Michael A. West knygos „Efektyvus komandinis darbas“ pristatymas

3,236 views
2,925 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
3,236
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
405
Actions
Shares
0
Downloads
30
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Michael A. West knygos „Efektyvus komandinis darbas“ pristatymas

  1. 1. SIGITAS ALUBAUSKAS Kauno Tado Ivanausko progimnazijos direktorius
  2. 2. Apie knygos “Efektyvus KOMANDINIS darbas“ autorių Michaelas A. Westas Astono verslo mokyklos profesorius, Britų psichologų draugijos, Amerikos psichologų asociacijos draugijos narys, populiarių knygų ir daugiau kaip 150 mokslinių straipsnių autorius.
  3. 3. Šiandien visiems svarbu atsakyti į klausimą, kaip veiksmingai sąveikauti ir bendradarbiauti organizacijose. Šioje knygoje analizuojama, kaip komandose išmintingai išnaudoti unikalius ir nepaprastus kiekvieno ţmogaus gebėjimus.
  4. 4. Knygą sudaro 11 skyrių: 1. Ar komandos yra veiksmingos?. 2. Komandų kūrimas. 3. Vadovavimas komandoms. 4. Komandos formavimas. 5. Komandos vizija. 6. Būti komandos dalimi. 7. Kaip siekti tobulo komandų darbo. 8. Kaip spręsti problemas kūrybiškai. 9. Komandos parama. 10.Konfliktai komandose. 11. Komandos organizacijose.
  5. 5. 1. AR KOMANDOS YRA VEIKSMINGOS?  Komandinio darbo organizacinė nauda  Darbo komandose trūkumai – pastangos, sprendimų priėmimas ir kūrybiškumas  Komandų apibrėţimas ir komandų rūšys  Komandų uţdaviniai  Kaip suburti efektyvią komandą  Kaip išmatuoti komandos veiklos rezultatus
  6. 6.  Dirbdami kartu laimime kur kas daugiau, negu veikdami individualiai.  Tai yra grupių sinergijos principas, reiškiantis, kad visos grupės indėlis yra didesnis nei atskirų jos narių indėlių suma.  Organizacijos struktūriniu pagrindu vis daţniau laikoma komanda, ne pavienis darbuotojas.  Moksliniai tyrimai parodė, kad daugelyje ţmonių veiklos sričių darbas komandoje yra veiksmingesnis arba naudingesnis.
  7. 7. KODĖL VERTA DIRBTI KOMANDOSE? (1)  Komandos yra geriausias būdas įgyvendinti organizacijos strategiją (organizacijos turinčios horizontaliąją struktūrą, gali greitai ir efektyviai reaguoti į sparčiai kintančią aplinką);  Komandos padeda organizacijoms greitai ir rentabiliai sukurti ir pateikti produktus bei paslaugas (komandose nariai dirba lygiagrečiai ir yra tarpusavyje priklausomi, tuo tarpu pavieniai ţmonės dirba nuosekliai ir kur kas lėčiau);  Komandos suteikia organizacijoms galimybę efektyviau mokytis (nariai mokosi vienas iš kito.Jei komandą palieka narys, nėra prarandamos visos komandos įgytos ţinios);
  8. 8. KODĖL VERTA DIRBTI KOMANDOSE? (2)  Mišrių funkcijų komandos skatina gerinti vadovavimo kokybę (derinant skirtingus komandos narių poţiūrius, sprendimų priėmimas esti visapusis);  Mišrių funkcijų komandos gali imtis radikalių pokyčių (poţiūrių įvairovė skatina ginčus ir poţiūrių integraciją, todėl komandos gali mesti iššūkį pagrindinėms prielaidoms ir vykdyti radikalius pokyčius);  Sutaupoma laiko, jei darbus, kuriuos anksčiau paeiliui vykdė pavieniai ţmonės, komandų nariai gali atlikti vienu metu;  Komandomis grindţiamose organizacijose yra skatinamos naujovės, nes idėjos yra „sukryţminamos“;
  9. 9. KODĖL VERTA DIRBTI KOMANDOSE? (3)  Horizontaliąją organizaciją galima veiksmingiau koordinuoti ir orientuoti, jei funkcinis vienetas yra komanda, o ne pavienis ţmogus;  Dirbantis komandose personalas yra labiau susidomėjęs ir įsipareigojęs, o tokių darbuotojų streso lygis yra ţemesnis nei nedirbančių komandose ţmonių;  Komandomis grindţiamose organizacijose yra skatinamos kūrybiškumas ir inovatyvumas.
  10. 10. KODĖL VERTA DIRBTI KOMANDOSE? (4)  Vien „komandos“ etiketės priklijavimas organizacijos padaliniui nereikš, kad jis veiks pagal komandinio darbo principus;  Efektyvumas, inovatyvumas ir pasitenkinimas gali net sumaţėti. Reikia išmokti darbo komandoje įgūdţių;  Yra daug komandinio darbo kliūčių. Komandos nariai privalo išmokti jas įveikti arba jų išvengti.
  11. 11. EFEKTYVAUS KOMANDINIO DARBO KLIŪTYS  Pastangų sumaţėjimas „socialinis dykinėjimas“); (eksperimentas su virvės traukimu –  Prastas problemų sprendimas ir sprendimų priėmimas (sprendimus labai veikia hierarchiniai motyvai. Sprendimai grupėse būna paprastai pranašesni uţ vidutinio grupės nario sprendimus, tačiau daţnai menkesni uţ paties kompetetingiausio pavienio asmens);  Menkas kūrybingumas (dauguma atliktų tyrimų liudija, kad asmenys dirbdami pavieniui pasiūlo daugiau ir kokybiškesnių idėjų, negu grupės.).
  12. 12. EFEKTYVAUS KOMANDINIO DARBO KLIŪTYS ?  Tyrimai parodė, kad kai kuriose grupėse pastebėtas priešingas reiškinys socialiniam dykinėjimui – „socialinis darbštumas“ (grupės produktyvumas buvo didesnis negu individualūs grupės narių gebėjimai);  Apţvalgos parodė, kad stiprų tapatumą turinčiose grupėse socialinis darbštumas ir proceso nauda buvo įprastas reiškinys;  Socialiniam dykinėjimui svarbus ir kultūros vaidmuo (Rytų kultūrose, kurios yra labiau kolektyvistinės, socialinio dykinėjimo poveikis ne toks ryškus lyginant su Vakarų kultūromis).
