1. EL OUTDOOR TRAINIG COMO HERRAMIENTA DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL
JUAN FERNANDO ARANGO GUZMÁN – Encuentro de educadoresexperienciales
"Los valores hacen la
compañía por eso es importante llevarlos a la práctica y que no
sean solamente tinta en el papel””.
Jack Haas
INTRODUCCIÓN
El presente ensayo tiene como objetivo describir el proceso más reciente que la
empresa estudiada desarrolló en este ámbito a través de la metodología del
aprendizaje experiencial u Outdoor Training, servicio que fue suministrado por
Equipoder Consultores empresa de la cual es gerente el autor de este documento.
En los momentos actuales, dada la coyuntura económica, política y social que se
vive a nivel mundial, se ha generalizado la necesidad de mejorar la competitividad
de las empresas. Colombia no es la excepción, como país subdesarrollado busca
respuestas más acordes a sus condiciones concretas y para ello requiere de
planteamientos más actualizados y reales.
Naturalmente el mejoramiento de la competitividad empresarial es un problema
complejo, por lo que requiere abordarse en forma integral, es decir desde una
perspectiva que considere todos los factores que tienen que ver con su
mejoramiento.
A partir del éxito japonés y más tarde de otros países asiáticos, comienza un
cuestionamiento de las formas tradicionales de gestión que hasta ese momento se
venían aplicando en el mundo empresarial desarrollado, cuya génesis está en los
estudios de Taylor, Mayo y otros, se critican los viejos paradigmas y se introducen
otros nuevas formas de gestión donde se concede un peso importante a la
participación de los trabajadores en la toma de decisiones, al liderazgo, a la
formación de valores sólidos donde prime una visión de futuro, planteándose que
la Productividad depende esencialmente de dos motores: el orgullo de pertenecer
a la empresa y el entusiasmo por el trabajo.
Si pensamos en cuáles son los paradigmas de gestión que han prevalecido en la
realidad empresarial colombiana (aunque en estos momentos se está produciendo
un cambio en ese sentido), nos encontramos con realidades tales como:
Producir a toda costa sin tener en cuenta, los costos, autoritarismo,
tradicionalismo, falta de capacitación entre otros. Justamente una cultura débil o
deficiente provoca el estancamiento y la decadencia de las empresas, trayendo

2. consigo fenómenos tales como: la insatisfacción laboral, la fluctuación de
personal, empresas improductivas entre otras.
Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu hablan de que el éxito y la vitalidad
organizacional dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados. Sobre
este último estaremos hablando.
Muchas organizaciones exitosas, desde corporaciones hasta entidades no
lucrativas, escuelas y agencias gubernamentales, han iniciado intentos de hacer
explícitos sus valores. La elaboración de valores juega un rol decisivo en el
desarrollo (no solo de los individuos) sino de las organizaciones, y la sociedad
como un todo.
Como parte de este proceso adaptativo la empresa vallecaucana con la cual se
trabajó, organización de gran trayectoria a nivel andino especializada en el
mercado de consumo masivo ha entendido que dentro de sus planes de
expansión internacional a mediano y largo plazo debe competir en igualdad de
condiciones que sus rivales extranjeros, y esta competencia no se encuentra
suscrita exclusivamente al ámbito económico o tecnológico si no también a la
estructuración y enfoque de sus filosofías de negocio y a la manera en como esta
esencia es transmitida y vivenciada por su capital humano, el cual es al final el
verdadero motor del éxito organizacional.
Para la empresa estudiada es entonces de vital importancia en este momento de
trascender fronteras, abrir nuevos mercados y el enfrentar competencia de gran
calibre el afianzar y reforzar en todo su equipo de trabajo sus valores corporativos,
sustento ““abstracto”” y fundamental de su andamiaje organizacional, metas de
negocio, visión y misión.
MARCO CONCEPTUAL
Teoría de los valores organizacionales: Conceptos clave.
El tema de los valores corresponde a la ética como ciencia del comportamiento
por lo es necesario definir como:
Valores: Grado de significación positiva que algo tenga para el hombre y que
provoque una forma de actuar estable en el tiempo.
Normas: Son tácticas que facilitan la evaluación de las actitudes y
comportamientos que se correspondan con los valores esperados.
Las normas no son imposibles de obtener, para establecerlas es necesario
preguntarse qué fundamentos básicos de actuación deben servir de sustentos
para alcanzar nuestros valores tácticos y sobre todo adecuar estas exigencias a
las características de la organización.
Actitudes: Tendencias evaluadoras, ya sean positivas o negativas, que reflejan
como nos sentimos con respecto a algo o a alguien. Asimismo, predicen nuestra
tendencia a actuar de una determinada manera, o sea, a desarrollar una conducta.

