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Ni Gladiateurs, Ni Bisounours
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Ni Gladiateurs, Ni Bisounours

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Le succès -- et la difficulté -- pour un développeur, ça peut être de réaliser des prodiges techniques, de résoudre des problèmes intéressants, de choisir et maîtriser ses outils, de se former …

Le succès -- et la difficulté -- pour un développeur, ça peut être de réaliser des prodiges techniques, de résoudre des problèmes intéressants, de choisir et maîtriser ses outils, de se former continuellement. Mais ça ne suffit pas. Pour réussir un projet, il faut former une équipe qui marche. Et une fois en équipe, les difficultés changent. Vous souvenez-vous d'avoir, durant votre parcours scolaire ou vos premières années de travail, été formé pour réussir en équipe ? Pour réussir en équipe faites-vous appel à "l'esprit d'équipe" ? A "l'engagement" ? Au "leadership" ? Dans cette session, à travers des retours d'expérience, nous parlerons de quelques modèles, outils et pratiques qui permettent de surmonter trois difficultés du travail en équipe, à savoir: - comment exercer toute sa créativité ? - comment livrer à temps, tout le temps ? - comment se confronter mutuellement ?

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  • 1. cthibaut@octo.comni gladiateurs,ni bisounours
  • 2. C = f (P,e)Erreur Fondamentale d’Attribution
  • 3. Quelque soit ce que nous découvrirons, nous comprenons et croyons vraiment que chacun a fait le meilleur travailpossible étant donné ce qu’il savait alors, ses compétences et capacités, les ressources disponibles, et la situation. C = f (p, E)
  • 4. 5 « bons » != 1 bonne équipe
  • 5. Bande Passante de Communication
  • 6. PERFORMANCE D’EQUIPE CONTRIBUTION COORDINATION SUPPORTPERFORMANCE PERFORMANCE PERFORMANCE PERFORMANCE INDIVIDUELLE INDIVIDUELLE INDIVIDUELLE INDIVIDUELLE Inversion de Dépendance
  • 7. PERFORMANCEPERFORMANCE INDIVIDUELLE INDIVIDUELLE PERFORMANCE INDIVIDUELLE PERFORMANCE INDIVIDUELLE COORDINATION CONTRIBUTION SUPPORT PERFORMANCE D’EQUIPE Inversion de Dépendance
  • 8. MIND THE MINDGAP Travailler en Vision Partagée
  • 9. AntipatternsContre Mesures http://www.vitalsmarts.com Equipe 2.0http://www.mccarthyshow.com/online/ Agenda
  • 10. Vrais Programmeurs
  • 11. Vrais Programmeurs (a.k.a Kador, Cowboy Coders)• exemples une rétrospective ? pourquoi pas une thérapie de groupe ?! ... Q: que fait la fonction DialogueLambda2 ? R: t’as déjà oublié ?• forces : – complexité des tâches – succès individuels passés – insécurité personnelle – reconnaissance individuelle• origine : – passionné de programmation• évolution : – produit non maintenable – absence de standards – apprentissage restreint – conflits de personnes latents ou patents
  • 12. 04/10/11 from Dev to PO Nez dans le Guidon
  • 13. Nez dans le Guidon (a.k.a La Rache, Quick & Dirty)• exemples dans l’idéal ce serait bien (d’écrire des tests), mais là on n’a pas le temps (parce qu’on débogue) le patron ne nous paye pas pour lire le manuel• forces : – coûts cachés d’apprentissage – insécurité personnelle – reconnaissance individuelle – réussites passées• origine: – modèle industriel (séparation conception / réalisation)• évolution : – répétition des mêmes recettes, retour des mêmes problèmes – stagnation des compétences – turnover
  • 14. Terrain Vague
  • 15. Terrain Vague (a.k.a Tragédie des Biens Communs)• exemples - quelqu’un sait pourquoi le build est cassé depuis 2 jours ? - chez moi ça marche..• forces : – coûts cachés d’apprentissage – insécurité personnelle – reconnaissance individuelle• origine: – responsabilité partagée• évolution : – refactoring tardif et coûteux – pas de standard vivant – blâme, spécialisation, retour d’un leader
  • 16. Q.A. LeadTech LeadFacilitator ManagerSpécialistes
