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  • Sehr schöne Übersicht über Modelle.

    Gruß

    Uwe Nickel
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    positive change management positive change management Presentation Transcript

    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTGRUNDLAGEN UND VORGEHENCHANGE MANAGEMENTBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig1
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAgendaGrundlegendesPhasenmodelle im ChangeTransformationale FührungStärkenfelder nutzenPositive LeadershipOrganisatorische VerankerungBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig2
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAgendaGrundlegendesPhasenmodelle im ChangeTransformationale FührungStärkenfelder nutzenPositive LeadershipOrganisatorische VerankerungBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig3
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTGrundlegendesChange lässt sich nicht verordnen. Er ist ein dynamisches, flexibles Phänomen, das sich täglichändern kann und mit Überraschungen lebt. Jeder Plan, entworfen auf dem Reißbrett und nichtabgesprochen mit den Betroffen, wird torpediert, erntet Widerstand und kann sogar scheitern. Eswird künstlich etwas zusammengefügt, das kein Leben in sich trägt oder gar nicht zusammen-wachsen will.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig4
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTChange lebt von Vitalität, sozialer Energie und Mobilisierung der Menschen in einerOrganisation. Change wird oft von oben verordnet und durchgedrückt. Die Menschen in derOrganisation haben entweder mitzuspielen („Die werden sich sowieso bald wieder einrenken.“denkt das Management) oder das Unternehmen zu verlassen. Besser noch: Die Mitarbeiterfluktuieren selbst von Bord, manövrieren sich in einen burnout und eine erhöhte Krankheitsrate,halten still (Paralyse, Präsentismus) oder werden vom Headhunter flugs abgeworben. Changemuss organisch wachsen, damit die Organisation lebensfähig und damit zukunftsfähig bleibt.GrundlegendesBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig5
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTEs gilt deshalb beim Change, bei allen Veränderungen, welche die Struktur, das Arbeitsgebietvon Mitarbeitern oder sogar personelle Veränderung in Teams, Abteilungen oder derGeschäftsleitung bedeuten, darauf zu achten, dass das System nachwachsen kann und nachlebendigen, vitalen, starken, gut funktionierenden Prozessen und Phänomen zu suchen, die fürdie Veränderung genutzt werden können.GrundlegendesBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig6
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTWenn die Veränderung zu rasant, zu massiv oder zu dominant gedrückt wird, kann einorganisches Wachstum und Einverleiben des Change nicht vorgenommen werden. Die Folge:Die Organisation verändert sich nicht tiefgreifend tatsächlich, sondern zeigt nur erwünschtesVerhalten. Alte Routinen und Gewohnheiten greifen nach wie vor und haben die Tendenz,wieder präsent zu werden.Grundlegendes RisikoBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig7
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTWenn die Veränderung aber unter größtmöglicher Akzeptanz der Betroffenen, Einbindung derrelevanten Stakeholder, transparent kommuniziert, vertrauensvoll geführt und sogar mit eineremotionalisierenden Vision verbunden wird, hat der Change großes Wachstums- undEntfaltungspotenzial der Organisation. Es gilt deshalb, an der DNA der Organisation anzusetzenund die lebensfähigen Bereich soweit auszubauen, dass sie die „absterbenden“ (oderoutgesorcten) Teile der Organisation kompensieren und das System trotzdem lebensfähig bleibtund in die Zukunft wachsen kann.Grundlegende ChanceBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig8
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAgendaGrundlegendes: Über die Modellierbarkeitvon MenschenPhasenmodelle im ChangeTransformationale FührungStärkenfelder nutzenPositive LeadershipOrganisatorische VerankerungBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig9
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUT„Gebt mir ein Dutzend gesunder, wohlgebildeter Kinder und meine eigenen Umwelt, in der ich sieerziehe, und ich garantiere, daß ich jedes nach dem Zufall auswähle und es zu einemSpezialisten in irgendeinem Beruf erziehe, zum Arzt, Richter, Künstler, Kaufmann oder zumBettler, Dieb, ohne Rücksicht auf seine Begabungen, Neigungen, Fähigkeiten, Anlagen und dieHerkunft seiner Vorfahren.“(John B. Watson 1968)Der behavioristische MachbarkeitsglaubeBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig10
