http://tailieu.vncty.com

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
-------***-------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TRONG NGÀNH
NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM
Sinh viên thực hiện : Trịnh Thị Hà Anh
Lớp : Anh 5 - QTKD
Khóa : 45
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Bùi Liên Hà
Hà Nội, tháng 5 năm 2010

2. 1
MỤC LỤC
MỤC LỤC .................................................................................................... 1
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................... 4
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ LIÊN MINH
CHIẾN LƢỢC.............................................................................................. 7
I. Khái niệm liên minh chiến lƣợc ............................................................ 7
1. Liên minh chiến lược......................................................................... 7
2. Đối tác chiến lược.............................................................................. 9
II. Tầm quan trọng của việc hình thành liên minh chiến lƣợc ............. 10
III. Đặc điểm của liên minh chiến lƣợc .................................................. 13
IV. Các loại hình liên minh chiến lƣợc................................................... 15
1. Xét theo quan hệ góp vốn. ............................................................... 15
2. Xét theo quan hệ về vị trí địa lý tương đối....................................... 17
V. Quy trình lựa chọn và xây dựng liên minh chiến lƣợc ..................... 18
1. Lựa chọn đối tác chiến lược ............................................................ 18
2. Lựa chọn cấu trúc liên minh chiến lược ......................................... 19
3. Xây dựng và thực hiện thỏa thuận liên minh chiến lược................ 21
4. Tạo quan hệ liên minh chiến lược hiệu quả ................................... 22
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN LIÊN MINH CHIẾN
LƢỢC TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM..................... 27
I. Tổng quan về tình hình phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam
trong những năm gần đây....................................................................... 27

3. 2
1. Sự phát triển của hệ thống ngân hàng trong bối cảnh kinh tế và
hành lang pháp lý trong và ngoài nước .............................................. 27
2. Hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam ............ 42
II. Liên minh chiến lƣợc trong ngành ngân hàng ở Việt Nam.............. 50
1. Sự cần thiết thành lập liên minh chiến lược đối với ngành ngân
hàng Việt Nam..................................................................................... 50
2. Các hình thức tồn tại của mô hình liên minh chiến lược tại Việt
Nam ..................................................................................................... 52
3. Một số liên minh điển hình.............................................................. 52
4. Đánh giá .......................................................................................... 67
CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG LIÊN MINH CHIẾN LƢỢC
HIỆU QUẢ TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM............. 74
I. Giải pháp đối với ngân hàng Việt Nam .............................................. 74
1. Xây dựng liên minh hiệu quả và bền vững...................................... 74
2. Nâng cao nội lực, tăng khả năng cạnh tranh.................................. 78
II. Phƣơng hƣớng phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam ............. 84
1. Tăng cường liên kết giữa các ngân hàng trong nước trên cơ sở giúp
đỡ nhau cùng phát triển ...................................................................... 84
2. Mở rộng hợp tác với ngân hàng nước ngoài trên cơ sở tìm hiểu kĩ
đối tác, xác định mục tiêu cụ thể, khai thác tối đa lợi thế của họ từ đó
tiếp nhận công nghệ, học hỏi kinh nghiệm......................................... 86
3. Đẩy mạnh hợp tác thành lập ngân hàng liên doanh....................... 88
III.Một số kiến nghị với các cơ quan, ban ngành chức năng ................ 88
1. Tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống ngân hàng phát huy nội lực 88

4. 3
2. Tạo nền tảng vững chắc hỗ trợ hoạt động liên minh của các ngân
hàng ..................................................................................................... 90
KẾT LUẬN................................................................................................. 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................... 94
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................ 95
PHỤ LỤC.................................................................................................... 96

