Trendpapier Projektmanagem. 2015
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    Trendpapier Projektmanagem. 2015 Trendpapier Projektmanagem. 2015 Document Transcript

    • Trendpapier Projektmanagement 2015Globale Governance – lokale Performance Eine Publikation der Lünendonk GmbH in Zusammenarbeit mit
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBA2
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAInhaltsverzeichnisVORWORT Till H. Balser, Tiba Managementberatung GmbH....................................................................... 4VORWORT Jörg Hossenfelder, Lünendonk GmbH ....................................................................................... 6AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN, OPTIONEN UND TRENDFAKTOREN IM PM 2011 ......................... 8THESE 1: Global einheitliche Standards und Zertifizierung im PM steigern die Unternehmens- und Projekteffizienz ..................................................................................... 12THESE 2: Projektmanagement wird treibendes Element für Unternehmenserfolg .................................. 14THESE 3: Projekt-Profit-Units – Controlling mit Fokus auf Earned-Value ................................................ 16THESE 4: Ganzheitliches PM wird Erfolgsfaktor bei kritischen TTM-Projekten… ................................... 18THESE 5: Systemprojekte und Projekt-Engineering werden zunehmen… ............................................... 22THESE 6: Project Employability wird Schlüsselfaktor… ............................................................................ 25THESE 7: Zunehmend vertikale Integration von PM-Tools in IT-Landschaften........................................ 29BEST PRACTICEVerankerung eines globalen Projektmanagement-Systems in Organisationund Unternehmenskultur............................................................................................................................... 31CONCLUSIO PM 2015:Ganzheitliches PM ist Treiber von Unternehmenserfolg ............................................................................ 36GLOSSAR ....................................................................................................................................................... 40ABBILDUNGSVERZEICHNIS ......................................................................................................................... 41QUELLENVERZEICHNIS ................................................................................................................................ 42UNTERNEHMENSPROFILE ........................................................................................................................... 44Tiba Managementberatung GmbH ................................................................................................................... 44Lünendonk GmbH ........................................................................................................................................... 45 3
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAVorwortTill H. Balser,Tiba Managementberatung GmbH Den Trend zur internationalen Standardisierung von Projektmanagement (PM) können wir mittlerweile bei allen großen Unternehmen feststellen. Zum einen zwingt die Globalisierung der Märkte schlichtweg dazu, PM-Prozesse, -Methoden und -Strukturen weltweit zu vereinheitlichen, damit Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und an unterschiedlichen Standorten gemeinsam an einem Projekt arbeiten können. Zum anderen muss jedes international agie- rende Unternehmen sein Projektportfolio global steuern, um einen Überblick darüber zu haben, was im Unternehmen geschieht.Till H. Balser, Inhaber und Geschäftsführer der Tiba Wer international eine höhere Wertschöpfung erzie-Managementberatung GmbH und Tiba LLC, Firmen- len möchte, muss also für ein einheitliches Projekt-gründer und Miteigentümer der Tiba Software management und für Transparenz im Projektport-Center GmbH folio sorgen.„Think global, act local“ – dieser oft zitierte Spruch Mit der Umsetzung dieser Anforderungen entstehenklingt zwar gut, aber mal im Ernst: Was sagt er neue Wertmaßstäbe und Key-Performance-Indika-wirklich aus? Man könnte ihn auch umdrehen: toren für die Qualifikation von Projektteams, für die„Think local, act global“ – klingt genauso gut, und Standardisierung der PM-Methodik, für den Einsatzgibt nach unserer langjährigen Beratungserfahrung der richtigen PM-Software, sowie für die Optimie-das Projektgeschäft besser wieder und macht – zu- rung zur effizienten PM-Organisation.mindest für das Projektgeschäft – mehr Sinn: Denkeüber dein Geschäft vor Ort nach, finde heraus, was Angesichts dieser PM-Anforderungen misst Tiba dendeine Kunden vor Ort brauchen, welche Projekte Trend zur zukünftigen Projektmanagement-Intelli-sich daraus ergeben, richte aber deine Prozesse glo- genz in globalen Unternehmen sehr viel Bedeutung zubal aus; einerseits, um bei der Bewältigung des loka- und setzt auf die Weiterentwicklung der dahinter-len Projektes die lokale Unit von den einheitlich und liegenden Beratungs- und Trainingsleistungen.global vorgedachten Projektmanagement-Prozessenprofitieren zu lassen, und andererseits, um die Im Zeichen dieser Entwicklung stellen wir nicht nur„Lessons learned“ aus dem lokalen Projekt global unseren diesjährigen Kundentag unter das Mottodem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. „globale Governance – lokale Performance“, son-4
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAdern haben uns mit der Herausgabe dieses Trend- dieses Trendpapier ein. Die Erkenntnisse dieserpapiers zusätzlich für eine grundlegende, systema- systematischen Erarbeitung des Themas „globaletische Auseinandersetzung mit diesem Thema ent- Governance – lokale Performance“ möchten wirschlossen. Ihnen nicht länger vorenthalten. Wir wünschen Ih- nen viel Spaß bei der Lektüre!Mit ausgewählten Kunden diskutieren wir, welcheHerausforderungen sie als international agierendeUnternehmen bei der Einführung von einheitlichenPM-Standards unter gleichzeitiger Kontrolle derProjektperformance haben. Dabei interessiert insbe-sondere, welche Erkenntnisse sie hinsichtlich Orga-nisation, Standards, Prozessen, Know-how, Metho- Ihrden und Tools im Projektmanagement gewinnen Till H. Balserkonnten. Zusammen mit weitreichenden Recherche- Inhaber und Geschäftsführer,ergebnissen, die wir mit unserem Herausgeber Tiba Managementberatung GmbHLünendonk zusammengetragen haben, gehen sie in 5
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAVorwortJörg Hossenfelder, Lünendonk GmbH Hier kommt dieser Beratungsdisziplin eine beson- dere Bedeutung zu. Nachdem Großunternehmen und Konzerne in den zurückliegenden Jahren zunehmend im Ausland produzieren, zieht es im Zuge der Glo- balisierung auch mittelständische Unternehmen ins Ausland. Dabei geht es nicht nur um Kostenvorteile (z.B. Lohnkosten, Energiekosten), sondern auch um den Gewinn neuer Absatzmärkte. Hier stellt sich für die Unternehmer die Frage: Wie kann ich in einem anderen Land – unter Berücksichtigung der dortigen Kultur, der gesetzlichen Regelungen und anderer Barrieren – die „gewohnte“ Qualität und Effizienz beibehalten?Jörg Hossenfelder, GeschäftsführenderGesellschafter, Lünendonk GmbH Das Marktforschungsunternehmen Lünendonk hat die Rubrik „Projektmanagement“ bereits vor zehnLiebe Leserin, lieber Leser, Jahren auf Wunsch einiger Beratungsunternehmen als eigenständiges Element in die Lünendonk®-vor Ihnen liegt das erste Trendpapier „globale Studie „Führende Managementberatungen inGovernance – lokale Performance“, welches wir Deutschland“ aufgenommen. Zu Recht, denn in dergemeinsam mit der Tiba Managementberatung zurückliegenden Dekade hat die Bedeutung desGmbH realisiert haben. Hierin werden nicht nur Projektmanagements kontinuierlich zugenommen. Immoderne Ansätze der Beratungsdisziplin Projektma- Vergleich zum Vorjahr ist diese Disziplin signifikantnagement, sondern auch zukünftige Trends aufge- gewachsen und stellt innerhalb des Portfolios deut-zeigt. Ziel dieser Publikation ist weder der akademi- scher Beratungshäuser mit im Durchschnitt 8,4 Pro-sche noch der betriebswirtschaftliche Exkurs. Viel- zent die drittgrößte Beratungsleistung – nach Orga-mehr geht es um eine fundierte, leicht verständliche nisations-/Prozessberatung und Strategieberatung dar.Einführung – verbunden mit der Darstellung vonTrends in der Disziplin Projektmanagement. DasBesondere an diesem Trendpapier ist unter anderem,dass es auch globale Entwicklungen über die Lan-desgrenzen hinaus berücksichtigt.6
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBABei der Analyse des Beratungsmarktes interessiert Die intelligenten, globalen Leistungen und Trends,grundsätzlich neben der Leistungsart und der Kun- mit denen sich dieses Trendpapier beschäftigt, be-denbranche natürlich das Einsatz- und Anwen- dürfen langjähriger Expertise in unterschiedlichendungsgebiet. Und hier zeigt sich, dass den höchsten Regionen der Welt. Die Tiba ManagementberatungAnteil am jeweiligen Umsatz im Durchschnitt das GmbH zählt mit ihrer Erfahrung zu den führendenThema „Effizienzsteigerung“ (10,4%) innehat. Auch Adressen für die Gestaltung erfolgreichen Projekt-dies spricht für das Thema Projektmanagement. managements. Jörg Hossenfelder Geschäftsführender Gesellschafter, Lünendonk GmbH 7