  13. 13. KOMANDINIO DARBO PARADOKSAS Komandų rezultatai tokiose svarbiose srityse, kaip pastangos, sprendimų kokybė ir kūrybingumas, gali būti blogesni arba kur kas geresni nei pavienių ţmonių.
  14. 14. KAS YRA KOMANDA? Darbo komandos – tai:  organizacijoje sukurtos ţmonių grupės, atliekančios uţduotis, kurios padeda įgyvendinti organizacijos uţdavinius;  turinčios bendrus darbo tikslus;  turinčios tikslams pasiekti būtinus įgaliojimus, savarankiškumą bei išteklius.
  15. 15. KĄ KOMANDOS VEIKIA? Vienintelis tikslas turėti komandą – padaryti tam tikrą darbą, įvykdyti uţduotį, pasiekti tikslą. Komandos turėtų vykdyti tokias uţduotis, kurias geriausiai gali atlikti kaip tik jos.
  16. 16. Kokias uţduotis komandos vykdo geriau nei pavieniai ţmonės? Aspektai, kuriais vadovaujantis galima analizuoti ar organizacijų uţduotys tinkamos komandiniam darbui:        Baigtumas; Įvairūs reikalavimai; Tarpusavio priklausomybės ir sąveikos reikalavimai; Uţduoties reikšmė; Galimybės mokytis; Uţduoties plėtotės galimybės; Savarankiškumas;
  17. 17. KAIP SUFORMUOTI EFEKTYVIAS KOMANDAS? (rekomendacijos) 1. Komandos privalėtų vykdyti įdomias uţduotis. 2. Darbuotojai turėtų jausti, kad nuo jų priklauso komandos likimas. 3. Darbuotojai turėtų vykdyti įdomias uţduotis. 4. Individualūs indėliai turėtų būti labai reikalingi, unikalūs ir vertinami lyginant su standartu. 5. Komandos uţdaviniai turėtų būti aiškūs, numatytas veiklos rezultatų grįţtamasis ryšys.
  18. 18. IŠVADOS Komandų efektyvumas priklauso nuo daugelio psichologinių veiksnių, kurie gali trukdyti veiklai arba ją gerinti.  Socialinis dykinėjimas, hierachinis poveikis ir asmenybių skirtumai, gali labai pakenkti komandos veiklai.  Komandos paprastai suburiamos ir joms leidţiama veikti nesistengiant uţtikrinti veiksmingos veiklos.  Svarbiausi komandos valdymo elementai – iškelti konkrečius tikslus ir suformuluoti uţduotį.  Siekiant skatinti komandos efektyvumą, būtinai reikia uţtikrinti reguliarų, aiškų ir tikslų jos veiklos grįţtamąjį ryšį.
  19. 19. 2. KOMANDŲ KŪRIMAS  Komandos raidos etapai  Komandos narių gebėjimai ir komandos veiklos rezultatai  Asmenybių derinys komandiniame darbe  Įgūdţiai, reikalingi darbui komandose  Kvalifikacijų įvairovės poveikis komandiniam darbui  Demografinės (amţiaus, lyties, darbo staţo ir kultūros) įvairovės poveikis komandiniam darbui
  20. 20. Komandos raidos etapai 1. Formavimas. 2. Sumaišatis. 3. Norminimas. 4. Veikla. 5. Išformavimas
  21. 21. j Asmenybė ir gebėjimai Vienas geriausių rodiklių asmeninei darbų sėkmei prognozuoti yra protiniai gebėjimai. Bendrieji komandos narių gebėjimai leidţia nuspėti jos veiklos rezultatus. Mišrių gebėjimų komandos gali geriau vykdyti mokymosi uţduotį, nei labai didelių gebėjimų komandos.
  22. 22. j „Didţiojo penketo“ asmenybės savybių modelis - tai tvirtas asmenybės modelis, kuriuo galima pasikliauti analizuojant asmenybių derinį komandose ir jo poveikį komandos veiklai. Šis modelis aprašo penkis asmenybės aspektus:  Atvirumą patirčiai – vaizduotę, veiksmus ir idėjas.  Sąţiningumą – kompetenciją, tvarką ir savidrausmę.  Ekstraversiją – teigiamas emocijas, draugiškumą ir nuoširdumą.  Sutarimą su kitais – pasitikėjimą, paprastumą ir geraširdiškumą.  Nervingumą – nerimą, drovumą ir paţeidţiamumą.
  23. 23. j Sąţiningumas – vertingas dalykas komandoje, nes čia maţesnė hierachinė kontrolė, tad atsiranda savidrausmės poreikis (produktyvumo didinimas; planavimo uţduotys). Komandos, kuriose yra aukšas ekstraversijos lygis, geriau vykdo sprendimo priėmimo uţduotis. Komandoms, iš kurių reikalaujama kūrybingų sprendimų ar naujovių, svarbiausia yra atvirumas.  Mokslinių tyrimų duomenys byloja, kad komandos, kurias sudaro sąţiningi ir labai ekstravertiški ţmonės, daţniausiai būna pačios efektyviausios.
  24. 24. j Komandinio darbo įgūdţiai (1) Svarbu ar ţmonėms patinka dirbti komandoje, ar pavieniui: ar jie vadovaujasi individualistiniu ar kolektyvistiniu poţiūriu į darbą su kitais; reikšmingi jų pagrindiniai socialiniai įgūdţiai – gebėjimas klausytis, kalbėjimas ir bendradarbiavimas; komandiniai darbo įgūdţiai – bendras darbas, rūpinimasis komanda ir tarpasmeninis supratimas.
