• Like
  • Save
Paulius Martinaitis - „Dekalogas. Apribojimų teorija ir gilaus pažinimo sistema“
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Paulius Martinaitis - „Dekalogas. Apribojimų teorija ir gilaus pažinimo sistema“

on

  • 1,726 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,726
Views on SlideShare
1,532
Embed Views
194

Actions

Likes
2
Downloads
25
Comments
0

4 Embeds 194

http://www.lyderiulaikas.smm.lt 181
http://demo.lyderiulaikas.lt 8
http://pirma.lyderiulaikas.lt 4
http://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Paulius Martinaitis - „Dekalogas. Apribojimų teorija ir gilaus pažinimo sistema“ Paulius Martinaitis - „Dekalogas. Apribojimų teorija ir gilaus pažinimo sistema“ Presentation Transcript

    • DEKALOGASVšĮ Kauno Juozo Urbšio vidurinė katalikiška mokykla Paulius Martinaitis
    • Švietimo ir kitų veiklos sričių sąveika1. Idealizmas2. Nestandartinės situacijos santykiai3. Rezultatų kokybė4.Veiklos rizikos neapibrėţtumas
    • Savo knygą skiriame tiems, kuriesiekia sutaikyti nuomones ir filosofijas,laikomas konfliktuojančiomis.
    • Yra daug bendro tarp dr. Demingo Gilauspaţinimo teorijos (Theory of ProfoundKnowledge – TPK) ir dr. Goldratto Apribojimųteorijos (Theory or Constraints – TOC).TPK ir TOC yra sistemomis grindţiamivaldymo būdai. Jie abu ieško gilių šaknų, iškurių kilo nepaliaujamo tobulėjimo procesas.
    • Dekalogas yra dešimties ţingsnių ţemėlapis,sujungiantis visus elementus, reikalingus palaikytipaţinimu besiremiantį tobulėjimą.Paţinimu mes vadinam ţinias, kurias duoda mūsųsistemos, ir ją veikiančių nukrypimų supratimas,kartu su prieţasties – pasekmės ryšių analizavimu,sudarančiu Goldratto Apribojimų teorijos pagrindą.Galimi ir kiti tobulinimo būdai, tokie kaip daugelioverslininkų naudojamas intuityvinis būdas ar netgi„valdymo, remiantis baime“ būdas. Tačiau šie būdaiduoda rezultatų daugiausia tik trumpą ar vidutinįlaiko tarpą. Ilgalaikiam ir nepaliaujamam tobulėjimuipagrindą gali sudaryti tik veiksmai, besiremiantyspaţinimu.
    • Padėkos Domenico Lepore Pagaliau esu dėkingas savo ţmonai Angelai uţ mūsų puikiąją meilę – unikalų nenuspėjamo patikimumo atvejį.
    • Prielaidos, kuriomis remiasi mūsų valdymo metodai, išplaukia iš tokio poţiūrio į pasaulį ar paradigmos, kuri neatitinka mūsų poreikių. Vizija tokios organizacijos, kuri yra hierarchinė, o ne sisteminė. Vienetinės optimizacijos siekimas globalios optimizacijos sąskaita. Valdymo būdas, orientuotas veikiau į „išlaidų maţinimo pasaulį“, o ne į „veiklos efektyvumo didinimo“ pasaulį.
    • DEKALOGAS PIRMAS ŢINGSNIS Nustatyti sistemos tikslą, matavimo vienetus ir darbo rodiklius ANTRAS ŢINGSNIS Suprati sistemą TREČIASIS ŢINGSNIS Stabilizuoti sistemą KETVIRTASIS ŢINGSNIS Identifikuoti apribojimą ir atlikti penkis fokusavimo ţingsnius PENKTASIS ŢINGSNIS Įgyvendinti buferio valdymą
    •  ŠEŠTASIS ŢINGSNIS Sumaţinti apribojimų ir pagrindinių procesų kintamumą SEPTINTASIS ŢINGSNIS Sukurti tinkamą valdymo struktūrą AŠTUNTASIS ŢINGSNIS Išeliminuoti išorinį apribojimą: parduoti perteklinius pajėgumus DEVINTASIS ŢINGSNIS Perkelti apribojimą į organizacijos vidų, kada tai tampa įmanoma DEŠIMTASIS ŢINGSNIS Įvesti nuolatinio mokymo programą
    • Pirmieji trys Dekalogo ţingsniaiValdymas turi būti grindţiamasbendradarbiavimu, o ne konkurencija
    •  Daugelis naujų iniciatyvų yra nesėkmingos dėl to, kad jos konfliktuoja su mūsų poţiūriu į realybę.