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAAktuelle Herausforderungen, Optionen undTrendfaktoren im PM 2011Abbildung 1: Trends und Strategieoptionen1Der Wirtschaftstrend zu verstärkter internationaler In Konzernen wird auf diese Trends bereits durch dieVernetzung, Kooperation und Arbeitsteilung auf organisatorische Ausrichtung und Kompetenzsteige-allen Ebenen (innerhalb und unternehmesüber- rung für globale Kooperationen, die Ausrichtung aufgreifend) nimmt in den letzten Jahren deutlich zu zunehmende Projektwirtschaft sowie die zunehmende(Aerospace, Automotive, Chemie, IT, Pharma u.a.) Nutzung von Synergien im Unternehmensverbundund wird sich nach aktuell vorliegenden Studien reagiert. Hier sind – bedingt durch die Unterneh-weiter beschleunigen. Neben dem Trendthema Glo- mensgrößen – die strategischen Arbeitsschwerpunktebalisierung werden die Verlagerung hin zur Dienst- eher intern gelagert. Mittelständische Unternehmenleistungsgesellschaft sowie die permanente Weiter- müssen sich zudem, um im Markt weiterhin erfolg-qualifizierung für Unternehmen immer wichtiger reich agieren zu können, verstärkt auf Geschäftschan-und sichtbarer. cen in globalen Märkten ausrichten.8
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBADiese werden zunehmend weltweit „vor Ort“ mit In diesem Zusammenhang betrachtet Lünendonk ingeeigneten Partnern im Rahmen von Kooperationen Zusammenarbeit mit Tiba in diesem Papier die Her-als Projektgeschäft realisiert. ausforderungen, mit denen Unternehmen sich aktuell konfrontiert sehen. Auch deren markt- und leis-Als Folge entstehen als Strategieoptionen neue tungsgerechte Organisation mit dem Fokus auf ganz-Wertschöpfungsketten, oder bestehende werden mo- heitlichem Projektmanagement wird analysiert.difiziert (Vertiefung oder Zerlegung). Unternehmen Daraus entwickelt Lünendonk aktuelle Trendthesenwerden global verteilte Wertschöpfungsketten ver- zum Projektmanagement.stärkt zentral steuern (Synonym hierfür: „System-kopf Deutschland“ – BDI 2008). Folgende Faktoren sind Grundlage für die im nach- folgenden getroffenen Annahmen:Projektmanagement ist vor allem ein effizientes undbewährtes Werkzeug zur wirksamen Umsetzung von • Unternehmen müssen sich zukünftig verstärktInnovationen und organisationsbedingter Komplexi- schnell auf aktuelle Chancen in globalen Märktentät. Es unterstützt die Einführung neuer Strategie- ausrichten.elemente (Produkte, Organisationsstrukturen und • Projektgeschäfte werden bis zu 50 Prozent der-elementen, Unternehmenskulturen, etc.) und sichert Umsätze ausmachen.deren nachhaltige Umsetzung im Unternehmen bis • Die globale Zusammenarbeit in Projekt-Koope-hin zum globalen Unternehmensverbund. rations-Geschäften wird zunehmen und wegen ho- her Geschwindigkeit und Dynamik komplexerGerade in der globalen Anwendung wird es zuneh- werden.mend wichtig, PM-Organisationsstrukturen auf Effi- • Gerade für mittelständische Unternehmen bestehtzienz hin auszurichten. Der in diesem Papier von hier die Chance, über Projektkooperationen auchTiba vorgestellte Ansatz „globale Governance“ unter- am Markt für Großunternehmen teilzuhaben.stützt diese Forderung durch die Elemente Standar- • Projektmanagement wird neben dem Linienmana-disierung und global einheitliche Qualifizierung von gement zu einem Steuerungsinstrument für Unter-Projektbeteiligten. nehmen und muss ordentlich integriert und profes- sionalisiert werden.Für global agierende Unternehmen wird eine strate- • Projektleiter mit hoher Kompetenz sind im Mittel-gisch-operative Ausrichtung hin zu einem weltweit stand ein Schlüssel für den Projekterfolg.effizienten Wertschöpfungsketten- und Projekt- • Unternehmen benötigen für den Aufbau oder pro-Management zunehmend wichtig, um in den kom- fessionellen Ausbau von ganzheitlicher PM-Kom-menden Jahren im globalen Wettbewerb erfolgreich petenz externe Unterstützung.agieren zu können. Die Berücksichtigung unter- • Beratungsleistungen werden in Konzernen zuneh-schiedlicher Kulturen und Gegebenheiten lässt dabei mend durch Inhouse-Consultants übernommen –Freiraum für lokale Gegebenheiten und Esprit in Beratungsunternehmen fokussieren sich hier ver-Projekten und fördert damit auch Motivation und stärkt auf Umsetzungs-Support, Ausbildung sowieDynamik der beteiligten Teams. Service-Leistungen. 9
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBA Geographic Scope Domestic Global Temporary Theory of Project Theory of Global Organisation Projects Organisation Duration e nd Tr Permanent Theory of the Theory of Multinational Organisation EnterpriseAbbildung 2: „Global Projects“ als Zukunftsthema2Die Umsetzung dieser aus den Trendfaktoren abge- Daneben sind die bereits im Allgemeinen und lokalleiteten Handlungsempfehlungen sind strategisch sehr gut angewendeten PM-Felder, Organisations-wichtige Entwicklungselemente für die PM-Organi- Standards, Methoden und Software-Tools wichtig.sation in Unternehmen hin zu einem höheren PM-Reifegrad und gesteigerter Unternehmenseffizienz. Eine Notwendigkeit zur Weiterentwicklung im PMDas bedeutet auch: Projektmanagement wird im glo- wird vor allem in den Bereichen Multi-Projekt-balen Kontext zunehmend erfolgsentscheidend. Management und im Ausbau der Soft-Skill-Kompe- tenzen der Projektleiter und -mitarbeiter bestehen.Als „jüngere“ Disziplin befasst sich beispielsweisedas Fachgebiet „Theory of Global Projects“ mit den Die Entwicklung eines eigenen Arbeitsgebiets „Glo-speziellen Anforderungen und Trends im globalen bal Project Management“ hat begonnen und ist Zu-und komplexen Umfeld. Nach den Ergebnissen kunftsthema. Als Management-Disziplin wird „Glo-jüngster Studien (IPMA, GPM) sind dabei in inter- bal PM“ auf derselben Ebene wie etwa Supplynationalen Projekten vor allem die Faktoren „opti- Chain Management angesiedelt sein und ähnlichenmale, zielklare Kommunikation“ und „einheitliche Einfluss auf die strategische Ausrichtung von Unter-PM-Standards“ wesentlich für den Erfolg. nehmen und Organisationen haben.10
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAUnternehmen, die sich rechtzeitig und gut ausgerich- TRENDTHESENtet diesen Zukunftsthemen im Projektmanagement „PROJEKTMANAGEMENT 2015“widmen, ihre Strukturen darauf hin ausrichten sowiesich Top-down bei der Einführung und aktiven Aus- 1. Global einheitliche Standards und Zertifizie-gestaltung der damit verbundenen funktionalen wie rung im PM steigern die Unternehmens- unddie Unternehmenskultur bestimmenden Elemente Projekteffizienz.engagieren, werden den Anschluss nicht verlieren. 2. Unternehmen mit funktionierender Projektland- schaft und stabilen Prozessen werden sich vomDabei werden diese Unternehmen ganz im Sinne Wettbewerb absetzen – PM wird zum durch-von „globaler Governance“ die Führung für diese gängig gelebten Management-Tool.unternehmensweite Ausrichtung übernehmen und so 3. Die quantitative Messung des Projektnutzensin der Unternehmensorganisation und -effizienz gewinnt an Bedeutung – Projekte werden zu-richtungsweisend bleiben oder werden. nehmend Profit-Units. 4. Ganzheitliches PM wird zum Erfolgsfaktor beiTiba als weltweit operierendes PM-Beratungsunter- kritischen TTM-Projekten.nehmen hat in Zusammenarbeit mit Lünendonk 5. Produktübergreifende Systemprojekte lösenfolgende wichtige Trendannahmen für das Projekt- produktbezogene Projekte ab und erfordern op-management für die kommenden fünf Jahre erarbeitet. timiertes Ressourcenmanagement.Die Thesen beziehen sich auf Projektmanagement im 6. Project Employability wird zum Erfolgsfaktorglobalen Kontext, auf der Basis aktuell vorliegender und Projektleiter mit hoher Kompetenz werdenMarkttrenddaten und Studien sowie fokussiert auf zunehmend Ergebnisverantwortung übernehmen.operative Umsetzung in Organisationen. 7. PM-Prozesse und -Tools werden zunehmend vertikal in bestehende ERP-Landschaften inte- griert. Im Folgenden werden diese sieben Thesen vertieft. 11
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAThese 1: Global einheitliche Standardsund Zertifizierung im PM steigern dieUnternehmens- und Projekteffizienz Grad der PM-Standardisierung und -Zertifizierung G St lob KVP an ale da rd s R St egi Kontrolle an on da al e rd s PM-Umfang Un St einh Messung an e da itlic r d he Portfolio-Management s Programm-Management Standar- disierung Projekt-Management PM-ReifegradverbesserungAbbildung 3: PM-Standardisierung und -Zertifizierung in drei Dimensionen3Der Grad der Standardisierung und Harmonisierung rungsformate bietet sowie bei Personen- sowie Un-von PM-Prozessen wird in global agierenden Unter- ternehmenszertifizierung aufeinander abgestimmtenehmen erfolgsentscheidend. Neben externen PM- Modelle und Inhalte berücksichtigt.Standards werden sich branchenspezifische PM-Standards und Best Practices etablieren (bspw. für STAND 2010Aerospace, Automotive). Unternehmenszertifizie- Viele international agierende Unternehmen beschäf-rungen werden zunehmend Personenzertifizierungen tigen sich heute mit der Entwicklung oder Realisie-ergänzen. Es wird sich derjenige PM-Standard rung eines standardisierten PM-Konzeptes und mitdurchsetzen, welcher global einheitliche Zertifizie- der einheitlichen Ausbildung ihrer Projektmitarbei-12
