Der Aufbau effektiver Teamsnach Dr. Meredith BelbinTeil I: EinleitungEinige HintergrundinformationenDie Suche nach erfolgr...
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Kollegen konnten ihre eigenen psychometrischen Tests verbessern und daher schon vor Beginn desBusiness-Spiels bestimmen, z...
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  1. 1. Der Aufbau effektiver Teamsnach Dr. Meredith BelbinTeil I: EinleitungEinige HintergrundinformationenDie Suche nach erfolgreichem Management wurde zu lange mit der Suche nach der richtigen Einzel-person gleichgesetzt; die Firmen konzentrierten sich auf die Qualifikation, Erfahrung und Leistungdes einzelnen. Im Innersten wissen wir jedoch alle, daß wir die ideale Einzelperson für einebestimmte Arbeit nicht finden können. Sie kann nicht gefunden werden, weil sie nicht existiert!Ausnahmslos jeder Versuch, die Eigenschaften eines guten Managers zusammenzustellen, zeigt,warum dieser Typus eigentlich nicht existieren kann: Viel zu viele dieser Eigenschaften schließensich gegenseitig aus: Er muß hochgradig intelligent sein, jedoch nicht zu schlau. Er soll Durch-setzungsvermögen besitzen, aber auch die Gefühle der Mitarbeiter berücksichtigen können. Er mußdynamisch und gleichzeitig ruhig sein. Er muß sich ausgezeichnet mitteilen, aber ebensogut zuhörenkönnen. Er muß im selben Maße entscheidungsfreudig wie bedächtig sein und so weiter. Und sollteman wirklich dieses Juwel unter der Managern gefunden haben, dieses Muster unvereinbarer Eigen-schaften, was fängt man an, wenn er unter ein Auto gerät oder sich wegen der Gesundheit seinerFrau entscheidet wegzuziehen oder gar eine bessere Stelle beim ärgsten Wettbewerber antritt?Ein einzelner vermag alle diese Eigenschaften nicht in sich zu vereinigen. Ein Team dagegen kannes - und erreicht dies auch oft; darüber hinaus dürften die Teammitglieder kaum alle zur selben Zeitunter ein Auto geraten. Aus diese Gründen ist es das Team (und nicht der einzelne), das den Erfolgim Management aufrechterhält und andauern läßt. Ein Team kann sich durch Aufnahme neuerMitglieder verstärken und regenerieren, wenn andere ausscheiden oder sich zur Ruhe setzen. Zudemfindet man im Team alle jene konkurrierenden Eigenschaften, die ein einzelner unmöglich in sichvereint. Es kann ein Fundus an gemeinsamer Erfahrung, Information und Urteilsvermögen aufgebautund auch weitergegeben werden, wenn ältere ausscheiden und jüngere dazukommen. Außerdem istes dem Team möglich, an zehn Orten gleichzeitig zu sein.Viele von uns haben schon durch eigene Erfahrung einige der angesprochenen Tatsachen erkannt:Wir wissen, wie oft jemand, der innerhalb eines Teams großen Erfolg hat, hinter den Erwartungenzurückbleibt, wenn er es verläßt. Wir haben gesehen, wie effektive Teams durch die Hervorhebungvon Einzelpersonen zerstört wurden, und niemand hatte auch nur im entferntesten die Alternative inErwägung gezogen, das Team als Gesamtheit zu unterstützen oder seine Zuständigkeits- und Verant-wortungsbereiche zu erweitern. Schließlich haben wir auch Teams gesehen, die weit höhere Leistun-gen erzielt haben, als es die Summe der Einzelleistungen dieser Personen ausgemacht hätte.Die Folgerung hieraus ist, daß wir uns in Zukunft mehr Gedanken über Teams machen sollten (ohnenatürlich die Rolle des einzelnen zu verkennen oder zu vernachlässigen): so etwa Gedanken überAuswahl, Entwicklung und Ausbildung; über Fähigkeiten, Erfahrung und Leistung; und vor allem überEigenheiten, Motivation, Zusammensetzung und Verhalten. Aber wie? Das Problem liegt darin, daßDer Aufbau effektiver Teams - Einleitung Seite 1 von 3
