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Manual Gerencia Estratégica15feb2012
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Manual Gerencia Estratégica15feb2012

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Herramientas que permiten formular, seguir y evaluar tu Plan Estratégico desde la mirada del Gte Estratégico e Innovación

Herramientas que permiten formular, seguir y evaluar tu Plan Estratégico desde la mirada del Gte Estratégico e Innovación

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  • 1. Manual de Gerencia Estratégica. Sybil Caballero @sybilcaballero http/topicosempresariales.blogspot.com Caracas, Febrero, 2012
  • 2. Contenido PágPresentación 4I: La Organización 5II. El Proceso de Planificación Estratégica 10III. Plan Estratégico 14IV. Proceso para el Seguimiento de la Gestión 21Bibliografía 31   2  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 3. Dedicado a Santiago Orozco   Sybil  Caballero  is  licensed  under  a  Creative  Commons  Reconocimiento-­‐ NoComercial-­‐SinObraDerivada  3.0  Unported  License.   3  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 4. PresentaciónLa Gerencia de Planificación Estratégica, representa la unidad organizativa, a travésde la cual se pretende articular los Objetivos Estratégicos al Plan Operativo, einstaurar como parte de la gestión la Rendición de Cuentas que permita generaralertas y correctivos para el alcance de la Misión y el logro de la estrategia maestra.En tal sentido, este Manual responde a la búsqueda de laconsolidación de la CulturaEstratégica y de innovación ,de las organicaciones, a través del ejercicio continuodel pensamiento estratégico sobre la base de un lenguaje común y de valorescompartidos, que faciliten: i) compartir conocimiento, ii) agilizar los flujos decomunicación e interacción, iii) promover servicios, procesos y productosinnovadores y de calidad, en torno al logro de la Misión y la Visión.   4  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 5. I. La Organización1Gerencia de Planificación Estratégica  Misión  :    Asesorar y dar apoyo a todas las empresas del grupo, para la ejecución delos procesos de planificación estratégica corporativa: definición de principiosrectores, formulación de estrategias, planes operativos y seguimiento en laejecución.Visión:Desarrollar una cultura estratégica que permita la anticipación paraaprovechar nuevas oportunidades de negocios y prepararse ante lasamenazas, la innovación la agregación de valor tanto para la mejora Funciones en el Proceso de Planificación Estratégica:  Coordinar y hacer seguimiento a todas las empresas del grupo, para la ejecución de los procesos de planificación estratégica corporativa, planes operativos y formulación de presupuesto asociado.  Presentar los informes de formulación de planes estratégicos y planes operativos, e incorporar las observaciones generadas por el Comité de Planificación Estratégica, para cada una de las empresas del grupo.  Proponer al Comité de Planeamiento Estratégico los cambios que se considere necesario introducir en los planes y programas corporativos de conformidad con los resultados obtenidos y la experiencia acumulada.  Elaborar con eficiencia y oportunidad los requerimientos de información en materia de planificación estratégica planteados por la Junta Directiva, la Presidencia, el Comité de Planificación Estratégica u otros órganos internos o externos.  En Coordinación con la Dirección de Finanzas y Contabilidad velar por la articulación entre los Objetivos Estratégicos y los Planes operativos expresados en metas e indicadores, insumos fundamentales para la generación de Informes de gestión como parte de la Rendición de Cuenta, de acuerdo a los lineamientos expresados por el Comité de Gestión, Seguimiento, Medición y Calidad .  En coordinación con la Dirección de Mercadeo apoyar en la creación de un sistema de Inteligencia Estratégica, que permita la captura de información a fin de prever cambios, generar alertas tempranas e información relevante, aminorar amenazas y aprovechar oportunidades.  En coordinación con la Dirección de Capital Humano, participar, apoyar y/o asesorar los procesos de aprendizaje, innovación y conocimiento para la captura de valor (empleados, socios, clientes, comunidad) así como del Plan de capacitación para el cierre de brechas  Secretario del Comité de Planificación Estratégico  En Coordinación con la Gerencia de Tecnología de Información velar por la imagen digital de La Corporación,  En Coordinación con la Dirección de Mercadeo, participar, apoyar y/o asesorar la captura de valor de los públicos externos (clientes, proveedores, comunidad).                                                                                                                     5  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 6. continua como para la creación de nuevos productos, procesos y mejoresprácticasJunta Directiva Funciones en el Proceso de Planificación Estratégica:  Conocer, aprobar y velar por la formulación y seguimiento de los planes estratégicos de la corporación.  Revisar y aprobar las políticas, procedimientos, reglamentos vinculados a la planificación estratégica y operativa presentados a su consideración por la alta gerencia de cada una de las empresas o subcomisiones definidas para áreas específicas de atención estratégica.  