• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Leadership-Logiken der Zukunft
 

Leadership-Logiken der Zukunft

on

  • 530 views

Leadershiplogiken der Zukunft aus der Zeitschrift Perspectives (Nummer 4)

Leadershiplogiken der Zukunft aus der Zeitschrift Perspectives (Nummer 4)

Statistics

Views

Total Views
530
Views on SlideShare
530
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
15
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Leadership-Logiken der Zukunft Leadership-Logiken der Zukunft Document Transcript

    • I Per EINZ GARTIGKEIT IM MANAGEMENT spec tives iMP perspectives | MANAGEMENT JOURNAL | EUR 40 MACHT. FÜHRUNG. SINN. LEADERSHIP- LOGIKEN DER ZUKUNFT042012/131 4
    • IMPPerspectives 10
    • MACHT. FÜHRUNG. SINN. Oder: Warum erst das Nachdenken über diese drei Teilaspekte eine befriedigende Antwort auf die gleichlautende Frage geben kann Franz Bailom, Kurt Matzler, Alexander Kausl, IMP Die Rufe nach mehr, nach einem neuen, anderen, aber vor allem: besseren LEADERSHIP lassen nicht nach, der Ton wird dabei zunehmend schriller. Häufig gleichen die gestellten Forderungen jedoch eher simpler Markt- schreierei als einer durchdachten, konstruktiven Kritik an heutigen Füh- rungsprinzipien. Brauchbare Lösungsansätze sucht man dort vergeblich. So reduzieren sich sämtliche Aussagen lediglich darauf, dass wieder „echte Visionäre“ benötigt würden, die die „richtige Richtung“ vorgeben. Es ist na- türlich unumstritten, dass wir visionäre „Führungsköpfe“ brauchen, die für nachhaltige Weiterentwicklung, Veränderung und Innovation stehen. Dieser Ansatz ALLEINE stellt uns aber noch nicht zufrieden. Denn … … der Unmut über die derzeit erbrachte Führungsleistung in nahezu allen Feldern unserer Gesell- schaft hat ein beängstigendes Ausmaß erreicht: in der Politik, in der Wirtschaft insgesamt mit ihren großen wie auch kleinen Unternehmen, im Bildungsbereich, im Sport, in der Kirche … Eine Auf- zählung jener Bereiche, die „gelungene“ Führungsarbeit vorzuweisen haben, wäre wohl wesentlich04 kürzer. Die berechtigte und grundlegende Frage lautet daher: Macht Führung Sinn? Und wenn ja:2012/13 Was genau könnte ein konkreter Lösungsansatz sein, der dem Leadership wieder zu wohlverdien-11 ter Anerkennung verhilft?
    • Google verweist bei einer Abfrage mit dem Besonderes erreichen zu wollen – und das ausBegriff LEADERSHIP auf mehr als 502 den unterschiedlichsten Gründen. Das ThemaMillionen Einträge. Ja – Sie haben richtig Führung wird spätestens dann relevant, wenngelesen! Es existieren im World Wide Web ein einzelner Mensch erkennen muss, dass ermehr als 502 Millionen Einträge zu diesem zur Realisierung dieses inneren BedürfnissesThema. Die Anzahl an wissenschaftlichen alleine nicht imstande ist und folglich auf diePublikationen scheint nicht enden zu wol- Unterstützung anderer angewiesen ist. So kannlen. Trotzdem wird nicht auf Anhieb klar, weder ein Superstar des Fußballs wie Lionelwas genau damit gemeint sein soll. Was Messi noch der beste Fußballtrainer der Weltman hingegen sofort erkennen kann, ist die alleine einen Weltmeistertitel erringen. Auch einTatsache, dass sich die Menschheit insge- Jahrhundert-Dirigent kann seine Vorstellungensamt schon lange mit der Frage nach dem einzigartiger Klangerlebnisse nur gemeinsam„richtigen“ Leadership beschäftigt: die alten mit einem Orchester verwirklichen. Kein Spit-Griechen …, die Feldherrn …, die Prediger zenchirurg kann ohne sein Spezialisten-Team…, die Demagogen …, die Gelehrten – um eine schwierige Operation erfolgreich durch-nur einige zu nennen. Wissenschaftler wie führen. Und Steve Jobs hätte niemals alleineProf. Joseph Rost1 und Dr. Joanne Ciulla2, das iPad entwickeln, designen, produzieren unddie einen Vergleich von mehr als 200 De- vermarkten können (auch wenn er sich dasfinitionen zu Leadership aus den unter- selbst vermutlich nie eingestanden hätte).schiedlichsten Zeitepochen und Disziplinen Es handelt sich also vielfach um Gruppen vonvorgenommen haben, kommen zu dem Menschen, die imstande waren oder sind, et-Schluss, dass Führung im Kern nicht mehr was Besonderes zu bewirken. Die Betonungund nicht weniger bedeutet, als Menschen liegt hier auf GRUPPEN. Diese Erkenntnis istzielgerichtet in Bewegung zu versetzen. zwar weder revolutionär noch neu, aber sie istErkenntnisse darüber, ob die dabei ange- im Kontext von Leadership fundamental. Dennstrebten Ziele „gut“ sind, oder ob etwa der wir müssen erkennen, dass der Schlüssel fürProzess des In-Bewegung-Versetzens für Außergewöhnliches maßgeblich im KOOPERA-die daran beteiligten Menschen „gut“ ist, TIVEN Denken und Tun einer Gruppe von Men-konnten bei diesen Untersuchungen jedoch schen begründet liegt: Wenn wir unser Wissennicht abgeleitet werden. nicht teilen, kann nur sehr schwer neues Wis-Müssen wir uns vielleicht damit abfinden, dass sen entstehen. Wenn wir den oder die anderenes gar keine Antwort auf die Frage gibt, was in einer schwierigen Phase nicht unterstützen,ein richtiges bzw. gutes Leadership ausmacht? bleibt die Qualität des gesamten Systems aufMuss man vielmehr davon ausgehen, dass jede dem Niveau des „schwächsten“ Glieds stehen.Zeit bzw. jede Herausforderung ihr ganz spezi- Wenn bestimmte Entscheidungen nicht vonfisches Leadership erfordert(e) und dass es per allen Beteiligten mitgetragen werden, wird derse keine „gute“ bzw. „schlechte“ Führung gibt? Beitrag zur Realisierung einer außergewöhn-Auch dieser Ansatz stellt uns noch nicht zufrie- lichen Idee insgesamt ein bescheidener seinden. Denn eine fundierte Auseinandersetzung … Diese Erkenntnis führt also unmittelbar zurmit dem Thema Leadership erfordert unseres nächsten Frage:Erachtens, sich mit einer ganz entscheidendenFrage zu beschäftigen, die im gängigen Diskurs Welche Form von Leadership kann koope-um „richtiges“ Leadership vielfach ausgeblen- ratives Denken und Handeln positiv beein-det bleibt: flussen? Auf Basis einer umfassenden Literatur-Recher-Warum interessieren sich überhaupt so che sowie einer Reihe vertiefender Gesprächeviele Menschen für Leadership? mit führenden Philosophen, Gehirnforschern,Die Antwort darauf ist einfach, aber grundle- Wirtschaftswissenschaftlern, Eigentümern IMPgend. Viele Menschen tragen offensichtlich und Managern von Unternehmen, Dirigenten, Perspectivesdie Idee oder das Bedürfnis in sich, etwas Musikern, Experten und Trainern aus dem 12