    • PIRMASIS ŢINGSNIS Nustatyti sistemos tikslą, matavimo vienetus ir darbo rodiklius Sistemą galime apibrėţti kaip savitarpio priklausomybe susietų komponentų tinklą; tie komponentai veikia išvien, siekdami sistemos tikslo.
    • Jei nėra tikslo, tai nėra ir sistemos Šis naujas poţiūris atneša tokius įsipareigojimus: visas organizacijos personalas, nepriklausomai nuo lygio, privalo nepaliaujamai mokytis; reikia nuolat atidţiai tyrinėti aplinką, su kuria organizacija sąveikauja; reikia suprasti inovacijų poreikį, inovuoti gaminius, paslaugas ir metodus).
    •  Tikslas turi būti skelbiamas ne tik viduje, bet ir uţ jos ribų – konkurentams ir klientams.
    • Sistemos matavimas Naudingas yra tas rodiklis, kuris permeta tiltą tarp sprendimų ir sistemos veiklos efektyvumo galutinio rezultato. TOC rodikliai ir yra tiltas tarp galutinio rezultato ir priimtų sprendimų.
    •  Mūsų patirtis rodo, kad atsisakymas nuo sprendimų priiminėjimo remiantis išlaidų apskaita daţnai gali išgelbėti kompanijas nuo bėdų ir nesėkmių.
    • ANTRASIS ŢINGSNIS Sistemos supratimas O sisteminiu poţiūriu kompanijos tikslas pasiekiamas individualių pastangų sąveikos dėka.
    •  Jei norime modeliuoti mūsų organizacijoje vykstančius procesus, turime konsultuotis su visais į juos įtrauktais ţmonėmis. Prašydami ţmonių padėti mums, mes leidţiame procesą modeliuoti tiems ţmonėms, kurie faktiškai atlieka darbą – proceso tiekėjams („aktyvios pateiktys“), jų klientams ir tiems, kas kontroliuoja procesą.
    •  Kai ţmonės kartu modeliuoja sistemą, jie dalijasi ţiniomis. Tai leidţia ţmonėms tiksliai matyti savo indėlius ir suprasti, kiek jie prisideda prie proceso tikslo pasiekimo.
    •  Sugebėjimas matyti kaip ir kur įvairūs procesai sąveikauja, leidţia mums identifikuoti vidinius klientus ir tiekėjus. O tai leidţia pagerinti ryšį tarp įvairias pareigas uţimančių ţmonių. Ir svarbiausia griauti barjerus – tai ką Demingas laikė esmine tobulėjimo prielaida.
    • Organizacijoje esantys ţmonės mokosi išprocesų. Visi yra skatinami aprašyti, kaip jie ištikrųjų atlieka savo darbą.Tačiau jei tikrai norime pasiekti, kad jieaprašytų, vadovai turi pradėti naudotikomplektą rodiklių ir naują atlyginimų sistemą,kuri sufokusuotų jų, o kartu ir visų kitų,veiksmus į sistemos bendrąjį rezultatą.Kaip jau matėme, jei ir toliau naudosime būdą,kuris rezultatus matuoja ir vertina lokališkai(kaip tai daro tradicinė išlaidų apskaita), taibus neįmanoma optimizuoti organizacijosbendruosius rezultatus.
    • Tinkamai elgtis su neigiama reakcija yra būtina dėl trijų svarbių prieţasčių: Siekiant apsaugoti siūlomus pokyčius nuo nelauktų sunkumų; Norint, kad tuo patikėtų ţmonės, linkę būti „velnio advokatais“; Pademonstruoti vadovavimą, įsiklausant ir įvedant reikiamą įnašą.
    •  Be to, aiškios ir pastovios sistemos vizijos turėjimas leidţia mums aiškiai matyti savo veiksmų ir sprendimų pasekmes procesams. Taip galime nagrinėti rezultatus ir nuspręsti, kaip elgtis. Kitaip sakant, turime priemonę sistemai gerinti.