Conocer los informes remitidos por la Presidencia y el Comité de Planificación Estratégica en relación con el seguimiento y cumplimiento de las acciones estratégicas previamente definidas y aprobadas.  Conocer los informes remitidos por la Presidencia en relación con el cumplimiento semestral de los planes anuales operativos y la ejecución presupuestaria.  Designar los miembros del Comité de Planificación Estratégica.  Comité de Es un órgano multidisciplinario y de apoyo a la Alta GerenciaPlanificación para mantener la estrategia corporativa y velar por elEstratégica seguimiento y cumplimiento de su ejecución   Funciones en el Proceso de Planificación Estratégica:  Revisar y proponer a la Junta Directiva, los planes estratégicos que aseguren el cumplimiento de la misión y visión de cada una de las empresas del grupo.  Verificar que las acciones estratégicas están debidamente incorporadas y articuladas en el Plan Operativo.  Analizar las alertas tempranas con el fin de anticipar y así asegurar el avance en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.  Estar atentos al cierre de brechas en relación a las competencias necesarias para el logro de los objetivos estratégicos.  Revisar y analizar los informes de cumplimiento y avance de la ejecución del Plan Estratégico, debidamente expresado en un sistema de medición y seguimiento conformado por indicadores que permitan verificar el cumplimiento de objetivos y metas.  Determinar las desviaciones de lo planificado respecto de lo ejecutado, para que una vez discutidas con los equipos específicos, se puedan realizar las acciones correctivas.  Nombrar las comisiones necesarias para tratar temas específicos relacionados con la planificación estratégica de la corporación.   6  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 7. Es un órgano de apoyo al Comité de PlanificaciónComisión para la Estratégica para el proceso de consolidación de losGestión, Seguimiento, Informes de Gestión para la Rendición de Cuenta, deMedición y Calidad. acuerdo a los objetivos, metas e indicadores de las empresas del grupo, y el debido cumplimiento del Plan Estratégico Corporativo. Funciones:  Definir los lineamientos para la Rendición de Cuentas.  Consolidar, en coordinación con las áreas ejecutoras y el Gerente de Finanzas y Contabilidad, el Informe de Gestión de cada empresa y corporativo.  Desarrollar, revisar y consolidar el sistema de objetivos, metas e indicadores de cada unidad operativa. Con el fin de facilitar el control, seguimiento y monitoro de la ejecucion del Plan.  Presentar el Plan de cierre de brechas de acuerdo a las Acciones correctivas, en cuanto a las competencia, recursos técnicos y financieros necesarios para el logro de los objetivos estratégicos.  En coordinación con el Comité de Planificación y Presupuesto velar que el Plan Operativo anual esté debidamente alineado a los objetivos estratégicos.  Es un órgano de apoyo al Consejo Directivo para elComisión para la proceso de consolidación de los planes operativos dePlanificación las empresas del grupo y el presupuesto anual,Operativa y Presupuesto debidamente vinculado con las acciones estratégicas del Plan Estratégico Corporativo. Funciones :  Definir los lineamientos para la formulación anual del proyecto plan presupuesto.  Consolidar, en coordinación con las áreas ejecutoras y el Gerente de Planificación Estratégica, la formulación del Plan Operativo Corporativo.  Someter a revisión de la Presidencia de EMPTACA el plan operativo anual debidamente alineado a los objetivos estratégicos, con el respectivo presupuesto.  Someter a consideración del Consejo Directivo la aprobación del Presupuesto Operativo Anual.     7  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 8. Algunos elementos a considerar vinculados con la GEAnte las posibilidades de riesgo: el hacer o no una acción inmediata,lo que conviene o no a la situación, el cálculo y sobrepeso de lasconsecuencias futuras inmediatas y mediatas, el tipo de empujesestratégicos requeridos (actividades coordinadas), constituyen el tipode interrogantes a las que el pensamiento estratégico intentaresponder.A modo de ejemplo, mejorar la calidad sólo tiene sentido cuandosabemos qué tipo de calidad es relevante en términos competitivos ycuál es el parámetro o estándar al que atiende para poder medir estevalor.Evitar las dificultades prácticas en torno a la Gerencia Estratégicarequiere de: Buenos y útiles pronósticos del ambiente y en especial de la competencia. Mantener una posición adecuada de acuerdo a un Plan de Contingencias frente a la exposición a riesgos adversos e imprevisibles, Revisiones progresivas de la estrategia, al menos 1 vez al año, visualizando los impactos de las estrategias formuladas. Crear y desarrollar habilidades para aprovechar nuevas situaciones: creando recursos de reserva, vigilando los cambios, cultivando capacidad para una reacción rápida. Considerar que la Gerencia estratégica no es Gerencia por Objetivos, la GE enfatiza el qué hacer y la GO el qué lograr. La Gerencia por objetivos corresponde al nivel de ejecución y enfatiza el listado de acciones, en términos de metas, la GO es funcional y actúa en el corto plazo. Considerar que la Gerencia Estratégica no es tampoco Programación, ésta última es posible en ambientes con baja incertidumbre, mientras que la Planeación Estratégica es la respuesta a los cambios discontinuos y la incertidumbre. La PE supone cambios en los mercados y la cultura de la organización. La Programación supone búsqueda de soluciones futuras sin proponer cambios significativos.   