  25. 25. j Komandinio darbo įgūdţiai (2) Socialiniai įgūdţiai:  Gebėjimas aktyviai išklausyti (klausytis ką sako kiti ţmonės ; uţduoti klausimus);  Gebėjimas komunikuoti (veiksmingai komunikuoti , atsiţvelgiant į informacijos gavėją, pranešimą ir jo perdavimo priemones);  Socialinis suvokimas (gebėjimas suvokti kitų ţmonių reakcijas; suprasti, kodėl būtent šitaip jie reaguoja);     Savistaba (gebėjimas pajausti savo elgesio poveikį kitiems ţmonėms); Altruizmas (darbas, stengiantis padėti kolegoms); Nuoširdumas ir bendradarbiavimas; Kantrybė ir pakantumas (gebėjimas priimti kritiką ir kantriai įveikti frustracijas).
  26. 26. j Komandos narių įvairovė Ar komandos nariai turėtų būti vienas į kitą panašūs, ar skirtingi? Jei visų komandos narių kvalifikacija, poţiūriai, patyrimas ir vertybės būtų labai panašūs, jie tikriausiai greitai pereitų norminimo ir sumaišaties etapą, uţmegztų gerus santykius ir efektyviai atliktų darbą. Kai komandos nariai labai nepanašūs, jiems bus būdingi intensyvūs konfliktai. Tačiau laikui bėgant didesnė jų paţiūrų įvairovė atskleis platesnį nuomonių bei ţinių spektrą, kuris savo ruoţtu skatins geresnius sprendimus, daugiau naujovių ir aukštesnį efektyvumo lygį.
  27. 27. j (1) Demografinės (amţiaus, lyties, darbo staţo ir Įvertinimas: kultūros) įvairovės poveikis komandiniam darbui 1. Amţius pašnekovas, palikti tas komandas, kurių narių 0-2: Jūs puikus (ţmonės linkę mokate tiesiog tobulai klausyti. amţius labai skirtingas, negu tas, kurios amţiaus aspektu yra vienalytės; 3-8: Jūs geras pašnekovas, tačiau kartais nesistengiate su ţemu labai didelė, arba labai maţa amţiaus įvairovė yra susijusi partnerio suprasti. Leiskite pašnekovui išdėstyti savo naujovių lygiu, o nuosaiki įvairovė siejama su palyginti aukštu mintis, suderinkite savo mąstymo tempą su pašnekovo inovatyvumu); kalbos 2. Lytis tempu. (kuo daugiau komandoje moterų, tuo pozityviau visi komandos nariai vertina jų veiklą; moterys labiau įsitraukia į savo kolegų darbą ir 9-14: Jūsdalyvauja, o kurių labiau linkę sutelkti dėmesį į uţduotį); jame turite kai vyrai trūkumų. Per daug kritiškai vertinate aplinkinius, darote skubotas išvadas, perdaug dėmesio 3. Staţas komandoje (kuo ilgiau gamybos bendrovių aukščiausiųjų skiriate pašnekovo manieroms.Galime patarti: vadovų komandos dirba kartu, tuo pelningesnės yra bendrovės; gausėja nemonopolizuokite pokalbio, ieškokite kalboje tikros minties. įrodymų, kad kuo ilgiau komandos dirba kartu, tuo geresni būna veiklos rezultatai); 15-20: Jūs blogas pašnekovas. Jums būtinai reikia mokytis tinkamai 4. Kultūra (komandos vienalytės ir nevienalytės kultūriniu poţiūriu po klausytis. ilgesnio darbo kartu pasiekia tų pačių rezultatų; tai tinka ir grupėms, kurios nariai yra iš kolektyvistinių ir iš individualistinių kultūrų);
  28. 28. j 3. VADOVAVIMAS KOMANDOMS        Trys pagrindiniai komandos lyderio uţdaviniai Vadovavimo komandoms įgūdţiai Komandų valdymo įgūdţiai Ugdomojo vadovavimo įgūdţiai Spąstai, į kuriuos patenka komandų lyderiai Kaip išsiugdyti komandos lyderio įgūdţius Pokyčių siekiantys (transformaciniai) lyderiai palyginti su sąveikos siekiančiais (transakciniais) lyderiais
  29. 29. j Trys pagrindiniai komandos lyderio uţdaviniai  Sudaryti sąlygas komandai atlikti savo darbą (komanda turi turėti aiškią uţduotį; reikalingus išteklius; komandą sudarytų 6- 8 nariai);  Suburti ir išlaikyti komandą kaip veiksmingą vienetą (pasirūpinti, kad komandą sudarytų nariai, turintys reikiamus įgūdţius ir gebėjimus; komanda turi būti gana mišri);  Ugdyti bei remti komandą siekiant sėkmės (padėti komandai sėkmingai atlikti savo uţduotis, teikti paramą; padėti komandos nariams ugdytis įgūdţius ir gebėjimus; sudaryti galimybes mokytis).
  30. 30. j Vadovavimo komandai dėmenys  Vadovavimas:      Tikros komandos sukūrimas; Aiškiai perteikti patrauklią komandos darbo kryptį; Kurti arba sutelkti komandą taip, kad ji galėtų efektyviai veikti; Uţtikrinti organizacinę paramą, kuri suteiktų komandai galimybių pasiekti sėkmę; Deramai paskirstyti intervencijas laike.  Valdymas:        Iškelti aiškius bendruosius komandos tikslus; Komandos nariams paaiškinti jų vaidmenis; Kurti individualius vaidmenis; Gebėti įvertinti individualų indėlį; Teikti grįţtamąjį ryšį apie veiklą; Perţiūrėti grupės procesus, strategijas bei tikslus; Rūpintis, kad komandoje vyktų intensyvus mokymasis ir refleksiškumas.
  31. 31. j Ugdomasis vadovavimas komandai Ugdomasis vadovavimas (coaching) – tai siekis lengvinti kasdieninius komandos veiklos procesus ir valdyti ją įsiklausant, o ne administruojant. Jei valdant dėmesys telkiamas į stebėjimą, grįţtamojo ryšio teikimą ir informacijos perdavimą, tai globa yra maţiau formalus procesas, kurio metu globotojas klausosi komandos narių, juos paremia, pataria, teikia pasiūlymus. Ugdomasis vadovavimas – kasdieninis lyderio darbas, padedantis komandai įgyvendinti tikslus.