  • 17. Spécialistes (a.k.a Equipe de Choc, Le Bon Casting)• exemples - pour les problèmes d’ergonomie tu vois avec Jérémie - qui est responsable de la qualité dans cette équipe ?• forces : – coûts de partage et de coordination – insécurité personnelle – reconnaissance individuelle• origine: – modèle industriel (optimisation par poste)• évolution : – goulets d’étranglement – retard, incompréhension, conflits d’interface – blâme, retour du leader
  • 18. Rame de Métro
  • 19. Rame de Metro (a.k.a Turnover, Bouche Trou)• exemples - Ok, mais la semaine prochaine je n’ai que 2 jours pour vous - Jeff, Alexis et Caro ? Ils sont aux copil de leur précédent projet• forces : – standardisation du travail – insécurité personnelle – reconnaissance individuelle• origine: – optimisation des ressources• évolution : – retards surprises – coûts d’apprentissage et de reprise exhorbitants – conflits latents, incompréhensions – produit non livré
  • 20. Longues Distances
  • 21. Longues Distances (a.k.a Multilocalisée, Silence Radio)• exemples - Gérard ? Qu’est-ce que tu en penses ? Tu es toujours avec nous ? - On coupe le son, on voudrait discuter de cette option entre nous• forces : – spécialisation du travail – coût de l’espace et de la main d’oeuvre – solidarité par inclusion• origine: – optimisation des ressources• évolution : – lenteur des communications – décisions unilatérales, conflits latents – boucle de feedback longue
  • 22. Super Héros
  • 23. Super Héros (a.k.a Equipe de Stars)• exemples - on a confié le truc à JiPé, il s’en est tiré en deux jours - on te donne ce challenge parce qu’on sait que tu vas assurer! - 18h et tu t’en vas ? Tu prends ton après-midi ?• forces : – complexité des tâches – succès individuels passés – insécurité personnelle – reconnaissance individuelle• origine: – passionné de programmation• évolution : – goulets d’étranglement – conflits de conception, de personnalités
  • 24. Maillon Faible
  • 25. Maillon Faible (a.k.a Bozo Bit, Bouc Emissaire)• exemples – Ah c’est le code de Roger ! – Qu’est-ce qu’il a le code de Roger ? – ... Je t’offre un café ?• forces : – succès et insuccès individuels passés – insécurité personnelle – reconnaissance individuelle• origine: – identifier les goulets (et non les boulets)• évolution : – conflits latents d’équipe – interventions en haut lieu
  • 26. Feu de Camp
  • 27. Feu de Camp (a.k.a Kumbaya, Equipe dans le Lien)• exemples – Je dis ça, je dis rien ! – C’est ta façon de voir, je suis d’un autre avis, mais on ne va pas se battre à ce sujet.• forces : – coût émotionnel des conflits – insécurité personnelle – affinités et culture d’équipe• origine: – savoir être ensemble• évolution : – problèmes indolores – conflits non résolus – produits non livrés
  • 28. Confrontations Cruciales
  • 29. Confrontations Cruciales
  • 30. Travailler d’abord sur soi
  • 31. Travailler d’abord sur soiDécider SI et QUOI contenu pattern relationMaîtriser mon histoire j’ai observé.. je raconte.. ressenti agirEviter les sales histoires erreur fondamentale d’attribution conclusions hâtives choisir entre silence ou violence
  • 32. Confronter en Sécurité
  • 33. Confronter en sécuritéDécrire le gap commencer par la sécurité décrire votre histoire terminer par une questionInciter à résoudre décrire les conséquences pas d’autoritéFaciliter la résolutionRester concentré et flexible
  • 34. Passer à l’Action
  • 35. Passer à l’actionAccord sur un plan d’action qui quoi quand vérifiableSuivre
  • 36. Protocoles de Communication
  • 37. La Syntaxe
  • 38. Pass (Unpass)
  • 39. Pass (Unpass)Pass est la façon dont vous déclinez votre participation à une activité.Passez à chaque fois que vous ne voulez pas participer à une activité.• Etapes Quand vous avez décidé de ne pas participer, dites « Je passe. » dé-Passez dès que vous le désirez. dé-Passez aussitôt que vous savez que vous voulez participer en disant « Je ne passe plus.»• Engagements – Gardez pour vous vos raisons de passer. – Passez sur quelque chose aussitôt que vous sentez que vous aller passer. – Respectez le droit des autres de passer sans explication. – Supportez ceux qui passent, en ne discutant avec eux ou à propos de leur usage de Pass. – Ne jugez, blâmez, interrogez, poursuivez, harcelez pas quelqu’un qui passe.