5. 4
LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong suốt quá trình đổi mới và hiện đại hóa đất nước, hệ thống ngân hàng
thương mại luôn đóng vai trò quan trọng và là một trong những trung tâm của
nền kinh tế. Mọi sự tác động từ kinh tế thế giới, mọi dấu hiện của khủng
hoảng, lạm phát, suy thoái,… hầu hết đều có thể nhìn thấy qua hệ thống ngân
hàng thương mại, đồng thời cũng có thể thông qua chính hệ thống ngân hàng
này mà có những tác động tích cực ngược trở lại nhằm điều chỉnh nền kinh tế
vĩ mô. Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, do đó, cần được quan tâm
trong bối cảnh kinh tế thường xuyên biến động.
Việt Nam đang trong quá trình hội nhập mạnh mẽ với khu vực và toàn cầu.
Một trong những mốc quan trọng có ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động của các
ngân hàng thương mại là việc ký kết Hiệp định thương mại Việt Nam-Hoa kỳ
năm 2000, dẫn tới việc mở cửa thị trường, đặc biệt là thị trường ngân hàng.
Cho tới nay, năm 2010, thị trường ngân hàng Việt Nam đã trở nên sôi động
hơn bao giờ hết bởi sự xuất hiện ngày càng nhiều của các ngân hàng nước
ngoài, mặc cho tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu
2008. Vấn đề tăng cường tính cạnh tranh cho các ngân hàng Việt Nam trong
thời kì hội nhập “hậu WTO” càng trở nên quan trọng.
So với ngân hàng nước ngoài, dịch vụ, công nghệ cũng như đội ngũ nhân
lực quản lý của hệ thống ngân hàng trong nước vẫn còn thua kém nhiều.
Chính vì vậy, trong thời kì phát triển mới của đất nước, nếu các ngân hàng
Việt Nam không sớm vạch ra cho mình một sách lược phát triển khả thi, vấn
đề bị loại ra khỏi cuộc chơi là điều tất yếu.
Tại Việt Nam, trào lưu liên kết, hợp tác giữa các ngân hàng đã xuất hiện và
trở nên phổ biến. Theo thời gian, sô lượng và quy mô của các liên minh chiến
lược ngày càng mở rộng. Thực tế, mô hình liên minh chiến lược không xa lạ ở

6. 5
các nước phát triển và trên thế giới, không chỉ trong riêng lĩnh vực ngân hàng
mà ở mọi ngành nghề khác biệt. Có rất nhiều thông tin về sự liên kết, hợp tác
giữa các ngân hàng, song việc duy trì các liên minh chiến lược đó như thế
nào, tình hình phát triển của các ngân hàng sau khi kí kết thỏa thuận ra sao,
các ngân hàng Việt Nam đã làm gì và cần làm gì để mối quan hệ đó mang lại
hiệu quả lâu dài thì không phải ai cũng có thể trả lời được.
Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “ Liên minh
chiến lược trong ngành ngân hàng tại Việt Nam” làm nội dung nghiên cứu và
viết khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nhằm mục đích nghiên cứu sự xuất hiện và phát triển cac liên minh
chiến lược trong ngành ngân hàng tại Việt Nam. Đồng thời, từ thực trạng phát
triển của các liên minh hiện nay, tác giả đưa ra những đánh giá, phân tích về
tiềm năng phát triển cũng như những hạn chế tồn tại trong việc thiết lập và
duy trì hoạt động của các liên minh chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng tại
Việt Nam. Cuối cùng, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm trợ giúp các
ngân hàng Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động của các liên minh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý thuyết về đối tác chiến lược, mô
hình liên minh chiến lược và thực tiễn xây dựng các liên minh chiến lược
trong lĩnh vực ngân hàng.
Phạm vi nghiên cứu: hoạt động xây dựng và phát triển liên minh chiến lược
của các ngân hàng Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu cơ bản là phương pháp phân tích, so sánh, thống
kê, tổng hợp các nguồn số liệu thu thập được.

7. 6
5. Kết cấu khóa luận
Bên cạnh Lời nói đầu, Kết luận, kết cấu khóa luận gồm 3 phần chính:
Chƣơng I: Những vấn đề chung về liên minh chiến lƣợc
Chƣơng II: Thực trạng hình thành và phát triển các liên minh chiến
lƣợc trong ngành ngân hàng tại Việt Nam
Chƣơng III: Giải pháp xây dựng liên minh chiến lƣợc hiệu quả trong
ngành ngân hàng tại Việt Nam
Để thực hiện thành công khóa luận, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành
tới Giáo viên hướng dẫn, Thạc sĩ Bùi Liên Hà. Trong quá trình hoàn thành
khóa luận, tác giả đã cố gắng vận dụng kiến thức đã học cũng như cập nhật
thông tin thực tiễn, tuy nhiên với thời gian, vốn hiểu biết và năng lực hạn chế
nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ
thầy cô và các bạn để đề tài hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!