  32. 32. j A. Klausymasis (pagrindinis komandos ugdomojo vadovavimo įgūdis). B. Jausmų atpaţinimas bei atskleidimas (lyderiams prvartu skirti laiko komandos narių jausmams suţinoti) . C. Grįţtamojo ryšio teikimas (teikti grįţtamąjį ryšį – tai būti konkretiems ir sutelkti dėmesį į komandos narių elgesį bei jo padarinius; teigiamas grįţtamasis ryšys yra kur kas efektyvesnis siekiant pakeisti elgesį, negu neigiamas).
  33. 33. j Spąstai komandos lyderiams Spąstai komandos lyderiams Penki slaptieji spąstai,kurie gali būti lyderių Penki slaptieji spąstai, kurie gali būti lyderių slaptieji spąstai, kurie gali būti lyderių nesėkmės prieţastimi: nesėkmės prieţastimi: 1. Vadinti veikiantį struktūrinį vienetą komanda, 1. Vadinti veikiantį valdyti jo narius kaip atskirustačiau tačiau iš tiesų struktūrinį vienetą komanda, iš ţmones. tiesų valdyti jo narius kaip atskirus ţmones. 2.2.Suardyti valdţios pusiausvyrą. Suardyti valdţios pusiausvyrą. 3.3.Tiesiog surinkti didelę grupę. Tiesiog surinkti didelę grupę. Suformuluoti sudėtingas komandos uţduotis, tačiau 4.4.Suformuluoti sudėtingas komandos uţduotis, tačiau šykštėti organizacijos paramos. šykštėti organizacijos paramos. Manyti, kad nariai jau turi visus gebėjimus, 5.5.Manyti, kad nariai jau turi visus gebėjimus, reikalingus gerai dirbti kaip viena komanda. reikalingus gerai dirbti kaip viena komanda.
  34. 34. j Kaip išsiugdyti komandos lyderio įgūdţius Komandų lyderiai turėtų bent kartą per metus paprašyti komandos narių suteikti grįţtamąjį ryšį – įvertinti lyderio darbą, atsakant į klausimus (ar aiškai suformulavau jūsų darbo kryptį; ar jus ţavi ir skatina darbas, kurį atliekame; ar tikrai reikia komandos šiam darbui atlikti ir kt.) Uţduodami klausimus lyderiai gauna aiškų grįţtamąjį ryšį apie savo lyderystės įgūdţius ir gali tobulinti tuos, kurie atrodo prastesni.
  35. 35. j Yra du vyraujantys lyderystės stiliai: pokyčių siekianti (transformacinė) ir sąveikos siekianti (transakcinė) lyderystė. Pokyčių siekiantys lyderiai skatina komandos narius, ragindami juos keisti poţiūrį į save ir į savo darbą. Šie lyderiai pasiklauja savo charizma ir gebėjimu suţavėti įkvepiančia vizija. Sąveikos siekiantys lyderiai, norėdami pakeisti komandos narių elgesį, sutelkia dėmesį į sąveiką – mainus, apdovanojimus ar bausmes.  Abu lyderystės stiliai yra veiksmingi, tačiau lyderiams vadovauti komandoms veiksmingiausiai padeda gebėjimas keisti stilių pagal situaciją.  Transformacinės lyderystės stilius apskritai yra veiksmingesnis
  36. 36. j Savivaldţios ir sau vadovaujančios komandos Uţ vadovavimą komandai yra atsakingi visi jos nariai. Kiekvienas komandos narys privalo imtis atsakomybės uţ valdymą, treniravimą ir vadovavimą. Jei darbuotojai vengia atsakomybės uţ veiklos kryptį, paramą, įtaką ir įgaliojimus komandoje, tikėtina, kad tokia komanda bus maţiau efektyvi.
  37. 37. j 5. KOMANDOS VIZIJA  Komandos vizijos, misijos, tikslų, uţdavinių ir veiksmų planų apibrėţimas  Kodėl komandos veiksmingumą lemia vizija ir tikslai  Svarbiausi komandos vizijos aspektai ir dėmenys  Komandos vizijos kūrimas  Komandos strategijos apibrėţimas ir plėtotė
  38. 38. j Komandos vizijos apibrėţimas Svarbiausia prieţastis, kodėl ţmonės dirba komandomis, yra bendras uţdavinys arba tikslas. Skirdami laiko aiškiai apibrėţti komandos viziją, ketinimus ir tikslus, komandų nariai turi didesnę tikimybę dirbti efektyviai ir kūrybiškai.
  39. 39. j Vizijos, misijos, tikslų, uţdavinių įsivaizdavimo modelis - medis Medţio šaknys – vizija (komandos narių vertybės, įgūdţiai ir įsitikinimai). Medţio kamienas – misija (komandos ketinimų pareiškimas). Pagrindinės medţio šakos – komandos tikslai. Medţio šakelės – komandos uţdaviniai. Medţio lapai – veiksmų planai uţdaviniams įgyvendinti.
  40. 40. j Komandos vizijos aspektai  Aiškumas ir siekiai) (komandos nariams turi būti aiškios vertybės, bendri tikslai  Motyvacinė vertė (skatina įsipareigoti)  Galimybė įgyvendinti įgyvendinamos uţduotys)  Bendrumas prisidėti visi)  Tobulėjimas (komandai turi būti skiriamos (vizija privalo būti bendra. Prie jos kūrimo turėtų (vizija turi būti perţiūrima, tobulinama)  VIZIJA – tai bendra įvertinamo rezultato idėja, suteikianti motyvaciją komandos veiklai.
  41. 41. j Vizijos, misijos ir tikslų pavyzdys (Springvudo pirminės sveikatos prieţiūros įstaigos komanda) VIZIJA Svarbiausia mūsų veiklos kryptis – suteikti pacientams atsakomybę uţ rūpinimąsi savo sveikata ir skatinti sveikatingumą, o ne tik gydyti ligas. Esame pasišventę dirbti kartu su pacientais, vienas su kitu ir su bendruomene. Ypač akcentuojame holistinį poţiūrį į pacientų sveikatą, tobulėjimą ir gerą savijautą. Siekiame tobulos pirminės sveikatos prieţiūros, kad pagerėtų visos bendruomenės gyvenimo kokybė. Savo viziją grindţiame šiomis mūsų bendromis vertybėmis: Pagarba kitiems ţmonėms; Bendradarbiavimu siekiant bendrų tikslų; Visų ţmonių pasirinkimo laisvės pripaţinimu; Vienodo gydymo ir lygių galimybių visiems, esantiems mūsų pirminės sveikatos prieţiūros teritorijoje, svarba;  Įsipareigojimas veiksmingai ir profesionaliai dirbti, kad pagerėtų pacientų, bendruomenės gyventojų ir visų, kuriems dirbame, gyvenimo kokybė.    