    • MACHT.FÜHRUNG.SINN. Spitzensport sowie mit Menschen, die Teams also eine entscheidende. Die weiterführende ins Ausnahmesituationen leiten, kristallisierten Schlüsselfrage lautet daher: sich folgende ASPEKTE und daraus abgelei- tete FRAGEN heraus, die uns für eine kons- Wie kann es gelingen, „Macht“ eine andere truktive Auseinandersetzung mit dem Thema Bedeutung zu geben, die es ermöglicht, „Leadership-Logiken der Zukunft“ bedeutsam etwas Positives hervorzubringen? erscheinen: In Anlehnung an den Soziologen Max Weber – ­ MACHT dreht sich beim „klassischen“ Machtverständnis Oder: Warum wir unser Verständnis von letztlich alles darum, dass es gelingen muss, Macht überdenken müssen den eigenen Willen gegen den Willen der an- deren durchzusetzen, selbst dann, wenn man – ­ FÜHRUNG dabei auf Widerstand stößt. „Bestimmte Ideen, Oder: Warum wir unser Verständnis von Füh- bestimmte Konzepte, bestimmte Zielvorstellun- rung erweitern müssen gen, die ICH habe und zu deren Realisierung – ­ SINN ich andere Menschen benötige, müssen – mit Oder: Warum wir alles dafür tun sollten, welchen Mitteln auch immer – zur Vorstellung damit Mitarbeiter einen Sinn in ihrem Tun anderer gemacht werden.“4 Die Idee des Ge- erkennen können horsams ist, wie oben angedeutet, unweigerlich mit diesem Verständnis von Macht verbunden. Betrachten wir also der Reihe nach die drei Diese Sichtweise determiniert nach wie vor, Aspekte im Einzelnen. explizit oder implizit, das Rollenverständnis bzw. Rollenverhalten vieler Führungskräfte. Inwieweit eine solche Auffassung von Macht die Kooperationsbereitschaft von Menschen MACHT LANGFRISTIG erhöht bzw. die Leistungsfähig- keit einer Organisation NACHHALTIG steigert, ist und bleibt fragwürdig. Denn die Geschichte Oder: Warum wir unser Verständnis von – vor allem auch die jüngste – sollte uns längst Macht überdenken müssen gelehrt haben, dass selbst die „erfolgreichsten“ Systeme in kürzester Zeit zerbrechen, wenn Trotz neuer Führungskonzepte, die durchaus Menschen beginnen, sich im jeweiligen System partizipative Ansätze aufweisen und weniger nicht mehr kooperativ zu verhalten. Die Gründe ihre Legitimation auf Positionsmacht stützen, dafür sind natürlich vielschichtig: Die Menschen muss man sich Folgendes vor Augen führen: erachten die Richtung, in die sich das Sys- Wir kommen – wie es der Philosoph Konrad tem bewegen soll, als falsch. Oder sie fühlen, Paul Liessmann in unserem Gespräch auf den dass das System keine Meinungsfreiheit und Punkt bringt –„… bei keinem Konzept von Partizipation (mehr) zulässt. Sie zweifeln an Führung um das Phänomen der MACHT he- der Glaubwürdigkeit der Führenden oder sie rum, auch wenn wir es anders benennen. Wir fühlen sich massiv übervorteilt. Gleichzeitig kommen bei keinem Konzept der Führung um verdeutlichen unzählige Beispiele über alle das Problem des GEHORSAMS herum, auch Zeitepochen hinweg, dass negative Energien wenn wir es anders benennen. Und wir kom- einem System gegenüber selbst mit härtesten men bei keinem Konzept der Führung um das Repressionen nicht langfristig aufgehoben Problem herum, dass (…) es eine DIFFERENZ werden können, sondern die „Gegenbewe- zwischen dem gibt, was ich will, und dem was gung“ der Masse nur noch verstärken. Verkürzt der REST will. Und diese Differenz muss aus- könnte man in diesem Zusammenhang auch geglichen werden.“3 sagen, dass MACHT in letzter Konsequenz Die Frage, mit welchem MACHTVERSTÄND- eine KRAFT DER MASSE ist. Interessant da-04 NIS wir den Ausgleich dieser Differenz in unse- bei ist die Tatsache, dass „Druck“ per se weder2012/13 rer Führungsarbeit im Sinne KOOPERATIVEN ein probates Mittel ist, Menschen nachhaltig13 Denkens und Handelns erwirken können, ist zu kooperativem Denken und Handeln zu
    • DIE MACHT DER MASSE IMP Perspectives 14
    • MACHT.FÜHRUNG.SINN. „motivieren“, noch ein wirksames „Instrument“, auch nicht möglich, andere „wirklich“ zu mögen, um die Leistungsfähigkeit einzelner Personen was dann zur Folge hat, dass diese Menschen oder des Systems zu erhalten bzw. wiederher- nicht auf die LIEBE vertrauen, sondern nur zustellen. Der Hirnforscher Prof. Martin Korte auf die MACHT.“6 Kuhn sieht – neben der ei- erklärt uns in unserem Interview, dass massiver genen Vorbildwirkung durch Fachwissen und Druck nachweislich Angst und Stress auslöst, der eigenen Begeisterung für eine Idee – also was im Gehirn zur Ausschüttung des Boten- durchaus eine Möglichkeit, um sich von „klas- stoffs Cortisol führt. Und dies führt zu massiven sischem Machtverhalten“ in der Führungsar- Denkblockaden bzw. zu egozentrierten Selbst- beit zu lösen: nämlich den Weg, Menschen zu schutzmechanismen.5 lieben, allen voran sich selbst. Dann sei man weniger auf eine Positionsmacht angewiesen, Wenn wir also an die Kraft einer kooperati- sondern könne sich auf die „Macht der eigenen onsbereiten Gruppe von Menschen glauben Ausstrahlung und Persönlichkeit“ verlassen. und gleichzeitig verstehen, dass Macht im Mitarbeiter seien dann bereit, einer Idee zu fol- Sinne von Druck die Potenzialentfaltung von gen bzw. zu kooperieren. Auch Kuhn verbindet Menschen limitiert – dann müssen wir uns „Führung“ mit „Kooperation“, was einmal mehr konsequenterweise dem Begriff der MACHT den Verdacht bestätigt, dass die Kooperations- im Kontext von Leadership aus einer anderen bereitschaft einer Gruppe von Menschen DER Perspektive nähern. Führungsarbeit bedeutet zentrale Angelpunkt in der Diskussion rund um dann nämlich NICHT die Ausübung von Macht das Thema „gutes Leadership“ darstellt. Somit im Sinne von DRUCKAUSÜBUNG auf die drängt sich die nächste Frage auf: einem anvertrauten oder zugeordneten Men- schen. Führung erfordert im Gegenteil, alles dafür zu tun, die Kraft der KOOPERATION Was versteht man unter Kooperation? innerhalb der Gruppen von Menschen zu stär- Kooperation (lat. cooperatio „Zusammenwir- ken, um das Unternehmen, das Orchester, die kung“, „Mitwirkung“) kann grundsätzlich als Fußballmannschaft, das Forschungsteam … das positiv aufeinander abgestimmte Verhalten zu einer „mächtigen“ (Massen-)Bewegung zu zweier oder mehrerer Lebewesen, Personen machen, die gemeinsam alles dafür tut, um das oder Systeme verstanden werden. Kooperation angestrebte Ziel zu erreichen. beruht auf dem Grundsatz, dass die gemein- same Leistungsfähigkeit größer ist, als die Summe der Einzelleistungen. Der Nutzung von Wer die Macht von kooperativem Handeln und Synergie-Effekten kommt dabei eine entschei- Tun nicht versteht, wird nur in Ausnahmefällen dende Bedeutung zu. Vereinfacht ausgedrückt bzw. nur kurzfristig gemeinsam mit anderen kann Kooperation durchaus als das Gegenteil etwas Bedeutendes erwirken. von Konkurrenz angesehen werden. Die Arbeiten von Morton Deutsch7, der als Dr. Gustav Kuhn – seines Zeichens Dirigent, Gründer der modernen Konfliktlösungstheorie Komponist, Philosoph, Psychologe und Psycho- und -praxis gilt und seit 1949 als Pionier im pathologe – bringt dieses falsche Verständnis Bereich der Konfliktforschung und der Diplo- von „Führung“, das von einer reinen Positions- matie arbeitet, bis hin zu Winfried Hacker8 und macht und von Druckausübung ausgeht, im Erika Spieß9 zeugen von dieser Wirkkraft der Gespräch mit IMP folgendermaßen auf den Kooperation. Die Forscher beweisen in ihren Punkt: „Ich würde sagen: Das Wesentlichste in vielschichtigen Untersuchungen, dass koopera- der Führungsarbeit (…) ist das Liebesprinzip tives Verhalten und nicht – wie das leider häufig gelebt wird – das Machtprinzip. Damit ist gemeint, dass man – ­ das soziale Kollektiv stärkt, nicht nur MENSCHEN mögen muss, sondern – ­ eine stark motivationale Kraft hat und04 vor allem SICH SELBST. Hier beginnt aber das2012/13 eigentliche Dilemma. Die meisten Menschen – ­ die individuell kognitive Leistungsfähigkeit15 mögen sich selbst nicht. Dadurch ist es ihnen steigert.