    • TREČIASIS ŢINGSNIS Stabilizuoti sistemą Kadangi priklausomybės nuo laiko grafikas leidţia palyginti tik atskiras vertes, jis neduoda mums pakankamai informacijos apie proceso elgseną, apie tai, kontroliuojamas jis ar nekontroliuojamas, nuspėjamas ar nenuspėjamas.
    • Shewharto ţodţiais tariant,„Reiškinys vadinamas kontroliuojamu,jei remdamiesi ankstesne patirtimigalime numatyti, bent jau tam tikroseribose, kaip tas reiškinys turėtų kistiateityje“.
    •  Pirmoji problema, su kuria tenka susidurti norint kurti mūsų organizacijose nepaliaujamą tobulėjimą, yra ta, kad reikia suprasti, kokio pobūdţio kitimai veikia mūsų procesus.
    •  Bet kokio valdymo esmę sudaro numatytas prognozavimas.
    •  Mąstymo procesai padeda mums įveikti sunkias kliūtis, su kuriomis susiduriame kitimo procese, esančiame bet kokiame nepaliaujamame tobulėjime.
    • Mąstymo procesai grindţiami būtinumo irpakankamumo logika.Daugeliu atveju ši logika leidţia mumsišryškinti mūsų tiriamas situacijas valdančioprieţasties – pasekmės ryšio pobūdį.Tos priemonės padeda mums tirti ir vizualiaipavaizduoti loginius ryšius, kurie yraorganizacijų viduje ir kuri nulemia tai, kaip josveikia.
    • KETVIRTASIS ŢINGSNISIdentifikuoti apribojimą ir atlikti penkis fokusavimoţingsnius:1-asis fokusavimo ţingsnis: identifikuoti sistemosapribojimą (apribojimus)2-asis fokusavimo ţingsnis: nuspręsti, kaip išnaudotisistemos apribojimą3-asis fokusavimo ţingsnis: visa kita pajungti(subordinuoti) sprendimui, priimtam atsiţvelgiant įapribojimą4-asis fokusavimo ţingsnis:praplėsti apribojimą5-asis fokusavimo ţingsnis: grįţti prie 1-jofokusavimo ţingsnio
    •  Pirmiausia reikia identifikuoti silpniausią grandį, o paskui pratemti ją per Goldratto Penkis fokusavimo ţingsnius.
    • PENKTASIS ŢINGSNIS Įgyvendinti buferio valdymą Buferio matavimo vienetas yra laikas. Kadangi, buferio tikslas yra apsaugoti apribojimą nuo jį maitinančių procesų kintamumo, kuris gali jį pradėti „marinti badu“, nes nustatome buferio dydį pagal jį veikiančių procesų kintamumą. Kuo didesnis tų procesų kintamumas, tuo didesnis bus buferis, ir atvirkščiai. Ţiūrintis į priekį laiko buferis naudojamas identifikuoti problemoms ir inicijuoti veiksmams, reikalingiems joms įveikti, jei tik jų reikia ir kada reikia. Kadangi problemos rimtumas priklauso nuo to, kiek laiko liko jai spręsti, patartina laiko buferį padalinti į tris laiko zonas (vieno dydţio). Kiekviena iš tų zonų turi skirtingus valdymo elgsenų ir veiksmų rinkinius.
    • Projekto valdymas, naudojant TOC Svarbiausia projekto valdymo problema yra neapibrėţtumo valdymas – tai, kaip mes tvarkomės su mūsų daromų dalykų kitimu. Daugiadarbiškumas Studento sindromas Uţduočių tarpusavio priklausomybė Kritinė grandinė apibrėţiama kaip ilgiausia vienos nuo kitų priklausomų veiklų ar išteklių, ar kelių seka (laiko poţiūriu), atsiţvelgiant į išteklių turėjimą.
    • Neleiskite, kad sistemos apribojimutaptų inercija. Yra daug poţymiųrodančių, kad po pirmųjų keturiųfokusavimo ţingsnių atlikimo ţmonesgali apimti pasitenkinimas savimi irmanymas, kad dabar jau viskas gerai.
    • ŠEŠTASIS ŢINGSNIS Sumaţinti apribojimų ir pagrindinių procesų kintamumą.