  42. 42. j MISIJA Skatinti visų bendruomenės narių, t.y. pacientų, jų giminių, bendruomenės narių ir įstaigos darbuotojų sveikatą, tobulėjimą ir gerą savijautą gerbiant ţmogų, plėtojant bendradarbiavimą ir pabrėţiant profesionalumą visose veiklos srityse.
  43. 43. j KOMANDOS TIKSLAI 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Raginti pacientus dalyvauti visose pirminės sveikatos prieţiūros įstaigos darbo srityse. Dirbant su pacientais, ne tik pabrėţti gydymą, bet ir skatinti sveikatingumą. Formuluojant uţdavinius ir priimant sprendimus įtraukti visus darbuotojus. Skatinti komandos narių tobulėjimaą ir gerą savijautą. Gerinti Springvudo bendruomenės sveikatos prieţiūrą. Siekti profesionalumo visose praktikos srityse. Daugiau suţinoti apie holistinį ir alternatyvųjį poţiūrius į bendruomenės sveikatos prieţiūrą.
  44. 44. j KOMANDOS VIZIJOS DĖMENYS Organizacijos ir komandos tikslų atitikimas Klientų – paslaugų vartotojų – poreikiai Produkto, paslaugos ar veiklos kokybė Vertė platesniajai visuomenei Komandos santykių klimatas Komandos narių tobulėjimas ir gera savijauta Satykiai su kitomis organizacijos komandomis bei padaliniais  Santykiai su komandomis uţ organizacijos ribų       
  45. 45. j KOMANDŲ STRATEGIJA Strategijos kūrimas – tai ją sudarančių dėmenų (sričių, priemonių, išskirtinumo, ekonominės logikos ir etapų sekos) atskyrimas.
  46. 46. j Sritys – komandos veiklos turinys ir jos siūlomi produktai ar paslaugos (pvz. veiklos turinys – konsultavimas; produktai – vadovėliai, vadovai ir testavimo priemonės ar pan.) Priemonės – priemonės produktams kurti bei paslaugoms teikti, tarp jų – darbuotojai, rinkodara, partnerystė ir ryšiai (pvz. verslo konsultantai; neetatiniai konsultanatai; ryšių su organizacijų vyresniaisiais vadovais tinklai).
  47. 47. j Išskirtinumas – kas komandos darbą daro išskirtinį bei atpaţįstamą (pvz. konsultanų akademinė reputacija, kvalifikacija ir mokslinė patirtis). Ekonominė logika - kaip komanda uţsitikrina savo darbo finansavimą ir reikalingus išteklius (pvz. įplaukos iš konsultacijų, lėšos iš kompaktinių plokštelių leidybos, paskaitos ir pan.). Seka ir etapai – tikri kalendoriniai planai, tvarka ir laikas .
  48. 48. j 6. BŪTI KOMANDOS DALIMI  Komandos sąveikos daţnis ir veiklos rezultatai  Dalijimasis informacija komandose  Kliūtys priimant komandos sprendimus  Kaip geriau komandoms priimti sprendimus  Kaip komandose sukurti saugumo pojūtį
  49. 49. j Dalyvavimo komandoje elementai  Sąveika (kad grupė ţmonių būtų vadinama komanda, jie turi nuolatos sąveikauti vykdydami uţduotis. Jie sąveikauja ir socialiai. Sąveika teikia informaciją, komunikavimą ir koordinavimą. Net prasti susirinkimai yra geriau negu jokių).  Pirmininkavimas susirinkimams (aiški darbotvarkė; pasisakymų skatinimas; sprendimų priėmimas; gera nuotaika; naudos įvardijimas, tobulinimo galimybės).  Dalijimasis informacija (informacija – tai duomenys keičiantys visos komandos ar atskirų jos narių supratimą. Informacijos vertingumą rodo jos perdavimo būdai: vertingiausios ţinios perduodamos susitikus akis į akį).
  50. 50. j Sprendimų priėmimas komandoje Pagrindinė organizacijos struktūros pertvarkymo į komandas prielaida yra ta, kad komandos priima geresnius sprendimus, negu pavieniui dirbantys ţmonės. Tyrimai parodė, kad komandas veikia socialiniai procesai, maţinantys jų sprendimų priėmimo veiksmingumą.
  51. 51. j Veiksniai lemiantys komandinių sprendimų trūkumus: 1. Asmenybių veiksniai. 2. Socialinio konformizmo efektas. 3. Komunikavimo įgūdţių stoka. 4. Konkrečių asmenų dominavimas. 5. Komandos narių egocentriškumas. 6. Statuso ir hierarchijos problemos. 7. Grupės poliarizacija. 8. Grupinis mąstymas. 9. Socialinio dykinėjimo efektas. 10. Atsakomybės išsklaidymas. 11. Produktyvumo blokavimo efektas.
  52. 52. j Sprendimų priėmimo „laiptų“ metodas Didţiausias eksperimentinių tyrimų metu pastebėtas komandinio sprendimų priėmimo trūkumas yra tas, kad komandos negeba pranokti geriausio savo individualaus nario. „Laiptų“ metodo esmė – kiekvienas komandos narys, prieš tai nesusipaţinęs su kitų narių nuomone, pateikia savo poţiūrį. Galutinis komandos sprendimas nesvarstomas tol, kol visi komandos nariai nepateikia savo nuomonės.
  53. 53. j Saugumas komandose  Atviras klaidų ir nesėkmių aptarimas;  Lyderio parama: pasitikėjimas komanda, jos skatinimas įveikti iššūkius; drąsinimas.  Kai ţmonės ţino esą saugūs, jie labiau atsiduoda komandos darbui, kuris grindţiamas pasitikėjimu, palankumu, humoru, nuoširdumu ir pagalba.