    • Abbildung 1: Einflussfaktoren auf kooperatives Verhalten Authentizität Beitrag leisten ZugehörigkeitAuthentizität Belohnung Sicherheit Authentizität Chancen nutzen Selbstwertgefühl Selbstverwirklichung AuthentizitätWas veranlasst nun aber Menschen dazu, aktiv – ­ dem Streben nach BELOHNUNG und derzu kooperieren? Folgende Erkenntnisse aus damit verbundenen Suche nach Chancender Hirnforschung auf Basis der unten ange- und Möglichkeiten, die sich für den einzelnenführten Fragen rücken dabei in den Mittelpunkt, Menschen lohnen.wenn es darum geht, die Macht kooperativenVerhaltens im Unternehmen zu wecken: Warum streben wir nach Sicherheit?1­ . Was treibt uns an? Das Gehirn ist eine regelsuchende Maschine.2. Was führt zur Kooperation? Passieren Dinge, die nicht regelkonform sind (darunter fallen auch alle neuen Situationen),3. Warum entscheidet letztlich die Authentizi- sind wir verunsichert und geraten in einen tät? Angstmodus, der uns blockiert. Unser assozi- atives und kreatives Denken funktioniert nichtAlso, der Reihe nach: mehr. Dementsprechend „motiviert“ das Stre- ben nach Sicherheit den Menschen dazu, Be-1. Was treibt uns an? drohung bzw. Neues bestmöglich zu vermeiden bzw. in einem bestimmten Ausmaß SicherheitErkenntnisse der Hirnforschung verdeutli- zu finden.10chen, dass der Ursprung bzw. Ausgangspunktmenschlicher Motivation (vereinfacht ausge-drückt) ganz wesentlich von zwei im Wettstreit Warum streben wir nach Belohnung?stehenden „Quellen“ gespeist wird: Die Neugierde bzw. unser Leistungsstreben–­ Dem Streben nach SICHERHEIT und der wird insbesondere durch unser Belohnungs- IMP damit verbundenen Vermeidung von Bedro- system angefeuert. Wenn das „Gehirn“ erkennt, Perspectives hung sowie dass sich eine Chance eröffnet, belohnt zu 16
    • MACHT.FÜHRUNG.SINN. werden, dann wird der Mensch neugierig und dafür einsetzen darf? Denn sich gemeinsam sucht seine „Befriedigung“.11 um etwas Wichtiges und mit einem Größeren in Zusammenhang Stehendes zu kümmern, Das Problem bei der ganzen Sache ist aber, vermittelt einem das Gefühl, eine Chance zu dass sich die beiden „Motivationsquellen“ im- haben, etwas Bedeutendes zu erwirken. mer in einer gewissen Konkurrenz zueinander befinden. Vereinfacht ausgedrückt könnte man – ­ Habe ich die Möglichkeit, im Sinne der ge- auch sagen, dass sich der Mensch immer die meinsamen Sache bzw. Zielsetzung meine Frage stellt, ob die Vorteile des „Neuen“ so individuelle Gestaltungskraft einbringen zu bedeutend sind, um die „alte“ Sicherheit dafür können? Denn seine individuelle Gestal- aufzugeben. tungskraft einzubringen, vermittelt einem das Gefühl, die Chance zu haben, sich selbst zu verwirklichen, und auf sich selbst stolz sein Leadership muss also darauf abzielen, Mitar- zu dürfen. beitern ein Umfeld anzubieten, das ihnen auf der einen Seite eine erkennbare Sicherheit bietet und auf der anderen Seite aber auch Echte Zugehörigkeit, ehrliche Wertschätzung, Chancen eröffnet, die sich für die Einzelperson aktive Einbindung und individuelle Entwick- lohnen könnten und so die Neugierde wecken. lungschancen sind jene Dimensionen, die wesentlich für die Bereitschaft der Mitarbeiter sind, sich für ein kooperatives Verhalten zu 2. Was führt zur Kooperation? entscheiden. Ausgehend von diesen beiden Kerntreibern menschlicher Motivation drängt sich die Frage auf, anhand welcher „Messgrößen“ Menschen 3. Warum entscheidet letzTlich die das Potenzial für Sicherheit und Chancennut- Authentizität? zung im Kontext von Gemeinschaften beurtei- Das menschliche Gehirn verfügt über aus- len. In Anlehnung an unser Gespräch mit dem gezeichnete Fähigkeiten, sich in wenigen Hirnforscher Prof. Gerald Hüther12 erhalten Augenblicken und mit einer sehr großen folgende Orientierungspunkte eine ganz be- Treffsicherheit ein Urteil über Situationen, Men- sondere Bedeutung, wenn es darum geht, sich schen, Verhaltensweisen etc. zu bilden. Diese für oder gegen kooperatives Verhalten zu ent- Erkenntnis wird u. a. durch die Ergebnisse scheiden: aus der Spiegelneuronen-Forschung weiter – ­ Fühle ich mich der Gemeinschaft zugehörig? bestätigt. Wie uns Prof. Korte erklärte, konnte Denn einer Gemeinschaft zugehörig zu sein, nachgewiesen werden, dass der Mensch es vermittelt mir ein Gefühl der Sicherheit. nahezu perfekt versteht, sich in einen anderen Menschen hineinzuversetzen. Wenn Sie bei- – ­ Vermittelt mir die „Gemeinschaft“ das Gefühl, spielsweise einen Menschen beobachten, der gebraucht und wertgeschätzt zu werden? sich gerade mit einem Messer in den Finger Denn gebraucht zu werden, stärkt mein schneidet, dann werden in Ihrem Gehirn die- Selbstwertgefühl und gibt mir „Selbst“- selben Regionen „aktiviert“, wie beim anderen, Sicherheit. der sich tatsächlich geschnitten hat. Sie „emp-04 – ­ Habe ich das Empfinden, dass ich mich finden“ ähnlich wie diese Person und können2012/13 gemeinsam mit anderen um etwas Wichti- sich dadurch auch empathischer zeigen und17 ges – um etwas „Größeres“ – kümmern bzw. mehr Verständnis in solchen Situationen auf-
    • bringen.13 Diese Fähigkeit bedingt, dass der Durchführung zielorientierter Vorhaben. DieMensch wie kein anderes Lebenswesen auch Aufmerksamkeit konzentriert sich sehr starkdazu imstande ist, sehr gut zu „verstehen“, was auf Mittel und Wege, die die Sicherstellung dertatsächlich erwünscht ist, und sich in seinem Zielerreichung garantieren sollen. PartizipationVerhalten entsprechend anzupassen. Der und Teilhabe hinsichtlich der Zielfindung sowieMensch ist folglich auch in der Lage, mit sehr der damit einhergehenden Entscheidungs-großer Treffsicherheit zu beurteilen, ob im je- prozesse wird wenig bis gar keine Bedeutungweiligen Umfeld tatsächlich kooperatives Ver- beigemessen. Zudem impliziert ein technokra-halten erwünscht ist und wertgeschätzt wird, tisches Verständnis letztlich die unbedingteoder eben nicht. Durchsetzung von Gehorsam und baut dement- sprechend auf dem „klassischen“ Verständnis von Macht auf.Das menschliche Gehirn verfügt über außer- Kritiker – von Herbert Marcuse14 bis Sir Karlordentliche Fähigkeiten, sich auch über die Popper15 – warnen eindringlich vor einer„Authentizität“ von Führungskräften ein „gutes“ Sichtweise, die sich letztlich im Glauben anUrteil zu bilden. Anders ausgedrückt: Men- ein hochrationalisiertes und durch und durchschen tragen in sich die Fähigkeit, sich nicht mechanisiertes Wirtschaftssystem von höchster„blenden“ zu lassen. Produktivität manifestiert. Eine Auseinander- setzung mit Leadership im Kontext kooperati- ven Denkens und Handelns erfordert aber aus unserer Sicht eine differenziertere Herange- hensweise. Dabei rücken vier grundlegendeFÜHRUNG Fragestellungen in den Vordergrund: 1. Welchem Menschenbild fühlen wir uns ver-Oder: Warum wir unser Verständnis von pflichtet?Führung erweitern müssen 2. Warum stellt Führungslosigkeit keine echteWenn man sich tatsächlich mit der Frage Alternative dar?ausein­ ndersetzen will, was Führungsarbeit a 3 ­ . Warum sollten Könige Philosophen sein?im Kontext von kooperativem Denken und Tunbedeuten könnte, dann wird sehr schnell klar, 4. Wie macht man Mitarbeiter zu Mitspielern?dass ein Blick über den Tellerrand der klassi-schen Management-Literatur hinaus gewagtwerden muss. Denn darin wird Führungsarbeit 1. Welchem Menschenbild fühlennur allzu oft auf vier Kernaufgaben reduziert: wir uns verpflichtet?