей собкоров ВТБ; ● при непосредственном участии Клуба в 2009 г. был проведен ряд уникальных по эффективности и масштабности проектов, направленных на консолидацию персона- ла в период кризиса: социальные акции в рамках корпоративного проекта «ВТБ- СТРАНЕ» («День открытых дверей ВТБ», «Сад ВТБ», «Волонтеры ВТБ», более 8000 участников); оценка эффективности дея- тельности филиалов Банка (более 5000 человек); виртуальная Спартакиада фи- лиалов (более 4000 человек), проект по повышению качества обслуживания кли- ентов и обучающая программа поддерж- ки «Эффективная работа с клиентами»; конкурс «Собкоры ВТБ», другие значимые мероприятия. Сформирована система само- и взаимо- развития менеджеров среднего звена: ● регулярное участие Клуба в открытых форматах КУ ВТБ – 4 сессии в год; ● экспертная работа членов Клуба в КУ ВТБ (участие в защите межсессионных заданий / проектов, предзащите и защи- те дипломных проектов выпускников);

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ ОАО БАНК ВТБ Клуб корпоративного университета – это объединение людей, которые его закончили, и тех, кто близок им по духу. Это люди не чужие друг другу и к совместному решению рабочих задач подходят неформально. В моей практике был случай, когда с помощью «университетских свя- зей» удалось решить кредитные вопросы в очень сжатые сроки – два-три дня вместо месяца. Я считаю, что в такое профессиональное взаимодействие нужно вовлекать как можно больше людей. У банка много структур, и зачастую между ними весьма сложные связи. Не все сотрудники знакомы друг с другом, и уж тем более они не обязаны дружить. Но когда есть нормальный человеческий контакт, деловые вопросы решаются очень быстро. Именно поэтому так важно систематизировать работу клуба. Он должен стать реальным инструментом профессионального и корпоративного сотрудничества. Систематизация по- зволит нам поддерживать уже существующие в коллективе горизонтальные связи и соз- давать новые. Это оптимизирует бизнес-процессы, а значит, у банка появится еще одно конкурентное преимущество. ● экспертная работа членов Клуба в клю- ских проектах по повышению финансо- чевых бизнес-проектах компаний группы вой грамотности населения (конкурсы ВТБ (участие в проекте внедрения новой студенческих работ по банковской тема- 31 модели продаж в Украине и в Армении, тике, инновационные образовательные участие в пилотном проекте по запуску проекты и др.) системы управления взаимоотношения- ми с клиентом в банке ВТБ «Северо- 10. ВЫВОД. Запад» и др.); Клуб КУ ВТБ рассматривается топ- ● расширение каталога библиотеки Клуба менеджментом банка и группы ВТБ как КУ до 192 единиц (рекомендации препо- эффективное решение комплекса акту- давателей, топ-менеджеров ВТБ, самих альных задач в период 2008-2010 гг. слушателей; СМАРТ-книга, межсессион- ные задания слушателей и дипломные ПРИЛОЖЕНИЕ 1 проекты выпускников КУ; «банки идей» ДИНАМИКА ЗАДАЧ по итогам каждой сессии КУ); КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА ● экспертиза проектов и бизнес-идей ВТБ (2005-2010 ГГ.) членов Клуба Произведено позиционирование и сфор- Каждый выпуск КУ уникален и являет- мирован авторитет Клуба КУ на всех ся примером настройки корпоративного уровнях менеджмента ВТБ: обучения на приоритеты бизнеса. ● «озвучка» новой стратегии ВТБ до 2013 НАБОР 2005-2006 ГГ. г. впервые была сделана президентом- «Первопроходцы» / «Программа проры- председателем правления ВТБ А.Л. Ко- ва». Стартовой задачей КУ было суще- стиным на сессии КУ ВТБ при расширен- ственное обновление управленческого ном участии Клуба. корпуса банка. Вертикальная мобиль- Произведено позиционирование терри- ность первого выпуска достигла 90%. ториальных отделений Клуба во внеш- Именно такое количество выпускников ней среде: продвинулось по карьерной лестнице ● участие членов Клуба в экономических практически в течение года. Линейные форумах и конференциях на территори- менеджеры ВТБ получили должности альном уровне; руководителей крупных подразделений ● участие членов Клуба в общероссий- ВТБ24 (до старшего вице-президента),