  54. 54. j 7. KAIP SIEKTI TOBULO KOMANDŲ DARBO Kaip uţtikrinti kad komanda sutelktai vykdytų uţduotį?  Kaip prisitaikyti prie komandų ir kokie yra „grupinio mąstymo“ pavojai  Komandų gynybiniai mechanizmai ir kaip juos įveikti  Konstruktyvių ginčų vertė  Komandos susitelkimo į uţduotį skatinimo būdai  Kokie yra maţumos poţiūriai ir jos nuomonių skirtumai komandose
  55. 55. j Grupinis mąstymas (pasireiškia darnios komandos atveju, kai dominuoja vienas ţmogus ir ignoruojama informacija iš išorės)  Grupiniam mąstymui būdingi šie bruoţai:       nepaţeidţiamumo iliuzija; perdėtas optimizmas ir rizika; polinkis racionalizuoti perspėjimus ir nekreipti į juos dėmesio; Stereotipiškas poţiūris į oponentus; Savicenzūra; Negebėjimas pasinaudoti ekspertų nuomone.  Svarbus veiksnys grupiniam mąstymui atsirasti yra lyderio vadovavimo būdas.
  56. 56. j Grupės spaudimas prisitaikyti  Dauguma ţmonių linkę prisitaikyti prie grupės nuomonės;  Kuo didesnė grupė, tuo didesnė tikimybė, kad atskiras ţmogus neprieštaraus vieningai grupės nuomonei;  Ţmonių prisitaikymo mastas priklauso ir nuo kultūrinių skirtumų (kolektyvistinių ir individualistinių).
  57. 57. j Objektyvios prieţastys, turinčios įtakos konfliktų kilimui:       Per dideli darbo kiekiai, per didelis vykdomų pareigų skaičius, tenkantis vienam darbuotojui, Blogos socialinės sąlygos, ţemas atlyginimas, Neišplėtota materialinė ir techninė organizacijos bazė, Prastas darbo organizavimas, Pasenusi organizacijos struktūra, Ekonominis ir politinis valstybės nestabilumas ir t.t.
  58. 58. j Paklusimas valdţiai Hierarchinėse grupėse ţmonės linkę paklusti valdţiai, todėl visada slypi pavojus kilti konformizmui, paklusimui valdţiai ir logiškų įrodymų, prieštaraujančių tolesniems veiksmams, nepaisymą.
  59. 59. j Komandos gynybos mechanizmai Kaip ir organizmas, komanda susikuria imuninę sistemą, kad galėtų kovoti su jos stabilumui iškilusia grėsme. Tokia komandos gynyba kartais vadinama „gynybos šablonais“, kurie pradeda veikti automatiškai. Gynybos šablonai nelogiškus dalykus verčia atrodyti logiškus; komandos nariai nuolat tvirtina, kad dėl komandos veiklos sutrikimų kalti kiti – organizacija, kita komanda ar padalinys, aukštesni vadovai ar išteklių problemos (tai daţniau pasitaiko organizacijose, kurioms būdinga „kaltinimo kultūra“).
  60. 60. j Atsidavimas tobulumui ir komandos uţduočiai  Dėmesio sutelkimas į uţduotį/konstruktyvi prieštara (kai komanda kruopščiai nagrinėja priešingas nuomones ir aptaria jas bendradarbiavimo kontekste, labai pagerėja sprendimų kokybė ir komandos efektyvumas; yra trys prieštaros elementai:pozicijų tobulinimas, supratimo paieška ir poţiūrių vienijimas);  „Velnio advokatai“ (komandoje paskiriamas narys, kurio funkcija skubiai ir energingai mesti iššūkį bet kuriam svarstomam sprendimui);  Neigiamas „smegenų šturmas“ (naudingas būdas dėmesiui sutelkti į uţduotį ir komandų kritiniam mąstymui skatinti; nagrinėjami visi iškeltai idėjai prieštaraujantys aspektai; vienas iš jų turėtų būti beprotiškas ir nerealus);  Suinteresuotųjų analizė (kruopščiai nagrinėdami poveikį įvairiems suinteresuotiesiems, darbuotojai savo galutinius tikslus ar siūlomus pokyčius gali paversti lankstesniais).
  61. 61. j 8. KAIP SPRĘSTI PROBLEMAS KŪRYBIŠKAI  Kuo skiriasi komandos kūrybiškumas ir inovatyvumas  Keturi klimato grupėje veiksniai, darantys įtaką komandų inovatyvumui  Kūrybiško problemų sprendimo etapai  Kūrybiškų komandos idėjų kūrimo metodai
  62. 62. j Jei organizacijos nori būti šiuolaikiškos, komandos turi inovatyviai, adaptyviai ir kūrybiškai reaguoti į problemas savo organizacijose, ir platesnėje aplinkoje. INOVATYVI KOMANDA Komandos inovatyvumą rodo diegiami nauji ir tobulesni darbo metodai. Kūrybiškumas reiškia naujas idėjas, o inovatyvumui (kurį sudaro ir kūrybiškumas) dar reikia , kad kūrybiškos idėjos būtų įgyvendintos komandoje, organizacijoje ar visuomenėje.
  63. 63. j Komandos inovatyvumo modelis (Šis modelis parodo, kaip bendra vizija, sussitekimasties uţduotimi (Šis modelis parodo, kaip bendra vizija, susitekimas ties uţduotimi (atsidavimas tobulumui), saugus aktyvumas ir naujovių rėmimas nulemia (atsidavimas tobulumui), saugus aktyvumas ir naujovių rėmimas nulemia komandos inovatyvumo lygį) komandos inovatyvumo lygį) Komandos VIZIJOS aiškumas Naujų idėjų skaičius Komandos AKTYVUMAS (sąveika, įtaka ir informacija) SUSITELKIMAS TIES UŢDUOTIMI (atsidavimas tobulumui) NAUJOVIŲ RĖMIMAS Komandos inovatyvumas Naujų idėjų kokybė
  64. 64. j Kaip kūrybiškai spręsti problemas komandose (tyrimai rodo, kad problemų sprendimas nėra vienas veiksmas ir kad jį sudaro keli atskiri ir svarbūs etapai) 1 etapas PROBLEMOS TYRINĖJIMAS 2 etapas ALTERNATYVIŲ IDĖJŲ SIŪLYMAS 3 etapas VARIANTO PASIRINKIMAS 4 etapas TINKAMIAUSIO VARIANTO ĮGYVENDINIMAS
  65. 65. j Metodai skatinantys komandos kūrybiškumą 1. Klasikinis „smegenų šturmas“. 2. Uţrašytų idėjų fondas. 3. Neigiamas „smegenų šturmas“. 4. Orientavimasis į uţduotį.