–­ Ziele setzen Der Mensch ist MITTEL. Punkt! Oder aber: Der Mensch ist MITTELPUNKT. Der­ Entscheidungen treffen– Ton macht in diesem Fall nicht nur die Musik,–­ Aufgaben übertragen sondern hinterlegt diese beiden Aussagen mit zwei völlig unterschiedlichen Führungszugän-–­ Kontrolle ausüben gen. Für den Philosophen Konrad Paul Liess-Diese Sichtweise basiert im Kern sehr häufig mann haben alle Vorstellungen von Führung– bewusst oder unbewusst – auf einem tech- mit einem ganz spezifischen Menschenbild zunokratischen Verständnis, was Führungsarbeit tun: „Im Grunde genommen geht jedes Konzept IMPist und letztlich zu leisten hat. Im Vordergrund von Führung davon aus, dass wir es in der Re- Perspectivessteht dabei die rationale, effektive Planung und gel mit Menschen zu tun haben, die nicht wis- 18
    • MACHT.FÜHRUNG.SINN. sen, was sie zu tun haben. Sonst würde man reiche Führungsarbeit grundsätzlich mehr sie erst gar nicht führen. Da stellt sich dann Bedeutung hat, ist auf den ersten Blick ein sofort die Frage: Woher wissen wir das? Woher schwieriges Unterfangen. Historisch betrachtet wissen wir so genau, dass wir es mit Menschen gibt es nämlich vermeintliche Erfolgsbeispiele zu tun haben, die nicht wissen, was sie zu tun für beide Sichtweisen. Einfacher wird es, wenn haben? Und woher wissen wir, wo jene Men- man sich folgende Frage stellt: schen zu finden sind, die wissen, was ANDERE zu tun haben? Führung hat also etwas damit zu tun, dass man denkt, es gibt einen Grund, Men- Wie gelingt es, die Potenziale von Men- schen bewegen zu MÜSSEN.“16 schen optimal zur Geltung zu bringen? Folgt man dieser Logik, dann rückt die Frage Für den Hirnforscher Prof. Gerald Hüther ist nach dem jeweiligen Menschenbild unweiger- die Sache klar. Der Mensch verfügt seiner Auf- lich in den Fokus der Diskussion. Insbesondere fassung nach über ungeahnte Potenziale. Das zwei Menschenbilder werden laut Liessmann in Gehirn sei nämlich ein „Problemlösungsorgan“. diesem Zusammenhang schon seit der Antike Es sei perfekt konzipiert, um neue Lösungen debattiert: hervorzubringen. Ob wir dieses Potenzial nun nutzen, ob wir also unseren „Innovationsgeist“ „Man kann auf der einen Seite jenes Men- erscheinen lassen, oder nicht, hängt einzig und schenbild vertreten, wonach der Mensch ein allein davon ab, WIE wir unser Gehirn verwen- führungsbedürftiges Wesen ist und aufgrund den und zum Einsatz bringen. Dazu muss man seiner Lage, seiner Herkunft, seiner Bildung, wissen, dass sich unser Gehirn genau so ent- seiner Bedürfnisse usw. eher PASSIV ist. Bei wickelt, wie wir es mit Begeisterung (!) nutzen. diesem Bild ist der Mensch ein Wesen, das Denn nach einem „Sturm der Begeisterung“ seine Bedürfnisse befriedigt bekommen will, in unserem Gehirn schütten die Zellfortsätze und wenn er zu bestimmten Aktivitäten be- im Mittelhirn neuroplastische Botenstoffe aus. wegt werden soll, dann müssen die Anstöße Und diese Botenstoffe wirken wie Dünger auf von außen kommen. Man kann aber auch das die dahinter geschalteten Netzwerke, die man Menschenbild vertreten, wonach alle Menschen im Zustand der Begeisterung und Neugierde ihrer Grundausstattung nach nicht nur passiv intensiv benutzt, um ein Problem zu lösen, bedürfnisorientiert, sondern auch AKTIV sind. Ideen zu entwickeln – kurz: um sein kreatives Demnach sind Menschen im Allgemeinen neu- Potenzial zu entfalten.18 gierig, kreativ, experimentierfreudig, vernunft- begabt usw. Jene Aufgaben, die der Mensch zu bewältigen hat, werden bewältigt, indem er sich mit anderen verständigt und gemeinsam zu Mitarbeiter bringen ihre Potenziale genau SO Entscheidungen findet.“17 zur Geltung, wie Führungskräfte es ZULASSEN. Und das hängt wiederum mit dem Menschen- bild der jeweiligen Führungskraft zusammen. Führungskräfte agieren in Übereinstimmung mit ihrem jeweiligen Menschenbild entweder tendenziell autoritär hierarchisch oder partizipa- Dominiert das Bild des PASSIVEN Menschen, tiv einbindend. kommt es im Grunde genommen nur darauf an, dass die Mitarbeiter FUNKTIONIEREN. Es geht darum, dass die Menschen genau04 das machen, was die Führungskräfte samt2012/13 Der Versuch, sich möglichst wertfrei der Frage der dazugehörigen Verwaltungssysteme und19 zu nähern, welches Menschenbild für erfolg- Organisationsstrukturen verlangen. Diese
    • MACHT.FÜHRUNG.SINN.müssen bestmöglich „befüllt“ werden, meint sie nicht automatisch mit Führungslosigkeitauch Prof. Hüther. Es gehe darum, dass die gleichgesetzt werden. Der Philosoph und Theo-Mitarbeiter ihren Platz zugewiesen bekommen loge Prof. Clemens Sedmak weist im Rahmenund dort ihre Rolle so gut wie möglich spielen. unserer Diskussion darauf hin, wie bedeutendMit anderen Worten: „Es ist von Anfang an ein und notwendig gute Führungsarbeit unter demmanipulatives System, das die Mitarbeiter wie Gesichtspunkt asymmetrischer bzw. symmetri-ein Objekt an ihren Platz stellt. Dieses System scher Beziehungen sind:versucht mit allen Tricks (…) die Mitarbeiter „Bei Führungsverantwortung geht es auchentsprechend ‚herzurichten‘, sodass diese dann darum, zu erkennen, dass nicht JEDE Bezie-alle Fähigkeiten besitzen, um die zugewiesene hung auf ALLEN Ebenen symmetrisch ist bzw.Rolle und den Platz möglichst gut auszufüllen. sein kann. Eine Tendenz in der FührungsarbeitDas nennt man dann Qualifikation. Das Er- geht aber immer mehr in diese Richtung. Na-gebnis davon ist, dass die Leute diese Plätze türlich ist es gut, wenn man sein Gegenüberdeshalb so gut einnehmen, weil sie über Beloh- als gleichwertiges, ebenbürtiges, symmetri-nung oder Bestrafung in die angedachte Form sches Wesen anerkennt. Aber das Ganze mussgebracht werden. Denn im Grunde genommen man kontextbezogen durchaus differenzierterwartet man, dass die Mitarbeiter den Prozess betrachten – vor allem bei Kindern und innicht mitgestalten, sondern lediglich eine Funk- der Führungsarbeit. (…) Es gibt so etwas wietion einnehmen – ähnlich wie ein Zahnrad im verantwortungslose Symmetrie und verant-Getriebe. Man will für jene Bereiche, wo es um wortungsvolle Asymmetrie. Eine AsymmetrieVerantwortung geht, gar keine mitdenkenden im Verhältnis von Führungskraft zu Mitarbeiterund begeisterten Menschen. Man will Men- ergibt sich z. B. durch die ungleiche Informa-schen, die funktionieren. Und deshalb macht tionsverteilung – wer hat den Gesamtkontextman sie zum Objekt und entwickelt ausgefeilte im Blick und kann somit über die Tragweite derStrategien (…)“19 Wenn hingegen das Bild des Entscheidungen Bescheid wissen?