    •  Pateikti pagrindinės problemos debesį (loginę schemą), norint pasiekti sutarimą dėl konkrečios problemos, nepakanka. Turi būti naudojama ir kita priemonė – Realiosios dabarties medis – paaiškinti logiką, kaip identifikavome pagrindinę problemą.
    •  Emocijų, susijusių su pagrindine problema, didėjimas sukuria poreikį nustatyti sprendimo kryptį – kaţką, kas pasakytų, jog išeitis yra. Injekcija (injection), išsprendţiant pagrindinę problemą, nurodo sprendimo kryptį. Tikimasi, kad antrojo sluoksnio įveikimas parodys mums išeitį. Antrojo sluoksnio įveikimo sukelta emocinė reakcija turėtų būti palengvėjimas – pagrindinės problemos debesio spaudimas turėtų sumaţėti.
    • SEPTINTASIS ŢINGSNIS Sukurti tinkamą valdymo struktūrą Ne visi suvokia, kokiu mastu veiklos efektyvumo įvertinimo metodai paveikia ţmonių elgesį organizacijoje. „Pasakykite man, kaip matuojate mane ir aš pasakysiu jums, kaip elgiuosi“. Taigi jei atkakliai stengiamės naudoti valdymo struktūrą, besiremiančią hierarchiniu modeliu, tai susidursime su didţiuliais sunkumais, kai mėginsime valdyti savo sistemą pagal Penkis fokusavimo ţingsnius, ir turėsime likusią sistemos dalį subordinuoti sprendimui, priimant atsiţvelgiant į apribojimą.
    • TOC taikymo gamybai ir projektų valdymui pavyzdţiai parodė mums, kad hierarchinė struktūra sukūrė dvi svarbias problemas: 1) ţmonės labai ribotai suvokia savo darbą; 2)praktiškai neįmanomą paskirstyti ir valdyti išteklius pagal bendrą visos organizacijos tikslą.
    • Turime viską, ko reikia jam spręsti: Turime Mąstymo centrus, pajėgius įgyvendinti tokio dydţio permainas, pokyčius. Šiame mūsų transformacijos, persitvarkymo etape turime parodyti konkrečius rezultatus. Tai padidins mūsų autoritetą ir mes galėsim ţengti pirmyn.
    •  Hierarchinis modelis apsaugo vieną poreikį – kontrolės poreikį. Jei rasim kitą sistemos kontroliavimo būdą, kuriam nereikės naudoti hierarchinio modelio, tai tada jau nebegalios prieţastys, verčiančios valdyti organizaciją hierarchiškai.
    •  Organizacijoje dirbantys ţmonės, turėdami pakankamai įgaliojimų, gauna naujų paskatų siekti sistemos tikslo, nes jų elgsenai neturi įtakos neteisingos paskatų sistemos. Vadovybė, personalas, ištekliai ir procesai yra pajėgūs sudaryti mums galimybę pasiekti sistemos tikslą.
    • AŠTUNTASIS ŢINGSNIS Išeliminuoti išorinį apribojimą: parduoti perteklinius pajėgumus.
    •  Tik kai visą laiką analizuosime bei apmąstysime mūsų organizacijoje vykstančius procesus ir imsimės veiksmų variacijomis maţinti bei mūsų sistemai stabilizuoti, suprasime, kaip svarbu turėti perteklinių pajėgumų. Tik priimant TOC atstovaujamą paradigmą – iš išlaidų pasaulio einant į Pralaidumo pasaulį – mums pavyks susifokusuoti į mūsų sistemos veiklos efektyvumo tikrąjį vertinimą.
    • Galim nepaprastai padidinti mūsųgaminio vertę ţmonių akyse, jeisugebėsim parodyti jiems, jog jisišsprendţia kokią nors jų problemą.
    •  TOC tvirtina, kad Nepageidaujamos pasekmės nėra nepriklausomos. Jos visos yra susijusios ir galų gale yra kilusios iš bendro šaltinio. Tą šaltinį mes vadinam „esmine problema“. TOC mums taip pat duoda galingą būdą greit ir sistemingai nustatyti esminę problemą, turint Nepageidaujamų pasekmių (Nepių) komplektą. Mes vadinam jį Realiosios dabarties medţiu (Current Reality Tree – CRT).