8. 7
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ LIÊN
MINH CHIẾN LƢỢC
I. Khái niệm liên minh chiến lƣợc
1. Liên minh chiến lược
Kể từ khi ra đời đến nay đã có nhiều cách hiểu về liên minh chiến lược:
Liên minh chiến lược được định nghĩa là thỏa thuận giữa các công ty
hoặc đối tác để đạt các mục tiêu có lợi ích chung. Liên minh là một trong
những cách thức mà các công ty quốc tế có thể lựa chọn, cách thức này chủ
yếu dựa vào sự cộng tác giữa các công ty hoặc các đối tác1
.
Hay như:
Liên minh chiến lược là một dạng cơ bản của các chiến lược hợp tác. Liên
minh chiến lược là sự hợp tác giữa các công ty. Khi đó, nguồn lực vốn và tiềm
năng cơ bản được kết hợp để tạo ra những lợi ích chung2
.
Mỗi tác giả có một định nghĩa khác nhau về liên minh chiến lược. Trong
khi 2 giáo sư người Mỹ, Arhur Thompson (con) và Lonny Strikland đưa ra
khái niệm có phần khó hiểu:
Liên minh chiến lược là thoả thuận họp tác giữa các công ty bên ngoài
phạm vi những quan hệ đối tác thông thường, nhưng không đề xuất vần đề
hợp nhất hay hợp tác hoàn toàn.
Thì hai giáo sư người Pháp, Bemard Hanett và Pier Dusoge lại có cách
diễn đạt chi tiết hơn:
1
Trương Thị Nam Thắng (2007), Liên minh – Một lựa chọn chiến lược của các hãng hàng không quốc tế, Kỷ
yếu hội nghị khoa học kinh doanh quốc tế trong bối cảnh toàn cầu hóa, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học
Ngoại thương.
2
Strategic Management: Competition and Globalization, South – Western Publishing 2001.

9. 8
Liên minh chiến lược là tổ hợp các công ty độc lập có ý định tiến hành
một loại hình sản xuất chuyên biệt hay muốn thực hiện một dự án thông qua
việc sử dụng nguồn nhân lực và cơ sở vật chất của nhau, thay vì tự hoạt động
hay đi theo con đường sát nhập hoặc liên kết.
Tuy vậy, cho đến nay, chưa có một định nghĩa nào về liên minh chiến lược
được chấp nhận rộng rãi. Nhưng xét về nội dung bản chất của khái niệm thì
tất cả đều nhất trí với quan điểm cho rằng:
Liên minh chiến lược (strategic alliances) là việc hai hoặc nhiều doanh
nghiệp độc lập liên kết với nhau để phát triển, sản xuất hoặc bán sản phẩm/
cung ứng dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng đến
việc đạt được lợi ích chung cho cả đôi bên.
Theo như cách hiểu này, các thành viên tham gia liên minh không nhất
thiết là các đối tác của nhau theo kiểu quan hệ nhà cung cấp - khách hàng mà
thậm chí có thể là các đối thủ cạnh tranh của nhau. Theo đó, khi xác định các
thành phần tham gia liên minh chiến lược người ta không phân biệt mối quan
hệ giữa các thành viên là đối tác hay đối thủ cạnh tranh (dù là trực tiếp) mà
yếu tố quan trọng là các bên cứ có chung mục đích, cùng liên kết với nhau
trong một hoặc một số hoạt động nhất định thì có thể xây dựng một liên minh
chiến lược. Mục đích ấy có thể là để phát triển và mở rộng thị trường, sản
phẩm, khách hàng, cũng có khi là cùng tìm kiếm được lợi nhuận v.v...Ví dụ
như General Motos (GM) - một công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới đã
không ngần ngại bắt tay hợp tác với tập đoàn Toyota Motor, một đối thủ đến
từ Nhật Bản, nhằm hướng tới việc phối hợp các công nghệ tiên tiến có lợi cho
môi trường; hay như IBM và Dell đã thành lập một liên minh chiến lược mà
theo đó cả 2 thành viên tham gia liên minh đều đạt được mục đích chung là
tăng cường tính cạnh tranh và tiềm lực cho chính bản thân mình, Samsung