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAter. Der Stellenwert von PM im Unternehmen steigt, Unternehmen von aktuell circa 35 Prozent bis 2015und das nicht nur bei Unternehmen in projektorien- auf deutlich über 50 Prozent steigen – in Folge wer-tierten Branchen wie der Auftragsfertigung, in Un- den internationale Projektarbeit und der Bedarf nachternehmen mit Projektgeschäft oder in den F&E- vereinheitlichenden Standards zunehmen.intensiven Branchen. Für die Übernahme eines ex-ternen Standards stehen nur einige der ganz großen Auch in der Entwicklung von internationalen PM-Player in der Gestaltung von PM im Vordergrund Standards gibt es Bewegung: Mit der ISO 21500der Auswahl bei Unternehmen. „A Guide for Project Management" wird bis circa 2012 ein von allen relevanten Verbänden unterstütz-Die Entscheidung, welcher externer PM-Standard ter Standard für Prozesse herausgegeben. Dieser istglobal herangezogen werden soll, fällt gerade in als Rahmenwerk zu verstehen, aus dem Unterneh-Deutschland und den skandinavischen Ländern men weltweit ihre eigenen Methoden ableiten kön-durch die unterschiedliche Fokussierung nicht im- nen – eine Vereinheitlichung auf hohem Abstrak-mer leicht und wird gerade bei der Ausbildung im- tionsniveau. Neben der Homogenisierung der dreimer noch den lokalen Einheiten überlassen. Die PM-Standards werden sich weitere branchenspezi-Herausforderung liegt beispielsweise in der Stärke fische Standards und Best Practices für spezielle PM-der IPMA hinsichtlich eines karriereorientierten und Einsatzgebiete entwickeln und etablieren und dassehr umfassenden PM-Qualifizierungsansatzes ge- Time-to-Market in den Unternehmen unterstützen.genüber der Stärke der PMI mit einem weltweiteinheitlichen Prüfungssystem. In vielen Unterneh- In global verteilten Projekten werden einheitlichemen existieren daher PMI, IPMA oder PRINCE2® PM-Module als geltende Standards eingesetzt, dienebeneinander, speziell, wenn es um die Ausbildung von den regionalen PM-Spezifika abweichen könnenund Zertifizierung der Mitarbeiter geht. Auch wenn beziehungsweise diese ergänzen. So kann der PM-die Studie der IPMA (GPMF – Global Project Ma- Prozess „Qualitätssicherung“ mit einem internatio-nagement Framework, 2010) zeigt, dass einheitli- nal einheitlichen Verfahren durchgeführt und proto-ches Management der vier Faktoren Kommunikation, kolliert werden. Die Folgeinformationen und -maß-Risiko, Human Resources und Integration hohe nahmen sind genormt und können so gut verdichtetBedeutung in allen Standards hat, sind alle drei werden.Standards so verschieden – etwa in Prozessen undBegrifflichkeiten –, dass Zusammenarbeit in Projek- Auch die Bedeutung von Zertifizierungen wird wei-ten mühsam und abstimmungsaufwändig ist. ter zunehmen: Bei den Personenzertifizierungen wird das Testat, wie heute in Amerika (PMI) oderENTWICKLUNG BIS 2015 England (PRINCE2®), als Qualitätsmerkmal eineDer Anteil an global verteilter Projektarbeit mit große Rolle im Auswahlprozess bei Mitarbeitern fürwesentlichem Beitrag am Unternehmenserfolg wird Projektarbeit spielen.weiter wachsen und auch in mittelständischen 13
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAThese 2: Projektmanagement wird treibendesElement für Unternehmenserfolg Programm- Unternehmensleitung management Beschaffung Produktion Verkauf Produktgruppe 1 Projektgruppe 1 Produktgruppe 2 Projektgruppe 2 Produktgruppe 3 Projektgruppe 3 Markt- & Entwicklungsimpulse Innovationsmanagement & Koordination von KomplexitätAbbildung 4: Projekt-Linien-Matrixorganisation. Projektmanagement ergänzt General Management4Unternehmen mit PM als zusätzlich zur Linienorga- STAND 2010nisation durchgängig gelebtem Management-Tool Der Anteil von Unternehmen mit PM-orientierterkönnen die steigende Änderungsdynamik im schwie- Organisation und adäquaten Karrieremodellen ist beirigen Wettbewerbsumfeld erfolgreicher bewältigen. projektorientierten Unternehmen (Anlagenbau, Bau,Gut ausgebildete Mitarbeiter und eine effektive PM- IT-Unternehmen etc.) hoch (über 50 Prozent); meistProzesslandschaft (ganzheitliches PM inklusive mit unternehmensspezifischem PM-Standard. Imeinheitlichem Prozesshandbuch) werden wichtiger. Mittelstand ist die Ausprägung eher gering (30–40 Prozent), jedoch besteht hier kurz- bis mittelfristig der größte Entwicklungsbedarf.14
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAIn mittelständischen Unternehmen wird der Anteil Prozent der mittelständischen Unternehmen deutli-an Umsätzen, die über Projektgeschäfte generiert che Vorteile.werden, deutlich zunehmen – im Schnitt auf über 50Prozent. ENTWICKLUNG BIS 2015 Konzerne und projektorientierte Unternehmen wer-Sind bis heute vor allem das Produktmanagement den ihren PM-Standard schnell weiter ausbauen – imoder Produktgruppen die Business Units treibenden globalen Umfeld wird die Fokussierung auf mög-Kräfte in Unternehmen, so wird der Umfeldtrend lichst einen Standard notwendig. Durchgängige„Projektgeschäfte“ verstärkt zu funktionalisierten Karrieremodelle für Projektleiter geben Nachwuchs-Organisationseinheiten „Projektmanagement“ und kräften Perspektiven und festigen die Bindung vonmittelfristig zu PM-Matrix-Organisationen führen, High-Potentials an das Unternehmen. Einheitlichedie das General Management ergänzen. Qualifizierung durch Zertifizierung nach den defi- nierten PM-Standards stellt das geforderte Qualitäts-PM als Managementdisziplin ist sehr gut organisiert niveau und die Einsetzbarkeit – auch im globalenund homogenisiert. Wesentliche Elemente wie PM- Kontext – sicher.Handbuch und standardisierte Ausbildungen (Zerti-fizierung) sind verbreitet und erleichtern durch ihren Mittelständische Unternehmen werden aufgrundnormativen Einfluss die unternehmenseinheitliche einer individuell wahrgenommen Effizienzproble-Einführung und effiziente Anwendung. matik in stetig komplexeren Projekten eine organisa- torische Ausrichtung hin zur ProjektorganisationEin Vergleich der Entwicklung des Einflusses von starten. Die Ausrichtungsbegleitung durch PM-PM wie im Qualitätsmanagement liegt nahe. Wird – Berater wird dabei weiter zunehmen. Projektleiterwie in projektgetriebenen Unternehmen – PM als mit hoher General-Management-Kompetenz werdenOrganisationsform akzeptiert und ganzheitlich inte- im Mittelstand zu einem Engpassfaktor und dahergriert, so erwarten vor allem Konzerne und über 50 dringend gesucht. 15
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAThese 3: Projekt-Profit-Units – Controlling mitFokus auf Earned-Value Business Unit n Project Unit n Short Long Mid term Inputs Activities Outputs term term results results results Area of internal influence Area of external influence Standard Project Controlling Earned – Value – Project Controlling Efficiency EffectivenessAbbildung 5: Project-Profit-Units. Projektcontrolling und Beitrag für langfristige Ergebnisse5Projektcontrolling, das auf klassische Projektinhalte In Unternehmen mit bereits vorhandener hoher Pro-(z.B. Zeit, Kosten, Qualität) ausgerichtet ist, wird in jektorientierung werden Optimierungen, die zu zu-Zukunft verstärkt die mit den Projektzielen verbun- sätzlichen Wettbewerbsvorteilen führen, nur durchdenen qualitativen wie quantitativen Nutzen (Earned konsequente Verbesserungen an PM-Detailelemen-Values) überwachen. Dabei werden kurz-, mittel- ten erreicht.und langfristige Perspektiven vorausschauend undrückblickend eingenommen. Projektnutzen wie auchEffektivität können so gesteigert werden.16
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBASTAND 2010 ENTWICKLUNG BIS 2015Projektorientierte Unternehmen haben meist bereits Bei projektorientierten Unternehmen wird sich pa-ein integriertes Ergebniscontrolling mit Projektbezug rallel zur Integration der PM-Prozesse in die ERP-– bei anderen Firmen ist der Integrationsstand hier Landschaft das PM-Controlling weiter entwickeln.eher gering. Projektbezogene Key-Performance- Mittelständische Unternehmen werden hier mittel-Indicators (KPIs) in der Balanced Scorecard sind eher fristig eher mit Add-On-Reporting-Lösungen arbei-bei Unternehmen mit stark „Time-to-Market“-orien- ten – der Fokus liegt aber weiter klar auf dem Ge-tierten Projekten zu finden, da PM-Kenngrößen dort schäftswertbeitrag.erfolgsbestimmend sind. Im Mittelstand ist das Pro-jektcontrolling im Sinne einer Nachkalkulation des Value-Driven-Project-Management (n. Kerzner) aufErtragsmehrwerts von Projekten im Fokus der Ge- Basis des Ansatzes „Earned-Value-Management“schäftsführung, es steuert deutlich den Projekterfolg. wird sich adäquat zur Organisationsveränderung hin zum projektorientierten Unternehmen durchsetzen.Projektcontrolling konzentriert sich aktuell im We- Die notwendigen Kennzahlen liefert ein integriertessentlichen auf die Dimensionen Zeit (Termin) und PM-Controlling, das die notwendigen KPIs aus BestQualität (Ergebniserreichung) sowie – je nach PM- Cases definiert und in das bestehende Balanced-Organisationsgrad auch intensiv – auf Kosten (Ein- Scorecard-Konzept integriert.haltung von Aufwandschätzungen). Eine Projekt-bewertung hinsichtlich nachhaltig erzieltem Einfluss Project-Profit-Units mit entscheidungskompetentenauf den Ertrag findet vor allem im Mittelstand statt. Linienmitarbeitern werden mittelfristig zunehmendPM-Controlling mit Fokus auf „earned value“ wird Treiber von Geschäftserfolgen in Unternehmen –bei erhöhten Ergebnisanteilen durch Projekte mittel- wie es heute die Business-Units sind.fristig verstärkt notwendig.Unternehmen mit hohem PM-Reifegrad können wei-tere Optimierungen nur durch klassische Methodenwie KVP oder Process-Reengineering auf Detail-ebene erreichen. Hier liegen die Potenziale aberdennoch im unteren zweistelligen Prozentbereich. 17