  • 40. Check In
  • 41. Check InUtilisez Check In pour commencer une réunion ou à chaquefois qu’un Check In individuel ou en groupe ajouterait plus devaleur aux interactions de l’équipe.• Etapes (« Je suis (en colère|triste|effrayé|content) – {courte explication})* et je suis présent. » – ou « Je passe, je suis présent. » – « Bienvenue »• Engagements – Ne qualifiez pas les émotions. – Livrez vos émotions uniquement en tant qu’elles sont les vôtres. – Restez silencieux pendant un Check In. – Ne faites pas référence à ce qu’une personne a dit durant son Check In sans une autorisation explicite de celle-ci.
  • 42. Check Out
  • 43. Check OutVotre présence physique doit toujours signifier votre engagement. Vousdevez sortir lorsque vous sentez que vous ne pouvez pas maintenir vosengagements ou quand il serait meilleur pour vous de vous engagerailleurs..• Etapes – « Je sors » [je pense revenir vers ...] – Quittez physiquement la pièce jusqu’à être prêt à revenir (check in){courte explication})* et je suis présent. » – Ceux qui sont présents ne peuvent pas suivre la personne, parler à ou à propos de la personne qui a fait un Check Out.• Engagements – Revenez aussitôt que vous pouvez et vous sentez capable de respecter vos engagements . – Revenez et rentrez (Check In) sans attirer plus l’attention sur votre sortie/retour. – Ne pas juger, blâmer, interroger, poursuivre ni harceler quelqu’un qui sort.
  • 44. Ask For Help
  • 45. Ask for HelpLe protocole de demande d’aide vous permet d’utiliser efficacement lescompétences et les connaissances des autres. Ask For Help est l’acte quicatalyse la connexion et la vision partagée. Utilisez le continuellement, avantet pendant la recherche de tout résultat..• Etapes – Demandeur: [nom] veux tu ..X.. ? – Demandeur: [détails spécifiques ou restrictions] – Aidant : répond « Oui » ou « Non » ou propose une autre forme d’aide.• Engagements – Sachez ce que vous attendez de l’autre ou bien dites “je ne suis pas sûr de savoir sur quoi, mais veux-tu m’aider ?”. – Assumez que tous les aidants sont toujours disponibles et soyez confiants en la responsabilité de chacun de pouvoir dire “non”. – Dites “non” à chaque fois que vous ne voulez pas aider. – Acceptez un “non” sans investigation ni drames émotionnels. – Soyez réceptif à l’aide fournie. – Donnez votre meilleure aide même si ce n’est pas ce qu’attend le demandeur. – Différez l’aide si vous ne pouvez pas vous engager pleinement. – Demandez plus d’informations si la demande n’est pas claire pour vous. – Ne vous excusez pas de demander de l’aide.
  • 46. Protocol Check
  • 47. Protocol Check• Utilisez Protocol Check lorsque vous pensez qu’un protocole n’est pas employé de manière correcte ou lorsqu’un Core Commitment est rompu.• Etapes – Dites « Protocol Check ». – Si vous connaissez l’emploi correct du protocole, dites-le. Sinon demandez de l’aide.• Engagements – Dites « Protocol Check » aussitôt que vous vous apercevez qu’un protocole est mal employé, ou qu’un Core Commitment est rompu. Faites le quelque soit l’activité en cours. – Offrez votre support à toute personne utilisant Protocol Check. – N’humiliez pas ou ne punissez pas quiconque utilise Protocol Check. – Demandez de l’aide aussitôt que vous réalisez que vous n’êtes pas sûr de l’usage correct du protocole.