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUT„Persönlichkeit ist danach von vier großen Determinanten bestimmt, nämlich von derindividuellen genetischen Ausrüstung, den Eigenheiten der individuellen (vornehmlichvorgeburtlichen und frühen nachgeburtlichen) Hirnentwicklung, den vorgeburtlichen und frühennachgeburtlichen Erfahrungen, besonders den frühkindlichen Bindungserfahrungen, undschließlich von den psychosozialen Einflüssen während des Kindes- und Jugendalters. Ausdem Modell der unterschiedlichen Ebenen der Persönlichkeit des Gehirns und ihrer ganzspezifischen Dynamik und Plastizität ergeben sich die Bedingungen für Entscheidungen undauch die Möglichkeiten und Grenzen der Veränderung des Verhaltens anderer und desIndividuums selbst.“(Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist,sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 8)Veränderung ist kaum möglichBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig11
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUT„Das bedeutet nicht, dass man als älterer Jugendlicher und Erwachsener nicht mehr in seinerPersönlichkeit verändert werden kann, es bedeutet aber, dass der Aufwand, der hierzu nötig ist,immer größer und die Methoden, dies zu erreichen, immer spezifischer werden müssen.“(Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist,sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 7)Veränderung ist kaum möglichBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig12
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUT„Für was sollen Paarbeziehungen nicht alles herhalten: Dauerhafte, ewig währende Liebe, nieerlöschende sexuelle Leidenschaft, guten Sex mit Ihrem Partner bis ins hohe Alter,Gleichberechtigung, gerechte Verteilung aller Aufgaben, aller Rechten und Pflichten, einharmonisch und konfliktfreies Zusammenleben, Selbstverwirklichung und auch noch das ganzindividuelle Glück gleichzeitig mit dem großen gemeinsamen ehelichen Glück. (...) Stattdessenwird untersucht und beschrieben, was wir besser aufgaben, nicht mehr fordern müssen und seinlassen können. Dadurch können wir uns uns unsere Ehen von fast untragbar gewordenenBelastungen entlasten und wieder zu realistischen, d.h. menschlichen Maßstäben,angemessenen Erwartungen und Vorstellungen zurückkommen.“(Retzer, A.: Lob der Vernunftehe. Eine Streitschrift für mehr Realismus in der Liebe. Fischer 2010)Erwartungen realistisch halten an Training/CoachingBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig13
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTEvery rose (personality) has its thornesBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig14
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAgendaGrundlegendesPersönlichkeit und Changehasenmodelle im ChangeTransformationale FührungStärkenfelder nutzenPositive LeadershipOrganisatorische VerankerungBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig15
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTV = f ( P, U )Feldtheoretischer Ansatz von Kurt LewinBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig16
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTDISG-PersönlichkeitsmodellD IG SWAHRNEHMUNG DES UMFELDSanstrengend/stressigREAKTIONAUFDASUMFELDbestimmtangenehm/nicht stressigzurückhaltendBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig17
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTDominanter PersönlichkeitstypusZiel: Das Umfeld formen; Widerstand überwinden, um Ergebnisse zu erzielen.Grundangst: Bezwungen zu werden.Grundbedürfnis: UnabhängigkeitMotivation: Möglichkeiten, sich zu behaupten; sich mit anderen messen; zeigen was siekönnen; sich Respekt verschaffen; sich durchsetzen; gefürchtet sein; um das Überlebenkämpfen; erfolgreich sein.DBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig18
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTInitiativer PersönlichkeitstypusZiel: Das Umfeld formen; andere einbinden, um Ergebnisse zu erzielen.Grundangst: Benachteiligt zu werden.Grundbedürfnis: Akzeptiert zu werden.Motivation: Möglichkeit, Spaß zu haben; die Gefühle anderer verstehen; mit Menschenumgehen; Angst unterdrücken, indem sie in Bewegung bleiben und Zeit und Mühe nichtaufrechnen.IBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig19
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTStetiger PersönlichkeitstypusZiel: Mit anderen zusammenarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen.Grundangst: Alleine zu sein.Grundbedürfnis: SicherheitMotivation: Möglichkeit, die wahren Gefühle auszudrücken; ablehnen, was ihren Vorstellungenwiderspricht; von anderen wichtig genommen werden; Forderungen gegenüber anderenrechtfertigen.SBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig20
