20 - Fh Heidelberg Umgang mit Widerständen
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20 - Fh Heidelberg Umgang mit Widerständen 20 - Fh Heidelberg Umgang mit Widerständen Presentation Transcript

  • Umgang mit Widerständen
  • Umgang mit Widerstand
  • Definition Widerstand Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, „logisch“ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden. (Doppler/Lauterburg 1999, 293) Quelle: Doppler/Lauterburg 1999, 293-304
  • Ursachen für Widerstand Der oder die Betroffenen haben die Ziele, die Hintergründe oder die Motive einer Maßnahme nicht verstanden (Verstehensmangel). Der Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht, was man ihnen sagt (Vertrauensmangel). Die Betroffenen haben verstanden und sie glauben, was gesagt wird, aber sie wollen oder können nicht mitgehen, weil sie sich von den vorgesehen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen (Kooperationsmangel). Quelle: Doppler/Lauterburg 1999, 293-304
  • Woran erkennt man Widerstand? Es „rollt“ plötzlich nicht mehr. Die Arbeit kommt nur noch mühsam und zähflüssig voran. Sitzungen werden lustlos geführt. Entscheidungsprozesse geraten ins Stocken. Es wird „geblödelt“; es wird endlos über nebensächliche Fragen debattiert, man gerät vom Hundersten ins Tausendste; keiner hört dem anderen zu; der „rote Faden“ geht verloren. Es entstehen peinliche Schweigepausen. Man sieht betretene Gesichter. Auch Mitarbeiter, die sich sonst engagieren, halten sich auffallend zurück. Es herrscht allgemeine Ratlosigkeit. Auf klare Fragen erhält man unklare Antworten. Das eine oder andere erscheint vordergründig plausibel, aber vieles läßt sich auch bei genauem Zuhören nicht richtig „einordnen“. Quelle: Doppler/Lauterburg 1999, 293-304
  • Widerstand auf betrieblicher Ebene Hoher Krankenstand, hohe Fehlzeiten- und Fluktuationsraten Unruhe, Intrigen, Gerüchtebildung Papierkrieg, interner Verkehr per Memo mit ellenlangen Verteilern, „cc-Mania“ Hoher Ausschuß, Reibungsverluste, Pannen Quelle: Doppler/Lauterburg 1999, 293-304
  • Allgemeine Symptome für Widerstand verbal non-verbal (Reden) (Verhalten) Widerspruch: Aufregung: Gegenargumentation Unruhe Vorwürfe Streit aktiv Drohungen Intrigen (Angriff) Polemik Gerüchte Sturer Formalismus Cliquenbildung Ausweichen: Lustlosigkeit: passiv Schweigen Unaufmerksamkeit (Flucht) Bagetellisieren Müdigkeit Blödeln Fernbleiben Ins Lächerliche ziehen Innere Emigration Unwichtiges debattieren Krankheit Quelle: Doppler/Lauterburg 1999, 293-304
  • Konstruktiver Umgang mit Widerstand Warum und wozu das Ganze? Was ist das Ziel dieser Übung? Ist es plausibel für mich? Sagt uns die Leitung alles oder gibt es eine „hidden agenda“? Ist die Sache wirklich wichtig oder gibt es dringlichere Probleme, die das Management bearbeiten sollte? Kann ich das? Bin ich dem, was da mit mir vorgesehen ist, gewachsen? Kann ich die neuen, bzw. zusätzlichen Aufgaben, die da auf mich zukommen, erfüllen? Wie stehen meine Chancen für gute Arbeits- ergebnisse und persönlichen Erfolg? Will ich das? Was bringt es mir? Ist die Tätigkeit interessant? Ist sie im betrieblichen Umfeld gut angesehen? Mit was für Leuten habe ich es da zu tun? Besteht das Risiko, etwas zu verlieren: einen sicheren Arbeitsplatz, Einkommensanteile, einen guten Vorgesetzten, angenehme Kolleginnen und Kollegen, interessante Karriereperspektiven? Quelle: Doppler/Lauterburg 1999, 293-304
  • Beachtenswerte Themen Lohn und Gehalt Entwicklung Sicherheit Selbständigkeit Kontakt Anerkennung Quelle: Doppler/Lauterburg 1999, 293-304