8  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 9.  Tener claro que la Gerencia por Objetivos y la Programación tienen cabida luego de la formulación de la estrategia en el plan operativo. La Estrategia define la dirección de la organización la Gerencia por objetivos define los Objetivos dentro de esa dirección la programación describe los pasos a realizar para el logro de esos objetivos Diferenciar el nivel táctico del estratégico, una ausencia de planes a largo plazo dificulta la consolidación de sólida una cultura organizativa   9  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 10. II. Proceso de Planificación Estratégica2Desde esta ópticapodemos entender, que La Planeación Estratégica es unael estratega se vale de herramientas para producir acciones,aquellos recursos de la acompañada de la capacidad intuitiva deGerencia Estratégica los gerentes, dirigiendo a la empresa comoinmersos dentro de las ente orgánico formado por personas ofunciones administrativas "miembros" (el cuerpo social) a la situacióny del apoyo de su gente, prevista, donde la clave reside en la cooperación fundamentada en un finy todos en conjunto, colectivo que eclipsa el interés individual,orientados por su misión, donde la administración ya no puede serlogran sus "objetivos" a entendida en su función política o detravés de acciones "management", sino en su función social yconcretas (plan humana, ya no como técnica, sino comoestratégico), donde la jefatura.estrategia se enmarca enun proceso continuo detoma de decisiones, considerando que para la formulación deestrategias es condición sine-qua-nom tomar en cuenta la cultura,dado que ésta "es una restricción externa de la acción empresarial ysobre ella la empresa no tiene ningún poder" (Sallenave; 1991; p.272).Finalmente, "la acción empresarial es una acción cultural" (Idem), poresto podemos afirmar que la cultura, tanto interna como externa es elelemento crucial sobre el cual gravita cualquier acción, bien seadirigida hacia la cooperación o hacia lograr el posicionamientodeseado. De ello deviene la estrategia como "la creación de valoressostenibles para el cliente que resultan mejores que los de lacompetencia. Por lo tanto, antes que nada significa inventar ycomercializar lo inventado." (K. Ohmae; 1991; p. IX).La detección de oportunidades y amenazas está íntimamente ligadaa la exactitud de las predicciones o pronósticos que se efectúen, lamirada a las tendencias que marcan el comportamiento del futurodan la clave para la innovación, pudiéndose obtener importantesventajas competitivas para la organización (entendiéndose porcompetencia a todos los públicos que interactúan con laorganización y no únicamente a los clientes). Es por ello que lastécnicas y herramientas de predicción tienen tanta relevancia en elanálisis externo de la organización. Tales técnicas se pueden clasificar,según F. David, en dos clases: las que son de tipo cuantitativas,                                                                                                                2  Para  el  desarrollo  de  este  punto  y  los  subsiguientes  nos  apoyamos  en  autores  como  Sallenave,  Omae  y  David,  en  la  experiencia  y  en  los  supuestos  metodológicos  aportados  por  la  Empresa  Intelectos  que  dieron  origen  a  los  Principios  Rectores  2010-­‐2011.     10  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 11. basadas en relaciones históricas sobre variables claves, y lascualitativas o sobre juicios formulados respecto a determinadosaspectos.Pensar estratégicamente pasa por anticiparse para luego innovar y asícrear las condiciones favorables para el éxito del negocio.En tal sentido, tal como se expresa en el Gráfico siguiente el Procesode Planificación Estratégicas comprende tres los pasos clave:Fuente: Caballero “Propuesta para el Comité de PE La Formulación: Toma como punto de partida Los Principios Rectores: la visión y la misión, cuyo análisis corresponde a la etapa inicial de la Formulación Estratégica, y es producto del análisis de las variables ambientales y de las fortalezas y debilidades de la organización. La recolección de información nos va a permitir identificar las variables ambientales clave, que son aquellas que, dado el tipo de negocio tienen mayor impacto en la organización. Las variables, como sabemos, están en continua interrelación y cambio, reflejándose "en cambios en la demanda de consumidores" (F. David; 1991; p.91).   11  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 12. Así mismo, "las fuerzas ambientales afectan: el tipo de producto o servicio, la naturaleza de las estrategias de despliegue y segmentación del mercado, las clases de servicio ofrecidos, las alternativas de la empresa con respecto a comprar o vender" (Idem). Los cambios ambientales amplían la gama de futuros posibles, donde la organización es quien va a decidir la acción pertinente, para crear las condiciones favorables y alcanzar sus metas. Para el desarrollo del plan se hace un diagnóstico que se materializa en la matriz de análisis DOFA y que contiene las amenazas y oportunidades externas en relación con las debilidades y oportunidades internas y en función de la misión, los factores estratégicos clave, los objetivos y las metas, devienen las estrategias y las