10. 9
cũng đã hợp tác với Nokia (4/2007) nhằm phát triển công nghệ cho điện thoại
di động và các giải pháp chuẩn hóa DVB-H v.v…
2. Đối tác chiến lược
Đối tác chiến lược là các bên tham gia ký kết hợp đồng hợp tác chiến
lược.
Khi liên minh chiến lược được thành lập, các thành viên tham gia liên
minh có mối quan hệ với nhau, mối quan hệ giữa thành viên này với các
thành viên còn lại trong liên minh chiến lược người ta gọi là đối tác chiến
lược.
Thường thì các bên thành lập đối tác chiến lược khi mỗi bên sở hữu một
hoặc nhiều tài sản kinh doanh nào đó có thể giúp bên kia đạt được mục đích
phát triển mà không cần đến sự thay đổi bên trong nội bộ.
Trên thực tế, quan hệ đối tác chiến lược có thể được hình thành giữa một
công ty cung cấp kỹ thuật ứng dụng công nghệ, sản xuất hoặc dịch vụ phát
triển sản xuất với một công ty kinh doanh nhỏ hơn hoặc nhà đầu tư để tạo ra
một sản phẩm mới chuyên môn hóa. Trong mối quan hệ này, công ty lớn
thường là bên cung cấp vốn và chiến lược phát triển sản phẩm cần thiết,
marketing, sản xuất và khả năng phân phối, và công ty nhỏ phụ trách khâu kỹ
thuật chuyên môn hóa hoặc ý kiến sáng tạo của giới chuyên môn.
Ngoài ra, liên minh cũng có thể hình thành giữa nhà cung cấp, nhà sản
xuất, nhà phân phối hoặc nhà bán buôn với nhau. Thay vì việc tìm kiếm hệ
thống cung cấp, phân phối hàng hóa và dịch vụ như trước đây, quan hệ hợp
tác sẽ giúp các bên có thể tương trợ lẫn nhau trong việc tham gia quảng cáo,
tiếp thị, xây dựng thương hiệu, phát triển sản phẩm và những chức năng kinh
doanh khác. Việc IBM bắt tay với Dell cũng đã nâng công ty này lên hàng
ngũ nhà cung cấp lớn nhất các sản phẩm máy tính có tốc độ chạy cực nhanh.

11. 10
Ngày nay, hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh là một xu hướng đang thịnh
hành; tuy nó chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro (do các bên có thể thôn tính lẫn
nhau, hoặc để mất công nghệ, bí quyết...) nhưng bù lại nó cũng có thể giúp
các bên tận dụng quan hệ hợp tác học hỏi kinh nghiệm về kỹ năng quản lý, kỹ
thuật công nghệ, vốn...để tăng cường năng lực cạnh tranh cho chính bản thân
mình.
Rõ ràng, để thành lập một liên minh chiến lược doanh nghiệp phải cân
nhắc kỹ nhằm lựa chọn cho mình một đối tác phù hợp. Việc lựa chọn đúng
đối tác đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của liên minh, qua
đó ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của cả đôi bên.
II. Tầm quan trọng của việc hình thành liên minh chiến lƣợc
Liên minh chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp,
cụ thể:
Thứ nhất, liên minh chiến lược chia sẻ chi phí đầu tư cũng như rủi ro
trong kinh doanh. Đây chính là việc khai thác lợi ích kinh tế theo quy mô.
Liên minh chiến lược là cách tốt nhất để doanh nghiệp có thể giảm thiểu chi
phí và rủi ro: Năm 1987, Motorola - một hãng sản xuất điện thoại di động đã
đạt được bước ngoặt trong lịch sử phát triển khi liên kết cùng hãng Toshiba
tại Nhật Bản để sản xuất mạch vi xử lý. Cuộc "hôn nhân" này đã giúp
Motorola chia sẻ bớt khoản chi phí cố định đắt đỏ cho việc tạo lập một hệ
thống vận hành nhằm sản xuất mạch vi xử lý. Mặt khác, việc kinh doanh
mạch vi xử lý được đầu tư theo chiều sâu, mỗi bên đối tác theo đó đóng góp
gần 1 tỷ đô la để xây dựng cơ sở vật chất. Tương tự như vậy, việc Toyota
chấp nhận lời đề nghị từ hãng sản xuất ô tô Ford xem xét xây dựng một thị
trường trên mạng internet cũng nhằm mục tiêu giảm các chi phí cho các bên
tham gia khi họ kết hợp những giao dịch lại để giành được nhiều chiết khấu từ
phía nhà cung cấp.