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAThese 4: Ganzheitliches PM wirdErfolgsfaktor bei kritischen TTM-Projekten… Belastung durch sequentiell ablaufende Projekte Projekt 1 Projekt n Projekte / Zeit Ganzheitliches PM Belastung durch parallel ablaufende Projekte Kumulierte Belastung Projekt 1 Projekt n,m,o,... Projekte / Zeit PM-Reifegrad — ProjektabwicklungsfähigkeitAbbildung 6: Ganzheitliches PM und Grad der Projektabwicklungsfähigkeit6Bei kritischen Time-to-Market-Projekten wird ganz- STAND 2010heitliches Vorgehen erfolgsbestimmend. Wer Syner- Die Ausprägung auf den Achsen Methoden undgieeffekte aus dem ausgewogenem Zusammenspiel Software sind im aktuell gelebten Projektmanage-zwischen Organisation, Methode, Software und vor ment in Großunternehmen auf gutem bis sehr gutemallem Mensch (siehe Tiba Achsenkreuz) zunehmend Stand (Studien GPM, Haufe). Die Integration vonfördert, wird effizienter. PM auf den Achsen Organisation und Mensch hängt18
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAvom Unternehmenstyp ab. Bei projektorientierten Akzeptanz von „Projektwirtschaft“ lassen ab etwaUnternehmen ist die Integration gut, bei anderen 2012 eine Entwicklungstendenz zu ganzheitlichemdeutlich geringer. Gerade im Mittelstand besteht Projektmanagement erwarten. Wie der MittelstandEntwicklungsbedarf. in der organisatorischen Umsetzung reagieren wird, hängt von den Offerten der Beratungs- und Soft-Die Zunahme an TTM-Projektarbeit in Unterneh- ware-Anbieter für PM-Lösungen ab.men, bedingt durch allgemein schnellere Innovati-onszyklen sowie durch die Notwendigkeit, Ge- Abgestimmte PM-Methoden unterstützen anwen-schäftschancen global wie regional schnell wahrzu- dungsbezogen und werden bei über zwei Dritteln dernehmen, erfordert eine ganzheitlich gelebte PM- Projekte durchgängig genutzt. Die Qualität der Pro-Kultur. Eine ausgewogene Integration des PM in das jektarbeit nimmt mittelfristig weiter zu. Beim Ein-Unternehmen bietet Potenzial für Klarheit und ein- satz von PM-Software werden vor allem Standardsdeutige Prozesse. Der PM-Prozess wird schneller genutzt, die durchgängig verlässliche Aussagen fürund wirksamer. projektrelevante KPIs schaffen. Durch die Integra- tion in ERP-Landschaften nehmen GeschwindigkeitÜber 50 Prozent der mittelständischen Unternehmen und Effektivität der Projektarbeit zu.wollen aktuell in den Ausbau ihrer PM-Organisationinvestieren. Für die Beteiligten im PM ist individuell und kultu- rell stimmige, zielklare Kommunikation wichtig.ENTWICKLUNG 2015 Diese erzeugt die notwendige Motivation und ver-Die aktuellen Entwicklungen in den PM-Standards antwortliche Beteiligung – der richtige Mitarbeiter(ISO 21500), in der Initiative ProStepiViP im Be- im Projekt verbessert die Gesamtperformance.reich CPM sowie der generellen Entwicklung und 19
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBA…interdisziplinäres Vorgehen unterstützt denganzheitlichen PM-Ansatz e en e en e Eb en eb Eb he ns sc e io tiv gi at ra te gr ra pe te St In O Stake- holder- Management Globale Kosten- Kulturen management Team- Team- Entwicklung bildung Softskills Programm- Multi- Task- Management PM Planung Hardskills Arbeits- Erfolgs- Prakt. wissen- faktoren PM schaft Grundlagen Ausreichend entwickelt EntwicklungspotenzialAbbildung 7: Interdisziplinäre Fähigkeiten ergänzen Kompetenzen ganzheitlich agierender Projektmanager7PM wird verstärkt zum interdisziplinären Vorge- STAND 2010hensmodell: Change Management und Leadership- Interdisziplinäre Kompetenzen wie Change Mana-Ansätze müssen zur Bewältigung der zunehmenden gement und Leadership (kulturübergreifend) werdenAnpassungsgeschwindigkeit an Märkte integriert vor allem in Projekten mit Veränderungshintergrundwerden. benötigt. Hier unterstützen sie Organisations- Transformationsprozesse, die beispielsweise Folge eines Business-Reengineering-Projekts sind, und20
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAwerden zum Beispiel durch das Stakeholder- ENTWICKLUNG 2015Management teilweise abgedeckt. Interdisziplinäre Eine Zunahme an Projekten führt zu stetigem Wan-Kompetenzen werden aktuell noch eher zu den so del in Organisationen, der durch Veränderungs- undgenannten Soft Skills gezählt und im PM teilweise Leadership-Kompetenzen der Projektleiter bewältigtsystematisch geschult. Hierin besonders kompetente werden muss.Projektleiter wechseln karrierebedingt oft in leitendeLinienfunktionen und stehen in Folge für anspruchs- Institute, die Projektmanager ausbilden, werden ver-volle Projekte nicht in ausreichendem Maß zur Ver- stärkt Weiterbildung in den oben genannten Kompe-fügung. Sie machen oft weiterführende Karriere in tenzbereichen anbieten. Die Wirtschaft – gerade derGeschäftsleitungspositionen und fehlen dann als Mittelstand – wird höheren Bedarf an umfassendProjektleiter. Leadership von Projektleitern mit Ein- kompetenten Projektleitern haben.fluss auf Linienmitarbeiter wird projektbezogenakzeptiert, soll aber Linienmanager nur bedingt Zunehmend gefordert werden von Projektmitarbei-einschränken. Veränderungskompetenzen – z.B. in tern auch interdisziplinäre Kompetenzen:Bezug auf Vereinheitlichung von unterschiedlichgelebten PM-Kulturen – werden in Projekten oft 1. Ressourcen-Managementbenötigt, sind aber wenig professionell geschult. 2. Stakeholder-Management 3. KonfliktmanagementAuf der Ebene der grundlegenden PM-Methoden ist 4. Störungs- und Krisenmanagementnach aktueller GPM-Studie (2009) das Projektmana- 5. Mitarbeitermotivationgement in Unternehmen und bei den Experten wei-test möglich „ausgereizt“ und wird gut genutzt.Entwicklungs- und Handlungsbedarf wird eher inden Soft-Skills im Bereich von Veränderungs-kompetenzen gesehen.Im Einsatz von Projektmanagement sind folgendeFaktoren trendbestimmend: 1. Zunahme an notwendigen Innovationen 2. Zunahme an Kollaborationen mit unter- schiedlichen Kulturen 3. Hoher Druck auf die Projektbeteiligten durch Ergebniszwang (Projekterfolg = Ertragssteigerung)Projekte müssen in Zukunft verstärkt konkreten Er-gebnisbeitrag bringen – und das in heterogenenUmgebungen unter hohem Zeitdruck, gekoppelt mitRessourcenknappheit. 21
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAThese 5: Systemprojekte und Projekt-Engineering werden zunehmen… Hoch Netzstruktur Prozessstruktur Marktorientierung von ng utu ede s e B ard end d hm Stan Z une PMBoK® Guide PM-Standard Gering Gering Mittel Hoch Projektkomplexität Projektaufgabe Projektprozess PM-ModulAbbildung 8: Steigende Projektkomplexität erfordert zunehmende Nutzung von PM-Standards8Die Komplexität in Projekten nimmt weiter zu. Pro- STAND 2010dukt- und standortübergreifende Systemprojekte er- PM wird als Werkzeug für die Umsetzung von In-fordern neue Methoden. Simultaneous-Engineering- novationen sowie zur Bewältigung von Komplexität(SE) und Multi-Ressource-Management-Ansätze eingesetzt.werden zunehmend in das PM integriert.22
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAPrinzipiell wird die Komplexität im klassischen PM ENTWICKLUNG BIS 2015aktuell durch klare Projektstruktur, modularem Auf- Übertragen auf Systemprojekte bedeutet dies, dassbau und stringentes Vorgehen – beispielsweise in Projekte in Zukunft verstärkt eine „Engineering-Multi-Systemprojekten – reduziert. Phase“ durchlaufen müssen. PM-Module und ent- sprechende Kommunikationsschnittstellen werdenEinige Anbieter von PM-Beratungsdienstleistungen im Vorfeld komplexer Projekte anforderungsspezi-haben sich zusätzlich auch auf „System Dynamics“ fisch kombiniert, damit die Ergebnisse der jeweili-spezialisiert und bieten im Rahmen von PM Simula- gen Projektbeteiligten (Teilprojekt, Prozess) im Pro-tionen an, die beispielsweise mögliche Entwick- jektverlauf möglichst verlustfrei zusammenpassen.lungsszenarien aufzeigen. Die Anwendung von PM-Modulen wird durch Stan- dardisierung vereinfacht.In der Produktentwicklung wird zur Bewältigungvon Time-to-Market bereits erfolgreich mit dem SE- Kaskadierendes PM „verkettet“ nach spezifischemAnsatz gearbeitet. PM als Koordinierungs- und Steu- Projektablauf notwendige Standard-PM-Module underungswerkzeug ist in diesen Bereichen als koordi- verteilt diese sinnvoll auf mehrere Beteiligten. Innierende, übergeordnete Instanz für das Entwick- Systemprojekten können so schnell Ergebnisse auslungsmanagement in Anwendung. Teilprojekten auf mehrere Folgeprojekte übertragen werden. Sie sorgen so für kaskadenartigen Informa-Bedingt durch zunehmend global-kollaborative Ent- tionsfluss und Projektablauf. Über so genannte Am-wicklungsprojekte in Verbindung mit der Forderung pelsysteme können in Verbindung mit Projekt-KPIsnach Wirtschaftlichkeit und Effektivität, steigt glei- können schnell PM-Segmente gefunden werden, beichermaßen die Komplexität in diesen Projekten an. denen Handlungsbedarf besteht. Die Verkettung vonEin erster Ansatz, zentrale Elemente des SE in das Standard-Modulen in Kombination mit KPI-Moni-PM zu integrieren, um die zunehmende Komplexität toring erleichtert die Bewältigung von Komplexitätzu bewältigen, ist die Standardisierung von PM- durch Abstraktion und Verdichtung.Modulen und der PM-Schnittstellen. Aktuell sind Trends zur Entwicklung von einfachSimultaneous-Projekt-Engineering „zerlegt“ ein mul- anwendbarer Software für das Management vontinationales/komplexes Projekt möglichst in „Stan- Systemprojekten aus dem Bereich Multi-Projekt-dard“-Module und definiert dazu die Kommunikati- Management ableitbar.onskanäle, die für die einzelnen, global verteilten,einzelnen Projekte den notwendigen In- und Output Die Simulation von Ablaufs- bzw. Entwicklungs-liefern. szenarien wird in komplexen Projekten weiterhin Expertenaufgabe sein, die von externen, darauf spe- zialisierten PM-Beratungen oder erfahrenen Pro- jektmanagern durchgeführt wird. 23