“20AKTIVEN Menschen dominiert, dann glaubenwir an die Fähigkeiten und Potenziale unsererMitarbeiter und verhalten uns auch dement-sprechend. Der Weg zur Begeisterung ist dann Wer davon ausgeht, dass Menschen vernunft-nur noch ein kleiner Schritt. begabte Wesen mit einem immanenten Eigen- antrieb sind, muss auch seine FührungsarbeitDoch was heißt das nun? Wenn das „Konzept“ so ausrichten, dass allen Mitarbeitern Wachs-vom PASSIVEN, hilflosen Menschen davon tum bzw. Weiterentwicklung im System möglichausgeht, dass Mitarbeiter definitiv FÜHRUNG ist – ohne sie dabei zu überfordern.brauchen, dann müsste das doch im Um-kehrschluss bedeuten, dass das „Konzept“ vomMenschen als AKTIVEM Wesen gänzlich aufFührung verzichten kann. FÜHRUNGSLOSIG- Wenn Leadership im Kern die Übernahme vonKEIT als Alternative? Verantwortung bedeutet, muss man sich fra- gen, WIE eine Führungskraft dann sein, den- ken und handeln soll. Eine Antwort darauf zu2. Warum stellt Führungslosigkeit finden ist ein schwieriges Unterfangen, zumalkeine Alternative dar? auch aus wissenschaftlichen UntersuchungenDas Bild des AKTIVEN Menschen bringt es keine eindeutigen „Eigenschaften“ erfolgrei-unweigerlich mit sich, dass in der Führungsar- cher Leader abzuleiten sind.beit die klassische Über- bzw. Unterordnungimmer mehr an Bedeutung verliert bzw. neu 3. Warum sollten Könige philoso-interpretiert werden muss. In diesem Zusam- phen sein?menhang spricht man sehr oft von „flachenHierarchien“, „Kommunikation auf Augenhöhe“ Hier hilft uns eine Anleihe bei der Philosophie IMPund „Eigenverantwortung“. Dabei handelt es weiter: nämlich Platons umstrittene Theorie, Perspectivessich um absolut positive „Konzepte“, solange dass in einem Staat entweder die Philosophen 20
    • 042012/13 DIE FÄHIGKEIT DER FÜHRUNG21
    • Abbildung 2: Bausteine für ein zukunftsorientiertes Leadership-Denken Problemlösungs- intelligenz fördern Führungsverständnis Verantwortung wahrnehmen Nach Wahrheit strebenKÖNIGE oder die Könige PHILOSOPHEN Den zweiten Grund, warum Platon glaubte,sein sollen. Konrad Paul Liessmann meint dazu dass Könige Philosophen sein sollten, istin unserem Interview: folgender: „…einen Staat kann nur derjenige gut führen – und Staat kann jetzt mit UN-„Ersetzen wir jetzt ‚Könige‘ durch ‚Führungs- TERNEHMEN ersetzt werden –, der frei vonkräfte‘. Dann würde das bedeuten, dass die persönlichen Ambitionen ist. (…) Derjenige, derHerausforderung genau darin bestünde, dass wirklich imstande ist, das Interesse des Unter-Führungskräfte entweder zu Philosophen wer- nehmens, der Gemeinschaft, der Gesellschaftden oder Philosophen Führungsarbeit überneh- zu sehen, ist zum Führen geeignet und nichtmen. Warum hat Platon das gesagt? Aus zwei derjenige, der aus persönlichem Ehrgeiz ZieleGründen. verfolgt.“22Der erste Grund war jener: Platon war der Mei-nung, dass zum Wahrnehmen von Führungs-aufgaben etwas gehört, was man eigentlich „(…) ein Führungsanspruch, der sich am Wohlejedem Menschen zutrauen könnte, nämlich das des Unternehmens oder der GemeinschaftErkennen der WAHRHEIT. Nur dann, wenn orientiert, erfordert neben dieser Liebe zurich dieses innere Streben habe, mich nicht Wahrheit und dem Anspruch auf Macht auf dertäuschen zu lassen – und diese Eigenschaft einen Seite den Verzicht auf PERSÖNLICHEhat Platon ja den Philosophen zugeschrieben – Macht auf der anderen Seite!“23werden wir auch die richtigen Entscheidungentreffen können. (…) Es darf bei Führung ebenNICHT um meine subjektiven Präferenzen Obwohl diese Forderung scheinbar Über-gehen. Es darf sich NICHT um eine Ideologie menschliches verlangt, kann sie einen REFE-handeln, die mit Gier und Eigennutz zu tun hat. RENZPUNKT für ein sinnstiftendes SelbstbildEs geht darum, dass Entscheidungen darauf von Führungskräften darstellen. Denn wie be-beruhen, WAHR und WAHRHAFT eingeschätzt reits erwähnt, verfügt das menschliche Gehirn IMPworden zu sein. Das ist sicherlich die größte über die Fähigkeit, sich in Sekundenschnelle PerspectivesHerausforderung für Führungskräfte.“21 und mit großer Treffsicherheit ein Urteil über 22
    • MACHT.FÜHRUNG.SINN. Situationen, Menschen oder Verhaltenswei- Zwei Aspekte erscheinen in diesem Kontext für sen zu bilden. Übertragen auf Führungsarbeit die Führungsarbeit als besonderes relevant: bedeutet dies, dass auch Mitarbeiter laufend – ­ Auf welchen Fähigkeiten basiert die prüfen und beurteilen: Problem­ösungsintelligenz? l – ­ wie ehrlich das gemeint ist, was Führungs- – ­ Welche Voraussetzungen muss Führungsar- kräfte sagen, beit schaffen, damit Mitarbeiter ihre „Spiel­ – ­ wie bedeutend das Gesagte für die Füh- intelligenz“ erhöhen können? rungskräfte selbst ist und Beim FC Barcelona wird in der Trainingsarbeit – ­ wie hoch das persönliche Engagement der seit Jahren mit ausgefeilten Methoden daran Führungskräfte tatsächlich ist.24 gearbeitet, die Spieler zu befähigen, 1. die relevanten Dinge wahrzunehmen, Ehrlichkeit, Authentizität und das persönliche 2. die Situation richtig einzuordnen und umfas- Engagement von Führungskräften sind die send zu verstehen, entscheidenden Parameter für die Bereitschaft 3. richtige Entscheidungen unter Berücksichti- der Mitarbeiter, sich zu engagieren. gung der möglichen Risiken und Chancen zu treffen und Wie kann es nun gelingen, die vorhandenen 4. diese dann erfolgreich und zum richtigen Energien in wirkungsvolle Kooperationsbereit- Zeitpunkt auszuführen bzw. ausführen zu schaft bei möglichst vielen Mitarbeitern umzu- lassen. wandeln? Im Idealfall sollten in Unternehmen auf mög- 4. Wie macht man mitarbeiter zu mit- lichst vielen Positionen Mitarbeiter agieren, die spielern? in ihrem Bereich diese vier Fähigkeiten zum Gerade in Mannschaftssportarten entscheiden Einsatz bringen können. Kooperationsbereitschaft und Spielintelligenz über Erfolg oder Misserfolg einer Mannschaft. Was läge also näher, als sich die dort etablier- Ob die Fußballspieler diese Fähigkeiten ent- ten Führungsprinzipien näher anschauen? Für wickeln können, hängt für Host Wein zum Horst Wein, international angesehener Fuß- Großteil vom jeweiligen Führungsverständnis ballanalytiker und -lehrer, bedeutet