12. 11
Thứ hai, liên minh chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn vốn, các
kỹ năng thậm chí cả chất xám từ đối tác để kinh doanh tốt hơn. Sự kết hợp các
nguồn lực và lợi thế giữa các đối tác sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp không chỉ
với liên minh mà còn củng cố nội lực của từng thành viên. Thành công của
nhà bán lẻ Beneton trong việc kết hợp với các công ty khác có sức cạnh tranh
về mặt kỹ thuật đứng ở khía cạnh tạo ra giá trị khi sản xuất các mặt hàng thời
trang cao cấp, những bộ trang phục hợp thời đã góp phần tạo nên danh tiếng
cho doanh nghiệp này là một minh chứng cho tầm quan trọng của liên minh
chiến lược trong việc giúp các công ty tận dụng các lợi thế về kỹ năng, kỹ
thuật từ các đối tác để phục vụ cho mục tiêu phát triển của mình. Hãng sản
xuất máy bay nổi tiếng Boeing cũng đã thiết lập những liên minh theo chiều
dọc với hãng hàng không của Mỹ và 5 công ty của Nhật Bản là những bên có
mối quan hệ với các giai đoạn khác nhau trong quá trình tạo ra giá trị khi thiết
kế và sản xuất máy bay Boeing 777.
Thứ ba, liên minh chiến lược là cách thức hiệu quả và nhanh nhất để các
doanh nghiệp vươn ra thị trường khu vực và thế giới. Bằng cách liên kết với
các đối tác ở thị trường sở tại, các doanh nghiệp sẽ vượt qua rào cản thuế
quan và phi thuế quan để thâm nhập thị trường nước ngoài. Ví như việc
Motorola thiết lập liên minh chiến lược với Toshiba như đã nêu ở trên cũng
xuất phát từ thực tế gia nhập thị trường Nhật Bản trong thời kỳ bấy giờ gặp
quá nhiều trở ngại vì hàng rào thương mại chính thức và phi chính thức do
chính phủ nước này đặt ra. Giải pháp hợp tác với một công ty ở nước sở tại đã
giải quyết thỏa đáng vướng mắc mà Motorola gặp phải. Bài học kinh nghiệm
từ Coca-Cola - tập đoàn sản xuất kinh doanh nước giải khát không cồn lớn
nhất thế giới khi thâm nhập vào thị trường Trung Quốc từ những năm 1978,
thời kỳ Trung Quốc bắt đầu quá trình đổi mới nền kinh tế của đất nước thông
qua nhiều biện pháp, trong đó, ưu tiên việc hợp tác với các công ty sản xuất ở
địa phương như các nhà máy đóng chai. Sau thành công ở thị trường Trung