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTGewissenhafter PersönlichkeitstypusZiel: Mit anderen über mögliche Konsequenzen von Aktivitäten reden.Grundangst: Kritisiert zu werden.Grundbedürfnis: Dinge richtig machenMotivation: Möglichkeit, andere fair zu behandeln; die Welt verbessern; Fehler ausmerzen; dieeigene Ansicht rechtfertigen; alles nach einer einheitlichen Vorstellung beurteilen; sich vonbedrohlichen Dingen fern halten.GBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig21
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAgendaGrundlegendesÜber Haltung im ChangeTransformationale FührungStärkenfelder nutzenPositive LeadershipOrganisatorische VerankerungBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig22
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTZählen Sie die Basketballpässe der weißen SpielerBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig23
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig24
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig25
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig26
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig27
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUT
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUT„Was eine Ehe funktionieren läßt, ist erstaunlich einfach. Glücklich verheiratete Paare sind nichtklüger, reicher oder psychologisch gesehen raffinierter als andere. Aber sie haben in ihrem Alltageine Dynamik entwickelt, die verhindert, daß die negativen Gedanken und Gefühle (die es beiallen Paaren gibt) die positiven überdecken.“(Gottman, J.: Die 7 Geheimnisse glücklicher Ehen. Ullstein 2007)Positive GedankenführungBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig29
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUT„In den meisten Unternehmen beginnt der monatliche Managementbericht mit einer Liste vonSchlüsselproblemen. Effektive Führungskräfte aber bestehen darauf, als erste Seite eine Listevon Chancen aufzunehmen und die Probleme auf die zweite Seite zu verdrängen. (...) Wenn eskeine wirklichen „Katastrophen“ gibt, werden Probleme bei den Managementsitzungen nichtdiskutiert, ehe nicht die Chancen analysiert, begriffen und angemessen besprochen wurden.“(Drucker, P.: Was macht eine effektive Führungskraft aus? In: Drucker, P./Paschek, P (Hrsg.):Kardinaltugenden effektiver Führung, Heidelberg: Redline 2004, S. 19)Positivfokussierung in MeetingBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig30
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTMalik befragt einen deutschen CEO:„Wissen Sie, ich musste im Laufe meines Lebens einfach lernen, aus den höchstens zehnProzent Erfolgserlebnissen, die ich am Tag habe, so viel innere Kraft zu schöpfen, dass ich die90% Prozent Mist, die täglich passieren ertragen kann.“(Malik, F.: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit.München: Heyne 2001, 8. Auflage, S. 155)Das Prinzip HoffnungBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig31
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUT„Ein halbes Jahrhundert lang hat sich nun die Psychologie an einem einzigen Themaabgearbeitet – seelische Krankheit -, und sie hat dabei durchaus Erfolge errungen. (...) Wirhaben gelernt, solche Störungen wirksam zu behandeln. (...) Doch für diesen Fortschritt habenwir einen hohen Preis gezahlt. Gemütszustände zu behandeln, die das Leben unglücklichmachen, hat die Aufgabe in den Hintergrund gedrängt, Gemütszustände auf- undauszubauen, die das Leben lebenswert machen. Aber die Menschen wollen mehr als nurihre Schwächen korrigieren. Sie wünschen sich ein Leben, das mit Sinn erfüllt ist, und wollensich nicht bloß abstrampeln, bis sie tot umfallen.“(Seligman:, M. Der Glücks-Faktor. Warum Optimisten länger leben.Bergisch-Gladbach: Bastei-Lübbe 2008, 4. Auflage, S. 11)Anliegen der Positiven PsychologieBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig32
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUT„Appreciative Inquiry ist dadurch gekennzeichnet, dass die Aufmerksamkeit nicht aufProbleme und Schwachstellen gelegt wird, sondern auf die Stärken eines Systems. […]Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahntes Potenzial, das manchmalschon aufblitzt. Organisationen entwickeln sich immer in Richtung dessen, worauf sie ihreAufmerksamkeit richten und was sie untersuchen.“(König, E./Volmer, G.: Systemisch denken und handeln. Personale Systemtheorie inOrganisationsentwicklung und Erwachsenenbildung. Weinheim: Beltz 2005, S. 112)Positive WahrnehmungslenkungBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig33
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAgendaGrundlegendesPhasenmodelle im ChangeTransformationale FührungStärkenfelder nutzenPositive LeadershipOrganisatorische VerankerungBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig34
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTChange House nach JanssenSun loungeWrongdirectiondoorDungeon of Despair(Hoffnungslosigkeit)Paralysis Pit(Lähmung)Contentment roomBehaglichkeitDenial roomAblehnungConfusion roomVerwirrungRenewal roomErneuerungVersuchungder falschen Tür(schnelle Lösung)BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig35