  66. 66. j 9. KOMANDOS PARAMA  Emocijų ir supratimo svarba komandose  Keturi socialiniai komandinio darbo aspektai  Keturi socialinės paramos tipai ir kodėl jie daro poveikį komandos nariams  Kaip komandos gali paremti savo narių kilimą darbe bei tobulėjimą  Kaip sukurti teigiamą socialinį klimatą
  67. 67. j Svarbiausia ţmonių paskata ir suinteresuotumas Skirtingų profesijų darbuotojų stresas. uţmegzti ilgalaikius, teigiamus ir reikšmingus santykus padeda suprasti komandų veikląduomenimis, didţiausią JAV psichologų asociacijos ir darbo grupių emocijas. Kad būtų patenkintas poreikis priklausyti, reikia , kad stresą patiria šių profesijų atstovai: santykiuose (taip pat ir darbo komandose) vyrautų:  Viešų profesijų (aktoriai, politikai, televizijos laidų vedėjai  ir t.t.); sąveika, daţna  Kūrybinių profesijų (dailininkai, rašytojai, ţurnalistai,  pastovumo ir tęstinumo pojūtis,  reţisieriai ir t.t.); ir rūpinimasis, abipusė parama  Švietėjiškų profesijų (pedagogai, socialiniai darbuotojai ir  nebūtų nuolatinių konfliktų. t.t.); Ţmonių poreikis priklausyti labiausiai lemia ţmonių elgesį  Globojančių profesijų (slaugės, auklėtojos ir t.t.); ir padeda paaiškinti emocines reakcijas komandose. Kai  Aptarnaujančių profesijų (pardavėjai, padavėjai, nėra vieno ar daugiau priklausymo poţymių, pašlyja administratoriai ir t.t.). santykiai, komandose kyla trintis ir jos suyra.
  68. 68. j Emocinis komandų gyvenimas Teigiamos emocijos patiriamos kai suburiamos naujos komandos, ar į jas įsilieja nauji nariai. Tas emocijas galima skatinti, sukuriant nuoširdaus naujų narių priėmimo ritualą. Vienpusiai ryšiai, kai vien tik duodame arba vien tik gauname, kelia nepatogumų. Darbuotojai būna laimingesni tose komandose, kurių nariai ir teikia paramą ir ją priima. Daţna narių kaita ir grėsmė, kad komanda iširs, taip pat kelia nerimą. Trikdo ir daţni konfliktai, nes dėl to komandos nariai jaučia įtampą. Komandos lyderiai gali sumaţinti nerimą, pasirūpindami komandos narystės pastovumu ir anksti išspręsdami konfliktus.
  69. 69. j Socialinė parama Parama komandos narių kilimui darbe ir tobulėjimui Gera narių savijauta ir komandos gyvybingumas Socialinis klimatas Yra keturi socialinės paramos tipai:  Emocinė (būti aktyviam, atviram klausytojui);  Informacinė (praktiniai veiksmai suteikiant reikiamą informaciją);  Instrumentinė ( praktinė, „veiksmo“ parama, kai komandos nariai imasi veiksmų padedant kitiems įgyvendinti uţduotis);  Įvertinimo ( pagalba kolegoms, kurie bando suprasti ir išsiaiškinti probleminę situaciją).
  70. 70. j Pusiausvyra tarp namų ir darbo Būtų klaida darbą atskirti nuo viso likusio gyvenimo ir laikyti jį vieninteliu svarbiu dalyku gyvenime. Neatskiriama tobulėjimo planavimo dalis - rasti būdų asmeniniams ir darbo uţdaviniams suderinti. Čia komanda gali padėti, sudarydama savo nariui sąlygas rasti pusiausvyrą tarp namų ir darbo ar jį paremdama.
  71. 71. j Socialinis klimatas Bendrą socialinį klimatą gali pagerinti ir papildomi elementai ir taisyklės:  Komandos narių mandagumas (kad ir pasisveikinimas ryte);  Domėjimasis ir rūpinimasis kitų gyvenimu;  Nuoširdumo ir pagarbos ţenklai (sveikinimo atvirukai);  Humoras (neįţeidus humoras kelia gerą komandos nuotaiką, skatina artimesnius bendradarbių santykius ir kūrybiškumą);  Formalesnio teigiamo komandos klimato kūrimas (bendri pobūviai, bendra sportinė veikla ir pan.).
  72. 72. j 10. KONFLIKTAI KOMANDOSE Organizacinės konfliktų komandose prieţastys Konfliktų komandose prieţastys Kaip spręsti konfliktus komandose Tarpasmeniniai konfliktai komandose ir kaip juos valdyti  Kaip valdyti sunkiai sukalbamus komandos narius    
  73. 73. j Konfliktai komandose netgi pageidautini, jei jie yra konstruktyvūs. Konstruktyvus konfliktas komandoje yra tobulumo, kokybės ir kūrybiškumo šaltinis. Kartu, aišku, konfliktas gali būti destruktyvus, ypač jei jis įgaus asmeninį pobūdį.
  74. 74. j Konfliktų komandose tipai  Dėl uţduoties  Dėl procesų ( „kurį naują produktą turėtume gaminti“); („tavo pareiga tai daryti, ne mano“);  Tarpasmeninis („tu elgiesi šiurkščiai ir mane erzini“).
