Markus Ehrensberger lieferte mit dem Vortrag „Multikulturelle Teams im Tourismus“ ein erfolgsversprechendes Konzept für internationale Teams im Tourismus.

1. teamarbeit/teambuilding Multikulturelle Teams führen
Autor
Markus Ehrensberger
Partner,
applied eXperiences
markus.ehrensberger@experiences.at
Foto: Ehrensberger
So führen Sie
multikulturelle Teams zum Erfolg
In global agierenden Unternehmen treffen Mitarbeiter aus verschiedensten Teilen der Welt aufeinander, die
nicht nur unterschiedliche Sprachen sprechen, sondern verschiedenen Kulturkreisen angehören und ihre
eigenen Sitten und Bräuche mitbringen. Was bedeutet dies für die Zusammenarbeit in Teams? Was sollte
eine Führungskraft beachten, was vermeiden, wenn sie für ein multikulturelles Team verantwortlich ist?
Multikulturelle Teams haben enormes ho- genübers entfernt ist – aus europäischer Sicht hintanzustellen? Die Antwort ist ein klares
hes Potenzial. Ob es gelingt, dieses Poten- zum Beispiel Südostasien – desto eher setzen Nein. Interkulturelle Führungskompetenz be-
zial auszuschöpfen, hängt allein von der sich Mitarbeiter mit kulturellen Unterschie- deutet nicht, die eigene kulturelle Identität
Fähigkeit der Führungskraft ab, die Vielfalt den auseinander. Stammt das Gegenüber je- aufzugeben, sondern neutrale Rahmenbe-
für ein konstruktives Miteinander zu nutzen doch aus einer geografisch nahe gelegenen dingungen zu schaffen, die für alle Team-
und Rahmenbedingungen für einen pro- Region, vielleicht gar aus einem Nachbar- mitglieder motivierend sind, unabhängig von
duktiven Know-how-Austausch zu schaf- land, oder sieht ähnlich aus wie Menschen Herkunft, Religion oder Ausbildung. Nicht die
fen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei in aus dem eigenen Kulturkreis, wird kulturelle detaillierte Kenntnis oder gar Rücksichtnah-
der Erkenntnis, dass Denkmuster und Ent- Ähnlichkeit angenommen. Dies gilt aus euro- me auf länder- beziehungsweise kulturspezi-
scheidungsfindungsprozesse nicht auf der päischer Sicht zum Beispiel für Nordamerika, fische Verhaltensmerkmale, sondern ein neu-
ganzen Welt gleich sind, sondern vom kul- Australien oder Argentinien. In diesem Fall trales Verhaltensmuster der Führungskraft
turellen Hintergrund einer Person abhängen. wird wesentlich häufiger ins „Fettnäpfchen“ gegenüber allen Teammitgliedern ermöglicht
Diese Feststellung mag wenig überraschend getreten, da der Kollege ja davon ausgeht, ein kooperatives und lernendes Teamum-
erscheinen, kann jedoch in der Praxis kei- dass der andere ähnlich „funktioniere“ wie feld. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin,
neswegs vorausgesetzt werden. Gerade am man selbst. Diese mangelnde Sensibilität für alte Denkmuster aufzubrechen, Vorurteile zu
Anfang eines Beratungs- oder Trainings- kulturelle Unterschiede zwischen Kollegen vermeiden oder abzubauen und ein für alle
projekts stoßen wir immer wieder auf feh- führt unweigerlich zu Konflikten und behin- transparentes, motivierendes Arbeitsumfeld
lendes Bewusstsein für kulturelles Anders- dert die Entwicklung eines global agierenden zu schaffen.
sein und unterschiedliche „Funktionsweisen“ Unternehmens.
von Menschen aus verschiedenen Kulturen. Lediglich im Trainingsbereich ist nach unserer
Nicht selten treffen wir auf die Überzeu- Nur die Änderung von Denkmustern Erfahrung oft ein probates Mittel, zum Bei-
gung, die eigene Kultur sei der des Kollegen bringt langfristigen Erfolg spiel nach Dienstalter, Ausbildungsgrad, Ge-
überlegen. Wie soll nun eine Führungskraft mit den kul- schlecht oder Religion zu differenzieren, um
turellen Unterschieden in ihrem Team umge- einen optimalen Lernerfolg für alle Teilneh-
Dabei konnten wir folgendes Denkmuster hen? Gilt es, im Sinne größtmöglicher Wert- mer zu gewährleisten. Vor allem am Beginn
beobachten: Je weiter der Kulturkreis des Ge- schätzung aller die eigene kulturelle Identität eines Trainings ist die Aufteilung in „mono-
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2. Multikulturelle Teams führen teamarbeit/teambuilding
kulturelle“ Lerngruppen manchmal unum- ren und wollen ohne viel Planung möglichst geln“ sollen gemeinsam definiert werden, um
gänglich, um kulturelle Unterschiede und da- schnell in den Umsetzungsprozess, im Laufe den Gesamtprozess nicht zu gefährden.