    •  Kai jau turėsite suderintą sprendimą, pasiūlymą reikia patikrinti organizacijos viduje siekiant įsitikinti, kad jis ne tik logiškas, bet ir praktiškas, ir kad jis neturi neigiamų atsišakojimų. Tikrai labai reikalingas visuotinis sutarimas ir parama ne tik iš viršaus, bet ir iš ţmonių, kurie turės jį vykdyti.
    • DEVINTASIS ŢINGSNIS Perkelti apribojimą į organizacijos vidų, kada tai tampa įmanoma.
    •  Rodikliai, politikos ir procedūros yra mechanizmai, verčiantys ţmones veikti tam tikru būdu. Jie nustato organizacijos „taisykles“. Tos taisyklės diktuoja ţmonių elgseną ir kontroliuoja ją. Be to, organizacinė struktūra padeda kompanijai išlaikyti judėjimo kryptį. Tačiau kai organizacijos tikslu tampa tobulinimas, jos veiklos taisykles reikia pritaikyti ir priderinti prie visą laiką kintančios aplinkos. Visa bėda, kad organizacijoje visada bus ţmonių, kurie kitimuose, permainose įţvelgs pavojų sau. Todėl jie stengsis jėga išlaikyti senąsias taisykles, tarsi jos būtų nepajudinamos, iškaltos akmenyje.
    •  Jie suprato, kad kaţką reikia keisti, tačiau susidūrė su vienu dideliu klausimu: panaikinti visas sistemas ir viską pradėti nuo nulio ar suderinti dvi skirtingas sistemas.
    • DEŠIMTAS ŢINGSNIS Įvesti nuolatinio mokymo programą Tikrasis atradimų kelias – ne naujų kraštovaizdţių ieškojimas, o mokėjimas paţvelgti į mus supančią aplinką naujomis akimis.
    •  Būtina sąlyga nepaliaujamo tobulėjimo procesui pradėti yra pripaţinti, kad bet kokios stabilios sistemos pajėgumą nulemia jos apribojimas (apribojimai).
    •  Nepaliaujamo mokymosi programa, įvesta į organizaciją, privalo turėti tikslias charakteristikas. Ši programa turi tiesiogiai įtraukti ţmones į mokymo procesą, skatinti juos ir padėti jiems tobulėti.
    • Mąstymo procesai Tiesą sakant, Goldratto Apribojimų teorijos Mąstymo procesų (Thinking Processes – TP) priemonės buvo sukurtos tam, kad ţmonės išmoktų geriau ir greičiau. Šios priemonės ţmonių intuiciją transformuoja į veiksmingas ţinias, sustiprinančias jau turimą jų ţinojimą. Be to, Mąstymo procesų priemonės labai padeda mums didinti savo sistemos supratimą. Naudodami šias priemones, mes galim atskleisti prieţasties – pasekmės ryšius, esančius mūsų realybėje, kurių mes paprastai nepastebime.
    • Esminės problemos loginė schema („debesis“) Konfliktas su sistemos „taisyklėmis“. Vadovo asmeninė dilema. Konfliktas tarp funkcijų, valdymo lygių ar tarp individų (chroniškas konfliktas).
    •  JEI vadovai nori pasiekti didesnį Pralaidumą, TAI jie turi lauţyti sistemos „taisykles“, NES sistemos „taisyklės“ apriboja ţmonių iniciatyvas, o naujam Pralaidumui reikia naujų iniciatyvų.
    •  JEI vadovai nori lauţyti „taisykles“, BET yra verčiami jų laikytis, TAI jie yra nusivylę, nenuoseklūs ir supainioja savo pavaldinius. Dėl to vadovai netenka savo ţmonių pasitikėjimo ir nebegali lyderiauti.
    •  Vadovas turi aplinką, kuri leistų ţmonėms įnešti savo įnašą į sistemos tikslą
    • Kaip galima sukurti tokią įgalintą aplinką? Susifokusavus į porą svarbiausių aspektų, nulemiančių nestabilumą organizacijoje: 1) įgaliojimų ir atsakomybės nesutapimą; 2) aiškių nurodymų nebuvimą.
    •  Be įgaliojimų ir atsakomybės nesutapimo yra dar vienas ne maţiau svarbus ţmonių įgalinimo aspektas: sugebėjimas duoti aiškius nurodymus.