  75. 75. j Konfliktų komandose sprendimas Yra penki pagrindiniai būdai, ir tik vienas jų yra geras:  Vengti (nė vienos pusės poreikiai nebūna patenkinti ir lieka dirva konfliktui kilti ateityje);  Prisiderinti prie ţmogaus, duoti ko jis nori (ţmogus gauna ko nori, o aš - ne);  Konkuruoti, kad nugalėtume bet kokia kaina poreikiai lieka nepatenkinti ir jie gali iškilti kitame konflikte); (priešininkų  Kompromisas (nei vieno poreikiai nebus visiškai patenkinti. Geresnis sprendimas uţ tris pirmuosius);  Bendradarbiauti šalių poreikius) (ieškoti kūrybiškų sprendimų, kurie tenkintų abiejų
  76. 76. j Keturi principingų arba etiškų derybų sprendţiant konfliktus etapai  Ţmogaus ir problemos atskyrimas;  Dėmesio sutelkimas į interesus, o ne poziciją;  Abipusiai naudingų alternatyvų sukūrimas;  Objektyvių kriterijų reikalavimas.
  77. 77. j Organizacinės konfliktų prieţastys  Ne iki galo aiškūs vaidmenys arba abipusio supratimo dėl jų stoka;  Aiškiai neapibrėţti vizija bei uţdaviniai;  Neadekvatūs ištekliai;  Uţimamos padėties neatitikimas;  Iš dalies sutampantys įgaliojimai;  Tarpusavio priklausomybė vykdant uţduotį;  Nesuderintos vertinimo sistemos.
  78. 78. j Sudėtingo charakterio komandos nariai Nesutinkantiems su dauguma daţnai klijuojamos „keistuolių“, „ginčininkų“ ir panašios etiketės, tačiau gyvenimas rodo, kad komandos, kurių nariai labai aktyvūs, kuriose toleruojamos skirtingos nuomonės, esti kur kas kūrybiškesnės ir inovatyvesnės uţ tas, kuriose nepritariama nuomonių įvairovei. Problemas su sudėtingo charakterio komandos nariais išspręsti gali padėti vaidmenų išsiaiškinimas ir derėjimasis dėl jų (auklėjimo įgūdţiai).
  79. 79. j 11. Komandos organizacijose  Šeši komandomis grindţiamo darbo diegimo organizacijose etapai  Komandų komunikavimo organizacijose būdai ir jų efektyvumas  Kokią paramą komandoms turėtų teikti organizacijos  Personalo skyriaus vaidmuo  Komandų skatinimo sistemos  Kokį vaidmenį organizacijose turėtų vaidinti komandos  Komandos strategija siekiant pakeisti organizaciją  Santykiai tarp komandų ir kaip juos tobulinti
  80. 80. j 11. Kaip sukurti organizacijas, uţtikrinančias komandų kaip darbo būdo efektyvumą? 1 ETAPAS Sprendimas įdiegti KGD 6 ETAPAS Rezultatas - KGD 2 ETAPAS Paramos sistemų kūrimas 5 ETAPAS Komandos efektyvumo apţvalga ir išsaugojimas 3 ETAPAS Komandos lyderio parinkimas ir mokymas 4 ETAPAS Efektyvių komandų kūrimas
  81. 81. j 1. Sprendimas įdiegti komandomis grindţiamą darbą (KGD):  Aukščiausieji vadovai turi suprasti komandomis grindţiamo darbo vertę bei naudą, organizacijos struktūrą;  Aukščiausieji vadovai turi būti atsidavę idėjai komandas paversti organizacijos pagrindu;  Permainų lyderiai turi sudaryti KGD diegimo planą ir įsteigti vadovų komandą, kuri rūpintųsi permainomis.
  82. 82. j 2. Paramos sistemų kūrimas:  Išnagrinėti aktualias komandomis grindţiamam darbui paramos sistemas – ţmonių išteklių valdymą, atlyginimų, komunikavimo, vadovų bei komandos narių mokymo ir verbavimo bei atrankos praktiką ; 3. Komandos lyderio ir jos narių parinkimas:  Nustatykite komandos lyderio ir jos narių atrankos kriterijus ir juos parinkite;  Organizuokite jų mokymą, nes vadovavimas komandai labai skiriasi nuo kitokios lyderystės. 4. Efektyvių komandų kūrimas (komandos tikslų, vaidmenų, komunikavimo ir sprendimo procesų išaiškinimas ir jų įgyvendinimas).
  83. 83. j 5.Komandos efektyvumo apţvalga ir išsaugojimas:  Komandos mokomos nustatyti savo veiklos įvertinimo kriterijus ir išsiaiškinti kokie reikalingi pokyčiai, kad veikla pagerėtų;  Komandų lyderiai turi išnagrinėti veiklos rezultatus, naujoves, komandos narių pasitenkinimą ir jų mokymąsį bei įgūdţių ugdymą 6.Komandomis grindţiamo darbo apţvalga:  Įvertinti KGD indėlį į organizacijos efektyvumą ir įvykdyti reikalingus pokyčius, kad komandomis grindţiamo darbo įnašas į organizaciją būtų nuolatinis ir didţiausias.
  84. 84. j Santykiai tarp komandų ir jų organizacijų Komandos, sąveikaudamos su organizacijomis taiko tris pagrindines strategijas:  Ambasadorių veiklą (bendravimas su aukštesniaisiais vadovais ir įtakos jiems darymas . Tikslas – pasirūpinti organizaciniais ištekliais bei apsaugoti komandą nuo per didelio kišimosi);  Uţduočių koordinatorių veiklą (tikslas - gerinti komunikavimą su kitomis komandomis bei padaliniais (horizontalūs ryšiai);  Ţvalgybinę veiklą (tikslas – informacija apie pokyčius vykstančius išorinėje komandos aplinkoje).
  85. 85. j Ko komandoms reikia iš organizacijų  Paramos nusistatant tikslines uţduotis ar tikslus;  Paramos suteikiant deramus išteklius, reikalingus uţduotims ir tikslams įgyvendinti;  Gauti reikiamą informaciją uţduotims ir tikslams įgyvendinti;  Teikti komandų personalui atitinkamo lygio ir turinio mokymą;  Laiku pateikti tinkamą veiklos grįţtamąjį ryšį  Teikti specializuotas ţinias bei paramą;  Pagalbą darbo procese.
  86. 86. j Ko organizacijos reikalauja iš komandų  Įgyvendintų iškeltus tikslus;  Bendradarbiautų, net ir tada kai varţosi dėl patalpų, išteklių ar personalo;  Inicijuotų naujoves ir pokyčius;

×