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Capacidad de Innovación. Simón Parisca, abril 2011 - final

  1. 1. Capacidad de InnovaciónSimón A. Parisca / simon.parisca@eureka.org.veEn nuestra última entrega concluimos señalando que los estudio más recientes de las mejoresprácticas mundiales en materia de “Gestión de la Innovación”, apuntan a que la capacidadinnovadora de una organización se sustenta, en gran medida, en la participación activa de todossus integrantes en los procesos de generación de nuevas ideas y en la materialización de lasmismas como proyectos generadores de valor. Esta participación activa se manifiesta, en la granmayoría de los casos de organizaciones exitosas, a través del trabajo en grupos ad-hoc,multidisciplinarios, con altos niveles de autonomía y una aguda focalización en los resultados.Si bien la receta parece accesible y fácil de alcanzar, es notorio que, incluso en los paísesdesarrollados, las organizaciones que pueden ser consideradas innovadoras, representansolamente una pequeña minoría del plantel productor de bienes y servicios.¿Qué determina, entonces, esta aparente dificultad para construir capacidad de innovación en lasorganizaciones actuales? Dos o tres factores, consideramos, se destacan dentro del conjunto delas posibles explicaciones:En primer lugar, el hecho de que la gran mayoría de los empleados no consideran que formanparte de los equipos de innovación en sus organizaciones; más aún, no se reconocen comoinnovadores potenciales. Esto no es de extrañar ya que, típicamente, la alta dirigencia empresarialha establecido, a través de los años, lo que algunos llaman un “apartheid creativo”; es decir, loscreativos, aquellos capaces de generar propuestas innovadoras que generen valor para laempresa, conforman un pequeño grupo de los miembros de la organización y tienen licencia parainvertir tiempo en la generación y materialización de las nuevas ideas. El resto (¿los no creativos?)debemos dedicarnos a “cumplir con el trabajo asignado” y a estar preparados para asimilar lasnuevas ideas una vez que ellas sean desarrolladas por otros (dentro o fuera de la empresa).En segundo lugar, la disponibilidad de tiempo. El proceso innovador exige, de parte de laspersonas involucradas, la dedicación de tiempo al desarrollo de los proyectos de interés. Esampliamente conocido el caso de empresas como Google, donde se permite, a todos losempleados, dedicar hasta un 20% del tiempo a trabajar en grupos ad-hoc en proyectos deinnovación. En la gran mayoría de las empresas, la focalización en el corto plazo es tal, que resultaimposible concebir la inversión de tiempo de los empleados (¿los no creativos?) en actividadesque no estén directamente relacionadas con el logro de los objetivos trimestrales. Resultaparadójico que al perseguir el aprovechamiento máximo de los activos de producción (el tiempode los empleados es, indiscutiblemente, uno de ellos), las organizaciones desperdician el másvalioso de todos ellos, como lo es el talento creativo de su gente.En tercer lugar debemos hacer mención al compromiso de los empleados; su disposición a dar,permanentemente, lo mejor de si mismos en la persecución de la Misión de la organización. Invitoal lector a preguntarse hasta dónde considera que los empleados en su organización estándispuestos a ofrecer, en todo momento, el esfuerzo adicional que exige la sobrevivencia de la
  2. 2. empresa en el mundo cambiante en el cual ella se desempeña. Como referencia vale la penaseñalar los resultados de una encuesta realizada en el año 2006 por la empresa norteamericanaTowers-Perrin, en la cual se entrevistaron 86.000 empleados en 16 países: solamente el 14% de losentrevistados se declaró comprometido con la empresa, el 24% se definió como no comprometidoy el restante 62% “ni-ni” (para usar un venezolanismo). Vale destacar que del 62% de los “ni-ni”,solamente una tercera parte indicó que pensaba continuar en la empresa.La construcción de Capacidad de Innovación en la empresa exige, sin lugar a dudas, laparticipación permanente, comprometida y creadora de todos los empleados de la organizaciónen la materialización de nuevas ideas generadoras de valor; sin ella, es difícil pensar que laempresa pueda ser capaz de alcanzar un ritmo de cambio interno similar al que se estáproduciendo en el mundo a su alrededor. No obstante, esta participación será posible, solamente,en la medida que la dirigencia sea capaz de producir cambios en la organización que atiendanefectivamente lo que, según los encuestados por Towers-Perrin, son los constructores decompromiso de los empleados (no necesariamente en orden): • Oportunidades para aprender y desarrollar nuevas destrezas • Reputación de la organización como “buen empleador” • Apertura a procesos de toma de decisiones en sus “áreas de influencia” • Organización focalizada en satisfacción al cliente • Criterios salariales justos y consistentes • Buena colaboración entre unidades de la empresa • Cantidad apropiada de autoridad para la toma de decisiones • Alta Gerencia actúa efectivamente para asegurar el éxito en el largo plazo • Alta Gerencia interesada en el bienestar de los empleadosTodos podemos ser innovadoresEl lunes 16 y martes 17 de mayo, la Asociación Civil Eureka, en alianza con el Centre for Researchin Innovation Management (CENTRIM) de la Universidad de Brighton, Inglaterra, estará realizandoen Caracas, en la sede de la Cámara de Industriales del Estado Miranda, un nuevo taller sobreGestión de la Innovación (Managing Innovation), en el cual estaremos profundizando en el temade este artículo y otros importantes aspectos relacionados. Más información puede obtenerse porlos teléfonos (58212) 8922170 y (58414) 9086903 o escribiendo al correo irene.rosales@eureka.org.veEl autor es Director General de la Asociación Civil EUREKA.

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