políticas, que orientados por la misión marcan la pauta a seguir. La Ejecución: Consiste en la puesta en acción de la formulación realizada, expresada en el Plan Operativo, la asignación de recursos y el alcance de metas, como parte fundamental de este proceso está el seguimiento y monitoreo de la gestión, con el fin de tomar acciones correctivas dirigidas al logro de los objetivos propuestos La Evaluación: Consiste, esencialmente en el aprendizaje continuo de la experiencia de pensar y actuar estratégicamente La ejecución de la estrategia depende de: i) Articular los Objetivos estratégicos a los planes de acción u operativos:, y comprender la noción de éxito, el cual no sólo supone establecer relaciones atractivas con el entorno, también implica colocar cada unidad en un punto ventajoso determinado por su posición competitiva ii) Formar estructuras y personal administrativo que refuercen la estrategia: es decir, apoyo estructural, la estrategia requiere de una organización focalizada, de ejecutivos comprometidos en puestos clave, paquetes de incentivos laborales y alineación de los sistemas de control y seguimiento para acciones correctivas.   12  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 13. iii) Criterios para la evaluación de la estrategia: además de los resultados, tendencias e indicadores de gestión:  Rendimiento de la inversión, entendida como la utilidad relacionada con la inversión financiera o sobre algún recurso crítico escaso  Riesgo de perder la inversión en recursos escasos  El crecimiento de la compañía (% del mercado)  La contribución en el bienestar social  El prestigio  El impacto sobre la cultura, prácticas sociales, gerenciales, psicológicas, éticas.   13  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 14. III- El Plan Estratégico:Plantea la Ruta a seguir para el logro de nuestra Misión en él seexpresa nuestra Estrategia Maestra, el fin último y los objetivosestratégicos que definen el ¿qué vamos a alcanzar?Análisis del Entorno o Medio Ambiente, de aquí surgen lasoportunidades y amenazas que pueden determinarse de unainvestigación de mercado. Responde a: ¿de qué forma estos aspectos afectan su negocio en lo positivo y negativo? 1. Variable Política 2. Variable Social 3. Variable Educativa 4. Variable Tecnológica 5. Variables Legales 6. Variables Comerciales 7. Variables Económicas 8. La competencia, quiénes son  Análisis Interno u Organizativo, se identifican las fortalezas ydebilidades, que al compararse con el análisis del medio ambiente dacomo resultado un diagnóstico estratégico. Responde a ¿cómo los siguientes factores contribuyen o frenan el logro de su misión, objetivos y metas?. 1. Empleados, competencias, destrezas, Plan de capacitación. 2. Cultura, Valores 3. Estructura, estilos gerenciales, división del trabajo. 4. Procesos, sistemas 5. Nivel tecnológico, discontinuidades 6. Estrategias, Misión y Planes     14  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 15. Fuente: Caballero “Propuesta para el Comité de PEPrincipios RectoresLa Visión y la Misión son referencias formuladas por los miembros quedeciden en una Representan el Marco estratégico, mantienen elorganización con la foco y permiten aprovechar las oportunidades, yintención de aminorar las amenazasorientar la acción  integral de ella.Debe difundirse apropiadamente con la intención de que la totalidadde los actores de la organización se apropien de ellas y funcionencomo factores poderosos de motivación.Pueden visualizarse como los dos puntos de una recta que orientaotros elementos estratégicos como los valores, los objetivos, las metas yestrategias.   15  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 16. La Misión: Delimita el campo de acción de la empresa, define el qué ylo que aspira ser. Debe :  Ser específica y a la vez amplia para permitir el crecimiento creativo.  Permitir distinguir a la organización de todas las demás y ser formulada en términos claros.  Tener dirección; ser concisa y convincente.  Ser fácil de entender y comunicada por todos los miembros de la organización.  Ofrecer motivación y unir a las personas a un propósito común.  Identificar el propósito central de la organización.La misión va en los valores de la organización.  Expresar correspondencia con el Factor estratégico clave, losobjetivos y las metas, y los presente.  Estar Redactada en mismos responden a las siguientesinterrogantes:    La Misión: ¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde voy?, da sentido de rumbo,¿Cuáles son nuestros valores esenciales?, en definitiva: ¿En qué negocio estamos, hacia quiénes dirijo mi negocio? ¿Quiénes son nuestros clientes ó a quiénes servimos? ¿En qué podemos ser los mejores? ¿Qué nos impulsa?    Factores estratégicos clave: Aquello sin lo cual su negocio no podría operar y lo que lo diferencia de la competencia (calidad, excelencia, secreto comercial, lugar geográfico, entre otros). ¿De qué depende el éxito de nuestro. negocio?    La Estrategia Maestra:  ¿Cómo voy a lograr mi Misión? Representa el fin último, el cual puede estar declarado en la misión?.  Establecimiento de objetivos estratégicos y metas: ¿Qué debo hacer para lograr mi estrategia maestra y alcanzar mi misión?, expresados en forma cuantitativa o cualitativa, meta, que permita medir sus resultados?     