  • 48. Intention Check
  • 49. Intention CheckUtilisez Intention Check afin de clarifier le but de votre comportementou du comportement d’un autre. Utilisez le lorsque vous pensez que lecomportement courant ne produira pas un résultat positif. IntentionCheck vérifie l’intégrité de vos intentions ou de celles d’un autre dansune situation donnée.• Etapes – Demandez « Quelle est (mon|ton) intention en faisant ..X.. ? » – Si c’est utile demandez : « Quelle réponse ou quel comportement attendais-tu de la part de qui, en faisant ..X.. ? »• Engagements – Soyez conscient de votre propre intention avant de vérfier l’intention d’une autre personne. – Invstiguez suffisamment pour découvrir l’intention de la personne ou ses actions. – Assurez vous que votre intention est de résoudre pacifiquement tout conflit avant de faire demander son intention à quelqu’un. Si vous n’avez pas des intentions pacifiques, faites un Check Out. – Ne soyez pas défensif lorsque quelqu’un vous demande votre intention. Si vous l’êtes, faites un Check Out.
  • 50. Decider
  • 51. DeciderUtilisez Decider chaque fois que vous voulez déplacer unanimement etimmédiatement un groupe vers des résultats.• Etapes – Le proposant dit « Je propose [comportement concis, actionnable] » – Le proposant dit “1, 2, 3”. – Les votants, votent simultanément Oui (pouce vers lehaut), Non (pouce vers le bas), Support (main plate). – Les votants qui ne peuvent absolument pas agréer la proposition se déclarent en disant “C’est un non absolu pour moi. Je n’en serai pas”. Dans ce cas, la proposition est retirée. – Le proposant compte les votes. – Le proposant retire la proposition si la proportion de votes Non et de Support est trop grande ou si le proposant ne pense pas réussir la Resolution. Heuristique pour évaluer “trop grande” : • approximativement 50% (ou plus) des votes sont des Support OU • le gain anticipé si la proposition passe ne vaut pas le coût probable de l’effort de Résolution. – Le proposant utilise le protocole Resolution avec chaque opposant pour l’amener à en être, en demandant “Que te faut-il pour en être ?”. – Le proposant déclare la proposition acceptée si tous les opposants changent leur vote en Oui ou Support. – L’équipe est maintenant engagée sur le résultat proposé.
  • 52. Decider• Engagements – Ne proposez qu’un seul item par proposition. – Restez présent jusqu’à ce que le protocole Decider soit terminé; restez conscient de la façon dont votre comportement pousse le groupe en avant ou bien le ralentit. – Donnez votre attention entière à la proposition, par dessus tout autre activité. – Ne parlez que si vous êtes le proposant ou si vous êtes invités par le proposant à parler. – Gardez pour vous les raisons de votre vote pendant le protocole. – Révélez-vous immédiatement si vous votez non absolu et soyez prêt à proposer une meilleure idée. – Prenez personellement la responsablité des résultats d’un engagement pris par Decider même s’il a été pris en votre absence. – Restez informé des engagements par Decider pris en votre absence. – Ne discutez pas avec un votant Non Absolu. Demandez lui toujours une meilleure idée. – Supportez activement les décisions prises. – Utilisez votre moyen “d’arrêter la musique” en déclarant que “vous n’en serez pas de toute façon” avec discrétion et le plus rarement possible. – Insistez autant de fois qu’il le faut pour que les protocoles Decider et Resolution soit suivis exactement selon leur spécification. – Ne passez pas durant un Decider. – Travaillez sans cesse pour aller de l’avant; prenez un biais vers l’action. – Ne regardez pas ce que votent les autres pour voter. – Evitez d’utiliser Decider dans de grands groupes. Séparez vous en petits groupes pour prendre des décisions, et utilisez le grand groupe pour rendre compte du statut.
  • 53. Resolution
  • 54. ResolutionLorsqu’un Decider produit une petite minorité d’opposants, le proposant mènerapidement l’équipe, de manière très structurée, à traiter avec ces opposants.Le protocole Resolution promeut le mouvement en avant en se focalisant surce qui peut inclure les opposants à moindre coût.• Etapes – Le proposant demande à l’opposant “Qu’est-ce qu’il te faut pour en être ?”. – L’opposant énonce en une déclaration simple et courte, la modification précise requise pour qu’il vote Oui. – Le proposant offre d’adopter la modification de l’opposant ou retire la proposition.• Remarques – Si les changements de l’opposant sont simples, un simple contact visuel suffit pour déterminer si chacun est toujours partant. – Si les changements de l’opposant sont complexes, le proposant doit retirer la proposition courante et ensuite resoumettre une nouvelle proposition incorporant les changements de l’opposant. – Si l’opposant commence à dire pourquoi il a voté Non ou à expliquer quoi que ce soit d’autre que ce qu’il lui faudrait pour voter Oui, le proposant doit l’interrompre en disant “Qu’est-ce qu’il te faut pour en être ?”