ОАО БАНК ВТБ Одним из главных направлений деятельности нашего ТО ККУ является повышение финан- совой грамотности населения. Это один из основных приоритетов ВТБ в области корпо- ративной социальной ответственности (КСО). Уже в течение пяти лет в нашем филиале работает проект «Малая финансовая академия (МФА)». Мы его проводим совместно с Владивостокским государственным университетом экономики и сервиса (ВГУЭС). Проект имеет прикладное и практическое направление и адресован студентам, которые обучаются по специальности финансы и кредит, мировая экономика и внешнеэкономическая деятель- ность. В течение года обучения студенты проходят практику в ВТБ, а с 2007 года – и в ВТБ24. Часть из них проходит у нас стажировку, и к концу обучения мы знаем каждого сту- дента – его характер, склонности к мышлению и работе, его мотивации. Ежегодно двадцать человек из сорока попадают в наш внешний кадровый резерв. Три года назад стали при- влекать к участию в проекте крупных корпоративных клиентов – руководителей финансо- вых департаментов, их заместителей, первых лиц в экономике и финансах. Все они читают у нас лекции. С прошлого года к нам присоединился и «ВТБ – Страхование». Проект МФА помимо подготовки кадров имеет и другой плюс – позиционирование банка ВТБ в регионе. Специалисты, которые вместе с нами преподают, воспринимают ВТБ как банк, которому 32 небезразлично развитие образования и науки, позитивное отношение людей и общества. многие выпускники были назначены на транснациональной и постоянно «при- позиции управляющих филиалами и ди- растает» новыми участниками из банков ректоров дополнительных офисов. и компаний группы ВТБ. Набор 2008-2009 гг. «Трансляторы стра- НАБОР 2006-2007 ГГ. тегии / агенты влияния». Целевая группа «Проектные менеджеры». Однако уже четвертого набора (2008-09 гг.) – руко- второй набор КУ (2006-2007гг., 79 чело- водители структурных подразделений век; закончили обучение 64 человека) головного офиса, филиалов ВТБ и до- решал задачи повышения эффективно- черних организаций СНГ более высоких сти деятельности на «своих позициях». категорий должностей, чем предыдущие Слушатели разрабатывали дипломные поколения КУ. В составе слушателей проекты на основе актуальных задач – 28 человек из 8 финансовых органи- подразделений и филиалов ВТБ. Прак- заций России, Украины, Белоруссии, тически 100% проектов было реализо- Армении и Азербайджана (выпуск – 24 вано в краткосрочной перспективе как человека). Основная задача четвертого задачи операционного менеджмента. набора – трансляция стратегии ВТБ на всей территории присутствия группы. НАБОР 2007-2008 ГГ. Высокий статус участников программы Первый транснациональный набор в обеспечивал им ведущие роли «агентов масштабах СНГ. влияния» в управленческих командах до- Третий набор слушателей 2007-2008 черних компаний ВТБ. Опыт четвертого гг. (прием – 59 человек; выпуск – 49) набора (алгоритмы и технологии транс- стал первым транснациональным набо- ляции лучших управленческих практик ром, решавшим задачи операционного ВТБ) оказался своевременным в период менеджмента (реализация проектов на кризиса и был в полной мере использо- местах) в масштабах группы ВТБ в СНГ ван в отборе, подготовке и практической (7 компаний). С этого времени програм- деятельности пятого набора КУ. ма КУ «Энергия лидерства» становится

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ ОАО БАНК ВТБ 33 Набор 2009-2010 гг. «Антикризисные Группа ВТБ является одной из ведущих менеджеры / агенты влияния». Участ- международных финансовых групп. никами пятого набора КУ по програм- Компании, входящие в группу ВТБ, ме «Энергия лидерства» стали 34 ру- предоставляют широкий диапазон фи- ководителя в должности до старшего нансовых услуг и продуктов в 21 стране вице-президента / руководителя депар- трех частей света (Европа, Азия и Аф- тамента из 14 компаний группы ВТБ. рика). Группа ВТБ включает в себя ОАО Основным критерием отбора слушате- Банк ВТБ и 28 кредитных и финансовых лей стали успешные результаты работы организаций. Количество персонала в в период экономической нестабильно- Банке ВТБ – более 10 тыс. человек (Мо- сти (лето 2008-лето 2009 гг.). Качество сква и регионы РФ), в группе ВТБ – бо- результата оценивалось руководителя- лее 40000 человек. ми кандидатов на местах, в головной организации, за них персонально пору- чались топ-менеджеры направляющих дочерних компаний и члены совета КУ. Впервые в отборе принимали участие территориальные отделения Клуба КУ ВТБ. Задачей участников программы яв- ляется интеграция и трансляция опыта антикризисного менеджмента, поддерж- ка на местах антикризисных мероприя- тий ВТБ.

http://websoft-elearning.blogspot.com	47
http://www.trainings.ru	35
http://www.training.com.ua	18

30 страниц успеха! - брошюра с кейсами победителей Trainings INDEX

by Amplua-Broker on Jun 29, 2010

Accessibility

Categories

Upload Details

Usage Rights

3 Embeds 100

Statistics

30 страниц успеха! - брошюра с кейсами победителей Trainings INDEX — Document Transcript