13. 12
Quốc, Coca-Cola tiếp tục tiến đến chinh phục thị trường Việt Nam ngay từ
những năm đầu đổi mới và nhanh chóng có những bước đi chủ động chiếm
lĩnh thị trường.
Thông qua việc liên doanh với công ty TNHH Nước giải khát Chương
Dương vào năm 1995 với tỷ lệ góp vốn 60%-40%, chỉ sau 3 năm ( 10/1998),
Coca-Cola tại Việt Nam đã trở thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài.
Điều tương tự cũng xảy ra khi Coca-Cola Indochine Ltd, liên kết với
Vinafimex thành lập nhà máy đóng chai Coca-Cola Ngọc Hồi (70%-30%)
chưa tròn 1 năm sau đó (9/1999), kịch bản tương tự đã lặp lại : Nhà máy nước
giải khát Coca-Cola Ngọc Hồi với 100% vốn nước ngoài ra đời. Điều này đã
chứng tỏ bước đi đúng đắn của Coca-Cola trong việc lựa chọn cách thức thâm
nhập vào thị trường mới với nhiều rào cản tưởng như khó có thể vượt qua
bằng cách hợp tác với các đối tác nước sở tại, tận dụng kinh nghiệm và sự
hiểu biết thị trường nội địa của họ kết hợp với lợi thế về vốn, công nghệ và
kinh nghiệm kinh doanh trên sân chơi toàn cầu của mình để đi đến thành
công.
Thứ tư, liên minh chiến lược sẽ tạo điều kiện học hỏi kinh nghiệm từ các
đối tác, thậm chí là cả với các đối thủ. Khi liên minh, các đối thủ sẽ trở thành
đối tác của nhau, cùng hợp tác kinh doanh trên một số thị trường cụ thể. Mỗi
đối thủ có những thế mạnh riêng và việc liên kết sẽ giúp không chỉ một bên
mà tất cả các thành viên của liên minh có được cơ hội học tập lẫn nhau về
công nghệ, các kỹ năng và kinh nghiệm quản lý....Sự bắt tay hợp tác giữa
General Motors (GM) và Toyota đã tạo điều kiện cho GM học cách sản xuất
loại xe ôtô con hạng sang từ Toyota. Không chậm trễ, GM chớp lấy cơ hội
thông qua việc đưa các nhà quản lý từ cơ sở sản xuất của mình sang làm việc
tại liên doanh ở Nhật Bản. Sau đó, khi đội ngũ này quay trở lại đất Mỹ, hành
trang mà họ mang theo chính là những kinh nghiệm, bài học về kỹ năng quản
lý, điều hành, sản xuất loại xe nhỏ hạng sang tù phía đối tác. Về phần mình,

14. 13
thông qua liên minh với GM, Toyota hướng đến mục tiêu có được chỗ đứng
vững chắc trên thị trường Mỹ. Thông qua quan hệ hợp tác, Toyota có khả
năng tiếp cận với mạng lưới phân phối trên đất Mỹ của GM; mặt khác, liên
kết với GM còn giúp Toyota bớt gánh nặng trong việc đối mặt với trách
nhiệm về mặt chính trị khi nhập khẩu số lượng lớn ô tô vào thị trường Mỹ,
cũng qua đó tạo điều kiện cho hãng này có cơ hội thâm nhập vào thị trường
này về lâu dài.
Rõ ràng, việc học hỏi kinh nghiệm của các đối thủ cạnh tranh từ liên minh
thực ra là mối quan hệ qua lại. Hiển nhiên rằng, các bên tham gia nếu nhận
thấy lợi ích của mình thu được từ việc học hỏi được kinh nghiệm nhất định
của các đối thủ lớn hơn thiệt hại mà mình mất đi khi cũng bị các đối thủ học
hỏi được, thì họ mới sẵn lòng tham gia. Và nếu nói như vậy thì liên minh đều
mang lại lợi ích cho các bên thành viên tham gia - các bên cùng có lợi.
Tuy nhiên, việc thiết lập quan hệ đối tác chiến lược chứa đựng rất nhiều
rủi ro, nếu một công ty mà không cẩn thận thì dẫn đến tình trạng mất nhiều
hơn được.
Do đó, các bên đối tác cần phải xem xét xem họ sẽ nhận được gì từ phía
đối tác chiến lược của mình khi cân nhắc tham gia vào liên minh.
III. Đặc điểm của liên minh chiến lƣợc
Liên minh chiến lược có 5 đặc điểm chính:
Thứ nhất, sự độc lập của các đối tác được duy trì thậm chí sau khi liên
minh được thành lập. Các bên trong liên minh phải được đối xử ngang bằng.
Thứ hai, các bên trong liên minh chiến lược cùng chia sẻ các lợi ích cũng
như rủi ro từ liên minh và kiểm soát việc quản lý, điều hành liên minh trong
thời gian liên minh còn hiệu lực.