der Begriff der Trainer ab: „Nach wie vor fokussiert unsere „Spielintelligenz“ die Fähigkeit der Spieler Führungsarbeit vor allem auf Instruieren, Leh- „HÄUFIG RICHTIG ZU HANDELN“ – und zwar ren, Anweisen und Kontrollieren. Spielintelli- im Sinne des Mannschaftserfolgs.25 genz kann sich in einem solchen Umfeld aber In Unternehmen, die sich heute in äußerst kom- niemals entwickeln. Führung muss Mitarbeiter plexen Umgebungen befinden, gibt es – ähn- anregen, selbstständig Lösungen für die rele- lich wie im Fußball – unzählige Möglichkeiten, vanten Probleme zu finden. Das Fragenstellen ein bestimmtes Problem bzw. eine bestimmte wird dabei zu einem wichtigen Führungsinstru- Situation zu lösen. Standardlösungen oder ment. Dabei wird es zur Kernherausforderung, einfache Erfolgsrezepte haben ausgedient. die richtige ‚Spielfeldgröße‘, also den richtigen Hier ist die Problemlösungsintelligenz der Rahmen zu definieren. So wie neunjährige Kin-04 Mitarbeiter, die „Spielintelligenz“, von der Horst der mit einem Spiel ‚elf gegen elf‘ völlig über-2012/13 Wein spricht, ein zentraler Erfolgs- und Überle- fordert sind und keine Spielintelligenz entwi-23 bensfaktor. ckeln können, so ist es auch Mitarbeitern nicht
    • DER SINN DER SACHE IMP Perspectives 24
    • MACHT.FÜHRUNG.SINN. möglich, an zu schwierigen und komplexen Beitrag zu etwas Sinnvollem leisten zu können, Aufgaben Führungsintelligenz zu erwerben.“26 löst jene Primärmotivation beim Menschen aus, die ungeahnte Kräfte freizusetzen imstande ist. „Nur die Suche nach dem Sinn gibt uns (…) In der Führungsarbeit muss der richtige, SINN- authentische Bereicherung und die Erfüllung, VOLLE Rahmen für jeden Mitarbeiter gefunden welche die meisten Menschen in ihrer Arbeit werden. Die richtigen Fragen zu stellen, hilft und ihrem Alltag suchen. Und nur die Fähigkeit, dabei. Die altbekannten Handlungsanweisun- unseren Willen zum Sinn zu realisieren – au- gen von „oben herab“ behindern die Entwick- thentisches Engagement für sinnvolle Werte lung zu einem „häufig richtig Handeln“. und Ziele, die nur wir selbst verwirklichen und erfüllen können und niemand sonst –, treibt uns dazu an, dieses rein menschliche Potenzial Zudem gilt es, als Führungskraft konsequent anzuzapfen.“27 Die häufig angepriesenen Moti- Prinzipien zu definieren, die Kooperationsbe- vationstechniken und -tricks verblassen dem- reitschaft zum höchsten Gut erklären, und sich gegenüber zu „Manipulationsversuchen“, die für die Einhaltung dieser Prinzipien auch mit keine nachhaltige Wirkung erzeugen. aller Kraft einzusetzen. Wenn wir also einen „SINNVOLLEN Rahmen“ schaffen wollen, in dem Kooperationsbereitschaft Platz hat, geht Jeder von uns kann sich nur dann inhaltlich es um den dritten und letzten Punkt unseres und emotional für eine Sache, eine Idee, eine Dreiklangs MACHT. FÜHRUNG. SINN. Arbeit, ein Unternehmen … begeistern, wenn er darin einen Sinn erkennt. Denn: SINN – ­ Je größer die Sinnhaftigkeit ist, desto wert- voller wird das Ganze für uns. Oder: Warum wir alles dafür tun sollten, – ­ Je wertvoller etwas für uns ist, desto wichti- damit Mitarbeiter einen Sinn in ihrem Tun ger wird es für uns. erkennen können – ­ Je wichtiger etwas für uns ist, desto mehr Was sinnvoll bzw. sinnlos ist, ist nicht nur eine beschäftigen wir uns emotional und inhaltlich von Philosophen aller Zeitepochen disku- mit dem Anliegen. tierte Frage. Es ist eine jener Fragen, die die Menschen Zeit ihres Lebens immer wieder – ­ Je mehr wir uns emotional und inhaltlich mit beschäftigen: Wie sinnvoll ist es, überhaupt in etwas befassen, desto eher wachsen wir die Schule zu gehen, sich gesellschaftlich zu über uns hinaus, und sind imstande, etwas engagieren, sich bei der Arbeit anzustrengen? Besonderes zu leisten. Wir alle kennen diese Fragen, die letztlich alle in die eine Frage nach dem SINN des Lebens „Sinnlosigkeit“ und „Sinnleere“ hingegen führen münden. Und spüren, dass ein sinnerfülltes zu Interesseverlust und Gleichgültigkeit, die Leben etwas ist, das wir uns alle explizit oder am Arbeitsplatz auch zum „Bore-out“ führen implizit wünschen – unabhängig davon, was können: einer massiven Unzufriedenheit mit jeder Einzelne darunter versteht. der eigenen Aufgabe, die mit denselben Symp­ tomen wie ein Burn-out einhergeht: Übermü- dung, Antriebslosigkeit, Gereiztheit bis hin zu Was bedeutet „Sinn“ für die Führungsar- Depression und Totalausfall. Bore-out darf beit? nicht als „Faulheit“ missverstanden werden:04 Der Arzt und Psychotherapeut Viktor Frankl Solcherart unzufriedene Menschen MÖCHTEN2012/13 bringt die Dimension bzw. Bedeutung des arbeiten und suchen in Wahrheit nach sinnvol-25 SINNS aus unserer Sicht auf den Punkt: Einen len Aufgaben. Häufig werden jedoch Bore-out-
    • Betroffene auch dazu GEMACHT (!), indem Arbeitsengagement besteht: Wer seinen Berufihnen keine passenden, herausfordernden, d. h. als sinnvoll erlebt, ist auch bereit, sich für diefür sie sinnvollen Aufgaben übertragen werden. Arbeit stärker einzusetzen. Wenn umgekehrt Arbeit als sinnlos empfunden wird, verringertAuch Prof. Sedmak spricht im Rahmen unse- sich auch die Anstrengung, etwas für dieseres Interviews von der PASSGENAUIGKEIT Arbeit zu leisten.30der Arbeit und von „sinnvollen“ Produktenoder Dienstleistungen, die Antworten auf die Nun ist diese Erkenntnis weder neu noch gibtwirklich wichtigen Fragen und Bedürfnisse der sie automatisch eine Antwort darauf, wie einGesellschaft geben sollten: „Ein Unternehmen, SINNVOLLER UNTERNEHMENSRAHMENdas solche sinnvollen Produkte anbietet, wird gestaltet sein sollte, damit möglichst viele Mit-bei den Mitarbeitern entsprechenden Nachhall arbeiter darin ihren SINN FINDEN können.finden. Was Menschen bestärken kann, ihre Dennoch können mit solcherlei Studien aufArbeit als ‚sinnvoll‘ zu empfinden, ist neben Basis von Mitarbeiter-Befragungen wichtigedem soziale Nutzen (‚Antwortwert‘ des Pro- Erkenntnisse gewonnen werden. Wichtige Be-dukts) auch die ‚Passgenauigkeit‘, die ‚Persön- zugspunkte für Sinn im Beruf sind demnach:lichkeit‘ der Arbeit. Es geht also darum, dassdie Arbeit zu einem PASST, meinen Fähigkeiten 1. Selbstständigkeit und Selbstbestimmungentspricht und vielleicht in dieser Weise nur von 2. Eine offene Unternehmenskulturmir ausgefüllt werden kann. Auch hier habenUnternehmer Spielraum, um darauf zu achten, 3. Soziale Unterstützung seitens Kollegen unddass Tätigkeiten und Mitarbeiter gut aufeinan- Vorgesetztender abgeglichen werden.