• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Innovatie In Nederland, Veiligheid Troef
 

Innovatie In Nederland, Veiligheid Troef

on

  • 2,648 views

Onderzoek naar hoe we in Nederland innoveren

Onderzoek naar hoe we in Nederland innoveren

Statistics

Views

Total Views
2,648
Views on SlideShare
2,315
Embed Views
333

Actions

Likes
2
Downloads
23
Comments
0

6 Embeds 333

http://www.marketingfacts.nl 313
http://leren.saxion.nl 11
http://www.slideshare.net 6
http://marijkehan-eti.blogspot.com 1
http://www.tobiasbraam.nl 1
http://www.higherlevel.nl 1

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Innovatie In Nederland, Veiligheid Troef Innovatie In Nederland, Veiligheid Troef Presentation Transcript

  • 10 hypothesen over hoe we in Nederland innoveren Innovatie in Nederland: Veiligheid troef!
  • Organisaties vragen graag aan de klant hoe te innoveren
    • We vragen veel aan onze klant . Zowel via marktonderzoek als via (goedkopere) manieren zoals klachtenmanagement of internetfora wordt de mening van de klant in kaart gebracht.
    • Voordeel: door op directe klantbehoeften te innoveren stijgt de slagingskans en het draagvlak van de innovatie.
    • Nadeel: klanten kunnen hun latente behoeften niet goed verwoorden, zo blijft het nieuwe innovatie-idee dus dichtbij wat klanten in de huidige situatie gewend waren van de markt. Daarnaast: hoe wil je nog niet bestaande klanten een vraag stellen?
    “ Bij ons is innovatie altijd klantvraag gestuurd. Geen push, maar altijd pull” Erik de Gilde, Manager Eindtraject bij Scania Nederland
  • Wetgeving belangrijke driver innovatie “ Ik denk dat Amerika een voorloper is in innovatie. Alleen ontstaat dat meer op een natuurlijke manier, intrinsieke innovatie. (…) Hier is dat meer afhankelijk van overheidssteun. ” Tim van IJsendoorn, Marketing Consultant bij ASK Community Systems
    • Wetgeving is een belangrijke reden voor organisaties om te gaan innoveren. De overheid speelt hier dus een positieve rol als aanjager van innovatie (bijvoorbeeld door de uitstoot schadelijke stoffen van auto’s te laten beperken) .
    • Ook wordt innoveren puur voor publicitaire redenen vaak genoemd. Plus defensieve innovatie, de concurrent doet het nu eenmaal ook.
    • Als laatste reden komt het (nog) beter vervullen van klantbehoeften terug als driver voor innovatie.
  • Conceptinnovatie steeds groter onderdeel van innovatie
    • Conceptinnovatie: door producten en diensten te bundelen of anders aan te bieden waarde toevoegen voor de klant. Voordeel: minder concurrenten , je kunt een hogere prijs vragen en bent meer onderscheidend .
    • Organisaties passen conceptinnovatie steeds vaker toe, zodat hun producten meer waarde opleveren voor de klant.
    • Center Parcs geeft hiervan een voorbeeld op basis van de gedachte: “Mensen douchen elke dag en willen bruin worden zonder zonnebank.” Dus bieden ze de SunShower aan, bruin worden onder de douche.
    “ Wij verkopen commodities , pijpen trekken, leidingen leggen. Dat kan iedereen. Onze toegevoegde waarde ligt in grote oplossingen en kennis leveren.” Gert Jan Knippenberg, Manager Concern Communications bij GTI
  • Sterke focus op risico, innovatie mag immers niet mislukken
    • Het is Nederlands om te kijken naar: what went wrong? Er wordt eerder gekeken naar de mislukkingen dan naar de successen.
    • Ook wordt minder geaccepteerd dat innovatie kan mislukken . Dat dit risico zelfs onlosmakelijk is verbonden met innovatie.
    • Het ligt daarnaast in de Nederlandse aard eerst goed te analyseren en onderzoek te doen naar de effecten van, reacties op en mogelijke winsten van een innovatie, voordat er wordt besloten om te investeren in innovatie.
    “ Dat in feite de boekhouder bepaalt wat er gebeurt. Nee, de klant bepaalt wat er gebeurt.” Andre Groeneveld, Innovatie Manager bij Friesland Foods Domo
  • Poldermodel slecht voor innovatie
    • Het Poldermodel wordt gezien als innovation killer . Doordat iedereen het ergens mee eens moet zijn, er naar elk belang wordt gekeken en over alles eindeloos overlegd moet worden zorgt het poldermodel voor grijze innovaties, of zelfs voor mislukking van innovatie.
    “ Het poldermodel betekent oeverloos geouwehoer over kleine dingen.” Erik van der Zijden, Innovatiemanager bij Intervet Nederland