3. Comportamiento (conducta): Acciones concretas derivadas de una actitud
Logramos una nueva forma de desarrollar un trabajo porque nos dedicamos con
entusiasmo a él (conducta), dado que valoramos positivamente (actitud) que no
tenemos barreras (normas) y esto nos proporciona la posibilidad de poner en
práctica la creatividad (valor) porque creemos en lo que hacemos.
Cuando pensamos en los valores organizacionales todavía resulta algo difícil
representárselos como valores morales. Y esto sucede porque tradicionalmente
este último concepto se deja para explicar las conductas que tienen que ver con la
expresión del "bien" y el "mal" desde un ámbito más general en el contexto social.
A nivel individual las personas usualmente reconocen cualidades tales como
honesto, fiel, la amistad como valor, sentido de compañerismo, altruismo, etc.,
para describir de algún modo las particularidades del comportamiento de una
persona en relación con un grupo como expresión de su actitud general hacia la
sociedad en que se encuentra.
Cuando tratamos de pensar la organización como entidad social y buscamos
aquellos valores que nos puedan describir su "personalidad" diferenciadora de
otras entidades sociales, incluso explicar su comportamiento organizacional, nos
resulta sin dudas algo más trabajoso. Sin embargo, es un hecho el papel
educativo que juegan organizaciones en la formación de un conjunto de valores
que permiten el desarrollo y la competitividad de la misma.
Las organizaciones fomentan una serie de valores que componen la moral de las
mismas y que cumplen aquellas funciones que se le reconocen a la moral
tradicionalmente: reguladora, educativa, cognoscitiva, orientadora, motivacional,
comunicativa y pronosticadora.
Estas funciones se articulan de tal manera en la práctica que aparece como un
todo interactivo.
Los valores en este sentido operan como puntos de referencia o "luces de señal"
que le permiten al individuo actuar debidamente en la organización. Para Marx, el
valor, en cualquiera de sus acepciones no puede ser visto fuera de la dimensión
subjetiva, es esencialmente una relación cuyo significado se potencia a través del
sentido que encarne, como objeto o fenómeno, en la vida del sujeto.
La moral de la organización esta conformada no solo por los valores, que
constituyen su expresión más trascendental, sino también por aquellas normas,
estatutos, procedimientos, creencias y actitudes generalizadas que aprendemos
en nuestra relación con la sociedad, es decir a lo largo del proceso de
culturalización o socialización.
Se puede precisar en la literatura una diversa nube de conceptos que intentan
definir, enmarcar, desarrollar un referente común para entender esta realidad
socio-psicológica. Algunos como Dolan y Salvador García los definen como
palabras que tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los
esfuerzos humanos, Díaz Llorca apunta que son fuerzas impulsoras del modo
como hacemos nuestro trabajo y marchan unidos con nuestras creencias, Ramírez
y Cabello señalan que estos son un conjunto de enunciados que reflejan los
principios fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa.

4. Estos son solo algunas de estos conceptos. Nuestro interés no es precisamente
hacer una valoración exhaustiva del concepto de valor organizacional.
Esencialmente se destacan elementos que sobre todo describen, ofrecen
características de los valores pero no ofrecen una dimensión diferenciada de los
mismos. En la práctica, muchas veces las personas con que trabajamos nos
plantean la dificultad para entenderlos y así poder pensar sobre ellos. Por este
motivo decidimos aportar un subrayado que a nuestro parecer ofrece claridad al
respecto:
Los valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de las
empresas, que son jerarquizados o asumidos de preferencia porque son
percibidos (en mayor o menor grado de conciencia), como elementos
indispensables para alcanzar logros colectivos.
Sin duda son aprendizajes estratégicos, componen la base de principios de la
empresa, que se pueden resumir en palabras entre otras características pero mi
intención es ubicar un recipiente, que para nada es estático, puede estar sujeto a
modificaciones, siempre y cuando ofrezcan nuevas oportunidades para la
comprensión del fenómeno que estudiamos
La empresa como ente tiene un ideal que se expresa en la visión pero que no es
suficiente, se hace necesario determinar cual es el ideal de empresa que a usted
le gustaría tener, en función de los valores organizacionales, entonces se identifica
cuales son aquellos valores que se acercan y cuales se alejan de este ideal.
Por otra parte es importante saber cual es la imagen que tienen los empleados de
su empresa y cual desearían tener, la diferencia es la zona desajuste o
contradicción que debe ser aprovechada para lograr un avance en la satisfacción
de los empleados. Esta zona nos dice que hacia donde debemos trabajar para
lograrlo.
Las subculturas son una forma de diferencia y riqueza en la cultura organizacional,
pueden ser percibidas como amenazas precisamente por los retos que plantean a
la integración de la empresa. Sin embargo, estas representan una oportunidad:
solo hay que encontrar el modo de aprovecharla.
Papel de los valores en la cultura organizacional.
Los valores organizacionales determinan el éxito de la organización, si realmente
si realmente se comparten en aras de los objetivos supremos de la empresa.
En la actualidad, y ante el auge de la Revolución Científico Técnica este tema es
de consulta obligada, ya que el tratamiento de los valores propicia
transformaciones de gran importancia en el desempeño de los recursos humanos
y la gestión de la empresa en general.

5. Según criterios de expertos en este campo, los valores definen el carácter de una
organización, crean un sentido de identidad, fijan lineamientos para implementar
las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco
para evaluar la efectividad de su implementación, brinda las bases para una
dirección que motive a todos. En fin, en una organización los valores son criterios
para la toma de decisiones.
Conocer y atender la problemática de los valores permite detectar los conflictos y
solucionarlos. Existen muchas razones que justifican su importancia; entre ellas
están que los valores determinan lo que es importante para los implicados con el
trabajo de la organización y cuyo apoyo es decisivo para que el negocio tenga un
éxito a largo plazo, porque indican como debemos actuar para preservar la
identidad corporativa e identifican las prioridades claves para el bien colectivo.
En gran medida el funcionamiento de la organización esta determinado por los
valores que posee, los cuales deben funcionar como un sistema operativo y de
orientación indicando de forma adecuada como solucionar las necesidades e
incluso la prioridad que se debe dar a cada una. Mientras mayor sea la
interrelación entre los valores personales y los de la organización mejor
consolidados serán los valores compartidos. Los valores compartidos son los que
los trabajadores y la organización en general asumen con elevada importancia,
son metas compartidas por la mayoría de las personas de un grupo que suelen
dar forma a la conducta del grupo y que con frecuencia persisten en el tiempo,
incluso a pesar de que cambien los miembros, pueden significar fortalezas para la
organización si la dirección sabe emplearlos para desarrollar y ampliar
comportamientos y cuando existen diferencias entre la significación que le otorga
la organización y la que le atribuyen sus miembros se denomina valor distanciado.
La cultura de una organización no está acabada desde el inicio de la misma, sino
que se va formando gradualmente; y es a través de su cultura que las
organizaciones se identifican, se integran y se valoran a sí mismas para dar
respuestas adecuadas y coherentes al entorno donde se encuentran.
Se entiende por cultura organizacional "el conjunto de patrones de conducta que
caracteriza a una organización y la identifican respecto a otras organizaciones,
incluye un sistema de valores que permiten su funcionamiento así como el
desenvolvimiento adecuado de cada uno de sus miembros y del colectivo".
Todas las organizaciones tienen una cultura pero no todas las culturas tienen un
impacto igual sobre sus empleados. Las culturas fuertes son aquellas en que los
valores son apreciados por todos. Cuanto más acepten los empleados los valores
más fuertes será la cultura.
Los valores son los cimientos de la cultura organizacional, ellos proporcionan un
sentido de dirección común para todos los miembros y establecen directrices para
su compromiso diario, inspirando la razón de ser de cada institución, están
explícitos en la voluntad de sus fundadores así como en la formalización de la
misión y la visión de la organización.