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTIndikatoren von BehaglichkeitContentment room Renewal roomDenial room Confusion roomSun loungeWrongdirectiondoorDungeon ofDespairParalysis Pit  “Wir sind Marktführer”  “Unsere Chefs wollen es so”  “Wir kennen unsere Kunden”  “Das hängt an der wirtschaftlichenSituation”  “So lange wir Profit machen…”  “Wir haben keine Zeit für Change –verschieben wir es”  “Unsere Wettbewerber überholen unsnicht”  Das Umfeld ignorieren  Zu glauben, man hätte unbegrenzt Zeit  Arrogant sein  Wir wollen keinen Rat (auch nicht vomChange Agent!)  Wir wissen zu wenig über unsereWettbewerber  Wir kümmern uns nur ums Tagesgeschäftund zu wenig um strategische Fragen  Wir feiern Erfolge der VergangenheitWas wir tunWas wir sagen:BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig36
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTIndikatoren von AblehnungContentment room Renewal roomDenial room Confusion roomSun loungeWrongdirectiondoorDungeon ofDespairParalysis Pit  “Wir haben es schon immer so gemacht”  “Warum immer ich/wir?”  “Das wird sowieso nicht funktionieren”  “Die Belegschaft wird es nichtschlucken.”  “Die anderen sind schuld.”  “Unsere Vorgesetzten haben es einfachnicht verstanden.”  “Die Umstände sind verantwortlich.”  Die guten alten Zeiten glorifizieren  Den aktuellen Hiobsbotschaften kein Gehörschenken  Überbringer schlechter Nachrichten köpfen  Negative Nachrichten werden übertriebenWas wir tun:Was wir sagen:BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig37
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTIndikatoren von VerwirrungContentment room Renewal roomDenial room Confusion roomSun loungeWrongdirectiondoorDungeon ofDespairParalysis Pit  “Wie sind wir nur in das Chaosreingerutscht?”  “Wir brauchen neueManagementkonzepte.”  “Wir brauchen neue Berater.”  “Was habe ich falsch gemacht?”  “Hilfe!”  Frustriert sein  Unsicher fühlen  Orientierung verlieren  Langsam sein  Unnötige Projekte und Arbeitsgruppenunüberlegt aufsetzen  hire and fire  Viele Berater einkaufen  Schuldige suchenWas wir tun:Was wir sagen:BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig38
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTIndikatoren von ErneuerungContentment room Renewal roomDenial room Confusion roomSun loungeWrongdirectiondoorDungeon ofDespairParalysis Pit  “Packen wir es an!”  “Lasst uns zusammenarbeiten.”  “Ich vermisse die alten Strukturen nicht.”  “Wir können noch besser werden.”  “Wir müssen einander vertrauen.”  Verantwortung wahrnehmen  Viel Enthusiasmus  Viel Kommunikation  Zuhören  Unsicherheit akzeptieren  Flexibel und kreativ sein  Kontinuierlich verbessernWas wir tun:Was wir sagen:BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig39
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTChangeBegleitungInformation Kommunikation Coaching MonitoringSubjektivwahrgenommeneKompetenzhochniedrigZeit2. VerleugnungFalsches Wähnen in Sicherheit,Überschätzung der eigenenKompetenz1. SchockAuseinandersetzen mitder Realität, großeDifferenzen zwischenstakeholdern3. EinsichtNotwendigkeit derVeränderung wirdpersönlichakzeptiert4. AkzeptanzLoslassen von altenGewohnheiten undSicherheiten5. Experimentierenund Suchen nachneuen Praktiken undProzessen,Vorsicht: Erfolg ->Mißerfolg -> Ärger ->Frustration6. Wissenverstehen, welche Handlungenzum Erfolg führen und anderescheitern.Phasen der TransformationBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig40
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTKompetenzen eines AgentenPhase 1:SchockPhase 2:VerleugnungPhase 3:EinsichtPhase 4:AkzeptanzPhase 5:ExperimentierenPhase 6: WissenPhase 7:Integration ROLLE: Informant und BotschafterSTOP: Lösungen anbietenROLLE: KlärungshelferSTOP: Bagatellisieren und ablenkenROLLE: KatalystSTOP: Manipulation, egoistische ZieleROLLE: UnterstützerSTOP: Drücke in die richtige RichtungROLLE: ExpeditionsleiterSTOP: Suche GefährtenROLLE: Motivator/ StrukturiererSTOP: Überfrachte nichtROLLE: Coach und MentorSTOP: Reduziere Deine PräsenzBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig41
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAgendaGrundlegendesPhasenmodelle im ChangeTransformationale FührungStärkenfelder nutzenPositive LeadershipOrganisatorische VerankerungBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig42
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTTransformationale Führung nach Bass/AvolioBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig43