  • 55. Perfection Game
  • 56. Perfection GameLe protocole Perfection Game vous aide dans votre désir d’agréger les meilleures idées.Utilisez le à chaque fois que vous désirez améliorer quelque chose que vous avez créé.• Etapes – Le Demandeur réalise une action ou présente un objet à perfectionner, en disant le cas échéant “Début” et “Fin” pour signaler le début ou la fin de la performance. – Le Perfectionneur note la valeur de la performance ou du produit sur une échelle de 1 à 10 représentant la valeur qu’il pense pouvoir ajouter. – Le Perfectionneur dit: “Ce que j’ai apprécié dans la performance ou le produit:” et liste les qualités qu’il trouve dans le produit qui ont de la valeur ou qu’il faudrait amplifier. – Le Perctionneur dit: “Pour avoir 10, il faudrait:” puis liste les améliorations requises pour que cette performance ou ce produit soit à 10.• Engagements – Acceptez les perfectionnements sans discuter. – Faites uniquement des commentaires positifs: ce que vous appréciez et ce qu’il faudrait “pour avoir 10”. – Abstenez vous de mentionner ce que vous n’aimez pas, ou d’autres remarques négatives. – Ne retirez des points que si vous pouvez apportez des améliorations. – Utilisez une note qui reflète une échelle d’amélioration plutôt qu’une échelle exprimant combien vous avez apprecié l’objet. – Si vous ne pouvez pas dire en quoi vous avez apprecié l’objet ou spécifiquement comment l’améliorer, vous devez donner 10.
  • 57. Personal Alignment
  • 58. Personal AlignmentLe protocole Alignement Personnel vous aide à pénétrer en profondeur dans vos désirs et à trouver ce quivous empêche d’obtenir ce que vous voulez. Utilisez-le pour découvrir, formuler et réaliser ce que vousvoulez. La qualité de votre alignement sera égale à la qualité de vos résultats.• Etapes – Vouloir. Répondez à la question: “Spécifiquement, qu’est-ce que je veux ?” – Blocage. Demandez-vous: “Qu’est-ce qui m’empêche d’avoir ce que je veux ?” – Vertu. Imaginez quelle vertu supprimerait ce blocage en vous demandant: “Quelle vertu – si je l’avais – réduirait en miettes ce blocage que j’ai ?” – Déplacement. Prétendez que la vertu que vous avez identifié est ce que vous voulez réellement en fait. – A nouveau. Répétez les étapes 2 à 4 jusqu’à ce que ce processus mène systématiquement à une vertu qui serait assez puissante pour réduire tous vos blocages et vous fournir ce que vous pensiez vouloir initialement. – Terminé. Maintenant, écrivez une phrase d’Alignement Personnel sous la forme: “Je veux [une vertu]”. Par exemple: “Je veux du courage”. – Signal/Réponse/Exercice. Créez un signal afin que les autres sachent quand vous pratiquez votre alignement, et indiquez la réponse qu’ils peuvent vous faire afin de montrer leur support. Par exemple, “Quand je dis/fais ‘X’, voudrez-vous dire/faire ‘Y’?” Eventuellement, faites vous un exercice en annonçant que vous ferez X un certain nombre de fois par jour, X étant une activité qui exige de vous que vous pratiquiez votre alignement. – Preuve. Ecrivez, en termes spécifiques et mesurables, la preuve à long terme que vous aurez pratiqué cet alignement. – Aide. Demandez à chaque membre de votre groupe de vous aider. Ils peuvent le faire en donnant la réponse que vous souhaitez lorsque vous signalez que vous pratiquez votre alignement. – Identifiez une preuve qui soit mesurable par un tiers objectif.
  • 59. Personal Alignment• Engagements – Identifiez un alignement duquel résultera un changement personnel pour vous et non un changement pour une autre personne. – Identifiez des blocages et des désirs qui soient spécifiques et personnels. – Identifiez les blocages qui, s’ils étaient résolus, augmenteraient radicalement votre efficacité dans la vie, le travail, les loisirs. – Choisissez une vertu qui vous représente, et qui tienne de préférence en un mot. Par exemple: intégrité, passion, paix, plaisir. – Demandez de l’aide à ceux qui vous connaissent et connaissent vos alignements. – Identifiez une preuve qui soit mesurable par un tiers objectif.