6. Es necesario que todos los miembros de la organización conozcan el sistema de
valores de la empresa, por eso en su formulación deben ser claros, compartidos y
aceptados por todos, de esa manera podrá existir un criterio unificado que
fortalezca los intereses de todos.
La interiorización de los valores organizacionales implica que cada persona se
identifique y compromete con la entidad; en este caso, la dirección debe mantener
informado al colectivo de lo que se propone como beneficioso para todos.
Transmitir los valores organizacionales es un asunto muy tratado, sin embargo hay
coincidencia en que no siempre se logra con originalidad y transparencia.
Para transmitir algo hay que poseerlo y exhibir una conducta observable de
acuerdo a ello para que tenga credibilidad.
Para que los valores se legitimen en la organización hay que implementarlos,
aplicarlos a la toma de decisiones, en la atención al cliente, en toda la gestión.
Deben ser inculcados en todos los momentos y además hay que capacitar al
personal de reciente incorporación y al que lleva más tiempo en la organización;
pero sobre todo, el directivo debe dar el ejemplo porque nada es más importante
que el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y
compromiso con los valores.
Los valores para cada empresa se diferencian por su identificación y aplicación.
Trabajar con valores es una decisión estratégica. Es un factor importante para
agregar valor y definir cómo debe vivir la organización. Requiere voluntad y
perseverancia para ponerlos en acción. De esta manera valores, objetivos y
realidad estarán en concordancia.
La dirección por valores no es un sustituto de la dirección por objetivos, sino más
bien un complemento que facilita su puesta en marcha y le da mayor sentido, ya
que los valores pasan a ser factores críticos de éxitos y alrededor de éstos giran
los objetivos.
Los valores organizacionales si inciden en el desempeño corporativo
““Los valores organizacionales son
tomados, muchas veces, como
sentencias vanas que realmente no
inciden en el desempeño corporativo,
pero si se analizan sus verdaderos
alcances, los valores compartidos
constituyen el cimiento de la
organización y generan beneficios
para las personas y empresas que los
aplican””
Lo que se conoce como cultura organizacional es básicamente un concepto
constituido por el conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento que

7. identifican a una organización de otra. Generalmente, las empresas cuentan con un
plan estratégico en el cual se pueden encontrar bonitas y elegantes frases que
"retratan" sus propósitos y valores fundamentales, entre ellas: la misión, la visión, la
filosofía de la empresa y lógicamente los valores.
En estos planes estratégicos se encuentran frases como: "Uno de nuestros valores
fundamentales es el COMPROMISO, que significa para nosotros ética y
profesionalismo, interés por la problemática social de nuestro entorno, disposición de
servicio..." pero ¿qué pasa en realidad al interior de la empresa? Lo más común es
que estas frases se queden en el papel como letra muerta que no se aplica, el servicio
es pésimo, las entregas no se cumplen en los períodos establecidos, la fábrica está
contaminando el arroyo vecino, etc.
Esta realidad permite apreciar que dentro de las empresas y muy especialmente los
directivos, no tienen claro que los valores compartidos realmente son un arma
competitiva y que más bien los menosprecian hasta el grado de considerarlos frases
inútiles para el desempeño corporativo que solo sirven para mostrar de vez en cuando
a los empleados para hacerlos sentir un poquito mejor.
Valores Organizacionales
““Los valores organizacionales son
la convicción que los miembros
de una organización tienen en
cuanto a preferir cierto estado de
cosas por encima de otros (la
honestidad, la eficiencia, la
calidad, la confianza, etc.)””
Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres aspectos
claves, proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las decisiones y se
ejecutan las acciones; forman parte integral de la proposición de valor de una
organización a clientes y personal y; motivan y energizan al personal para dar su
máximo esfuerzo por el bienestar de su compañía. Así se crea una fuente de ventaja
competitiva que es difícil de replicar ya que se fundamenta en valores propios y únicos
de la organización.
Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que laboran en
una compañía presentan actitudes como:
Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente Sentido de
pertenencia y responsabilidad en sus acciones Saben que su opinión es escuchada
Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma Estas
actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se presenten los
siguientes beneficios dentro del talento humano de la empresa:
Moral alta
Confianza
Colaboración
Productividad
Éxito
Realización

8. Esta realización al interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor relación con
el entorno, ya que es vista como una organización exitosa en términos de indicadores
no tradicionales como puede ser la responsabilidad hacia la comunidad y el medio
ambiente, lo cual también genera una mayor capacidad de atraer, desarrollar y
mantener al talento humano. Pero cuando los valores están solamente en el papel y
no se traducen en conductas y decisiones consistentes, el clima organizacional se
deteriora y conlleva bajos desempeños.
Es por esto último que resulta importante saber implementar los valores
organizacionales, ya que resulta más sencillo definir una serie de "sentencias
estratégicas" que practicarlas. Para que los valores se legitimen en la organización
hay que llevarlos al terreno práctico, hay que aplicarlos en la toma de decisiones, en
la contratación, en la atención y servicio al cliente, en las operaciones, etc.
Si se tiene en el plan estratégico que "Uno de nuestros valores fundamentales es el
COMPROMISO, que significa para nosotros ética y profesionalismo, interés por la
problemática social de nuestro entorno, disposición de servicio...", entonces la
empresa debe procurar, por ejemplo, que todos sus contratos se realicen con
transparencia, que sus decisiones se ajusten a una base ética, que sus empleados de
primera línea presten un excelente servicio a los clientes, que se cumpla con los
horarios de entrega programados, que se adelanten tareas sociales con las familias
de los empleados, que se reciclen los desperdicios de la fábrica.
““Los valores identifican las
prioridades claves para que la
organización sobreviva y prospere,
minimizando así el gasto de
recursos financieros, energía y
tiempo, que a menudo surgen
cuando hay decisiones y
operaciones que sirven a intereses
alejados de lo más importante para
el buen funcionamiento de la
organización””
Milton Rokeach
Los valores deben estar presentes en toda la empresa y deben ser inculcados durante
las primeras etapas de incorporación del personal, además hay que capacitar
constantemente al personal antiguo. Pero sobretodo, el directivo debe dar ejemplo,
más que invertir recursos en entrenamiento, porque "nada reemplaza el poder de las
acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con los
valores".
Valores y Éxito
““Los valores organizacionales
determinan si la organización
tendrá éxito, cuando los