15. 14
Thứ ba, các bên đóng góp nguồn lực và năng lực của mình vì sự phát triển
của một hay nhiều lĩnh vực của liên minh: công nghệ, marketing, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển, hoặc các lĩnh vực khác.
Thứ tư, các liên minh chiến lược thường không tập trung vào một thị
trường đơn lẻ mà hướng đến kinh doanh trên phạm vi toàn cầu (đặc biệt đúng
với các liên minh toàn cầu).
Thứ năm, tinh thần "học hỏi" lẫn nhau giữa các đối tác trong liên minh.
Trên thực tế, vẫn thường xảy ra sự nhầm lẫn giữa hình thức liên minh
chiến lược với hợp đồng hợp tác kinh doanh hay liên doanh. Bên ngoài, các
hình thức này đều được biểu hiện thông qua sự thỏa thuận liên kết, hợp tác
giữa các đối tác nhằm đạt được mục tiêu xây dựng và phát triển doanh nghiệp.
Tuy vậy, xét về bản chất, chúng không hoàn toàn giống nhau. Nếu như liên
doanh là sự hợp tác giữa các bên dựa trên cơ sở góp vốn để thành lập một chủ
thể kinh doanh mới tồn tại độc lập với tất cả các bên về mặt pháp lý thì liên
minh có thể là sự liên kết về vốn hoặc phi vốn. Nếu như hình thức liên doanh
làm xuất hiện một đơn vị kinh doanh mới thì đối với liên minh, đây không
phải là một điều kiện ràng buộc. Điểm giống nhau giữa liên minh và liên
doanh là các thành viên đều có quyền tham gia kiểm soát liên minh (liên
doanh) và quyền chia sẻ lợi nhuận. Với chủ thể mới của hình thức liên doanh,
quyền kiểm soát phụ thuộc tỷ lệ góp vốn của các bên. Theo đó, lợi nhuận thu
được cũng sẽ chia đều cho các bên tham gia theo tỷ lệ này. Do vậy, nói theo
khía cạnh số học, liên doanh là tập con của liên minh. Hay liên minh có ngoại
diên rộng hơn liên doanh. Thực chất, liên doanh chính là một hình thức biểu
hiện của liên minh chiến lược ở khía cạnh hợp tác về vốn (sẽ được nhắc đến ở
phần phân loại liên minh).

16. 15
IV. Các loại hình liên minh chiến lƣợc
1. Xét theo quan hệ góp vốn.
Xét theo mối quan hệ hợp tác, liên minh chiến lược bao gồm liên minh
chiến lược thông qua nắm giữ cổ phần và liên minh chiến lược thông qua
quan hệ hợp tác khác. Nếu xét quan hệ nắm giữ cổ phần thành 2 loại là liên
minh góp vốn và liên doanh thì liên minh chiến lược được chia làm 3 loại
chính: liên minh không góp vốn (non-equity alliances), liên minh góp vốn
(equity alliances) nhưng không làm xuất hiện chủ thể kinh doanh độc lập mới
và liên doanh (joint ventures).
Hình 1: Các loại liên minh chiến lược xét theo quan hệ hợp tác
1.1. Liên minh không góp vốn
Liên minh chiến lược không góp vốn (non-equity alliances) là việc các
công ty tham gia liên minh cam kết cùng nhau hợp tác phát triển, sản xuất,

