Der Kapitalglobus

  • 407 views
Uploaded on

 

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
407
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
1
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Der Kapitalglobus ein systemisch-kybernetisches Modell zur Veranschaulichung von internen und externen Organisationszusammenhängen lebensfähiger sozialer Systeme Tobias Illig www.positives-management.de 1
  • 2. Der Kapitalglobus Das lebensfähige System Ecosphere – ein Projekt Quelle: http://www.ecosphere-europe.com/ Das Wichtigste Ecosphere ist ein Projekt der NASA, das eine künstliche Ökosphäre darstellt. In einer Glaskugel wird ein sich selbsterhaltender Biomechanismus sichtbar, der nur durch Licht von außen mit Energie gespeist wird. In diesem Mini-Aquarium werden Wasser, Luft, kleine Garnelen, Bakterien u.a. miteinander in eine Art „Mini-Welt“ verpflanzt. Durch diverse Wechselwirkungsprozesse erhält sicht das Leben im Reagenzglas von selbst. Ecosphere wurde für die Raumschiffahrt entwickelt, um auf Raumstationen Pflanzen und Lebensmittel zu erhalten. Damit ist der NASA eine bahnbrechende Innovation gelungen, die wieder mehr die Struktur lebensfähiger Systeme abbildet. Wie die Logik sich selbst erhaltender Systeme auch für Management und Organisationsentwicklung genutzt werden kann, diskutieren wir auf den nächsten Seiten. www.positives-management.de 2
  • 3. Der Kapitalglobus Kapital in einer Organisation Der Kapitalglobus Intellektuelles Kapital Sozialkapital Humankapital Organisationskapital Finanzkapital Kulturelles Kapital Das Wichtigste Eine Organisation ist ebenfalls ein lebensfähiges, soziales System. In einer Organisation arbeiten Menschen (Humankapital), die miteinander vernetzt sind und aus deren Zusammenspiel sich die Synergien für den Selbsterhalt des Systems ergeben (Sozialkapital). Menschen sind selbstdenkende Systeme, d.h. sie bilden unweigerlich durch ihre Ideen, ihr strategisches Denken, ihre Selbstreflexion, u.a. ein kollektives Bewusstsein oder eine kollektive Intelligenz (intellektuelles Kapital). Jede Organisation bildet auch Strukturen, Hierarchien und Prozesse aus. Sie verfügt über Produktionsmittel, Maschinen und Material, das ihr zur Verfügung steht und genutzt wird (Organisationskapital). Die Bühne der Menschen ist der Kapitalstock, d.h. die monetären Mittel, die eine Organisation kurz-, mittel- und langfristig investiert (Finanzkapital). Nicht unwesentlich hingegen ist das kulturelle Kapital, das oft unterhalb der bewussten Wahrnehmung schlummert und Geschichte, Werte und Normen der Organisation speichert. Erfolg oder Mißerfolg hängt von der Kapitalkonstellation ab, die letzten Endes dann das Betriebsklima/Atmosphäre erzeugt. www.positives-management.de 3
  • 4. Der Kapitalglobus Die organisationsintern-differenzierte Vernetzung Der Kapitalglobus – organisationsintern differenziert Das Wichtigste Der Kapitalglobus lässt sich problemlos sowohl für die gesamte Organisation anwenden, als auch auf einzelnen Organisationseinheiten, wie Abteilungen oder Arbeitsteams. Auch hier arbeiten Menschen (Humankapital) vernetzt (Sozialkapital) und strategisch (Intellektuelles Kapital) auf der Basis eines Budgets (Finanzkapital) und bestimmter anderer Ressourcen, wie Maschinen, Büros, Materialien und sozialer Prozesse (Organisationskapital). Jedes Team hat ebenfalls seine eigene Geschichte, eigens ausgebildete Werte und Normen, die die Zusammenarbeit prägen (Kulturelles Kapital). Alles zusammen genommen bildet also jedes Team, jede Abteilung, etc in einer Organisation wiederum eigene Klimata und Atmosphären aus, die sich auch von anderen Einheiten unterscheiden können. Entscheidend ist hier festzustellen, dass jede Einheit über den eigenen Abteilungsrand mit anderen Einheiten vernetzt ist und alle auch aufeinander angewiesen sind (Synergie). Die gesamte Kultur speist sich also aus systemischen Zusammenhängen. www.positives-management.de 4
  • 5. Der Kapitalglobus Umweltexterne Vernetzung der Organisation Der vernetzte Kapitalglobus im Markt und der relevanten Umwelt Das Wichtigste Aber auch über die eigenen Organisationsgrenzen hinaus, agiert die Organisation in einer relevanten Umwelt. Sie bewegt sich in einem politischen Rahmen, in einer ökonomisch-volkswirtschaftlichen Situation, in einem bestimmten Marktgefüge von Wettbewerbern, Absatzmärkten, Zulieferern und etlichen anderen Parametern, die das Gebilde der Organisation jeweils prägen. Es gilt nun, die Abhängigkeiten und Wechselwirkungen nach „draußen“ zu würdigen, um nicht betriebsblind nur bei dem eigenen Organisationshorizont stehen zu bleiben. Die Umwelt muss von der Organisation deshalb auf überlebenswichtige Signale abgetastet werden, um die richtigen „Stoffwechsel“-Prozesse zu initiieren. Das, was in die Organisation hineinkommt, wird intern verarbeitet, entwickelt sich weiter und wird auch wieder als Impulse in die Umwelt, bzw. den Markt abgegeben. Auch diese Organisationsleistung bleibt nicht ohne Folgen, sondern provoziert ebenfalls wieder Reaktionen des Marktes, von Wettbewerbern, etc. die im Vorfeld bedacht werden können. www.positives-management.de 5
  • 6. Der Kapitalglobus Zoomen in der fraktalen Organisation Die fraktale Organisation Das Wichtigste So wie die Struktur dieses bestimmten Blumenkohls sich immer wieder in sich selbst wiederholt, kann in eine Organisation hinein- oder auch herausgezoomt werden. Wichtig ist deshalb die Festlegung einer Betrachtungsebene, ob das Middlemanagement, die Basis oder das Top-Management betrachtet werden. Egal, wie tief man hineinzoomt in eine Organisation, es werden immer wieder die gleichen Strukturen, Geschichten und Probleme auftreten – genau wie bei diesem Blumenkohl, dessen Struktur sich immer wieder wiederholt (Fraktal). Taucht in einer Organisation ein „Problem“ auf, ist also zu bedenken, dass es sich nur um einen Symptomträger handeln kann, aber genauso gut nur ein prominenter Ausdruck eines systemischen Problems sein kann. An anderer Stelle wird man das gleiche Problem nur in anderer Konstellation wieder finden. Deshalb sind Probleme nicht zuerst Problem konkreter Personen (Sündenbock), sondern oft nicht funktionierender Prozesse und Strukturen des ganzen Systems. www.positives-management.de 6
  • 7. Positives Management Institut Pfalzgrafenstr. 17a D – 67434 Neustadt an der Weinstrasse Fon: +49 (0) 63 21 – 97 37 51 6 Mailto: info@positives-management.de www.positives-management.de 7