  2. 2. unser Wissen über das, was ein erfolgreichens Team ausmacht, verglichen mit unserem Wissen überWesensarten, Motivationen und Charakterzüge der Einzelpersonen äußerst gering ist.Es erscheint klar, daß das Team (die Arbeitsgruppe, die Jagdgemeinschaft) eines der wichtigstenInstrumente der menschlichen Evolution war. Das Team war sogar noch sehr viel aktiver in dermodernen Unternehmung, ja in der modernen Welt schlechthin; jedenfalls aktiver, als es die meistenüber Management oder Verhalten forschenden Soziologen und Psychologen für möglich gehaltenhatten. Aber auch als dies erkannt war und dann gefordert wurde, die Managementstrukturen aufGruppen von zehn Personen oder weniger auszurichten, bliebe eine zentrale Frage unbeantwortet:Wie baut man ein erfolgreiches Team auf? Und warum sind einige Teams erfolgreicher als andere?Dr. Meredith Belbin von der Forschungsgruppe "Ausbildung in der Industrie" in Cambridge hat sichdiese Fragen nicht nur gestellt, sonder auch eine höchst faszinierende, überzeugende und äußerstdetaillierte Antwort darauf gegeben. Deshalb wird sein Werk als der bedeutendste Einzelbeitrag überdas Funktionieren menschlicher Organisationen und die Verbesserung deren Funktionsfähigkeit imletzten Jahrzehnt angesehen.Dr. Belbins entscheidende Erkenntnis besagt, daß alle Mitglieder eines Teams eine Doppelrollespielen. Die erste Rolle, die funktionale, ist sofort zu erkennen: Ein Manager gehört zu einem Team,weil er etwa ein Spezialist im Rechungswesen, ein Produktionsfachmann, ein Manger für regionalenKundendienst, der Leiter einer Marketinggruppe oder ähnliches ist. Aber die zweite Rolle, die Dr.Belbin die "Team-Rolle" nennen würde, ist viel schwerer zu erkennen. Und doch haben wir sie ingewisser Weise, wenn auch unbewußt, schon bei unserer eigenen allerersten Teamarbeit bemerkt:Wir wissen zum Beispiel, daß Thomas immer mit guten Ideen hervortritt, daß Dirk Entscheidungs-prozesse zu Ende bringen und die Aufgaben sofort verteilen will, und Harri neigt dazu, die Vorschlägeanderer gründlich durch den Dreck zu ziehen. Darüberhinaus wissen wir, daß Thomas, Dirk und Harridieselben Charakterzüge auch in jedem anderen Team zeigen werden - in der neuen Produktpla-nungsgruppe, im Geselligkeitsausschuß des Golfclubs oder im Förderkreis der örtlichen Schule.Wenn wir zudem noch weiter darüber nachdenken, werden wir erkennen, daß es nicht allzu vieledieser charakteristischen Rollen geben kann, die immer wieder auftauchen. Außerdem kann es derGruppe sehr zuträglich sein, einige dieser unterschiedlichen Wesensarten in sich zu vereinen, diesich dann gegenseitig beeinflussen und sich so die Waage halten. Diese Erkenntnis muß jedoch jederfür sich alleine überprüfen.Diese bleibenden Charakterzüge, d.h. die Team-Rollen, waren Dr. Belbins Forschungsgebiet. ImErgebnis grenzte er acht Rollen ab und beschrieb sie als diejenigen, die für Teammitglieder in Fragekommen. Diese Leistungen waren ihm möglich, weil er ein einzigartiges "menschliches Labor" fandund sieben Jahre darin arbeitete, um Hypothesen auszuarbeiten, sie zu überprüfen, zu verwerfen, zuüberarbeiten und wieder neu zu prüfen, bis er schließlich eine bemerkenswerte Studie über den Auf-bau von Teams mit einem außergewöhlichen Umfang an experimentell gewonnenen Erkenntnissenvorlegen konnte.Dieses einzigartige "Labor" war die Schule für Verwaltungsführungskräfte in Henley (Oxon), die zehn-wöchige Kurse für erfolgreiche und fähige Führungskräfte des mittleren Management veranstaltet.Ein Teil dieses Kurses besteht aus einem Business-Spiel, in dem acht Gruppen gegeneinanderantreten und von Zeit zu Zeit ihre Entscheidungen in einen Computer eingeben, bis schließlich derGewinner bekanntgegeben und die Gruppen, abhängig von ihrem Erfolg, in eine Rangfolge von 1 bis8 eingeordnet werden. Im Jahre 1969 wurde Dr. Beblin eingeladen, mit diesem Business-Spiel denGrundstein für seine Studien über Team-Verhalten zu legen. Dies rührte dahre, daß er als Akademi-ker und Unternehmer, Vorsitzender und Mtigründer der ITRU (unterstützt durch die "Manpower Ser-vices Commission") höchst angesehen war.Da er sowohl an den Gruppen als auch am Verhalten der Einzelpersonen interessiert war, ohnejedoch bis dahin besondere Theorien über Teams zu haben, sicherte