9. miembros de la organización
comparten una serie de valores
unidos en un sentido común de
propósito o misión, pueden tener
resultados extraordinarios para la
misma””.
Los valores para cada empresa suelen ser diferentes, así mismo su aplicación e
identificación.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
OBJETIVOS DEL PROCESO
Generar un espacio de Integración, Motivación y desafió frente a la experiencia
laboral y personal.
Generar un espacio de apropiación de los Valores Corporativos a través de la
vivencia directa, apoyados en la metodología experiencias.
Contribuir con la difusión e interiorización de los valores corporativos de la
empresa estudiada, entre el grupo de colaboradores que forman parte de ella, de
tal manera que sean asumidos por los participantes en su trabajo diario, e
impacten de manera directa en los procesos en los que intervienen y que tienen
como foco los clientes internos y externos.
VALORES CORPORATIVOS A DESARROLLAR
PRIMER VALOR: RESPETO: Manifestación de un trato digno, franco y tolerante
con las personas de su entorno, valorando su iniciativa, participación e ideas.
SEGUNDO VALOR: ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Interés e iniciativa por
conocer, entender y satisfacer las necesidades de los consumidores y clientes
internos y externos.
TERCER VALOR: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN: Mentalidad abierta al cambio
y a la búsqueda del mejoramiento continuo, adoptando nuevas ideas, recursos y
tecnología con visión de futuro.
CUARTO VALOR: COMPROMISO: Disposición a participar activa y
decididamente con la empresa, contribuyendo con lealtad y ética a resaltar su
imagen, y sintiéndose parte de sus resultados.
QUINTO VALOR: TRABAJO EN EQUIPO: Actitud y disposición para trabajar,
buscando permanentemente la participación de otros, compartiendo información,
recursos y conocimientos para alcanzar un objetivo común.

10. COBERTURA DE LOS TALLERES EXPERIENCIALES
VIVAMOS NUESTROS VALORES
(2003 –– 2007)
FICHA TECNICA
Evaluación sobre el proceso Aplicada - Muestra representativa (30%) 706 empleados
Población total de empleados cubiertos 2. 351 (77.43% del total de colaboradores de
la compañía).
Talleres desarrollados: 84
Total empleados capacitados en el proceso: 3036
ETAPAS DE SENSIBILIZACIÓN
I -“Elevemos Nuestros Valores 2003” (Campaña de Divulgación).II-“Vivamos
Nuestros Valores 2003-2006”. (Campaña de Implementación)
ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN (a través de Talleres Outdoor)
III- “Vivamos Nuestros Valores 2003 –– 2006”” (Campaña de Interiorización). IV-
“Juntos con Nuestros Valores 2006 - 2007”” (Campaña de Sostenimiento)
CONCLUSIONES
Los talleres arrojaron resultados positivos frente al logro de los objetivos y la
metodología, generando un elevado nivel de recordación en la población y
corroborando lo planteado en los objetivos donde la vivencia constituyo todo un
acierto por el alto impacto y sensibilización frente al proceso vivencial de los
valores.
La metodología vivencial es muy útil en poblaciones operativas, donde los
ejercicios a partir de la experiencia involucran a la población rápidamente y
permiten la interiorización de conceptos sin presentar a los participantes
explicaciones teóricas profundas, las cuales en un momento dado pueden llegar a
desmotivarlos o a confundirlos restando efectividad al proceso.
Una de las principales dificultades que tienen las directivas en este campo es la de
trascender el carácter ““abstracto”” que representa para el común de la gente la
estructura valoral de la organización, la técnica del outdoor training al permitirle de
una manera no impuesta y no agresiva a las personas apreciar la representación
de estos valores en la practica y mas aun el poder asociarlos de una manera
concreta con su vida diaria y personal facilita que se geste en los esquemas
mentales de los asistentes una representación ““real”” y personalizada, construida
por el mismo sujeto y bajo la guía de las reflexiones ,es decir un entendimiento y
una confrontación interna profunda ,factor que con el tiempo va actuar como un
aliado permitiendo el cambio o alineación actitudinal, lo cual es lo que realmente
busca y necesita la organización; proceso cuyos efectos se representan de