mit unterschiedliche Erwartungshaltungen, dessen sich die Lösungen schon ergeben
Arten der Zieldefinition oder der Abwicklung werden. Dies führt zu Bewertungen wie „per- Interkulturelle Führungskompetenz
bewusst zu machen und zu erklären. Damit fektionistisch“, „unflexibel“, „planungsunfä- Im Bereich der Teamführung existieren je
ist es möglich, Blockaden und negative Emo- hig“. Während die einen selbstverständlich nach Kulturkreis unterschiedlichste Ansätze.
tionen abzubauen, die die Ergebnisqualität laufend über den Projektstatus informieren, Für manche Kulturkreise ist der Fachexper-
beeinträchtigen oder gar zum Scheitern des halten andere Kommunikation nur dann für te die optimale Führungskraft, in anderen
Projekts führen. notwendig, wenn gefährdet sein könnte, dass kommt der beste Koordinator als Teamleader
das Ziel erreicht wird. Häufige Bewertungen zum Einsatz, da er die fachlichen Ressourcen
Interkulturelle sind dafür „Wichtigtuer“ und „arrogant“. der Teammitglieder am besten nutzen kann.
Problemlösungskompetenz Während die einen den gemeinsam beschlos- Wird hier vom Teamleader erwartet, sich lau-
In einem multikulturellen Team ändert sich senen Vorgehensplan nur im äußersten Not- fend in die Abwicklung einzubringen, wird
der Zugang zur Ausgangssituation. Die Viel- fall ändern, nutzen andere kontinuierlich alle dort genau dies als Führungsschwäche in-
falt an Perspektiven schafft eine deutlich auftauchenden Verbesserungsmöglichkeiten. terpretiert. Mitarbeiter in Entscheidungspro-
höhere Problemlösungskompetenz mit we- Letztere sehen im Fehler eine Chance, erstere zesse einzubinden wird hier als mangelnde
sentlich besseren Ergebnissen. Allerdings ein Planungsmanko, das am besten vertuscht fachliche Kompetenz ausgelegt. In anderen
gilt es für die Führungskraft, interkulturelle werden sollte. Kulturkreisen gilt dies hingegen als Füh-
Fallen – Bewertungen und Vorurteile auf- rungsstärke und ist als wichtiger Um- und
grund unterschiedlicher Herangehenswei- Hier lautet die Vorgabe für die Führungskraft, Durchsetzungsfaktor klar positiv belegt.
sen – zu vermeiden. Beispiele: Investieren die Planungs- und Handlungsorientierung
die einen viel Zeit in den Analyse- und Pla- für jeden Kulturkreis des Teams klar zu be- Um die interkulturelle Kompetenz des Teams
nungsprozess, verlassen sich andere lieber schreiben, um Missverständnisse bereits im zu nutzen, muss die Führungskraft reflek-
auf praktische Erfahrung durch Ausprobie- Vorfeld möglichst zu vermeiden. Die „Spielre- tives Verhalten zeigen, greifbar sein und ein
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3. teamarbeit/teambuilding Multikulturelle Teams führen
Hauptursachen für defizitäre Teamkulturen tur die jeweilige Sprache beizubringen. Mit-
X angenommene Gemeinsamkeiten: Alle denken so wie wir! arbeiter, die ins Ausland entsendet werden,
X Vorurteile, vorgefertigte Meinungen: Die sind alle gleich! um lokale Teams zu führen, oder Mitarbeiter,
X Bewertungen: Bei uns läuft das so und besser! die im Heimatland für multikulturelle Teams
X Polarisierungen: Entweder so wie wir … oder gar nicht! verantwortlich zeichnen, müssen primär ihre
X Unsicherheit und Angst vor Fehlern: Maybe, will try, could be, vielleicht, eventuell … eigenen Verhaltensmuster kennen und ver-
stehen, bevor sie sich mit bisher unbekannten
Kulturen auseinandersetzen. Bewertungen
offenes, wertschätzendes Feedback-Klima verhalten darf oder soll, resultieren aus einer und Verallgemeinerungen sollten dabei mög-
prägen. Sie darf eventuelle Unsicherheit unzureichend definierten Erwartungshal- lichst vermieden oder abgebaut und durch
nicht hinter hektischer Geschäftigkeit ver- tung von Seiten der Unternehmensleitung. neutrale Denkmuster ersetzt werden. Das
stecken und sollte auf keinen Fall den Feh- Die klare Positionierung von interkulturellen Credo sollte lauten: „Ich passe mich nicht
ler begehen, sich der kulturellen Vielfalt der Themen im Unternehmensleitbild und das Le- an, sondern ich gehe auf den anderen ein.“
Teammitglieder nicht zu „stellen“. In diesem ben dieser Werte in allen Kontaktsituationen Wir wollen nicht den kleinsten, sondern den
Fall wird das Team innerhalb kürzester Zeit bewirken hier schnell erkennbare Verbesse- entscheidenden gemeinsamen Nenner finden
in Untergruppen aufbrechen und Synergie- rungen in der Unternehmenskultur. und nutzen.