    • Pradedame suprasti, kad „kol nemokėsim ţodţiais išreikšti, ką mums sako intuicija, vienintelis dalykas, kurį galėsime perduoti kitiems, bus tik mūsų sumaištis“. Perėjimo medis atsako į bendrus klausimus, kuriuos paprastai uţduodame patys sau, kai gaunam uţduotį.1. Kodėl prašote manęs ţengti X ţingsnį?2. Kada aš ţengiu X ţingsnį?3. Kada aš ţinau, kad sėkmingai baigiau vieną ţingsnį ir dabar galiu ţengti kitą?4. Koks yra tikslas, kurį dabar stengiamės pasiekti?5. Koks yra kiekvieno ţingsnio tikslas?6. Kodėl prieš X ţingsnį ţengiame Y ţingsnį?7. Kaip aš suţinosiu, kad jau uţbaigiau?8. Kodėl jūs tvirtinate, kad X ţingsnis pasieks jo tikslą?
    •  Stabilių sistemų kūrimui reikalingas vadovavimas. Demingo nuomone, vadovavimas reiškia galimybės suteikimą ţmonėms didţiuotis savo darbu, jų išlaisvinimas iš neteisingų sąveikų grandinės, jų natūralios vidinės motyvacijos dirbti skatinimas, jų mokymas mokytis ir būti komandos nariais. Demingo siūlomos aplinkos kūrimas apima baimės išvarymą iš darbo vietos, atviro bendravimo tarp visų organizacijos lygių įgyvendinimą ir sinchronizuoto grupinio darbo mechanizmo sukūrimą.
    • Demingas ir GoldrattasJei norime ţengti dideliais ţingsniais,turime ne tik veikti, bet ir svajoti, ne tikplanuoti, bet ir tikėti (Anatole France).
    •  “Kontrolės diagrama nėra smegenų pakaitalas“, - liepė Demingas savo klausytojams uţsirašyti į bloknotus (didţiosiomis raidėmis).
    •  Japonijoje Demingas buvo gerbiamas kaip ţmogus, labai daug prisidėjęs prie Japonijos ekonomikos atgimimo, Jungtinėse Valstijose jis praktiškai buvo ignoruojamas.
    •  1980 metais JAV pagal BVP vienam gyventojui iš pirmos vietos pasaulyje jau nusmuko į septintąją. Kaţkas sutriko šio giganto viduje. NBC laida pavadinimui „If Japan Can...Why Can‘t We?“ (Jei japonai gali..., tai kodėl negalim mes?) padėjo ţmonėms suprasti, su kokiu iššūkiu susidūrė JAV.
    •  Demingas 1960 metais tapo pirmuoju amerikiečiu, gavusiu Šventojo lobio antrojo laipsnio medalį iš Japonijos imperatoriaus tankų. Juo jis buvo apdovanotas uţ indėlį į Japonijos ekonomikos stiprinimą ir eksporto didinimą.
    •  Demingas nemokė japonų,kaip kontroliuoti statistinius procesus. Jis mokė juos kaip interpretuoti kontrolės diagramas; jis mokė juos, kokios gali būti jų pasekmės
    •  Išorinio paţinimo (Gilaus paţinimo) 14- os principų taikymas valdymui pramonės, švietimo ir administravimo srityse, leidţia pereiti nuo dabartinio vakarietiško valdymo stiliaus prie optimizacijos.
    • Gilaus paţinimo teoriją sudaro šie elementai: 1) sistemos įvertinimas; 2) kitimų paţinimas; 3)paţinimo teorija: 4) individų, visuomenės ir kitimų psichologija
    • 1. Be tikslo nėra ir sistemos;2. Kintamumas yra reiškinys, bendras visoms ţmonių veikloms, duoda mums koncepcinę bazę teisingam personalo veiklos efektyvumo valdymui ir proceso pajėgumo didinimui;3. Demingui paţinimas reiškia sugebėjimą numatyti;4. Personalo veiklos rezultatus reikia valdyti, o ne vertinti juo a posteriori (remiantis patyrimu). Be to, organizacija blogai veikia beveik vien dėl to, kad vadovybė neteisingai suprantą sistemą.