16  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 17. La Misión es: “una síntesis de la naturaleza de la organización que sirvede marco para su estrategia de salida. Explica en qué mercadoopera, a cuáles clientes apunta, cuáles necesidades de los clientespretende satisfacer, productos que ofrece, propiedades esenciales deesos productos, y cómo se actuara.”Según Fred David, la Misión debe contener diez partes características:1) Clientes / usuarios / beneficiarios. Debe identificar quienes son los clientes.2) Productos / Servicios. Debe identificar cuáles son los productos o servicios más importantes.3) Mercado. Identificar si la organización compite geográficamente.4) Tecnología. Identificar cual es la tecnología básica.5) Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Debe explicar cuál es la actitud de la organización con relación a sus metas económicas.6) Filosofía. Identificar sus valores, principios, creencias y aspiraciones fundamentales de la organización y sus prioridades filosóficas.7) Concepto de sí misma. Identificar fortalezas y ventajas competitivas claves de la organización.8) Preocupación por imagen pública. identificar la imagen pública que desea reflejar la organización.9) Efectividad reconciliatoria. Identificar si la organización pone atención a los deseos de las personas claves relacionadas con ella.10) Calidad inspiradora. La lectura de la MISIÓN, debe inspirar a la acción.”   17  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 18. La Visión. Es la visualización de la situación que la organización pretende lograr en un horizonte más bien lejano,  La Visión responde a la interrogante: Qué quiero llegar a ser… una aspiración? ¿Cómo queremos que nos conozcan y describan?¿Qué valores queremos que nos distingan? ¿Qué ventajas competitivas?  Debe: Corresponderse con la idea de un futuro realista, verosímil y atractivo obviamente mejor que el actual. Contener tres elementos claves como lo son: 1.- El Marco Competitivo. Los negocios y los lugares en los cuales la organización competirá. 2.- Objetivos Fundamentales. Definición del rol que la organización adoptará: descripción de lo que espera lograr, método para ampliar el éxito futuro. 3.- Fuentes de Ventajas Competitivas. Las habilidades que la organización desarrollará para lograr su Visión; breve descripción de como logrará el éxito. Existir un balance entre lo ambicioso y lo realista Estar redactado en futuro y con el verbo en infinitivo Ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla A continuación se presenta la Matriz DOFA, cuadro que combina los factores internos y externos de la organización a la luz de la Estrategia maestra para el establecimiento de los Objetivos Estratégicos. Es un método vigente. No obstante, debe tenerse presenta el manejo de escenarios y el análisis de las tendencias que pudieran afectar la Estrategia Maestra y en consecuencia el análisis estratégico expresado en el Plan.   18   Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 19. Cuadro: DOFAFactor Estratégico Clave FORTALEZAS: DEBILIDADES:¿De qué depende el éxitode nuestro negocio? Lo propio que nos hace Lo propio que nos haceMisión: Logro y Realización poder: incapaces de vencer opermanente a la cual -Aprovechar las atenuar las amenazas queapuntar y con la cual oportunidades que nos sobrevengan.indentificarnos tenemos y/oDebe ser: clara, -Vencer o atenuar las Lo propio que hace quecomprensible, amenazas que nos no aparezcanconveniente y capaz de sobrevengan oportunidades, oaglutinar el compromiso disminuyan opersonal de los actores y desaparezcan nuestrasdel colectivo amenazasActor Estratégico Clave:aquél que no se puedeignorar a la hora de actuarcon éxitoOPORTUNIDADES Obj. ESTRATEGICOS F/O Obj. ESTRATEGICOS D/OLas que se nos presentancomo disponibles pero no ¿qué hacer para ¿Qué hacer parason propias. aprovechar nuestras aprovechar nuestras oportunidades echándole oportunidades,Supone que son percibidas mano a nuestras disminuyendo nuestras fortalezas? debilidades?Para aprovecharlastenemos que hacer algo(no estar pasivos) connuestro estado actual defortalezas y debilidadesAMENAZAS Obj. ESTRATEGICOS F/A Obj. ESTRATEGICOS D/AAlgo que: puede ¿Qué hacer para ¿Qué hacer paraimpedirnos la consecución neutralizar nuestras neutralizar nuestrasde lo que queremos lograr amenazas, utilizando amenazas, disminuyendoy/o que puede debilitarnos nuestras fortalezas nuestras debilidades?en virtud de su acción opresencia en el entorno   19  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 20. La Estrategia Maestra Es aquélla que provee a la empresa de la dirección básica para ejecutar la acción empresarial.Debe verse como labase de coordinacióndel esfuerzo sostenido, es lo que da direccionamiento, ella revela laspercepciones, actitudes y disposición a la acción en relación a:  Prioridad de Objetivos estratégicos: supervivencia, crecimiento, utilidad  Evaluación de variables críticas que inciden en la consecución de esta estrategia  Precisión de proyecciones, visiones y pronósticos.  Confianza y efectividad del esfuerzo organizativo a todo nivel  Orientación General hacia segmentos específicos: industria, proveedores, clientes, competidores  Fortalezas y debilidades de la organización  Esfuerzo cooperativo interno  Programas de acciones: flexibles, coherentes, contínuos, precisos.   Estrategias Clásicas:  Especialización: se destina los recursos al desarrollo de una capacidad competitiva en los mismos productos o Mercado.  