er sich die Hilfe dreier weitererForscher: Bill Hartston, Mathematiker und internationer Schachmeister, Jeannie Fisher, eine Anthro-pologin, die die kenianischen Stämme erforscht hatte, und Roger Mottram, ein praktizierenderPsychologe. Zusammen begannen sie die Arbeit, die sich über sieben Jahre hinziehen sollte:Drei Business-Spiele im Jahr mit jeweils acht Teams - das Spiel selbst wurde dabei im wesentlichennicht verändert - ergeben eine große Menge an Fakten, insbesondere wenn man bei jedem einzelnenTreffen anwesend ist, beobachtet, einteilt und die utnerschiedlichen Beiträge der Teammitgliederfesthält.Im ganzen gab es in diesem Zeitraum von sieben Jahren vielfältig Gelegenheit, die Hypothesen zuüberarbeiten und von neuem zu überprüfen. Aber es wurde noch mehr erreicht: Dr. Belbin und seineDer Aufbau effektiver Teams - Einleitung Seite 2 von 3
  3. 3. Kollegen konnten ihre eigenen psychometrischen Tests verbessern und daher schon vor Beginn desBusiness-Spiels bestimmen, zu welcher Wesensart innerhalb des Teams die einzelnen Mitgliederneigten. Außerdem konnten sie über die acht Gruppen ihre eigenen Voraussagen treffen aufgrund derunterscheidlichen Zusammensetzung der Charaktere und der Ergebnisse, die sie bezüglich derZusammenstellung guter Gruppen erzielt hatten. Ihre Entdeckungen sind so außergewöhnlich über-zeugend durch die Treffsicherheit der Vorhersage, obwohl Dr. Belbin behauptet, daß es weiteinfacher ist, diejenigen Teams im vorhinein zu benennen, die das Schlußlicht bilden, als solche, dieklar erfolgreich sein werden. In späteren Phasen entwickelten Dr. Belbin und seine Forschungsgruppedie hervorragende Fähigkeit, erfolgreiche Teams alleine aufgrund von Testergebnissen zusam-menzustellen, ohne die getesteten Personen selbst kennengelernt zu haben. Der Vorteil, jedeseinzelne für das Team ausgesuchte Mitgliede persönlich zu kennen, kann nämlich ohne die Anwen-dung einer übergeordneten Team-Rollen-Theorie ins Gegenteil verkehrt werden: Die meisten Mana-ger neigen dazu, ein Team aus den schlauesten und talentiertesten Leuten zusammenzustellen, diesie finden. Schlimm genug für sie, daß solche Teams am ehesten zu einem negativen Ergebnisneigen.In den Jahren ihrer Forschungstätigkeit, zuerst in Henley und anschließend in der wirklichenGeschäftswelt (von Großbritannien bis Australien), lernten Dr. Belbin und seine Kollegen Einzel-personen zu unterscheiden, die jeweils eine ganz bestimmte andere Eigenschaft in das Team ein-brachten und deren Charakteren sie aussagefähige Namen gaben. Der Grund für diese Namens-gebung ist nicht immer einsichtig, und die Namen selbst sind manchmal etwas irreführend; eserscheint jedoch vernünftig, sie zu gebrauchen, mit der Einschränkkung, daß eben deren Beschrei-bung wichtig ist, nicht so sehr deren Name. Nicht jede Person, die geprüft und beobachtete wurde,gehörte zu einer der acht Gruppen: Etwa 30% ließen sicht nicht exakt einordnen.Dr. Belbins psychometrische Tests wurden zunächst verwendet, um beobachtetes Team-Verhalten inVerbindung mit erkannten psychologischen Eigenschaften zu bringen und - nachdem man gelernthatte, die Team-Rollen aus den Testergebnissen herauszulesen - ausgeglichene Gruppen zusam-menzustellen und den Ausgang des Spiels vorherzusagen. Vier Hauptfaktoren wurden durch den Testherausgefiltert:• Intelligenz• Dominanz• Extrovertiertheit/Introvertiertheit• Standfestigkeit/ÄngstlichkeitDie jeweilige Gewichtung dieser vier Faktoren bei der Einzelperson, zuzüglich einiger ergänzenderKriterien, entschied, welche Team-Rolle sie am besten ausfüllen würde. Jeder hatte regelmäßig eine"bevorzugte" Team-Rolle, und die meisten hatten eine "zweit-liebste" Team-Rolle, die sie spielenkonnten, wenn niemand sonst für diese Rolle geeignet war oder wenn z.B. ein anderes Teammitgliedderen "bevorzugte" Rolle besser spielte.Der Aufbau effektiver Teams - Einleitung Seite 3 von 3

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