11. manera observable en los resultados de la evaluación del desempeño, la cual en
ultimas muestra la manera como las personas aplicaron los valores trabajados en
su labor cotidiana(representados en las competencias mismas) .
A nivel cuantitativo, luego de estudiar la información a la que tuvo acceso,
recogida de la evaluación 360° es posible identificar una mejoría general multi -
jerárquica en la mayoría de las variables incluidas (teniendo en cuenta estas
habilidades como competencias de desempeño), presentándose un incremento de
al menos el 1% en la percepción del desempeño de estas competencias
consideradas como ““clave”” para la organización, se pueden observar incrementos
en la percepción de los evaluadores en variables tales como Trabajo en Equipo,
Liderazgo, Orientación al Cliente, Flexibilidad, Innovación y Orientación al Logro ––
variables con un alto nivel de impacto en los procesos de adecuación,
implementación, gestión ,mantenimiento y cumplimiento de la visión y objetivos
estratégicos macro de la compañía, para el observador casual puede parecer que
el rango de incremento en las puntuaciones de la 360° es mínimo pero cuando se
observa desde la óptica de la organización se entiende que ese 1% está
representado en el mejoramiento general de la calidad de trabajo y productividad
en aspectos considerados como críticos por la empresa (por ello los evalúan)de
mas de 1000 de sus colaboradores se entiende el nivel de sinergia que puede
alcanzarse cuando esos pequeños porcentajes empiezan a sumar y a verse
representados en resultados concretos tales como la optimización de procesos, en
el incremento de la calidad del CO (sentido de pertenencia, compromiso, canales
de comunicación) , de los índices de satisfacción de sus clientes ,proveedores y
asociados y en últimas en un mayor posicionamiento, diferenciamiento de marca y
rentabilidad a través de los cuales Colombina puede dar alcance y cumplimiento a
sus objetivos estratégicos y metas de negocio ( lo cual fue su propósito general al
aprobar el proyecto).
No debe olvidarse sin embargo que aparte de la formación recibida a través de la
metodología outdoor que el personal de colaboradores recibió a través de
Equipoder existen otros factores clave de éxito necesarios para alcanzar estos
resultados y que dependen completamente del cliente tales como son los
lineamientos administrativos, de negocio y manejo de personal establecidos al
interior de la estructura organizacional, la disponibilidad de recursos y la
coherencia directiva entre lo promulgado a través de los diferentes programas
desarrollados y la realidad presentada al colaborador en su día a día cotidiano, se
necesita que esta combinación de factores funcionen y sean supervisados como
un mecanismo de relojería de gran complejidad para que los resultados concretos
que la compañía desea obtener a través de su gente puedan ser concretados de
una manera eficaz, sin embargo es significativo el encontrar mejoría en los
puntajes de variables trabajadas directamente o indirectamente a través de los
diferentes ejercicios estructurados bajo la conceptualización del outdoor training, lo
que aunado con los testimonios aportados de manera espontánea por los
participantes indica que el trabajo desarrollado generó un nivel de recordación y
más importante aún , de ajuste o cambio interno en un grado suficiente para
aportar una influencia positiva en ellos, lo que puede verse reflejado en los

12. resultados obtenidos en general en estas áreas ( además teniendo en cuenta que
se vinculó al proceso a una población superior a las dos mil personas).
Debe tenerse en cuenta que estos resultados son parte de un gran proceso macro
de desarrollo que debe ser prioridad para la empresa en su mantenimiento y
conservación, esta debe darle coherencia y continuidad a través del manejo y
soporte interno que se haga en diferentes niveles con los colaboradores de áreas
consideradas como críticas y en general con todas las personas pertenecientes a
la organización incluyendo a su ápice estratégico, los procesos de reajuste de
valores o reestructuración de actitudes deben, como todos los procesos que
involucren manejo del cambio, ser orientados por la empresa al mediano y largo
plazo debido a que los incrementos alcanzados en las curvas de motivación de las
personas tienden a disminuir de manera natural con el tiempo, por ello si la
organización no los soporta, los resultados tenderán a caer, incluso a niveles
inferiores de los existentes antes del desarrollo del programa, disminuyendo
además los niveles de credibilidad y confianza de las personas en la
administración y por consiguiente en los procesos futuros que vayan a ejecutarse.
De acuerdo a la información recogida a través de los testimonios podemos
observar que este proceso trasciende mas allá de difundir los valores como objeto
principal dado que genera un alto nivel de integración y sinergia entre los
participantes, lo que en un primer momento aparece como un valor agregado del
proyecto se convierte en un activo de apoyo valioso ya que incide de una manera
directa en el mejoramiento del clima de la organización dado que este tipo de
intervenciones ““impronta”” la dimensión humana de los empleados y hace que los
lazos de amistad y confianza se consoliden, lo que nos da un buen indicio de que
en futuros procesos de cambio y en seguimientos del proceso de fortalecimiento
cultural los equipos se encuentren mejor preparados, mas homogeneizados y con
mejor disposición al aprendizaje.
A manera de conclusión final podemos afirmar que debido a las características
intrínsecas e inherentes de esta metodología de aprendizaje (tiempo invertido,
niveles de impacto, grados de recordación e introyección alcanzados por la
generalidad de los participantes) la relación costo –– beneficio de este tipo de
procesos se vuelve muy atractiva para las organizaciones, sobre todo aquellas de
gran envergadura como Colombina a las cuales se les dificulta por su misma
tipología de negocio el estar efectuando tutorías o seguimientos personalizados
permanentemente con sus grupos de colaboradores –– sobre todo aquellos de nivel
no ejecutivo pero sobre los cuales recae una gran parte de la responsabilidad del
éxito corporativo al ser ellos la base de los procesos productivos y quienes
usualmente desde la perspectiva jerárquica son marginados de este tipo de
procesos de crecimiento recibiendo en cambio una alta dosis de capacitación
técnica –– formal, por esto y por las razones nombradas anteriormente puede
entonces afirmarse que el Outdoor Training es una valiosa e importante
herramienta de apoyo para todas aquellas organizaciones que buscan una forma
práctica y ““rápida”” de ““unir”” realmente desde un contexto ““gana- gana”” a las
personas desde su perspectiva humana con su visión y estrategia de negocio a

13. través del afianzamiento de algo aparentemente tan ““abstracto”” como el tema de
los valores organizacionales.
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ANEXO TÉCNICO
DEFINICION DE COMPETENCIAS: Es el conjunto de Conocimientos, Habilidades, Destrezas y
Actitudes que pueden ser determinados en conductas observables, las cuales son requeridas para
desempeñar eficazmente las posiciones / roles asignados dentro de una organización.
Clasificación de competencias (Ansorena Cao)
•• Metahabilidades
•• Betahabilidades
•• Habilidades operativas
•• Habilidades interpersonales
•• Habilidades directivas
_ Metahabilidades
•• Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo elemental, general, básicas en el
individuo
•• De su desarrollo, se ocupan los procesos de enculturación básica y de formación reglada en las
sociedades desarrolladas
•• Resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional de un desempeño eficaz y
eficiente.