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBA…dabei wird zukunftsorientiertes HumanResource Management wichtigerTransparentes, zukunftsorientiertes PM-Ressourcen- ENTWICKLUNG 2015management wird durch die Integration von PM-IT- Unternehmen, die die Integration von projektrele-Tools mit Human-Resource (HR)-Management- vanten Informationen wie Verfügbarkeit und SkillsTools sichergestellt. Der Staffing-Prozess (Mitarbei- der Mitarbeiter vorantreiben, werden insbesonderetersuche und -zuordnung) für Projekte – insbesonde- in globalen Projekten schneller effizientere Teamsre bei global verteilten Projekten – wird effektiver bilden.sowie effizienter. Das flexible und schnelle Staffing von geeignetenSTAND 2010 und qualifizierten Mitarbeitern (intern wie extern)HR-Systeme können Informationen zur Verfügbar- wird aufgrund der Dynamisierung der Projekte im-keit und zu den Kompetenzen projektrelevanter mer wichtiger.Mitarbeiter liefern – genutzt wird diese Funktionali-tät hauptsächlich von Personaldienstleistern oder Durch eine Integration der PM-Anforderungsprofilestark projektorientierten Unternehmen. für die benötigten Ressourcen in geeignete HR- Systeme können die bestmöglich geeigneten Mitar-Die für die erfolgreiche Besetzung von Projekten mit beiter schneller zugeordnet werden.den richtigen Mitarbeitern notwendigen Anforde-rungsprofile für Projektleiter und -mitarbeiter blei- Schlüsselfaktor wird die Qualifizierung und Zertifi-ben im Mittelstand am häufigsten ungenutzt. In noch zierung nach PM-Standards sein. Diese elementarennicht einmal der Hälfte der Projekte finden die ge- Skills erleichtern die Auswahl der Mitarbeiter.nannten Profile Beachtung. Externe Anbieter von Projektpersonal werden zu-Die Verteilung und Nutzung von für die Projekt- nehmend in Projekte integriert – der Trend aus derarbeit relevantem Wissen über PM-Wissens- Produktentwicklung (Entwickler auf Zeit) wird sichmanagement wird nur zu 48 Prozent genutzt. Die für die Projektarbeit fortsetzen. Im Mittelstand wirdVerteilung von projektrelevantem Wissen als stra- die Unterstützung durch externe Personaldienstleis-tegisch wichtiges Element wird noch wenig über ter für Projektpersonal deutlich zunehmen. PM-koordinierte Kommunikation gesteuert. Experten werden in einer Übergangsphase das not- wendige Standard-Wissen mitbringen und vermit-Auch Projekt-Audits, die zu einem Zuwachs an teln. Professionell ausgebildete und umfassendprojektrelevantem Wissen und Verbesserungen füh- kompetente Mitarbeiter auf Zeit helfen dem Mittel-ren, werden nur zu 41 Prozent durchgeführt. Die Ver- stand, den Anschluss in globalen Geschäften zumittlung von Projektmanagement-Standard-Wissen halten und effizient zu arbeiten.erfolgt in mittelständischen Unternehmen nochwenig systematisch koordiniert.24
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAThese 6: Project Employability wirdSchlüsselfaktor… Linienmitarbeiter werden zunehmend in mehreren Projekten eingesetzt – die Employabiltity muss gesteigert werden. Steigerung der Projekt-Employability durch ... PM- Systematische Permanente Projektkultur Qualifizierung PM- Integration als Teil durch Weiterbildung der der Zertifizierung der Mitarbeiter Unternehmens- Mitarbeiter in Projektarbeit kulturAbbildung 9: Vier Faktoren steigern die Projekt-Employability9Project Employability wird Erfolgsfaktor – mög- STAND 2010lichst einheitlich im PM qualifizierte Mitarbeiter aus Eine Ausbildung nach PM-Standards haben geradeLinienfunktionen werden gestärkt und möglichst im Mittelstand nur circa 16 Prozent der Mitarbeiter.flexibel in den Unternehmenserfolg steigernde Pro- Projekte werden mit unternehmensspezifischen Hilfs-jekte eingesetzt. Die einheitliche Zertifizierung auf mitteln gesteuert.PM-Standards sichert hohes quantitatives wie quali-tatives Potenzial in Unternehmen und erleichtert Projektleiter leiten im Schnitt drei bis fünf Projektezudem die Auftragsvergabe an Externe. gleichzeitig – meist parallel zu Linienaufgaben. Die subjektiv wahrgenommene Belastung wird gerade im Mittelstand als hoch eingestuft. 25
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAProjekte benötigen in Zukunft verstärkt „Unterstüt- Unternehmen mit einem möglichst durchgängig undzung“ durch Linienmitarbeiter (Einkauf, ‚IT, Kalku- einheitlich ausgebildeten Projektmitarbeiter-Stammlation u.a.). Im Mittelstand arbeiten bis zu 80 Prozent werden erfolgreicher am Markt agieren, da effizi-aller Mitarbeiter pro Jahr in einem oder mehreren enzmindernde Einflüsse wie unterschiedlicher Wis-Projekten mit. senstand oder Methodenverwendung weitestgehend reduziert sind.Etwa 60 Prozent der projektorientierten Unternehmenhalten eine Weiterbildung ihrer Mitarbeiter im Pro- In projektorientierten Unternehmen wird die Ge-jektmanagement für zunehmend wichtig. schwindigkeit der Projektumsetzung auch dadurch erhöht, dass die bisherige „vermittelnde“ FunktionENTWICKLUNG BIS 2015 des Projektleiters durch die systematische und per-Unternehmen werden weiter in die Weiterbildung manente Integration von Linienmitarbeitern in Pro-investieren – meist in Grundlagen- und Methoden- jektarbeit abgebaut werden kann. Projektkultur wirdkompetenzen im PM. Dies kann durch systematische zum Bestandteil der Unternehmenskultur. Linien-Schulung/Zertifizierung sichergestellt werden, was mitarbeiter, die in Projekten ständig mitarbeiten,auch über 60 Prozent der Unternehmen unterstützen werden zunehmend PM-Grundkompetenzen haben,und konkret umsetzen wollen. um in wechselnden Umfeldern effizient tätig sein zu können. Die Eigenverantwortung und Selbstorgani-Dabei werden eLearning-Plattformen zunehmend sationskompetenzen werden zunehmen.wichtiger, da diese die Weiterbildungskosten geringhalten und die Aktualisierung von Änderungen Auch die Integration externer Projektmitarbeiterdurch zentrale Datenpflege und Verteilung effizient erfolgt durch das Qualitätsmerkmal „PM-Zertifikat“unterstützen. zuverlässiger – hier wird die Selektion verstärkt über den im Unternehmen definierten Standard erfolgen. Insgesamt wird die Einsetzbarkeit und Verfügbarkeit von Mitarbeitern für Projektarbeit deutlich zunehmen.26
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBA…Soft Skills für Projektleiter und -teamswerden im globalen Projekten wichtiger Cross-cultural collaboration 43% Global communication 30% techniques Global team leadership 26% Conflict resolution capabilities 26% Nennungen in Prozent Global communication 26% strategies Global project structures 26% Organisational support 21% (e.g. PMOs) 0% 20% 40% 60%Abbildung 10: Wichtige Erfolgsfaktoren im internationalen PM10Parallel zur Zunahme an „technischer“ Komplexität STAND 2010in globalen Projekten werden die Anforderungen an Die Qualifizierung von Projektmitarbeitern basiertinterkulturelle sowie kommunikationspsychologische vor allem auf PM-Methodenwissen – WeiterbildungKompetenzen für die Projektleiter sowie -beteiligten im interkulturellen oder individual-psychologischensteigen. Projekte mit hohem Potenzial an vorhande- Bereich ist noch gering ausgeprägt.nen Soft Skills der Beteiligten verlaufen in derRegel mit weniger Problemen. 27
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAEine durch die IPMA erstellte aktuelle Studie zeigt Ausbildungen für Projektleiter etwa in Coaching,als wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Projekt- länderspezifischer Kultur oder Kommunikationspsy-arbeit im internationalen Kontext vor allem ausge- chologie werden zunehmend Standard in der PM-prägte interkulturelle und kommunikations-psycho- Ausbildung werden.logische Kompetenzen der Projektmitarbeiter auf(siehe Abbildung 10). Im Team-Management geht der Trend zur Zunahme der Individualisierung der Projektmitarbeit – mehrENTWICKLUNG 2015 Freiraum für die Projektmitglieder erfordert mehrDurch die Zunahme an internationaler Zusammenar- Kompetenz und Verantwortungsübernahme – derbeit und dem betriebswirtschaftlichen Ergebnis- einzelnen Mitglieder, der Teams und der Projektver-zwang von Projekten (Value-Driven-Project-Manage- antwortlichen für das Ergebnis und die Selbst-ment) werden Unternehmen mit gut geschulten Mit- organisation.arbeitern im Bereich interkultureller sowie indivi-dualpsychologische Kompetenzen in der Team- wie PMOs (Project Management Offices) schaffen ver-Projektarbeit effizienter sein. Reibungsverluste durch mehrt die organisatorische Basis und MöglichkeitenKommunikationsschwierigkeiten oder Missverständ- für Selbstorganisation durch Bereitstellung vonnisse in Motivationsfaktoren werden weniger. Standards und die Durchführung von Reportings und Audits.28