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTTransformationale Führung - Kennzeichen• regen Kreativität und Innovation an• ermutigen zu eigenständigemProblemlösen (Intrapreneurship)• kritisches Hinterfragen vonGewohnheiten (Change)• Mentor oder Coach• adressieren individuelleBedürfnisse ihrer Mitarbeiter• können gut zuhören• entwickeln gezielt Potenziale undStärken ihrer Mitarbeiter.• motivieren und inspirieren• Challenge durch anspruchsvolleZiele• vermitteln Sinn und Zuversicht• sorgen für Teamgeist (Kohäsion).• Führungskräfte als Vorbilder (Seinstatt Haben)• respektiert und bewundert• genießen Vertrauen ihrerMitarbeiter• Verlässlichkeit• hohe moralische AnsprücheIdealizedInfluenceInspirationalMotivationIntellectualStimulationIndividualConsiderationBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig44
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTIdealized InfluenceDie Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen. Sie werden respektiert undbewundert; sie genießen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter; man kann sich auf sieverlassen, und sie werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht. All das müssen siesich zunächst erarbeiten.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig45
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTInspirational MotivationTransformationale Führungskräfte motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiterdurch anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln und fürTeamgeist sorgen.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig46
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTIntellectual StimulationTransformationale Manager regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter anund ermuntern sie zu eigenständigem Problemlösen und zum kritischen Hinterfragen vonGewohnheiten.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig47
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTIndividual ConsiderationTransformationale Führungspersonen betätigen sich als Mentor oder Coach und gehen auf dieindividuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt dieFähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeiter.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig48
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAgendaGrundlegendesPhasenmodelle im ChangeTransformationale FührungStärkenfelder nutzenPositive LeadershipOrganisatorische VerankerungBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig49
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTDas Leitbild der Thriving Organization im ChangeL A N G U Ì S H I N GT H R I V I N GWas uns herunterziehtund belastet, gilt eszu kanalisieren.Was uns auftreibt undHoffnung/Antrieb gibt,gilt es zu stärken undwillentlich zu fördern- bei sich selbst,- in der ganzen Firma.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig50
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAufmerksamkeitslenkung der Menschen im TeamFokus auf NegativesSchlechte ZusammenarbeitKonflikteSchlechtes BetriebsklimaWorkload/ArbeitsverdichtungFehlende UnternehmensvisionMangelhafte Ziel- und AufgabenklarheitHausinterne InformationspolitikAusstattung des ArbeitsplatzesDefizitäre MitarbeiterführungFehlende ArbeitsplatzsicherheitFremdbestimmung/OhnmachtsgefühlFokus auf PositivesVitale Phänomene im BetriebEngagement und LeistungswilleWiderstand und ÜberlebenswilleSelbstermächtigung/UnternehmertumNetzwerkbildung durch positive hubsQuick wins/ErfolgsnachrichtenKollegialität und ZusammenhaltPositive EmotionenSalutogeneseOffensiver OptimismusOrganisationale EnergieBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig51
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTInvestitionsstrategien für VeränderungsmassnahmenSchadensbegrenzungPhilosophie der Hygienefaktoren nachHerzberg: Durch Abstellen/Minderungvon negativen Faktoren ermöglicht manwieder Wachstum.Die Wahrheit: Hygienefaktoren sindwichtige Voraussetzung für Leistung –mehr nicht. Werden die Motivatorenjedoch getriggert, entsteht WachstumReifung und Aufwärtsspiralen.ReifungsfelderPhilosophie der Heliotrophie: Jedeslebende System richtet seine Energie inRichtung Sonne/Nahrung/Wachstum(Positive Verstärker).Mobilisierung der Kräfte durchstärkenfokussierte Führung,Gesundheitsmanagement stattKrankheitsmanagement, Belastungs-/Leistungsdiagnosen, Invest in SozialesKapital, Gesundheit, Lob, etc.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig52
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTEinordnung der Organisationalen EnergieINTENSITÄTniedrighochQuelle: Bruch/Vogel 2005: Zustände Organisationaler Energie.In: Ringlstetter, M./Kaiser, S./Müller-Seitz, G. 2006, S.170KorrosiveEnergieResignativeTrägheitnegativProduktiveEnergieAngenehmeEnergiepositivQUALITÄTDas St. Gallener Modell zur Typisierungvon Grunddynamiken in der Organisationzeigt auf, welche Massnahmen fürChange und Wachstum sinnvoll seinkönnen.Bei korrosiver Energie sind die Emotionenhochgekocht und richten sich zerstörerischnach innen.Resignativ träge ist ein System dann, wenn esdie Hoffnung verloren hat und innerlich schongekündigt hat.In der angenehmen Trägheit wähnen sichdiejenigen, die zu erfolgsverwöhnt und sattsich zurücklehnen.Produktiv arbeiten aber diejenigen, die einhohes inneres Commitment (Leidenschaft)hegen und das Unternehmen voranbringenwollen.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig53