14. _ Betahabilidades
•• Habilidades o competencias conductuales
•• Imprescindibles
–– Para la adaptación de un profesional a la vida de una organización estructurada.
–– Para desarrollar una carrera dentro de la organización.
•• Logran que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y oportunidades de ser puestas en
práctica con éxito
•• Posibilitan y potencian el desarrollo posterior de habilidades más específicas
_ Habilidades operativas
•• Relacionadas con desempeño eficaz de los puestos de trabajo.
•• Por una actuación personal, individual.
•• Son habilidades de
–– Eficacia y –– Eficiencia operativa
•• Cuando el profesional trabaja en una tarea o proyecto personal e individual.
_ Habilidades interpersonales
•• Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan relacionadas con el éxito en
las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeño del
puesto de trabajo.
•• Íntimamente implicadas con la eficacia y la eficiencia en puestos de contacto social
_ Habilidades directivas
•• Imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización
•• Orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión y con distintos grados de
responsabilidad
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
•• Trabajo en Equipo (Habilidad Interpersonal).
•• Integridad (Metahabilidad).
•• Orientación al Cliente (Habilidad Interpersonal).
•• Flexibilidad (Metahabilidad).
•• Creatividad e Innovación (Betahabilidad)
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
•• Planificación y Organización –– Visión (Habilidad Directiva).
•• Impacto e Influencia (Betahabilidad).
•• Orientación al Logro (Betahabilidad).
•• Desarrollo y Apoyo de Colaboradores (Habilidad Directiva).
•• Liderazgo de Personas (Habilidad Directiva)
ESQUEMA VALORACION 360°
Criterio del instrumento para la calificación:
SIEMPRE PRESENTE = 6.00
MUY FRECUENTEMENTE PRESENTE = 5.00 – 5.99
FRECUENTEMENTE PRESENTE = 4.00 – 4.99
ALGUNAS VECES PRESENTE = 3.00 – 3.99
RARA VEZ PRESENTE = 2.00 – 2.99
NUNCA PRESENTE = 1.00 – 1.99
Claves de Interpretación:
CJ (Calificación Jefe)
CP (Calificación Pares)

15. CC (Calificación Colaboradores)
P (Promedio)
RESULTADOS
Evaluación 360° x competencias – 2006
(Este un documento confidencial por lo tanto se muestra de manera parcial sin incluir
algunas variables, conductas o puntajes (N.A) - se incluyen resultados generales nivel
ejecutivo – medio y operativo (base aplicación: 1450 personas (muestra del 47.7% sobre el
total de empleados al año 2006)
Trabajo en Equipo
"Participar activamente en la consecución de una meta común, incluso cuando la colaboración
conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés propio.
Es la capacidad para cooperar, incluso de forma anónima, en los objetivos comunes, subordinando
los propios intereses a los intereses comunes y considerando como más relevante el objetivo de
todos que las circunstancias personales que se han de sacrificar o posponer.
Supone una habilidad para la relación interpersonal y para comprender la repercusión de las
propias acciones sobre el éxito en las acciones de los demás. Es imprescindible, además, una
cierta habilidad para superar conflictos emocionales interpersonales y para expresar abiertamente
las propias opiniones a pesar de la oposición del resto del equipo.
Conductas (Puntajes 2006 en negrilla – puntajes 2005 en cursiva)
Facilitar a otros departamentos copia de los resultados obtenidos en el cumplimiento de un trabajo
propio y que sean de importancia para ellos.
CJ: 3,90 – 4,10
CP: 4,00 – 4,21
CC: 3,88 – 4,0
P: 3,92 – 4,10 (+%1,04)
Facilitar, transitoriamente, personal a otro departamento que pase por momentos de especial carga
de trabajo.
CJ: 3,75 – 4,0
CP: 3,70 – 3,94
CC: 3,90 – 4,10
P: 3,78 – 4,01 (+% 1,06)
Facilitar a los responsables de otros departamentos las ideas que se tengan para la resolución de
los problemas que consideramos se les puedan plantear.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Ayudar a los compañeros y compensar sus "carencias" (Site Coach).
CJ: 3,87 – 4,0
CP: 3,85 – 3,90
CC: 3,83 – 4,06
P: 3,85 - 3,98 (+%1,03)
Dar protagonismo a los colaboradores cuando se alcanza el éxito.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A

16. Integridad
"Actuar conforme a las normas éticas y sociales en las actividades relacionadas con el trabajo."
Aunque se trata de una característica del comportamiento humano deseable y exigible- en todas
las posiciones de cualquier organización (en todas las personas, trabajen en organizaciones o no),
a lo que aquí nos referimos es a la especial habilidad para mantenerse dentro de unos
determinados parámetros de comportamiento ético, aun cuando existan oportunidades para no
hacerlo y no se disponga de mecanismos de detección de tales irregularidades o bien estos
mecanismos sean fácilmente evitables.
Los puestos en que esta habilidad es un factor crítico de éxito son escasos, y debe efectuarse un
fino análisis antes de incluir esta competencia conductual en la lista final de criterios.
Conductas
Actuar conforme a las normas y a los estándares éticos establecidos.
CJ: 4.50 – 4,50
CP: 4.60 – 4,68
CC: 4.50 – 4,65
P: 4,53 – 4,61(+%1,01)
Heno responsabilizar a otros de las propias decisiones erróneas.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Responsabilizarse de las consecuencias negativas de la propia actuación.
CJ: 4,20 – 4,22
CP: 4,4 – 4,38
CC: 4,33 – 4,40
P: 4,31 – 4,33 (+%1,004)
Orientación al Logro
"Determinación para fijar las propias metas de forma ambiciosa, por encima de los estándares y de
las expectativas, mostrando insatisfacción con el desempeño 'medio'”
La clave central de esta habilidad está en la "ambición" en cuanto a la consecución de resultados
positivos para la organización, aún más allá de las exigencias institucionales o de la línea
jerárquica. Mostrar un impulso alto para conseguir retos y desafíos profesionales, aplicando de
forma auto dirigida la originalidad de planteamientos novedosos para alcanzar la me
Conductas
Marcarse objetivos superiores a los establecidos, de forma realista y ambiciosa.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Mostrar afán en obtener resultados.
CJ: 4,04 - 4,10
CP: 4,15 - 4,20
CC: 4,20 - 4,28
P: 4,13 – 4,19 (+%1.01)
Presentarse voluntario a tareas o puestos vacantes de nueva creación.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Atrabajar hasta alcanzar las metas o retos propuestos.
CJ: 3,8 – 4,12
CP: 4,0 – 4,30