  • 60. Investigate
  • 61. InvestigateInvestigate vous permet d’apprendre à propos d’un phénomène qui se produitchez quelqu’un d’autre. Utilisez le lorsqu’une idée ou un comportement vousparaît pauvre, troublant ou simplement intéressant.• Etapes – Agissez comme si vous étiez un enquêteur détaché et cependant fasciné. Posez des questions jusqu’à ce que votre curiosité soit satisfaite ou que vous ne vouliez plus poser de questions.• Engagements – Posez des questions bien formées. – Posez uniquement des questions qui augmenteront votre compréhension. – Posez des questions uniquement si la personne est engagée et paraît prête à répondre encore. – Abstenez-vous de donner vos opinions. – Ne posez pas de questions guidées, i.e. pour lesquelles vous pensez savoir comment la personne répondra. – Si vous ne pouvez pas rester un investigateur curieux et détaché, sans aucun plan préconçu, arrêtez d’utiliser le protocole jusqu’à ce que vous puissiez revenir à ces engagements et vous y tenir.
  • 62. La Sémantique
  • 63. m’engager lorsque je suis présent
  • 64. Je promets... 1. de mengager lorsque je suis présentDe connaître et de dévoiler- 1.1 ce que je veux- 1.2 ce que je pense et- 1.3 ce que je ressensDe toujours rechercher une aide efficace.De ne pas offrir, et de ne pas accepter des transmissions émotionnelles incohérentes.Lorsque jentendrai ou aurai une meilleure idée que celle qui prévaut, je 1) la proposerai immédiatement pour décision dacceptation ou de rejet, et/ou 2) je rechercherai explicitement à laméliorer.Je supporterai personnellement la meilleure idée 1) indépendamment de sa source, 2) quelque soit mon espoir quune idée encore meilleure puisse émerger ultérieurement et 3) quand je naurai pas didée alternative supérieure.
  • 65. utiliser des équipes
  • 66. 2. De chercher à percevoir plus que je ne cherche à être perçu3. Dutiliser des équipes, en particulier pour entreprendre destâches difficiles4. De parler toujours et seulement lorsque je crois que celaaméliorera le ratio général résultats/efforts5. Doffrir et daccepter des comportements et descommunications uniquement rationnels, orientés résultats6. De me désengager de situations moins productives- lorsque je ne peux pas tenir ces engagements,- quand il est plus important que je mengage ailleurs
  • 67. chercher à avancer vers un but particulier, en tournant mon comportement vers laction
  • 68. ne jamais faire exprès quelque chose de stupide
  • 69. 7. De faire maintenant ce qui devra être fait finalement, et quipeut être fait efficacement maintenant8. De chercher à avancer vers un but particulier, en tournantmon comportement vers laction9. Dutiliser les Cores Protocols (ou mieux) lorsquils sontapplicables10. De ne jamais blesser -- ni tolérer quon blesse -- qui que cesoit pour sa fidélité à ces engagements11. De ne jamais faire exprès des choses stupides
  • 70. Accords Toltèques Communication Non Violente L’élément HumainProgrammation Core Neuro- Protocols Linguistique Filiations
  • 71. Agile = Feedback
  • 72. Pratiques de FeedbackRemplir le cube (G. Bushe Clear Leadership) J’observe.. Je ressens.. Je pense.. Je veux..OSCAR (??) Observation Spécifique Conséquences Alternative RésultatFeedback (??) Trouver une ouverture Décrire le comportement Décrire l’impact Faire une demande
  • 73. « Super Agile » = Confiance
  • 74. Commencer par soi pour transmettre
  • 75. http://www.vitalsmarts.com/crucialconfrontations_book.aspx http://www.mccarthyshow.com/ Illustrations:http://www.fifa.com/mt Fish http://www.harpers.org/archive/2005/10/CartoonCreativityhttp://soksokblog.wordpress.comhttp://www.comicvine.comhttp://abstract.desktopnexus.com/wallpaper/652168/http://www.truebeyonddesign.com/products-page/lights/light-bulb-base-lamplamp-base/connexions : http://mt-y.deviantart.com/ (Matt Young)http://fr.wikipedia.orghttp://colorecology.files.wordpress.com cthibaut@octo.com