“28 4. Positive Aspekte der Arbeitsaufgaben wieUnweigerlich könnten man nun also denken, Bedeutsamkeit, Anforderungsvielfalt, Auto-dass eine Kernaufgabe von Leadership darin nomie und Rückmeldungen.31besteht, SINN zu erzeugen – ein Irrglaube, Was heißt das nun für BEIDE, sowohl für diewie uns Sedmak im Gespräch erläutert: „Die Arbeitgeber als auch die Arbeitnehmer? DennWortkombination ‚Sinn MACHEN‘ ist falsch die oben angeführten Punkte bringen klar zumund irreführend. Warum? Weil damit angedeu- Ausdruck, dass es nicht NUR am ARBEITGE-tet wird, dass Sinn hergestellt und fabriziert BER liegen kann, für einen entsprechendenwerden kann. Sinn ‚machen‘ klingt wie ‚Kuchen Rahmen zu sorgen. Es liegt auch beim AR-machen‘. Wenn Sie aber einen Kuchen ma- BEITNEHMER, die Möglichkeiten innerhalbchen, gibt es dafür ein Rezept und bestimmte eines vorgegebenen Rahmens zu nutzen, be-Zutaten. Für die Herstellung von SINN gibt es stimmte Rahmenbedingungen zu fordern undaber kein ‚Rezept‘ (…) Somit kann weder ein aktiv an der Gestaltung der Unternehmenskul-Unternehmen, noch Arbeit Sinn MACHEN. Sie tur mitzuarbeiten.können aber als Unternehmen oder PersonSinn GEBEN bzw. Sinn FINDEN.“29 In der Studie werden mit Blick auf Arbeitge- ber- und Arbeitnehmerseite folgende PunkteMit der Frage, ob die eigene Berufsausübung vorgeschlagen:als „sinnvoll“ erlebt wird – ob Menschen also inihrer Arbeit Sinn FINDEN – setzten sich auch – ­ Arbeitgeber sollten sich darum bemühen,Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der ihren Beschäftigten eine Position zu bieten,Universität Innsbruck auseinander. So konnte in der diese relativ selbstbestimmt arbeitenzum Beispiel Elke Siller in einer empirischen und kreativ mitgestalten können; damit steigt IMPStudie belegen, dass ein positiver Zusammen- das Sinnerleben im Beruf und das Arbeitsen- Perspectiveshang zwischen Sinnerfüllung im Beruf und gagement. 26
    • MACHT. Abbildung 3: Sinn-DimensionenFÜHRUNG.SINN. Bedeutsamkeit empfinden Freude in der Aufgabe Sinn suchen Von der Gruppe gebraucht werden Individuell gefordert werden – ­ Im Kreis der Kollegen ist es wünschenswert, dem hat er sich Gedanken darüber gemacht, füreinander einzustehen: Eine Abkehr vom wie er z. B. diese Tätigkeit als Buddhist ver- Konkurrenzdenken hin zu Kollegialität stei- richten würde. Die Hauptaussage dieses Bu- gert das Sinngefühl des Einzelnen. Für die ches ist sicherlich: ‚Stärke Menschen in ihren Arbeitgeberseite bedeutet dies, dass sich inneren Ressourcen!‘ Eine weitere Botschaft Arbeits- und Unternehmensstrukturen, die ist: ‚Wenn die Arbeit, die du machst, monoton auf innerbetriebliche Solidarität abzielen, ist, dann versuche den Punkt zu finden, den du positiv auswirken. GESTALTEN kannst!‘ Der Dalai-Lama meinte in diesem Zusammenhang: ‚Ich würde mir jeden – ­ Eine Unternehmenskultur, in der auf Mitbe- Tag ein Projekt suchen, wie zum Beispiel: Wenn stimmung bzw. Mitsprache der Arbeitnehmer es eine schlecht gelaunte Empfangsdame Wert gelegt wird, bringt ein subjektives gäbe, würde ich versuchen, ihr ein Lächeln zu Sinngefühl mit sich und drückt sich auch in entlocken. Oder, wenn es einen Kollegen gäbe, stärkerem Engagement der Mitarbeiter aus.32 mit dem niemand in der Pause spricht, würde Eine weitere und die vielleicht bedeutendste ich mich in der nächsten Pause zu ihm setzen!‘ Dimension der Sinnfindung verbirgt sich in der Die Botschaft ist also: Es geht gar nicht so inneren Haltung, mit der man eine Tätigkeit sehr darum, WAS du machst, sondern WIE du ausübt. Sedmak führt als Beispiel dafür, dass das machst, was du machst.“33 es darauf ankommt, WIE man etwas tut, den Dalai-Lama an. Der höchste buddhistische Meister der Tibeter war von einem amerikani- Man kann auch monotone Tätigkeiten, die un- schen Psychologen und Schriftsteller nach den ter ungünstigen Bedingungen stattfinden, als04 „Glücksregeln für den Alltag“ gefragt worden:2012/13 sinnvoll empfinden. „Zwar hatte der Dalai-Lama noch nie in seinem27 Leben Fließbandarbeit verrichtet (…) – trotz-
    • Laut Isaksens qualitativer Studie (2000)34 ge- – ­ Fühle ich mich der Gemeinschaft zugehörig?ben drei von vier Angestellten eintöniger Jobs – ­ Vermittelt mir die „Gemeinschaft“ das Gefühl,an, ihre Arbeit sehr wohl als sinnvoll zu empfin- gebraucht und wertgeschätzt zu werden?den. Isaksens Studienergebnissen zufolge kannman sich aktiv und durch kontinuierliche Bemü- – ­ Habe ich das Empfinden, dass ich michhungen seinen EIGENEN Sinn SCHAFFEN, gemeinsam mit anderen um etwas Wichti-wie auch folgendes Beispiel untermauert, das ges – um etwas „Größeres“ – kümmern bzw.der amerikanische Autor, Professor und Bera- einsetzen darf?ter Alex Pattakos in seinem Buch „Gefangene – ­ Habe ich die Möglichkeit, im Sinne der ge-unserer Gedanken – Viktor Frankls 7 Prinzipi- ­ meinsamen Sache bzw. Zielsetzung meineen, die Leben und Arbeit Sinn geben“ erzählt: individuelle Gestaltungskraft einbringen zu„Jeden Tag bringt Vita fröhlich pfeifend meine können?Post. Das Pfeifen ist ihr Markenzeichen. EinesTages schüttete es aus Eimern, aber ich hörte Unabhängig also davon, mit welcher „Brille“ –ihr Lied unten am Briefkasten. Spontan rief ich ob aus der Sicht der Gehirnforschung, der Phi-zu ihr hinunter: (…) Wie können Sie tagaus, losophie oder der Psychologie – man die Fragetagein so gut gelaunt und beschwingt Post nach dem Sinn betrachtet: Das Erkennen undaustragen?‘, fragte ich. ‚Ich bringe nicht nur die Empfinden eines SINNS im eigenen Tun undPost‘, sagte sie. ‚Ich verbinde Menschen, ich die ARBEITSMOTIVATION scheinen im direk-unterstütze ihr Miteinander. Abgesehen davon ten Zusammenhang zu stehen. Und damit liegtsind die Leute von mir abhängig, und ich will in der Sinn-FINDUNG wohl eine der größtensie nicht hängen lassen.‘ Ihre Antwort verriet Antriebskräfte menschlichen Denkens undBegeisterung und Stolz.“35 Handelns begründet.Diese Episode bringt kurz und bündig jenesinnstiftenden Kriterien auf den Punkt, die Führungskräfte müssen ihren MitarbeiternIsaksen in seiner Studie identifizieren konnte, Möglichkeiten zur persönlichen Sinnfindungnämlich: ermöglichen. Sie können dann erleben, wie sich1. Zugehörigkeitsgefühl zur Arbeitsstelle und im Team ungeahnte Ressourcen entfalten und Tätigkeit gemeinsam echte Herausforderungen bewälti- gen lassen.2. Engagement in sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz3. Betrachtung der Arbeit in einem größeren Zusammenhang4. Gefühl von Verantwortung und StolzUnd diese Kriterien korrespondieren 1 : 1mit den bereits genannten Kriterien, die derHirnforscher Hüther als relevant für die MOTI-VATION herausgefunden hatte. Zur besserenErinnerung: Laut Hüther stehen die Chancenauf hohe Mitarbeitermotivation gut, wenn fol- IMPgenden Fragen positiv beantwortet werden Perspectiveskönnen: 28