17. CC: 3,86 – 4,10
P: 3,88 – 4,17 (+%1,07)
Flexibilidad
"Facilidad para cambiar de criterios y orientación de la propia forma de pensar y enjuiciar
situaciones, personas y cosas cuando cambian las premisas básicas, las condiciones del entorno o
se recibe nueva información."Se relaciona con aspectos de la versatilidad cognitiva y la capacidad
para cambiar de valores, creencias, expectativas y formas de interpretar la realidad, cuando la
nueva información y los criterios lógicos a que se ha sometido la revisión de las propias posiciones
previas, así lo aconsejan. Es una habilidad muy vinculada a la racionalidad del sistema de
pensamiento personal y a la capacidad para la revisión crítica y el autoanálisis.
No se debe confundir con la labilidad de las propias convicciones que muestra quien no posee un
sistema muy definido de creencias sobre el funcionamiento de la realidad o quien no ha elaborado
de manera personal sus actitudes y valores. No es flexible quien cambia aquello que no posee,
sino quien modela de forma adaptativa y conveniente su mundo interno cuando encuentra
evidencia para que tal cambio resulte en una mayor eficacia personal o profesional.
Por otra parte, se debe tener en cuenta que la "Flexibilidad", tal y como aquí se considera, será
más costosa al sujeto según se profundice en capas de actitudes y valores más nucleares de su
estructura cognitiva. Conviene definir con "conductas criterio" realistas el alcance y el tipo de
"Flexibilidad" que se espera de un sujeto para un determinado puesto de trabajo.
Finalmente, como ya se ha señalado, no se debe confundir con los aspectos más conductuales -y,
por tanto, más cambiantes y situacionales- de la habilidad de "Adaptabilidad".
Conductas
Escuchar, analizar, debatir y, en su caso, aceptar, propuestas contrarias a sus ideas originales.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Reemprender acciones concretas para rectificar las acciones cuando cambia la planificación.
CJ: 3,70 – 3,90
CP: 3,80– 3,90
CC: 3,85 – 4,0
P: 3,78 – 3,93 (+%1,039)
Aceptar cambios de horario temporales para hacer frente a determinadas circunstancias de la
organización.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Cambiar de funciones y de responsabilidades, adaptándose a las nuevas sin dificultades.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Innovación / Creatividad
"Descubrir soluciones imaginativas de problemas relacionados con el trabajo y con alternativas a
sus soluciones, métodos y formas clásicas de resolución."Generar ideas, desarrollarlas,
enriquecerlas, someterlas a crítica y a juicio con criterios de pragmatismo y viabilidad, implantarlas
para construir con ellas soluciones a problemas planteados u oportunidades de innovación en
cualquier campo profesional, es una habilidad cada día más necesaria en la vida de las
organizaciones.
No se debe interpretar como la imaginación pura, que genera ideas, aunque no tengan
aplicabilidad práctica o no tengan utilidad alguna. Tampoco con la creatividad estética, más propia
de profesiones artísticas y cuya característica es la irrepetibilidad.

18. Conductas
Participar en concursos de ideas - (brainstorming meetings –– focus group).
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Aplicar nuevos sistemas de información.
CJ: 4,30 – 4,35
CP: 4,36 – 4,50
CC: 4,25 – 4,35
P: 4,30 – 4,40 (+%1,023)
Aplicar nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo administrativo.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Aplicar nuevas técnicas comerciales.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Planificación y Organización
"Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción, los plazos y los recursos
requeridos para alcanzarlas."Es decir, la habilidad para hacer concurrir en forma eficaz las
acciones coordinadas de un conjunto de personas, en tiempo y costos efectivos, de forma que se
aprovechen del modo más eficiente posible los esfuerzos y se alcancen los objetivos, cuando éstos
requieran el concurso simultáneo, paralelo o consecutivo de varias personas ejerciendo diversas
acciones conectadas entre sí de una forma específica.
El factor clave que diferencia esta habilidad de la de "Auto organización" es el que se ejerce sobre
las acciones de otros y no sobre las propias.
Conductas
Reestablecer prioridades y tiempos.
CJ: 4,0 – 4,15
CP: 4,0 – 4,30
CC: 3,85 – 4,30
P: 3,95 – 4,25 (+%1,075)
Identifica metas de largo plazo alineadas con las estrategias del negocio.
CJ: 4,0 – 4,25
CP: 4,0 – 4,30
CC: 4,21 - 4,30
P: 4,07 – 4,28 (+%1,051)
Visualiza escenarios probables que impactan a la organización, describiendo sus condiciones,
problemas y éxitos.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A