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTStrategien zur Mobilisierung der OrganisationINTENSITÄTniedrighochQuelle: Bruch/Vogel 2005: Zustände Organisationaler Energie.In: Ringlstetter, M./Kaiser, S./Müller-Seitz, G. 2006, S.170KorrosiveEnergieResignativeTrägheitnegativProduktiveEnergieAngenehmeEnergiepositivQUALITÄTSLAY THE DRAGONEin Hiobs-Szenario aufbauen und gegen einFeindbild arbeiten, um dadurch innere Solidaritätzu fördern. Energie nicht nach innen richten,sondern nach draußen kanalisieren.WIN THE PRINCESSEine erstrebenswerte, positive Vision (Leitbild)entwickeln, das die Herzen der Belegschafthöher schlagen lässt und ambitionierteLeidenschaft erzeugt. Energie nach innen insHerz der Menschen (Identität, Grundwerte, etc.)richtet und zukünftiges Draußen nach innen holt.SLAY! WIN!BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig54
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTDie Magie des FortschrittsBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig55
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAgendaGrundlegendesPhasenmodelle im ChangeTransformationale FührungStärkenfelder nutzenPositive LeadershipOrganisatorische VerankerungBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig56
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTPositive Devianz★ nach Kim CameronDas Ziel von Positivem Management ist es, die grüne Seite zu fokussieren, derenZustandekommen zu analysieren und dann Massnahmen zu entwickeln, die in der Praxisgreifen. Besonders für Transformationsprozesse ist der Fokus auf vitale, stärkende,leistungserhaltende, funktionierende Prozesse und Phänomene wichtig.★ Abweichung von der NormBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig57
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTDas Windrad des Positive LeadershipDas Ziel: ein gesundesTeamklima zu fördern durchLeidenschaft, Fehlertoleranz,Großzügigkeit, Dankbarkeit.Das Ziel: gesunde Beziehungenzu etablieren durch Ergänzungim Team, Vernetzungen,und StärkensynergienDas Ziel: Kommunikation, diereflektiert, wertschätzend und unter-stützend Themen addressiert undFeedback ermöglicht.Das Ziel: Sinn zu fördern durch mehrWohlbefinden, Verbindung zu eigenenWerten, den eigenen Beitrag zumErgebnis darstellen und eine starkeBetriebsfamilie zu bauen.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig58
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAgendaGrundlegendesPhasenmodelle im ChangeTransformationale FührungStärkenfelder nutzenPositive LeadershipGesund durch den ChangeBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig59
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUT-  Kritik (critizing)-  Beschweren (complaining)-  Vergleiche (comparing)-  Wettbewerb (competing)4 emotional cancers nach CoveyBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig60
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTParadigma des Wir: Wir schaffen das. Wirkönnen kooperieren. Wir können unsereTalente und Fähigkeiten zusammenlegenund gemeinsam etwas Größeres erreichen.Paradigma des ICH: Ich kann das. Ich binverantwortlich. Ich bin selbständig. Ich kannwählen.Abhängigkeit ist das Paradigma vomDU: Du sorgst für mich. Du bist bei mirangekommen. Du bist nicht bis zu mirdurchgedrungen. Du bist schuld an denErgebnissen.Das Reifekontinuum nach Steven CoveyBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig61
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAgendaGrundlegendesPhasenmodelle im ChangeTransformationale FührungStärkenfelder nutzenPositive LeadershipEmotionale Intelligenz im ChangeBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig62
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTWas sind meine Fähigkeiten?Erfahrungen, KenntnisseWas mache ich gerne?Was erfüllt mich?Was ist mir wichtig?Was will ich wirklich?Das 3K-Motivationsmodell von Hugo KehrKOPFHANDBAUCHBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig63
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTDas 3K-Modell bei der Visionsbildung anwenden-  Hugo Kehr konnte bei der Untersuchung von Unternehmensvisionen bei Mitgliedern derOrganisation nachweisen, wie „sexy“ eine Vision empfunden wurde. Anhand seinesMotivationsmodells kann eine Vision wirklich motivierend entwickelt werden, zunächst für dieindividuelle Ebene, dann aber auch auf kollektiver Ebene.-  Auf kollektiver Ebene werden in Gruppen jeweils die gleichen Fragen gestellt, diesmal nurübertragen auf die Gemeinschaft/Organisation. Die nächste Folie soll verdeutlichen, dassIndividuen vor der größeren Kultur der Organisation agieren und wie sich individuelle Werteauch vor dem Hintergrund der übergeordneten Organisation von dort aus speisen.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig64