    • MACHT.FÜHRUNG.SINN. Wir hatten uns eingangs gefragt, was Lea- dership wieder zu der notwendigen und ge- rechtfertigten Anerkennung verhilft. Unsere Gespräche, Diskussionen und Reflexionen mit führenden Männern und Frauen aus den unter- schiedlichsten Disziplinen, die Sie im Folgen- den ausführlich lesen können, lassen sich als Antwort auf diese Frage in VIER KERNTHESEN zusammenfassen. Demnach bedeutet „Leader- ship-Logiken der Zukunft“ … – ­ … dass Führende sich vom Bild des passi- ven Menschen lösen. Führungsverantwor- tung muss so wahrgenommen werden, dass die Potenziale der Mitarbeiter im Sinne und zum Wohle des Unternehmens zur Geltung kommen können. – ­ … dass Führende sich dazu verpflichtet füh- len, losgelöst von persönlichen Eitelkeiten und Wünschen nach „Wahrheit“ im Sinne Platons für das Unternehmen und die Mitar- beiter zu streben. – ­ … dass Führende sich vom klassischen Machtverständnis verabschieden und sich dafür einsetzen, dass sich die Kraft koopera- tiven Denkens und Handelns im Unterneh- men entfalten kann. – ­ … dass Führende die Verantwortung haben, in ihrem Unternehmen für Raum und Metho- den zur persönlichen und kollektiven Sinnfin- dung zu sorgen. MACHT FÜHRUNG SINN? haben wir die diesjährige Ausgabe der IMP Perspectives betitelt. Ja – wir sind stärker denn je davon überzeugt. Führung macht Sinn, wenn die FÜHRUNG darin besteht, die MACHT und04 Intelligenz der Masse sowie das Potenzial des2012/13 Einzelnen durch Kooperation und Koordination29 SINNvoll zur Entfaltung zu bringen.
    • Quellen1 Joseph C. Rost ist emeritierter Professor an der 9 Erika Spieß ist Professorin am Lehrstuhl für Wirt- School of Leadership and Education Sciences der schafts- und Organisationspsychologie an der Universität von San Diego. Ludwig-Maximilians-Universität München und be- schäftigt sich unter anderem mit Lern- und Koopera-2 Joanne B. Ciulla ist Professorin für Leadership tionskulturen. und Ethik an der Universität von Richmond. 10 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine Weber, K.; Bailom, F.; Kausl, A.: Philosophicum mit3 „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von Konrad Paul Liessmann. „Führung MACHT keinen „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership- Sinn, sondern hat die Aufgabe, die Sinnfrage zu Logiken der Zukunft, 2012. verhindern!“, IMP Perspectives 4: Leadership-Logi- ken der Zukunft, 2012. 11 Ebd.4 Ebd. 12 Vgl. Weber, K.; Bailom, F.: Hüther’s Lemon Trees. Oder über Fools Garden und den Geist der Inno-5 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine vation, IMP Perspectives 3: Innovationslogiken der „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von Zukunft, 2011. „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership- Logiken der Zukunft, 2012. 13 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von6 Weber, K.; Bailom, F.; Mirow, M.: Der Kontrabass, die „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership- Zweite: alles Theater? Oder: IMP im Gespräch mit Logiken der Zukunft, 2012. Menschen, die wissen, wie das wahre Leben „spielt“, IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken der 14 Herbert Marcuse (1898–1979) war ein deutsch-US- Zukunft, 2012. amerikanischer Philosoph, Politologe und Soziologe.7 Morton Deutsch (*1920) ist ein US-amerikanischer 15 Sir Karl Raimund Popper (1902–1994) war ein Sozialpsychologe und Konfliktforscher. Deutsch gilt österreichisch-britischer Philosoph, der mit seinen als Gründer der modernen Konfliktlösungstheorie Arbeiten zur Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie, und -praxis. Er forscht seit 1949 als Pionier im zur Sozial- und Geschichtsphilosophie sowie zur Bereich der Konfliktforschung und der Diplomatie. politischen Philosophie den kritischen Rationalismus begründete.8 Winfried Hacker (*1934) ist ein deutscher Psycholo- ge und Arbeitswissenschaftler. Hacker ist vor allem 16 Weber, K.; Bailom, F.; Kausl, A.: Philosophicum mit durch seine Beiträge zur Handlungsregulationsthe- Konrad Paul Liessmann – „Führung MACHT keinen orie und weiteren Themen der Arbeitspsychologie Sinn, sondern hat die Aufgabe, die Sinnfrage zu ver- bekannt. hindern!“, IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken IMP der Zukunft, 2012. Perspectives 30
    • MACHT.FÜHRUNG.SINN. Quellen 17 Ebd. 27 Pattakos, A.: Gefangene unserer Gedanken. Viktor Frankls 7 Prinzipien, die Leben und Arbeit Sinn 18 Vgl. Weber, K.; Bailom, F.: Hüther’s Lemon Trees. geben, Linde Verlag Wien, 2007, S. 89. Oder über Fools Garden und den Geist der Inno- vation, IMP Perspectives 3: Innovationslogiken der 28 Weber, K.; Bailom, F.: Die Philosophie des Führens. Zukunft, 2011. Oder: Warum Führung keine Kunst oder Wissen- schaft ist, sondern eine Philosophie und Haltung, 19 Ebd. IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken der Zu- 20 Weber, K.; Bailom, F.: Die Philosophie des Führens. kunft, 2012. Oder: Warum Führung keine Kunst oder Wissen- 29 Ebd. schaft ist, sondern eine Philosophie und Haltung, IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken der Zu- 30 Siller, E.: Sinnerfüllung im Beruf: Zum Zusammen- kunft, 2012. hang von Merkmalen der Arbeitstätigkeit, Sinner- füllung, Arbeitsengagement und Wohlbefinden. 21 Weber, K.; Bailom, F.; Kausl, A.: Philosophicum mit Unveröffentlichte Diplomarbeit. Leopold-Franzens- Konrad Paul Liessmann – „Führung MACHT keinen Universität Innsbruck, 2009. Sinn, sondern hat die Aufgabe, die Sinnfrage zu ver- hindern!“, IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken 31 http://www.sinnforschung.org/gesellschaftsrele- der Zukunft, 2012. vant/sinnerfullungim-beruf 22 Ebd. 32 Siller, E.: Sinnerfüllung im Beruf: Zum Zusammen- hang von Merkmalen der Arbeitstätigkeit, Sinner- 23 Ebd. füllung, Arbeitsengagement und Wohlbefinden. 24 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine Unveröffentlichte Diplomarbeit. Leopold-Franzens- „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von Universität Innsbruck, 2009. „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership- 33 Ebd. Logiken der Zukunft, 2012. 34 Isaksen, J.: Constructing Meaning despite the 25 Vgl. Tschemernjak T.; Kausl, A.; Cotiaux N.: Tiki-Taka Drudgery of Repetitive Work. Journal of Humanistic … Oder: Mit der Philosophie des Ball-Führens zu Psychology, 40, 2000, S. 84–107. mehr (Problemlösungs-)Intelligenz, , IMP Perspec- tives 4: Leadership-Logiken der Zukunft 2012. 35 Pattakos, A.: Gefangene unserer Gedanken, Viktor Frankls 7 Prinzipien, die Leben und Arbeit Sinn 26 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine geben, Linde Verlag Wien, 2007, S. 25. „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership-042012/13 Logiken der Zukunft, 2012.31