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAThese 7: Zunehmend vertikale Integrationvon PM-Tools in IT-Landschaften Enterprise A Enterprise B CPM-SCOPE Processes Control of project plan Control of project plan Methods Roles Language Information i Culture Reference model for CollaborationAbbildung 11: Referenz-Modell Collaborative PM11Die vertikale Integration von PM-IT-Tools in beste- STAND 2010hende ERP-Landschaften nimmt zu und unterstützt PM-Informations- und -Planungssysteme werdenganzheitliche, projektorientierte Unternehmenssteue- häufig zentral von Projektleitern und PMOs einge-rung (Ziele, Termine, Kosten, Qualität, Ertrag und setzt. Eine Integration von PM-Software in ERP-Effizienz). Landschaften und -Prozessmodelle bieten große Anbieter wie z.B. SAP und Oracle an. 29
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAEine der wichtigsten aktuellen technischen Heraus- ENTWICKLUNG 2015forderungen im Management von global aufgesetz- Nach Bestätigung des PM-Standards ISO 21500 abten Projekten ist aus dem Zusammenspiel von PM 2012 durch die Anwender kann sich auch ein Colla-und Produktentwicklung entstanden. borative Project Management (CPM)-Ansatz weiter- entwickeln. Mittelfristig werden Software-LösungenIn der Initiative ProStepiViP arbeiteten über zehn mit dem Fokus CPM entstehen und das Managementder bekanntesten Großunternehmen von 2004 bis insbesondere von komplexen und global verteilten2009 an einer Standardisierung für Collaborative Projekten übersichtlicher gestalten helfen.PM mit Schwerpunkt auf verteilter Produkt-entwicklung. Das Referenzmodell wird, ähnlich Die Lösungsanbieter treiben die Entwicklung vonAdvanced Planning Organisation (APO) im Supply integrativen Lösungen voran. Anwender von PM-Chain Management (SCM) und Product Develop- Lösungen werden davon durch höhere Akkuranz derment Process (PDP) im Collaborative Product Deve- projektrelevanten Daten und einfachere Integrationlopment (CPD), mittelfristig greifen und über Soft- in lokale Systeme profitieren.warelösungen abgebildet. Eine umgesetzte Lösungist aktuell nicht bekannt. Neben den PM-Daten „Termine“ und „Ressourcen“ werden mittelfristig „Kosten“ und „Erfahrungswis-In der Praxis überwiegen aktuell modulare und indi- sen“ über CPM-Ansätze global verwaltet und ge-vidualisierte Lösungen wie etwa MS Project in steuert.Kombination mit MS Sharepoint. Diese sind dabeiflexibel, praktikabel und kostengünstig. Als Werkzeug für agiles internationales Projekt- management werden CPM-Systeme eine wichtigeERP-Lösungsanbieter wie SAP legen ihren Schwer- Rolle spielen.punkt aktuell auf modulare PM-Systeme – ein An-wenderschwerpunkt ist dabei neben dem Projekt-Tracking das Thema „integriertes Termin- und Res-sourcenmanagement“. Hier werden in die ERP-Landschaft integrierte Lösungen angeboten.30
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBABest PracticeVerankerung eines globalen Projekt-management-Systems in Organisationund UnternehmenskulturBei einem global agierenden Zulieferer von Brems- mangelhaften Informationen zu den Projektstati. Alsund Steuersystemen für Nutzfahrzeuge wird gezeigt, Ergebnis war eine Intransparenz von Projekten undwelche anspruchsvollen Herausforderungen im Pro- Programmen zu verzeichnen. Die Gefahr für verspä-jektumfeld existierten und wie mittels eines gesamt- tete Projektentscheidungen war gegeben.heitlichen, integrierten Vorgehens der Projektbetei-ligten und der Tiba-Berater ein standardisiertes PM Als weitere Herausforderungen wurden die fehlen-nachhaltig unternehmensweit verankert werden den Rollenprofile und Qualifizierungsmöglichkeitenkonnte. der Projektmitarbeiter identifiziert. Projektrollen waren weder eindeutig definiert noch innerhalb desDas Produktspektrum des Zulieferers umfasst neben Unternehmens kommuniziert. Projektmanager hattendem kompletten Bremssystem Lösungen rund um daher wenig Einflussmöglichkeiten, ihre Projekteden Antriebsstrang und einen umfassenden After- effizient zu steuern und Teams zu führen. SeitensSales-Service. des Personalmanagements gab es keine (Karriere-) Entwicklungsmöglichkeiten für Projektmanager.Mit Produktions-, Vertriebs- und Servicestandortenist der Kunde in über 20 Ländern global vertreten. Die Zielsetzung war eindeutig – ein globales PM-Mit circa 1.600 Mitarbeitern erwirtschaftete er 2008 System sollte durch alle Hierarchieebenen den Rah-einen Umsatz von knapp einer Milliarde Euro. men für erfolgreiche Projektarbeit bilden. Die Schwächen in den globalen PM-Unternehmens-Das Projekt startete mit einem geringen Projektrei- standards, in der Projektkultur sowie im Projektport-fegrad, die Projektkultur war wenig ausgeprägt. Es folio sollten behoben und die Effizienz in der Pro-dominierte eine starke Linienorientierung. Weiterhin jektarbeit signifikant gesteigert werden. Allen Betei-existierten keine standardisierten Prozesse/Tools im ligten war klar, dass die Herausforderungen für einePM, im Projektportfolio war keine strategische Aus- erfolgreiche Veränderung des globalen Projektma-richtung zu erkennen. nagements enorm waren.Zusätzlich stellten die Tiba-Berater eine sehr um- Auch hinsichtlich der Zielsetzung, wie dieses Orga-ständliche Bottom-up-Konsolidierung der Projekt- nisations- und Changeprojekt umgesetzt werdenberichte fest. Das führte in Managementrunden zu sollte, herrschte Einigkeit: Ein harmonisiertes PM 31
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAbasiert auf einem international angewandten PM- Mit dem „Projekt-Lebenszyklus“-Prozess folgte eineStandard. Mittels einer stringenten Projektorganisa- Synchronisierung der Produktentwicklungsprozessetion unter Einbeziehung aller relevanten Beteiligten mit den Kernprozessen des Unternehmens. Für un-(Key Stakeholder) wurde der Grundstein für die ternehmensübergreifende Projekte wurde der PMI®-erfolgreiche Umsetzung gelegt. Standard in die nun bestehende Prozesslandschaft integriert. Diese komplette Prozesslandschaft be-Zu Beginn wurde ein einheitlicher Projektabwick- schrieb die Initiierung, Planung, Durchführung,lungsprozess mit definierten Meilensteinen erstellt. Reporting und Controlling sowie das Beenden vonDer „Projekt-Lebenszyklus“ stellte den Masterplan „internen“ bis hin zu globalen Projekten im Unter-für alle im Kundenunternehmen zukünftig abzuwi- nehmen.ckelnden Projekte dar. Die Projekte wurden in dreiGruppen aufgeteilt: Produktentwicklungs-, Investi- Die Prozessstandardisierung unterstützte die abtei-tions- und Geschäftsoptimierungsprojekte. Der Fokus lungsübergreifende Teamarbeit durch transparentewurde 2008 wurde auf Produktentwicklungsprojekte und klare Schnittstellen.gelegt.„Projekt- Initiierung Vorbereitung Konzeption Durchführung …Lebenszyklus“Produktentwicklungs-prozesse Definition Planung … … … …Phasenziele … …Gates 1 2 3 4 5 6 Set-up … Teamführung PM Unterstützungs- … prozesse … … … …Kernprozesse:Vertrieb Preisfindung AnalyseEntwicklung … … A-Konzept B-KonzeptLogistik … … … … … …Abbildung 12: Integrierte Prozesslandschaft – Synchronisierung von Projekt-, Produktentstehungs- undGeschäftsprozessen1232
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBADie Ergebnisse waren: Die Erfolgsfaktoren von Produktentwicklungspro-• Weltweit Anwendung des PMs für alle Projekt- jekten waren die klare Kundenorientierung und typen abgegrenzte Verantwortlichkeiten innerhalb des• Fokussierung auf Produktentwicklung im Jahr 2008 Projektteams. Diese Arbeitsweise wurde ebenso auf• Stärkung der funktionsübergreifenden Teamarbeit Sub-Projektebene heruntergebrochen und erfolgreich• Einheitliche Prozesse und Methoden angewandt. Die notwendige Transparenz auf Pro-• Implementierung eines PM-Tools. jekt-, Programm- und Geschäftsführungsebene wur- de durch standardisierte und vor allem anwendungs-Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war eine Projekt- freundliche Dokumentvorlagen sichergestellt.organisation, die die Anforderungen des Projektma-nagements auf der einen Seite und die der Linien- Klare PM-Prozesse und -Methoden liefern einenorganisation auf der anderen Seite aufnahm und exzellenten Überblick der PM-Aktivitäten für dieumsetzte. Dies beinhaltete die Integration aller betei- Projektmanager. Dazu zählen ein strukturierter PM-ligten Hierarchiestufen in den Entscheidungs- Ansatz basierend auf PMI und „Projekt-Lebens-findungsprozess, klare Verantwortlichkeiten sowie zyklus“, detaillierte Statusberichte zu den Aktivitä-klare Konfliktregelungen zwischen Projektteam und ten in jeder Projektphase, detaillierte Beschreibun-Linienorganisation. Eine detaillierte Rollenbeschrei- gen zu PM-Arbeitspaketen mit definierten Ergebnis-bung trug entscheidend zur Akzeptanz der Projekt- sen sowie klare Arbeitsanweisungen zu den einzel-organisation bei. nen PM-Methoden.Abbildung 13: Vollintegriertes PM-System in Unternehmens-IT13 33