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTKOPForganisationalHANDorganisationalBAUCHorganisationalKollektive Lernprozesse addressierenKOPFindividuellHANDindividuellBAUCHindividuellKOPFindividuellHANDindividuellBAUCHindividuellKOPFindividuellHANDindividuellBAUCHindividuellKOPFindividuellHANDindividuellBAUCHindividuellBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig65
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTDas 3K-Modell bei der Visionsbildung anwenden-  Bei der Entwicklung dieser Vision wollen die drei Motivationsbereiche bewusst angesprochenwerden, um echtes Potenzial freizusetzen. Das bedeutet:-  Den Kopf ansprechen: Was ist uns im Unternehmen wichtig? Was wollen wir wirklich?(Dieser Bereich/Themenkomplex spricht explizit Werte und Ethik an. Finden sich hiergemeinsame Werte, sind rationale Aspekte der Unternehmensvision angesprochen.)-  Die Hand ansprechen: Die Vision sollte mit den Fähigkeiten, Erfahrungen und dem Wissendes Unternehmens zusammenhängen. In den Gruppen gilt es, gemeinsam über Stärken,Kapazitäten, Ressourcen, Spezialwissen, Markterfahrungen zu erfassen.-  Den Bauch addressieren: Die Vision sollte auch die emotional-intuitiven Elemente desUntenrehmens ansprechen. Das „Bauchgefühl“ gibt oft die Stimmung wider: Was machen wirwirklich gerne? Was erfüllt uns in unserem Tagesgeschäft/Team/Unternehmen? Wo sind dieFlow-Zonen, die uns extrem leicht von der Hand gehen?BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig66
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTDie Innere MissionDie Regel des Heiligen Benedikts und Vitalisierung einer Vision. Dieregelmäßige Rezitation im Kloster spricht Kopf und Bauch an und hältdie Vision vital. Die Hand setzt in die Praxis um.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig67
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAgendaGrundlegendesPhasenmodelle im ChangeTransformationale FührungStärkenfelder nutzenPositive LeadershipAppreciative InquiryBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig68
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAppreciative Inquiry-  Werteorientierter Ansatz aus der Team- und Organisationsentwicklung mit bedingungslosoptimistischer Intention.-  Das Ansatz basiert auf dem Credo: „Das Beste in der Organisation erkennen undweiterentwickeln“-  Die Methode wurde in den 80er Jahren entwickelt von David Cooperrider an der CaseWestern Reserve University, TexasBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig69
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTGrundphilosophie von AIKonventioneller Ansatz:Probleme lösen- Probleme identifizieren- Ursachen analysieren- Mögliche Lösungen erarbeiten- Massnahmen planen- Grundnahme: Unternehmen habenDefizite, die beseitigte werden müssen.AI-Ansatz:Vorhandene Potenziale entfalten- Das erkunden, verstehen undwertschätzen, was an Gutem da ist.- Entwerfen, was im besten Fall seinkönnte.- Gestalten und vereinbaren, was seinsoll.- Planen, was zukünftig sein wird.- Grundannahme: Organisationen habenungeahntes Potenzial, das manchmalschon aufblitzt.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig70
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTMehr von dem, was funktioniert-  AI fördert wertschätzende und affirmative Grundhaltung („Think positive“)-  Fokus der Analyse liegt auf dem Besten in Teams/Organisationen/Kommunen-  Erkundet, was bereits an positiven Verfahren, Projekten, Erlebnissen vorhanden ist-  Positive Sichtweise und Verstärkung des Funktionierenden(-> motiviert die Beteiligten, -> überdurchschnittliches Engagement)BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig71
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTGrundannahmen von Appreciative Inquiry1.  Soziale Systeme entwickeln sich in die Richtung, auf die ihre Aufmerksamkeitgerichtet ist.-  AI gibt Blick für Visionen und Innovationen frei anstelle von Negation, Kritik oderProblemversessenheit.-  Bedingungslos positive Grundhaltung -> Vielzahl von Teilnehmer aktivieren2.  Jedes Team, jede Organisation und Kommune hat ungeahnte und ungenutztepositive Potenziale-  AI ist die Kunst, Fragen so zu stellen, dass die verborgenen Ressourcen eines Systemsaktiviert und positive Potenziale gestärkt werden.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig72
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAppreciative Inquiry: Der 5D-CyclePositiveCoreDefinitionDiscoverDreamDesignDestinyBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig73