19. Utilizar correctamente instrumentos y herramientas de planificación.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Distribuir objetivos a los colaboradores.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Reestablecer plazos de cumplimiento de objetivos.
CJ: 4,0 – 4,20
CP: 4,36 – 4,45
CC: 4,30 – 4,40
P: 4,22 – 4.35 (+%1,03)
Impacto
"Generar y mantener una primera impresión favorable en los demás."Sin duda, los aspectos físicos
son importantes para esta habilidad (si es que podemos denominarla así en sentido estricto), pero
no son los únicos ni, en ocasiones, los más importantes. Dicho de forma muy directa, tener impacto
no equivale a ser bien parecido/a, aunque tal rasgo, sin duda, ayude.
Está relacionado con la buena presencia personal, pero, además, con la forma de introducirse en
los ambientes y las situaciones sociales, con la deseabilidad social de su comportamiento y con la
conveniencia de sus formas de conducta en el largo plazo para el entorno social en el que se
desarrolla.
Conductas
Transmitir tranquilidad, sosiego, calma, serenidad.
CJ: 4,30 – 4,30
CP: 4,26 – 4,38
CC: 4,40 – 4,55
P: 4,32 - 4,41 (+%1,02)
Transmitir seguridad, confianza, fiabilidad.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Orientación al cliente
"Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes
potenciales (el 'cliente' en abstracto) de la organización, pueden requerir en el presente o en el
futuro, y ser capaz de darles satisfacción desde cualquier ámbito de la organización.
Lo más característico de esta habilidad estriba en que no se trata de una conducta concreta frente
a un cliente real, sino de una actitud permanente de "contar con las necesidades del cliente" desde
cualquier ámbito de la organización, y con sus posibles demandas de valor añadido para incorporar
este conocimiento a la forma específica de plantear la propia actividad.
No debe confundirse con "Atención al cliente" que, como hemos señalado, tiene que ver con
atender las demandas o las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción directa con
él. Esta dimensión es más conductual, mientras que aquí se trata, más bien, de una constante
preocupación o actitud.
Conductas

20. Estructurar la propia actividad de forma que se pueda dar mejor servicio a los clientes
internos/externos.
CJ: 4,0 – 4,1
CP: 3,98 – 4,0
CC: 4,0 – 4,25
P: 3.99 - 4,11 (+%1,03)
Preocuparse por dar valor añadido a una función interna de la organización, de forma que sea
reconocido por los clientes internos/externos.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Considerar las necesidades del cliente a la hora de diseñar productos/servicios de la organización.
CJ: 4,50 – 4,50
CP: 4,60 – 4,62
CC: 4,65 – 4,70
P: 4,58 - 4,60 (+%1,0)
Desarrollo/Apoyo de Colaboradores
"Analizar las necesidades de desarrollo de los colaboradores e iniciar actividades de desarrollo
relacionadas con los puestos de trabajo actuales o futuros."Se trata de la habilidad que un directivo
demuestra, en el desempeño de su función como responsable de un colaborador o equipo de
colaboradores, para prestarles su apoyo, para ejercer una acción permanente y enriquecedora de
desarrollo de sus habilidades y conocimientos, así como para dotarles de las experiencias
necesarias para promover su valor profesional y su desarrollo. Al mismo tiempo tiene que ver con
la habilidad para prestar atención al estado emocional y motivacional que va percibiendo en ellos y
en su capacidad para prestar apoyo emocional y para resolver conflictos normales en el
desempeño profesional.
Conductas
Solicitar la asistencia de sus colaboradores a cursos de formación.
CJ: 3,7 – 4,0
CP: 3,7 – 4,12
CC: 3,5 – 3,90
P: 3,63 – 4,00 (+%1,10)
Comunicar a sus colaboradores cuanta información o cambios se ocasionen en el desarrollo de
sus trabajos.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Hacer participar a sus colaboradores en la toma de decisiones de superior nivel al que les
corresponde, escuchando sus puntos de vista y fomentando el diálogo para construir criterios
comunes en torno a los parámetros de las decisiones a adoptar.
CJ: 3,8 – 4,0
CP: 3,84 – 4,1
CC: 3,75 – 3,95
P: 3,79 – 4,01(+%1,05)
Banalizar periódicamente el desempeño cualitativo de los colaboradores, identificando sus puntos
fuertes y débiles, las causas de éstos, y buscando y proponiendo acciones que mejoren las
habilidades básicas de su equipo.
CJ: 4,1 – 4,3
CP: 4,4– 4,5
CC: 4,3 – 4,4
P: 4,26 – 4,4(+%1,03)

21. Buscar la colaboración de los departamentos de Recursos Humanos para planificar acciones de
desarrollo individuales y colectivas para cada colaborador.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Liderazgo de Personas
"Dirigir y aconsejar a los miembros de su equipo en el desempeño de su trabajo."Como ya hemos
señalado, se trata de una capacidad personal que tiene que ver, fundamentalmente, con la
habilidad de un responsable de personas en la organización, para orientar adecuada y eficazmente
el desempeño de éstas hacia las metas establecidas. La capacidad para detectar y anticipar
problemas y dificultades de los colaboradores en el desempeño de sus funciones, para dotarlos de
recursos y medios tecnológicos, para facultarlos y ejercer el seguimiento de sus trabajos. La
habilidad para la fijación de objetivos, el seguimiento de esos objetivos, la capacidad para dar feed-
back y para integrar las opiniones de los propios colaboradores, ayudando a encontrar vías de
resolución de dificultades, arbitrando en los conflictos interpersonales, analizando resultados,
etcétera, están íntimamente relacionados con esta habilidad.
Conductas
Atender las demandas de información y/o ayuda de los colaboradores.
CJ: 3,7 – 4,2
CP: 3,9 – 4,15
CC: 3,8 – 4,35
P: 3,8 – 4,23 (+%1,11)
Banalizar a cada colaborador para utilizar con él las técnicas de comunicación adecuadas.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Saber modular los niveles de exigencia respecto a las posibilidades reales de cada cual,
imponiendo con firmeza objetivos ambiciosos pero realistas.
CJ: N.A
CP: N.A
CC: N.A
P: N.A
Marcar objetivos (reuniones con colaboradores y subordinados).
CJ: 4,20 – 4,25
CP: 4,38 – 4,45
CC: 4,4 – 4,5
P: 4,32 - 4,4 (+%1,01)
EQUIPODER CONSULTORES