Integración: Inversión para complementar los productos, procesos o capacidades existentes. Puede ser: o Horizotal, o Vertical: hacia atrás, o hacia adelante  Diversificación: Inversión en el desarrollo de nuevas actividades o empresas que no guardan relación con los actuales. Estrategias de Negocio (Pearce and Robinson)  Crecimiento Interno: enfatizan las competencias tradicionales y están diseñadas para: bajo riesgo operativo, actitud conservadora y/o crecimiento seguro y gradual o Concentración o Desarrollo de Mercado o Desarrollo de producto o Innovación o Riesgo compartido (joint venture)   20  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 21.  Crecimiento por adquisición Externa: basa su acción en la adquisición de empresas, competidoras o no, concentrando sus esfuerzos en la explotación del negocio. o Integración horizontal o Integración Vertical o Diversificación Concéntrica: nuevos productos relacionados o Diversificación Conglomerado: nuevos productos no relacionados  Desinversión, Retroceso o Retiro: la empresa decide retirar uno o toda su inversion deun negocio para dirigirlo hacia algo más ventajoso. o Atrincheramiento: reducción de costos, reducción de activos, generación de ingresos o Giro estratégico o Retiro organizado, liquidación   21  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 22. Los Objetivos Estratégicos : son los logros que la organización debealcanzar en un plazo determinado, para transitar desde el presentehacia la visión. Se vinculan al Plan de Acción de cada unidad delnegocio. Los OE:  Guardan coherencia con la misión.  permiten entender los cambios e internalizarlos.  Dan como resultado un plan estratégico o mapa de ruta.  Surgen del análisis de los factores externos e internos: debilidades y fortalezas de la organización, junto con lasFuente: Empresa Intelectos: Principios Rectores oportunidades y amenazas que presenta el entorno.   Para la conceptualización de los Objetivos Estratégicos se debe considerar:  Enunciar en forma clara, comprensible, medible y verificable.  Iniciar con un verbo en infinitivo  Especificar un sólo resultado clave a lograr (QUE) y una fecha para su logro.  Aprovechar adecuadamente el análisis del diagnóstico:  ¿Qué pasa si no se aprovechan las fortalezas y las oportunidades y si no evitamos las amenazas o eliminamos las debilidades.  La respuesta genera conclusiones válidas para dar prioridad. Por la importancia de los efectos o consecuencias de lograr o no los objetivos, asignando recursos y tiempo a las más importantes.  La descripción (que es de carácter general) debe basarse en lo que se quiere obtener y cuándo es posible y/o deseable lograrlo.  Deberán ser tan específicos en la descripción como en el origen.  Se construyen sobre la participación. Aunque se sienta que el significado y la dirección de la empresa son claros y precisos, si los ejecutivos y/o los empleados no pueden articularlos de modo válido, a los fines prácticos no existen.  Deben tender a ser desafiantes e innovadores. Sólo así será posible que las personas se sientan motivadas, porque descubrirán nuevas expectativas y razones para el crecimiento profesional.  Deben ser ambiciosos, flexibles pero alcanzablesLas metas corresponden a la cuantificación o cualificación delobjetivo, las cuales a través de indicadores permiten medir su alcance.Una vez definidos los objetivos, se desarrolla el Plan de accióncompuesto por las actividades y los recursos necesarios (humanos,técnicos, financieros) para ser realizadas en un tiempo dado.   22  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 23. IV. Proceso para el Seguimiento de la Gestión:Este Proceso es fundamental y comprende a los diferentes niveles de laAcción empresarial, desde el estratégico, pasando por el operativo hasta elnivel táctico, en la fase estratégica se hace el monitoreo que consiste en elanálisis de las variables ambientales y organizacionales, en la revisión de laestrategia, el seguimiento y monitoreo se realiza durante el proceso deejecución y permite tomar acciones correctivas luego la evaluación sobrelos resultados obtenidos es prescriptiva y genera un balance de lo hecho enrelación a lo planificado, para su posterior análisis en torno al cierre debrechas.Es importante destacar la articulación del nivel estratégico con el operativo yel táctico, así como el rol de las Gerencias en el seguimiento de la gestión.Identificando, que aún cuando la Rendición de cuentas se inicia en laevaluación de las operaciones, ésta requiere de un proceso deconsolidación y análisis para elevar las acciones correctivas y la toma dedecisiones de una forma ágil y oportuna. Adicionalmente, se debe tenerpresente la diferenciación a propósito que evaluar no es lo mismo que medir,valorar y hacer seguimientoEste Proceso es fundamental y comprende a los diferentes niveles de laAcción empresarial, desde el estratégico, pasando por el operativo hasta elnivel táctico, en la fase estratégica se hace el monitoreo que consiste en elanálisis de las variables ambientales y organizacionales, en la revisión de laestrategia, el seguimiento y monitoreo se realiza durante el proceso deejecución y permite tomar acciones correctivas luego la evaluación sobrelos resultados obtenidos es prescriptiva y genera un balance de lo hecho enrelación a lo planificado, para su posterior análisis en torno al cierre debrechas.Fuente: versión propia   23  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 24. Aspectos a considerar en torno al seguimiento y Rendición de Cuentas1.