    • Opmerkelijk : mogelijke voordelen van het model als het makkelijker aangedragen van ideeën, dat alles bespreekbaar is en dat de uitrol makkelijker is door het grotere draagvlak worden nauwelijks genoemd.
    “ Maar wat ik niet weet, die Nederlandse cultuur, dat nuchtere, of dat nou de meest innovatieve mensen zijn, dat vraag ik me wel af.” Peter de Haas, Online Strategy Manager bij Microsoft Nederland
  • Externe verdediging van innovatie geen prioriteit voor organisaties
    • In het hele innovatieproces kijken organisaties nauwelijks naar hoe innovaties te verdedigen.
    • Veel organisaties geven als reden hiervoor dat innovaties toch wel gekopieerd zullen worden door hun concurrenten.
    • Opmerkelijk : er zijn naast patenten veel andere mogelijkheden om een innovatie beter verdedigbaar te maken. Een innovatie die verdedigbaar is levert veel voordelen op voor de eigenaar, o.a. onderscheidendheid, een beter imago en meer winst.
    “ Je ziet dat banken eigenlijk met hetzelfde bezig zijn, alleen de vraag is wie er het eerste komt en wie weet het het best in de markt te brengen?” Maarten Korz, Innovatie manager bij Rabobank Nederland
  • Formeel belegd proces noodzaak voor structurele innovatiekracht
    • Organisaties die geen formeel vastgesteld innovatieproces hebben geven aan meer moeite met innovatie te hebben.
    • Medewerkers kunnen ideeën moeilijker kwijt, budget is lastiger te regelen. Er is minder focus op de langere termijn.
    • Over welk proces er dan moet zijn is nog weinig overeenstemming . Van heel strak tot enkel een ideeënplatform en vanuit de medewerkers of vanuit een vooraf bepaalde innovatieagenda, alle vormen komen voor.
    “ Ik wil er continu mee bezig zijn, ik creëer het platform ervoor, het proces (…). Zodat ik word gedwongen er mee bezig te zijn. Henri Maenen, Manager Proces Design Roadside Assistance bij Mercedes Daimler AG
  • Organisaties sturen onvoldoende op verschillende vormen van innovatie
    • Je krijgt de innovatie die je verdient. Als alle aandacht uitgaat naar kleine (interne) proces en incrementele innovaties , is dat ook wat je krijgt.
    • Weinig organisaties verdelen hun innovatie-middelen bewust zo dat ze meer omvattende of radicale innovatie stimuleren.
    • Er zijn hiervoor twee redenen: organisaties hebben geen proces en verdelen dus ad-hoc middelen over innovatieprojecten. Of organisaties weten niet dat ze deze keuze bewust kunnen maken.
    “ De grap van innovatie is dat je een ander niveau van satisfactie kan krijgen. (…) Dat is met name het umfeld van radicale innovaties.” Gert-Jan Bosman, Marketing Manager bij Dr. Oetker Nederland
  • Middelgrote organisaties innoveren minder
    • Middelgrote organisaties missen de prikkel die grote en kleinere organisaties wel hebben om te innoveren.
    • Kleine organisaties innoveren vaak op kansen . Een ondernemer ziet een kans in de markt en speelt daar op in. Hij heeft geen rigide organisatiestructuur die hem tegenhoudt.
    • (Hele) grote organisaties hebben voldoende geld voor goed onderzoek, R&D en kunnen door hun positie ook tegen een stootje. Daarom durven ze risico te nemen, er mag wel eens wat mislukken .
    “ Een bedrijf is zijn eigen bananenschil.” Gert-Jan Bosman, Marketing Manager bij Dr. Oetker Nederland “ Ik denk dat de meeste innovatie juist van MKB’ers afkomt, die zijn kleiner en flexibeler.” David van Dinther, Innovatie Adviseur bij Syntens
  • Innovatiebudgetten worden kleiner
    • Veel organisaties verwachten dat door de crisis hun innovatiebudget wordt gekort . Ze verwachten dat innoveren moeilijker wordt doordat ze voor ideeën meer bewijs vooraf moeten leveren .
    • Dit lijkt vooral het geval te zijn bij grote organisaties die afhankelijk zijn van aandeelhouders .
    • Een oorzaak kan zijn dat het innovatiebudget vaak gekoppeld is aan het marketingbudget , waarin vaak als eerste wordt gesneden tijdens crises.
  •  
    • Herkent u het beeld dat wij hier schetsen? Of juist helemaal niet? Wilt u reageren op dit onderzoek? Wij horen graag van u!
    • Six Fingers 040-8426202 Tobias Braam [email_address] Rob Adams rob@sixfingers.nl
    • Rest ons u veel leesplezier te wensen!
    Vragen & contact