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBADie Projektreviews zu den Meilensteinen integriert stellte die Basisversion auf Einzelprojektebene dar.das Management in den Projektfortschritt, es sichert Diese beinhaltete Projektstrukturierung, Terminpla-dessen Qualität und Profitabilität. Pre-Meilenstein- nung, Ressourcenplanung, Kostenplanung und Mul-Reviews sichern die Zustimmung des Kernteams ti-Projekt-Übersicht. Schritt 2 umfasste die Integra-und die Zielorientierung aus funktionaler Sicht. tion eines Ressourcenmanagements (Aufwandstra-Weiterhin wird der Erfolg eines Projektabschnittes cking) und eines Kostencontrollings sowie die IT-durch den Lenkungsausschuss bewertet. So wird ein Anbindung an das vorhandene ERP- und Dokumen-sauberer Übergang in die anschließende Projektpha- tenmanagement-System. Im letzten Schritt erfolgtese gewährleistet. Meilenstein-Reviews mit allen die Finalisierung des Portfoliomanagements mit derStakeholdern garantieren die Einhaltung der Projekt- Portfolioauswahl und dem -controlling sowie demziele und Vorgehensweisen in Bezug auf Qualität, Reporting.Zeit und Kosten. Als wesentliche weitere Komponente in der Imple-All diese Ergebnisse bilden eine integrierte Projekt- mentierung des globalen PM-Systems wurde einmanagement-Welt im Unternehmen. umfassendes Qualifizierungsprogramm für Projekt- manager entwickelt und eingeführt. Dies sichertDas globale PM-IT-System wurde beim Kundenun- nachhaltig, die PM-Kompetenz und Verfügbarkeitternehmen in drei Schritten eingeführt. Schritt 1 der Experten im Unternehmen zu halten. 2008 2009 2010 Company-wide Project Manager Curriculum PM Processes Working in Leadership Preparation Course & Methods Project in Projects for PMI ® Teams Certification PM Tool; CompentenceCenter-specific (Microsoft Project Enterprise) Coaching (on demand/ at site) Reissue of PM Curriculum for New Hires Working in Leadership PM Processes PM PMI ® & Methods Tool Project In Certification Teams Projects CoachingAbbildung 14: Unternehmensweites Qualifizierungsprogramm für Projektmanager1434
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBADie wesentlichen Faktoren für die erfolgreiche Einführung des globalen PM-Systems waren: • „Macht-Promotoren“ aus dem Top-Management wurde früh in das PM integriert. • In der Planungs- und Umsetzungsphase wurden alle Hierarchieebenen aus allen Regionen, Competence Centern, Standorten und Zentralfunktionen beteiligt. • Es wurde sich die Zeit genommen, um vorhandene Lösungen („Best Practices”) aus dem Unternehmen zu integrieren. • Von Anfang an legten die Tiba-Berater viel Wert auf Change Management, Information, Projekt- Marketing. • Ängsten und Widerständen wurde sich offen gestellt. • Die Pilotierung wurde durch ausgewählte Projekte begleitet. • Unterstützend wurden einheitliche PM-Tools eingeführt. • Der professionelle Roll-out wurde mit zielgruppenorientierten Trainings und bedarfsgerechtem Coaching der Beteiligten durchgeführt. • Der Veränderungsprozess wurde bewusst im Sinn einer Organisations- und Kulturentwicklung realisiert. 35
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAConclusio PM 2015: Ganzheitliches PM istTreiber von Unternehmenserfolg Globale Trends Trends im PM bis 2015 1. Globale Standards 1. PM-Standards 2. Upskilling 2. PM-Zertifizierung Trend zu globalen Projekt- 3. PM Controlling – 3. Nachhaltigkeit organisationen „Earned Value“ 4. Ganzheitliches PM 4. Synergienutzung & 5. Systemprojekte globaler Governance 5. Global value chains 6. Employability 7. Vertikale 6. Global Resources IT-Integration 7. Communication- StandardsAbbildung 15: Ganzheitliches Projektmanagement im Kontext globaler Trends wird wichtiger Erfolgstreiber201515PM ist ein Verfahren zur effizienten Bewältigung wirkungsvolle Umsetzungsansätze für neu aufkom-von komplexen und neuartigen Aufgabenstellungen. mende Herausforderungen und Einsatzgebiete. PMSeit Menschen Innovationen und Aufgaben als Her- wird in der Unternehmensführung sowie im öffentli-ausforderung angehen, entwickeln sich Verfahren zu chen, sozialen und politischen Bereich eine zuneh-deren systematischen Bewältigung. Große Baupro- mend wichtige Rolle einnehmen. PM auf globalerjekte (z.B. Bau des Panama-Kanals) oder enorme Ebene wird ein Einsatzschwerpunkt werden – globaletechnische Fortschritte (z.B. Wettlauf zum Mond) Governance im PM wird Top-Management-Aufgabe.sind Meilensteine in der Entwicklung des PM undBeispiele für Branchen, in denen PM quasi zur Un- STAND 2010ternehmenskultur gehört. Adäquat zur Entwicklung PM ist auf Prozessebene und in den wesentlichender Aufgaben des Umfelds (Wirtschaft, Forschung, technischen Tools ausreichend entwickelt (GPM).Politik) entwickelt sich PM laufend weiter und bietet Bei linearen Projekten und einfacheren Multi-36
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAProjekt-Management-Aufgaben erzielt die Anwen- erkannt werden. Im Mittelstand nimmt das Bewusst-dung von PM sehr gute Ergebnisse in Bezug auf sein, in PM als strategisch wichtiges Element zuUmsetzungs-Sicherheit und vollständige Zielerrei- investieren, zu.chung (Haufe). Im Kostenmanagement und in derGenerierung von Geschäftswertbeiträgen erreicht VISION 2015PM gute Ergebnisse – kann aber noch verbessert Ganzheitliches PM wird sich als wichtiger Unterneh-werden. mens- respektive Organisationssteuerungs-Ansatz durchgesetzt haben. Der Anteil an globalen undEntwicklungspotenzial für neue Methoden und Ver- multinationalen Projekten – Kooperationsgeschäftefahren besteht vor allem in den Bereichen Leadership – wird in vielen Unternehmen deutlich zunehmenund Bewältigung globaler Projekte. Im internationa- und teilweise über 50 Prozent der Umsätze ausma-len Kontext spielen die Faktoren länderspezifische chen. Unternehmen, die im Sinne der „Systemkopf-und Unternehmens-Kultur, Industrietyp sowie Orga- Strategie“ deutlichen Einfluss ausüben wollen, wer-nisationsgrad für den Erfolg im PM eine wesentliche den auch im PM einen Standard im Sinne von „glo-Rolle (GPM/EBS). baler Governance“ vorgeben.Darüber hinaus fallen die individuellen PM-Kom- Ganzheitliches PM wird sich als integrative undpetenzen der Beteiligten sowie die Unterstützung kreativitätsteigernde Management-Methode geradedurch das Top-Management je nach Region unter- in internationalen Aufgabenstellungen verstärktschiedlich aus und beeinflussen den Projekterfolg bewährt haben. Die Best-Practice-Unternehmen wer-maßgeblich mit. Werte wie Vertrauen, gute Arbeits- den PM-Standards flächendeckend eingeführt habenatmosphäre und Unterstützung sind auch im PM und eine stimmige PM-Kultur leben – bei globalerfolgsentscheidend. agierenden Unternehmen mit lokalem Esprit.Es besteht meist eine Lücke zwischen der Einschät- PM wird als Karriereweg auch in mittelständischenzung der strategischen Relevanz von Projekten, von Unternehmen akzeptiert und geschätzt sein. DiePM selbst sowie der internen, organisatorischen Gehälter von unternehmerisch agierenden Projektlei-Umsetzung – der PM-Reifegrad. In mittelständi- tern nähern sich den im Top-Management gezahltenschen Unternehmen ist dies meist deutlicher ausge- an (GPM). Dabei zeichnen sich vor allem interdis-prägt als in Konzernen. PM-Standards werden in bis ziplinär kompetente Projektleiter aus, die neben PM-zu 70 Prozent der Konzerne (GPM) angewandt, aber Methodenwissen auch hohe soziale Kompetenzenim internationalen Kontext gelten bis zu vier wich- haben und vor allem unternehmerisch handeln.tige, unterschiedliche Standards. Aktuell werdeneinheitlich geltende Standards entwickelt. Das PM-Qualifikationsniveau wird deutlich zuneh- men – sowohl in der Tiefe bei Projektmanagern alsDie Bereitschaft im Management, in die Weiterent- auch in der Breite über die Mehrzahl der Mitarbeiterwicklung in PM zu investieren (Ausbildung, Ausbau eines Unternehmens hinweg. Der Weg wird meis-der Funktionen) ist hoch, da Projekte als Beitrag zur tens über die Zertifizierung in einem PM-StandardUnternehmenswertsteigerung als wichtig und für die erfolgen – dieser kann bei Konzernen auch ein spe-Zukunft als zunehmend immer bedeutender werdend zifischer sein. 37
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBA Balanced Scorecard & PM-KPI-Monitoring Finanzperspektive Kenn- Vor- Maß- Ziel zahl gabe nahme Kundenperspektive Prozessperspektive Ziel Kenn- Vor- Maß- Vision Ziel Kenn- Vor- Maß- zahl gabe nahme zahl gabe nahme und Strategie Potenzialperspektive Kenn- Vor- Maß- PMBoK® Guide Ziel zahl gabe nahme PMBoK® Guide PMBoK® Guide PMBoK® Guide PMBoK® Guide Regionaler Standard Modul KPI-Reporting PM-Standard RichtlinieAbbildung 16: Vereinbarte Standards und gelebtes KPI-Monitoring führen zu einer globalen PM-Kultur mitzentraler Koordination16PM-Kennzahlensysteme werden so selbstverständ- tuell noch eine geringere Projektorientierung haben,lich geworden sein wie aktuell Balanced-Scorecard- und mittelständische Unternehmen ziehen nach.Systeme und für das Management über die Entwick-lungsdynamik von Organisationen einen guten Über- Die Zusammenarbeit in globalen Projekten verstärktblick geben. Im internationalen Kontext werden die interkulturellen Kompetenzen der Beteiligten –einheitliche PM-Reportings Standard werden, die Integration durch Kooperation von Projektbeteilig-auf die regionalen Bedingungen Rücksicht nehmen. ten unterschiedlicher Unternehmenseinheiten sowie auch Kulturen und Wertesysteme wird zunehmendUnternehmen mit hohem PM-Reifegrad und global gelebte Praxis.einheitlichen Richtlinien werden im internationalenWettbewerb leistungsfähiger sein. Branchen, die ak-38