- La esencia de la Rendición de Cuentas es la autoevaluación y sefundamenta en el cumplimiento de metas, objetivos y mejora continua, vadirigida las acciones correctivas, no tiene un carácter punitivo.2.- Periodicidad de la Rendición de Cuentas: Mensual:  Cada empresa a su Junta Administradora ; Trimestral  Cada empresa presenta Un Informe de Gestión al Consejo Directivo contentivo de la evaluación de los Objetivos y Metas Estratégicos.  Un Informe de Gestión Consolidado. Anual: el Informe Anual consolidado3.- Queda como responsable del Proceso de Rendición de cuentas el Vice-presidente de Finanzas, como responsable de la presentación yconsolidación del Informe de Gestión Consolidado la Gerente Corporativade Contabilidad, el Gerente Corporativo de Tesorería con apoyo del AsesorISO y la Gerente Corporativa de Planificación Estratégica.4.- La Gerente de Contabilidad y Planificación Estratégica estarán encalidad de invitadas en la Rendición de cuentas mensual de las operadoras.5.- Necesidad de desarrollar una cultura de calidad, rendición de cuentas yevaluación de metas de acuerdo a los objetivos estratégicos de cadaempresa.   24  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 25. Modelo Informe Gestión Seguimiento y Calidad Consolidado(Trimestral)I.- Objetivos Propuestos vs Objetivos alcanzado, en términos de Metastomando en cuenta la Ficha de Evaluación Ficha Evaluación Trimestral de Objetivos Estratégicos y Metas Evaluación de cumplimiento: 0 - no cumplió; 1 - tiene avances pero lejos del cumplimiento; 2 - Cumplió con su parte en espera de otros responsables; 3 - Cumplió en tiempo previsto Indice: De la evaluación y del % cumplimiento   25  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 26. Del cuadro anterior se obtiene el Indice de Eficiencia, luego deevaluar cada objetivo estratégicoII.- Acciones Correctivas en términos de SeguimientoIII. Análisis de Indicadores por Dimensiones: Financiera; Proceso,Aprendizaje (Talento Humano) Estratégica; Responsablidad SocialEmpresarialIV. RecomendacionesV. Cuadro de Indicadores   26  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 27. Algunos Indicadores:Dimensiones Objetivos Comentarios Insumos de las empresas Indicadores • Operación: • Ingresos Ejecutados Eficiencia % Crecimiento de ventas • El valor • Costos Ejecutados Operativo- %Crecimiento de ingresos ganado • Horas hombre efectivamente Funcional: % ingresos procedentes de productos representa la invertidas % Rendimiento integración de en el desarrollo del producto Costo Promedio la eficiencia en • Horas hombre Ejecutadas Precio Promedio términos de • Productos Comprometidos tiempo, costo • Productos entregados Indice de Eficiencia de la línea. y • Objetivos Propuestos Prod/tiempo alcance/trabaj • Cronograma de Actividades. Confiabilidad o • Recursos Presupuestados. Disponibilidad • Recursos Ejecutados •Horas Sobretiempo/Hras Totales • Horas Labor por proyecto. No. Horas paradas/horas programadas • Soportes de información No. Trabajadores capacitados técnica realizada internamente Proceso. H/H Adiestramiento (meta 16h trim) • Requerimientos planteados No Empleados Contartados/ No. (problemas) Empleados requeridos • Oferta generada por proyecto H/HAusentismo H/HAusentismo Injustificado Solvencia Cumplidad Kg totales/Horas totales Kg/HH trabajada Cajas/ No. hombres Esfuerzo Costos de Oportunidad (Rendicion de técnico cuentas)   Reducción de Costos, ahorros. % Reproceso Faltante de Inventario (variación materia prima) Calidad %Productos Rechazados por Calidad Pérdida por fórmula mes (menos 2%) % Productos devueltos causas internas % Productos devueltos causas externas Detergente fuera de especificación Bs/Kg Sobrellenado SHA No. Accidentes Indicador Frecuenia Bruta • Sujeto al cumplimiento de Indicador Frecuencia Neta la normativa Indice de sSeveridad de la Corporación vigente. No. Consultas médicas/No trabajadr Cumplimiento de normativa ambiental No. Impacto ambiental   27   Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 28. DIMENSIONES OBJETIVOS COMENTARIOS INSUMOS DE LAS EMPRESAS INDICADORES CLIENTES EFICIENCIA  EN  VENTAS   • •CUOTA DE MERCADO VTA/SHARE DE   MERCADO   • ••NRO DE CAJAS RECIBIDAS VS CUOTA   ASIGNADA   • •PLAZO PARA EL DESARROLLO DE LOS   PRODUCTOS   • FUERZA DE VENTA   • NO. VISITAS/ VISITAS EFECTIVAS   • % ALCANCE EN LA RUTA   • CUOTA ALCANZADA/CUOTA ASIGNADA   • DESCUENTOS / INGRESOS   • COBRANZA   • % TOTAL FACTURADO VS COBRADO.   • DÍAS DE COBRO LOS CLIENTES   • PERSONAL CONTRATADO /PERSONAL   NECESARIO PARA CUMPLIR CON LA   CUOTA DE VENTA.     • % CAPACITACIÓN CON BASE EN PERFIL   CLIENTE, MERCADO, COMPETENCIA,   GESTIÓN DEL PUNTO DE VENTA   • EFICIENCIA    EN   • NRO ACUERDOS ESTABLECIDOS CANALES   • NO. DE CLIENTES ACTIVADOS   DISTRIBUCIÓN   PEDIDO/DESPACHO   • DÍAS ENTRE PEDIDOS Y DESPACHO EN   TIEMPO Y EN CANTIDAD   FECHA DE DESPACHO VS FECHA DE   RECIBIDO CLIENTE % PENETRACIÓN A TERRITORIO • • NO. DEVOLUCIONES DE LOS CLIENTES • •ROTACIÓN INVENTARIO • ROTURAS EN ALMACEN • EFICIENCA ISO Dimensiones Objetivos Comentarios Insumos de las Indicadores empresas Financiera Liquidez Capital  de  trabajo  (Ac-­‐Pc)   • Asociado al modulo Balance Razón  circulante  (Ac/Pc)     de finanzas General Flujo  de  Caja  Financiero:  (Dias   Promedio  de  Pago  y  Dias  Promedio   de  Cobro   Flujo  de  caja  contable   Apalancamiento Pasivo/Activo   Balance Ingresos Capital/Activo   Genral Pasivo/Ingreso   Costo  de  Capital  con  Deuda   Eficiencia Rotación  de  Inventario   Estados Gerencial   (Vtas/inventarios)   Financieros Rotación  Capital  de  Trabajo  (   Vta/CapTal    trabajo)   Rentabilidad ROA Estados   Ebita   Financieros   Utilidad  Neta/  Ventas     Utilidad  Neta/Total  activo     Utilidad  Neta/Patrimonio     Utilidad  Neta/  Capital  de  Trabajo       Crecimiento   Tasa  de  crecimiento  del  Beneficio   Operativo   Beneficio  Económico   28  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 29. Dimensiones Objetivos Comentarios Insumos de las empresas IndicadoresServicios: Aprendizaje • Mejores prácticas Gestión del • Lecciones aprendidas • Se obtendrán a través deTalento Conocimiento • Informes técnicos que dan aportes al información de TalentoHumano. : conocimiento Humano encuestas • Pericias o competencias técnicas • Transferencia: de conocimiento • Cierre de Brechas en Competencias • Se obtendrán a través de • No de empleados capacitados encuestas • Otros. • •Satisfacción del empleado • •Rotación y retención de los empleados • •Ingresos por empleado • •Índices de coberturas para servicios • Dimension Objetivos Indicadores Comentarios Insumos de las empresas es RESPONSAB Colaboradore Voluntariado, beneficios ILIDAD s SOCIAL País Contribución al aumento de los ingresos del país: • Negocios  Inclusivos   • Crecimiento de la actividad económica Creación de Empleos: Número de empleos generados o Número de empleos creados. a generar tanto directos como indirectos. Clientes y Número de personas que se • Datos arrojdos por la Fundación Comunidad benefician en la comunidad, país EMPTACA o planeta: • Donaciones     29   Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 30. Dimensiones Objetivos Comentarios Insumos de las empresas Indicadores Creación de Grado de Innovación: Asociado a una políticaESTRATÉGICO nuevos  Contribución a un nuevo negocio. expresada en metas de • Se obtendrán a mercados  Adaptaciones Intevep en cuanto al través de encuestas y esfuerzo en nuevas rompimientos ideas/soluciones L3 de Cierre de Brechas % Expresar en hito a nivel • Se obtendrá a paradigmas  Nuevas  competencias  adquiridas   de reto través de encuestas tecnológico/solución tecnológicas Grado de eficiencia a nivel de Soluciones A nivel de soluciones • Objetivos tecnológicas: tecnológicas propuestos durante • Objetivos del proyecto/ la formulación del Objetivos de Negocio proyecto. • Objetivos del Plan Estratégico del Negocio. Alineación Grado de apalancamiento de otros procesos A nivel de soluciones Estratégica y proyectos: tecnológicas • Número de soluciones que aporta el • Se obtendrán a producto a otros productos través de encuestas desarrollados o en fase de desarrollo Tiempo Promedio necesario para el • Matriz cumplimiento de objetivos estratégicos. Importancia- Metas alcanzadas Urgencia. Nuevas Alianzas: • Se obtendrán a • Número de nuevas alianzas través de encuestas • Reducción del tiempo del ciclo de los beneficios desarrollo esperados por Mejora de Imagen y prestigio dichas encuestas en términos de reducción de costos o incrementos de la productividad) Garantizar Grado de Alineación • Se obtendrán a permanencia Cuota de partic. Mercado través de encuestas Afianciamiento de marcas (Brand awarness, /o clientes. equaty, knowdlege)   30   Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 31. == Referencias Bibliográficas==Alcibíades, Julia. Organización Cisneros. Manual de GerenciaEstratégica. 1995. Caracas. MimeoAnder-Egg, Ezequiel. "Introducción a la Planificación". EditorialHumanistas. Buenos Aires. 1983. 212 p.p.Ansoff, H.I; Declerck y Hayes, R.L. "El Planteamiento Estratégico. NuevaTendencia de la Administraci≤ó". 2da Edición. Editorial Trillas. México.284 p.p.Caballero, Sybil: “Las organizaciones emergentes. Estudios de Caso”.Tesis de Especialista. CEAP. UCV.Venezuela,1993Caballero, Sybil: “Las organizaciones emergentes y su relación con elparadigma socio-cultural”. Tesis de Maestría. CEAP.UCV.Venezuela,1995Caballero, Sybil. Estrategias de Mercadeo en el Ciberespacio. Temasde Docencia. CENDES.UCV.Venezuela,1998Caballero, Sybil. “Las Organizaciones emergentes que surgen en elciberespacio: Un enfoque Transdisciplinario. CENDES. UniversidadCentral de Venezuela. Año 2000Caballero, Sybil. “Competencias Gerenciales en Tiempos deVirtualización”. Asuntos CIED. Año 5. No. 9. Mayo 2001. Pp117-133.PDVSA. Caracas.Caballero, Sybil.. Las Redes Sociales y la Educación. Revistas Ciencia eInnovación No. 1. LUZ, Edo. Zulia. Julio 2009Castañeda, Nora y Nuria Cunill. "Administración Pública, Planificación yDesarrollo". Sociedad de Ediciones Internacionales. Caracas. 1979. 167p.p.Corredor, Julio. "La Planificación. Enfoques y Proposiciones para suAplicación". 3ra. Edición. Vadell Hermanos Editores. Caracas. 1991. 406p.p.David, Fred. "La Gerencia Estratégica". 5ta Edición. Fondo EditorialLEGIS. Bogotá. 1991. 370 p.p.   31  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero    
  • 32. Fayol, Henry. "Administración Industrial y General". 27ava. Edición.Herrero Hermanos, Sucs, S.A. Mexico. 1983. 153 p.p.Morin, Edgar : Introducción al pensamiento complejo. Gedisa. España.Cap.5. pág 199-131Ohmae, Kenichi. "La Mente del Estratega". Mc Graw Hill. México. 1990.299 p.p.   32  Manual  Gerencia  Estratégica-­‐  Sybil  Caballero