    • Eliyahu M. Goldrattas Nuo 1975 metų jis nepaliaujamai ieškojo taisyklių, koncepcijų ir priemonių realiam nepaliaujamo tobulėjimo procesui
    •  Goldratto garsiausias kūrinys yra jo knyga „Tikslas“ (The Goal). Ją jis parašė 1984 metais kaip „marketingo brošiūrą“ savo sprendimui kaip vadovauti gamybai propaguoti. Šią knygą galima apibūdinti kaip nukrypimą nuo tradicinio vadovėlių rašymo būdo. Jis suteikė jai romano formą, rašė ją esamuoju laiku, pirmuoju asmeniu. Alekso Rogo, gamyklos vadovo, besistengiančio išsaugoti savo paties ir savo ţmonių darbo vietas, istoriją priėmė vadovai visame pasaulyje. Amerikoje buvo parduota daugiau kaip du milijonai šios knygos egzempliorių ir dar keli šimtai tūkstančių kitose pasaulio šalyse. „Tikslas“ buvo išversti į daugiau kaip dvidešimt penkias kalbas. Goldratto knygos mielai skaitomos ne tik išsivysčiusiose šalyse, bet ir Indijoje, Kinijoje, Pietų Amerikoje ir Centrinėje Europoje, o ką jau kalbėti apie Izraelį – šalį, kurioj reikėtų laukti priešingo rezultato, nes, kaip sakoma, savo šalyje pranašu nebūsi.
    •  Goldrattas suprato, kad pirmas ţingsnis kurį reikia ţengti – susitarti dėl problemos, kurios reikias imtis.
    •  Goldrattas tiki ţmonių intuicija. Jis tvirtina, kad intuicija neatsiranda iš niekur, tuščioje vietoje – ji kyla iš per daug metų susikaupusios patirties. Daugeliu atveju tai yra ţodţiais neišreikštas paţinimas, kurį ţmonės turi, bet neţino apie jo buvimą ir jo svarbą. Intuicija yra svarbiausias elementas problemai suprasti, sprendimui suvokti ir siūlomam pokyčiui įdiegti į realybę, siekiant gauti geresnius veiklos rezultatus.
    •  Planai buvo ne tik gamybos grafikai, kalendoriniai planai. Jie turėjo tris bruoţus: buvo realistiniai (baigtinio pajėgumo), uţtikrino finansinę naudą (dėl uţsakymų atlikimo laiku) ir buvo atsparūs trikdţiams (pajėgūs susidoroti su Merfio dėsnio apraiškomis
    •  Ši politika buvo padiktuota remiantis suvokimu, kad nei programine įranga, nei konsultacine veikla nepaliaujamo tobulėjimo nepasieksi. Jis suprato, kad dar kaţko trūksta. Tai jis pavadino „Mąstymo preke“
    •  Goldrattui teko imtis didţiausios dilemos, kuri apriboja vadovus, pradedančius nepaliaujamo tobulėjimo procesą. Visi vadovai, norintys sėkmingai atlikti savo darbą, turi įvykdyti du svarbius reikalavimus. Jie turi įvykdyti trumpalaikius į įsipareigojimus (biudţeto ar bet kokios kitos aukščiausios vadovybės iniciatyvos), kartu susilaukdami savo ţmonių palaikymo bei didindami jų sugebėjimus tinkamai reaguoti į nuolat didėjančius iššūkius.
    •  Tą konfliktą sukeliąs skirtingi veiklos būdai, kurių reikalaujama iš vadovų. Pirmasis iš jų reikalauja tai, ką reikia, sutvarkyti greitai ir tinkamai. O antrasis reikalavimas reikalauja įtraukti ţmones, švietimą, mokymą ir įgalinimą. Tai yra du iš esmės skirtingi valdymo stiliai – vienas autokratinis, kitas demokratiškesnis.
    •  Autokratinis, grindţiamas šiurkščia jėga korporacinis būdas turi privalumų, tačiau daugeliu atvejų jis turi vieną didelį trūkumą. Po greito sutvarkymo, išsprendimo atsiranda stagnacijos, o gal ir net veiklos efektyvumo maţėjimo pavojus.
    •  Eli Goldratto unikalumas pasireiškia tuo, kad jis yra ţmogus, visą gyvenimą siekęs savo tikslo. Jis tvirtina, kad būdamas dar tik dvidešimties metų ţinojo, jog jam patiks „mokyti pasaulį galvoti“. Visa jo veikla buvo nukreipta į šį tikslą.
    • Ačiū uţ dėmesį