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAAuch in sozialen Bereichen, der öffentlichen Ver- PM als Methoden-Komplex zur Bewältigung vonwaltung sowie in der Politik wird der Anteil an not- Herausforderungen wie Innovationssprüngen oderwendiger Projektarbeit zur Bewältigung der Heraus- komplexen Aufgabenstellungen wird sich bei erfolg-forderungen zunehmen. Beispiele sind Zukunfts- reichen Unternehmen durchgesetzt haben und nach-themen wie das eines globalen Projekts zur Bewäl- haltigen Einfluss auf Unternehmen und Organisa-tigung des „Klimawandels“. tionen ausüben. 39
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAGlossarAPO Advanced-Planning-OrganisationBDI Bundesverband Deutsche IndustrieBSC Balanced-ScorecardCPM Collaborative Project ManagementERP Enterprise-Resource-PlanningGPM Gesellschaft für ProjektmanagementIPMA International Project Management AssociationISO International Organization for StandardizationKPI Key Perfomance IndicatorPDM ProduktdatenmanagementPM Project ManagementPMI Project Management InstitutePMO Project Management OfficePLM Product Lifecycle ManagementPROSTEPIVIP Verein zur Entwicklung von Standards – hier CPM (2009)SCM Supply Chain Management40
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAAbbildungsverzeichnisAbbildung 1: Trends und Strategieoptionen1 8Abbildung 2: „Global Projects“ als Zukunftsthema2 10Abbildung 3: PM-Standardisierung und -Zertifizierung in drei Dimensionen3 12Abbildung 4: Projekt-Linien-Matrixorganisation. Projektmanagement ergänzt General Management4 14Abbildung 5: Project-Profit-Units. Projektcontrolling und Beitrag für langfristige Ergebnisse5 16Abbildung 6: Ganzheitliches PM und Grad der Projektabwicklungsfähigkeit6 18Abbildung 7: Interdisziplinäre Fähigkeiten ergänzen Kompetenzen ganzheitlich agierender Projektmanager7 20Abbildung 8: Steigende Projektkomplexität erfordert zunehmende Nutzung von PM-Standards8 22Abbildung 9: Vier Faktoren steigern die Projekt-Employability9 25Abbildung 10: Wichtige Erfolgsfaktoren im internationalen PM10 27Abbildung 11: Referenz-Modell Collaborative PM11 29Abbildung 12: Integrierte Prozesslandschaft – Synchronisierung von Projekt-, Produktentstehungs- und Geschäftsprozessen12 32 13Abbildung 13: Vollintegriertes PM-System in Unternehmens-IT 33Abbildung 14: Unternehmensweites Qualifizierungsprogramm für Projektmanager14 34Abbildung 15: Ganzheitliches Projektmanagement im Kontext globaler Trends wird wichtiger Erfolgstreiber 201515 36Abbildung 16: Vereinbarte Standards und gelebtes KPI-Monitoring führen zu einer globalen PM-Kultur mit zentraler Koordination16 38 41
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAQuellenverzeichnis1 Quelle: In Anlehnung an „Systemkopf Deutschland“ (2008) des Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI), Institut der deutschen Wirtschaft Köln, Roland Berger Strategy Consultants und Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e.V. (vbw)2 Quelle: In Anlehnung an Why Study Global Projects & Global Project Management? (2003). Abgerufen am 27. Januar 2011 von Stanford University – Collaboratory for Research on Global Projects: http://crgp.stanford.edu/research/why.html)3 Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren. In Anlehnung an PMI´s Organizational Projectmanagement Model OPM3 – Steve Fahrenkrog et. Al. (PMI, 2003)4 Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren5 Quelle: Ergebnis-Kette im Value-Driven PM (Kerzner) Quelle: In Anlehnung an Cobo, J./Ortiz, I./Mataix, C. (2010 Vol. XXXII), Results chain for the Development Results Management Model, IPMA Project Perspectives 2010, S.166 Quelle: Tiba Managementberatung GmbH, München, und Lünendonk GmbH, Kaufbeuren7 Quelle: In Anlehnung an Universität Kassel i.A. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2008/2009), Projektmanagement – Würfel. GPM – Studie 2008/2009 zum Stand und Trend des Projekt- managements, S. 28 Quelle: In Anlehnung an Wagner, Reinhard (2008, Ausgabe 3/2009), Bei steigender Komplexität wächst die Bedeutung von Standards, Projekt Magazin „Das ist neu in den deutschen PM-Normen“, S. 29 Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren10 Quelle: In Anlehnung an Binder, J./Gardiner,P./Ritchie, J. (2010 , Vol. XXXII), Occurrence of the Success Factors in the literature. IPMA Project Perspectives 2010, S. 711 Quelle: In Anlehnung an Prostep iVIP (2010, Version 3.0), Reference model for CPM. Collaborative Project Management, S.III12 Quelle: Tiba Managementberatung GmbH, München13 Quelle: Tiba Managementberatung GmbH, München14 Quelle: Tiba Managementberatung GmbH, München15 Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren16 Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren42
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    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAUnternehmensprofilTiba Managementberatung GmbHTiba hat sich auf die Einführung und Optimierung von Projektmanagement spezialisiert. Das Beratungshausunterstützt seit über 20 Jahren führende Unternehmen, deren Geschäftserfolg in hohem Maße von der Quali-tät ihres Projektmanagements abhängt. Die sieben Unternehmen der Tiba-Gruppe bieten ein umfassendesLeistungsportfolio aus Beratungs-, Trainings-, Projektservice- und IT-Dienstleistungen im Markt für Pro-jektmanagement. Mit über 90 festen und freien Beratern, Projektmanagern und Trainern aus verschiedenenwissenschaftlichen Disziplinen erreicht die Tiba einen Spitzenplatz unter den Beratungsunternehmen fürProjektmanagement in Deutschland. Tiba Managementberatung erzielte im Geschäftsjahr 2010 einen Umsatzvon 9,8 Millionen Euro.UNTERNEHMENSSTRUKTUR UND BETEILIGUNGEN UNTER DER MARKE TIBA:• Tiba Managementberatung GmbH führende Gesellschaft und spezialisiert auf Beratung und Training zum Thema Projektmanagement• Tiba Software Center GmbH spezialisiert auf individuelle Softwarelösungen im Projektmanagement;• Tiba LLC, Detroit/USA spezialisiert auf Kunden mit Projektgeschäft auf dem nordamerikanischen Markt• Tiba Projektservice GmbH spezialisiert auf operative Projektunterstützungsleistung auf Basis von Arbeitnehmerüberlassungs- oder Dienstverträgen• Tiba Personalberatung GmbH spezialisiert auf die Rekrutierung und Vermittlung von Projektpersonal und Projektmanagement-Personal für Anstellungsverhältnisse sowie die Durchführung von Maßnahmen der Eignungsdiagnostik• Tiba Espana Project Management Consulting S.L. spezialisiert auf Kunden mit Projektgeschäft auf dem spanischen Markt• Heidelberg School of Applied Project Management GmbH Joint Venture zwischen Tiba und ASB Management-Zentrum-Heidelberg e.V.; spezialisiert auf offene Seminare zu ProjektmanagementKONTAKTTiba Managementberatung GmbHGeschäftsführer: Till H. BalserAnschrift: Elsenheimerstr. 47a, 80687 MünchenTelefon: +49 (0) 89 89 31 61 - 0 Telefax: +49 (0) 89 89 31 61 - 20E-Mail: tiba@tiba.deInternet: www.tiba.de44
    • TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBAUnternehmensprofilLünendonk GmbHDie Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Kaufbeuren), untersucht undberät europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungs-Branche. Mitdem Konzept Kompetenz3 bietet Lünendonk unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatungaus einer Hand. Der Geschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltendenLünendonk®-Listen und -Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Seit 2003 ist Lünendonkauch von Frankreich und Großbritannien aus erfolgreich aktiv.Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „StrategicData Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic RoadmapRequirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Bera-tungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderli-chen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.KONTAKTLünendonk GmbH –Gesellschaft für Information und KommunikationGeschäftsführer: Jörg HossenfelderAnschrift: Ringweg 23, 87600 KaufbeurenTelefon: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 0 Telefax: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 66E-Mail: luenendonk@luenendonk.deInternet: www.luenendonk.de 45
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    • IMPRESSUMHerausgeber:Lünendonk GmbHRingweg 2387600 KaufbeurenTelefon: +49 8341 96 636-0Telefax: +49 8341 96 636-66E-Mail: info@luenendonk.deInternet: http://www.luenendonk.deAutoren:Jörg Hossenfelder, Lünendonk GmbHMarkus Matschiner, Lünendonk GmbHMitherausgeber Tiba Managementberatung GmbHGestaltung:K16 GmbHPickhuben 220457 HamburgCopyright © 2011 Lünendonk GmbH, KaufbeurenAlle Rechte vorbehalten