effekte, Innovation, Abwicklungsgeschwin-
digkeit und so weiter gehen schneller verlo- Ein BegIeiteffekt authentischer Teamführung Performance Management im Kontext
ren, als die Führungskraft dies wahrnimmt. ist, dass Unternehmen durch Sensibilisie- „Ehre und Ansehen“
Das Führungsverhalten an die dominierende rung ihre Erfolgschancen im internationalen Durch öffentliche Kritik verlieren Mitarbeiter
Subgruppe anzupassen wäre ein Ausdruck Kundenmarkt steigern. Auslandsvorhaben Ehre und Ansehen nicht nur im Kollegen-
der Resignation oder gar Unterwerfung. scheitern selten am Produkt, aber oft am in- kreis, sondern auch in ihrer Familie. Bei vie-
Stattdessen ist Authentizität gefragt. Gepaart terkulturellen Unwissen der unmittelbar mit len Teams mit einem hohen Anteil an Mit-
mit interkultureller Sensibilität kann die Füh- lokalen Partnern und Kunden in Kontakt ste- arbeitern mit Migrationshintergrund haben
rungskraft eine produktive Arbeitsatmosphä- henden Mitarbeiter. wir beobachtet, dass diese Mitarbeiter alles
re schaffen und Synergiepotenziale im Sinne daran setzen, Fehler zu vertuschen, um eine
des Diversity Management ausschöpfen. Coaching, Beratung und Training Rüge durch die Führungskraft zu vermei-
Weiterbildungsmaßnahmen, die auf die An- den. Dieses Problem tritt jedoch nicht pri-
Internationale Meeting-Kultur passung an Denk- und Verhaltensmuster mär im Ausland auf, sondern vor allem bei
Der Detaillierungsgrad einer Besprechung ist fremder Kulturkreise abzielen, haben bisher in Führungskräften multikultureller Teams im
stark kulturabhängig. Werden Ideen erwartet, der Umsetzung keine Nachhaltigkeit gezeigt. Inland, und wirkt sich massiv auf die Team-
ist die Kommunikation interaktiv, wird der Das Bewusstmachen der eigenen kulturellen Performance aus. Hier erkennen wir zu oft,
Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einge- Identität ist hier eindeutig zielführender. Die dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter prak-
bunden, wie detailliert sollte die Vorbereitung Mitarbeiter müssen anhand von praktischen tisch zur Bildung destruktiver Subgruppen
sein, ist Widerstand willkommen? Oder han- Beispielen erfahren, welche Auswirkungen zwingen.
delt es sich um eine Kultur der Befehlsaus- ihre Denkmuster, ihre Entscheidungen und
gabe, Machtbehauptung, des Diskussionsver- ihr Verhalten auf Menschen anderer Kulturen Change Management
bots und der Bestrafung bei Nicht-Erreichen haben. Nur dann werden sie ihre Einstellung Was behindert die Umsetzung von Verände-
von Zielen? Letzteres entspricht den Gepflo- im Sinne eines echten Team- oder Partnerge- rungsprozessen? Sie scheitern in der Regel
genheiten vieler Kulturkreise und wird häu- dankens ändern, wird es gelingen, Verständ- nicht am Mangel an Ideen, sondern an kultu-
figer als normal erachtet, als wir Zentraleu- nis- und Kooperationsprobleme zu vermei- rellen Problemen, zum Beispiel persönlichen
ropäer glauben. den und Irritationen abzubauen. Einstellungen, Machtspielen, Widerständen
und Ängsten. Nur eine Führungskraft, die
Missverständnisse und innere Konflikte, das Es genügt nicht, Mitarbeitern als Vorberei- klar zwischen Kultur und Struktur trennt, hat
heißt, der Mitarbeiter weiß nicht, wie er sich tung auf den Kontakt mit einer fremden Kul- Aussicht auf Erfolg. Gute Ideen sind wichtig,
aber Ideen ohne effiziente Umsetzung sind
Verschwendung.
negative Einflussfaktoren, Auswirkungen und Ursachen
X mangelnder Respekt durch vorauseilende Anpassung Genau hier steckt die Herausforderung für
X verletzter Stolz durch vergleichende Diskussionen und Politisierung alle Bereiche der interkulturellen Teamarbeit:
X Unterstellungen durch stille Zustimmung zu Negativ-Äußerungen Beschlossene Maßnahmen können langfristig
X falsche Entscheidungen durch Nichterkennen des umschriebenen „Neins“ nur in einer für alle Mitglieder motivierenden
X Kulturproblem durch unterschiedliches Verständnis von Führung, Zeit, Teamkultur erfolgreich umgesetzt werden,
Planung, Hierarchie … die kontinuierlich von der Führungskraft ge-
X Beeinträchtigung der Beziehungsebene mangels Kenntnis neutraler Verhaltensmuster pflegt wird.
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