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTDefinition: „What is the inquiry? Frame the intervention.“Das wertschätzende Basis-Interview als Einstieg:Erinnern Sie sich bitte an eine Zeit, in der Sie voll und ganz erfüllt und begeistert waren über ihreZugehörigkeit zu dieser Organisation.-  Was machte die Begeisterung aus?-  Wer war sonst noch beteiligt?-  Beschreiben Sie bitte, wie Sie sich dabei gefühlt haben.Wenn Sie sich bei Ihrer Arbeit am besten fühlen, was schätzen Sie dann an ihrer Aufgabe=?Was schätzen Sie an ihrer Organisation? Welche Wünsche haben Sie für Ihre Organisation, ummehr Lebendigkeit und Erfolg zu erreichen? Was sind Ihrem Erleben nach Schlüsselfaktoren, dieder Organisation Vitalität und Stärke geben?BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig74
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTDas BasisinterviewStart bei der Organisation-  Wann kamen Sie zum Unternehmen? Was hat Sie zum Unternehmen hingezogen?Wertschätzung Ihrer Arbeit und Person-  Was schätzen Sie an sich selbst/an Ihrer Arbeit/Organisation am meisten?Ihre herausragend positive Erfahrung-  Was war erfolgreich? Wer war dabei? Was ist daraus für unsere Zukunft zu lernen?Belebende Faktoren-  Was sind Ihrem Erleben nach Schlüsselfaktoren, die der Organsiation Vitalität, Lebendigkeitund Stärke geben?Wozu sind wir berufen?- „Meine Mitarbeit hier ist für mich wertvoll und bereichernd.“ – Wann trifft das ein?BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig75
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTPhase Discovery: „Appreciating the best of what is.“-  Methode: Narratives Interview-  Identifikation dessen, was im Unternehmen gut läuft-  Nach Highlights aus der Vergangenheit suchen-  Diese allen Beteiligten sichtbar machen-  Herausfinden und Verstehen, welche Bedingungen diese Glanzleistungen ermöglicht haben.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig76
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTPhase Dream: „Imagine, what could be.“-  Wie soll das Unternehmen mittel-/langfristig aussehen?-  Visionen auf Basis von Wünschen und Zielen der Beteiligten entwickeln.-  Ausbaufähige Kernfaktoren im Unternehmen identifzieren.-  Womit können wir die Welt bereichern?BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig77
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTPhase Design: „Determining what should be.“-  Aus vager Vision werden klare Zukunftsziele definiert-  Herunterbrechen der Visionen auf Elemente wir Führung, Kommunikation, Strategie,Personal, etc.-  Zu jedem Element Aussagen finden, wie es zukünftig aussehen sollte.-  Instrumente finden, durch die der Fortschritt in Richtung des Ziels gemessen werden kann.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig78
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTPhase Destiny: „Seeing what will be. How to make it happen.“-  Plan zur Umsetzung der Aussagen ausarbeiten-  Wer muss sich wie verhalten, damit wir unser Ziel erreichen?-  Wer engagiert sich für welches Thema?-  Wie und worüber werden Kollegen informiert?-  Wie kann der positive Ansatz von AI im Alltag fortgeführt werden?BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig79
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTBenefit des AI-ProzessesAI fördert Engagement der Betroffenen für Entwicklungen oder Veränderungen:-  Beteiligung der Betroffenen am Veränderungsprozess gibt ihnen die Chance, ihreVorstellungen gemeinsam umzusetzen-  Konzentration auf Stärken und Chancen macht Mut für Entwicklungen und Veränderungen.-  Gemeinsamer Visionsprozess inspiriert und setzt ungeahnte Kapazitäten frei.BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig80
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUT... und was ist mit den Problemen?Eine der am häufigsten gestellten Fragen bei AI lautet:Ist es nicht unrealistisch die Probleme unter den Teppich zu kehren?-  Um Situationen zu verändern, ist die Fokussierung auf die Stärken viel effektiver, als sich mitProblemen zu beschäftigen. -> Kompromisslose Orientierung an den Lösungen.„Wissen Sie nicht, dass die Welt voller Probleme ist?“ fragte der negativ Denkende.„Aber die Welt ist auch voller Lösungen von Problemen.“ erwiderte der positiv Denkende.(Norman Vincent Peale)BASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig81
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTAnwendung im Unternehmen-  Strukturierung von Mitarbeitergesprächen-  Design für Großgruppenveranstaltungen-  Steuerungsmodell für einen unternehmensweiten Entwicklungsprozess-  Teamentwicklung-  Erarbeitung einer gemeinsamen ZukunftBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig82
    • ILLIG LEADERSHIP INSTITUTKontaktTobias IlligIm Tal 8D – 67435 NeustadtFon: +49 (0) 162 – 92 07 43 3coaching@tobiasillig.comwww.tobiasillig.comBASICS CHANGE MANAGEMENT© by Tobias Illig83