17. 16
hoặc cung cấp sản phẩm/ dịch vụ nhưng không ai trong số các thành viên
liên minh có vốn đóng góp vào nhau cũng như không thành lập nên một
đơn vị độc lập để quản lý nỗ lực hợp tác giữa các bên.
Loại liên minh này không được xây dựng trên quan hệ các bên cùng góp
vốn mà dựa vào sự liên kết về các khía cạnh khác như: công nghệ, quản lý,
kênh phân phối,...thông qua các hợp đồng, các thỏa thuận liên kết,...Theo đó,
các chiến lược liên minh tương hỗ theo chiều dọc, hay liên minh tương hỗ
theo chiều ngang là những hình thức liên minh thuộc nhóm liên minh chiến
lược không góp vốn.
1.2. Liên minh chiến lược góp vốn
Liên minh chiến lược góp vốn (equity alliances) là việc các công ty bổ
sung các hợp đồng yêu cầu sản xuất, cung cấp sản phẩm... trên cơ sở nắm
giữ vốn cửa các đối tác liên minh.
Ở trường hợp này, các đối tác giữ vai trò là cổ đông của nhau, các chủ thể
kinh doanh vẫn giữ nguyên, liên minh hoạt động thông qua sự chi phối, quản
lý lẫn nhau của các bên bằng số cổ phần nắm giữ.
1.3. Liên doanh
Liên doanh (joint ventures) là việc các công ty hợp tác với nhau trên cơ
sở góp vốn thành lập một công ty độc lập với tất cả các bên về mặt pháp lý
cùng nhau chia sẻ lợi nhuận, rủi ro.
Liên doanh là hình thức phổ biến thường thấy, được nhiều công ty lựa
chọn khi thâm nhập vào thị trường mới. Tại Việt Nam, liên doanh cũng được
nhiều nhà đầu tư nước ngoài lựa chọn khi khởi sự tại thị trường Việt Nam bởi
hình thức này không yêu cầu số vốn lớn trong đầu tư, giảm thiểu được rủi ro
do không am hiểu thị trường do có sự trợ giúp của các doanh nghiệp trong

18. 17
nước và quan trọng hơn không bị các rào cản bảo hộ thị trường của chính phủ
ngăn cản (thời kỳ đầu mở cửa).
2. Xét theo quan hệ về vị trí địa lý tương đối
2.1. Liên minh chiến lược trong phạm vi nội địa
Là những liên minh được thiết lập giữa những bên là các chủ thể kinh
doanh cùng chung quốc tịch. Hay nói cụ thể ra, các đối tác trong liên minh
này là những doanh nghiệp cùng đăng ký hoạt động, cùng có trụ sở trên một
thị trường, một quốc gia. Ví như việc Kinh Đô hợp tác cùng Nutifood; ngân
hàng TMCP Sài Gòn liên minh cùng ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt
Nam là những liên kết trong phạm vi nội địa.
Hình thức liên kết này có được lợi thế hơn so với hình thức liên minh
chiến lược toàn cầu (sẽ xét đến dưới đây) ở sự thông hiểu lẫn nhau giữa các
đối tác, sự tương đồng về các giá trị văn hóa, sự am hiểu về luật pháp, khách
hàng..., từ đó có được thuận lợi trong việc đàm phán để đạt đến những mục
tiêu phát triển chung.
2.2. Liên minh chiến lược toàn cầu (GSPS: Globalstrategicpartnership)
Là những liên minh được hình thành bởi các công ty đa quốc gia khác
nhau liên kết lại với nhau để cùng theo đuổi những mục đích chung trong một
số lĩnh vực kinh doanh cụ thể.
Là một hình thức liên minh, liên minh chiến lược toàn cầu cũng mang đầy
đủ năm đặc điểm của liên minh chiến lược, trong đó, đặc trưng nổi trội nhất
chính là quy mô thị trường thường là trên phạm vi toàn cầu thay vì tập trung
vào một thị trường đơn lẻ. Với hình thức liên minh này, các đối tác có thể gặp
những khó khăn vì sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ,... nhưng bù lại họ có
thể hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm kinh doanh trên các thị trường, sự chia sẻ
rủi ro vì cùng lúc hoạt động trên nhiều khu vực, nhiều quốc gia. Star Alliance,

19. 18
một liên minh hàng không ở một số quốc gia khác nhau để tạo ra mạng lưới
vận chuyển hành khách và hàng hóa toàn cầu là một trong những ví dụ điển
hình nhất cho hình thức liên minh toàn cầu hiện nay trên thế giới.
V. Quy trình lựa chọn và xây dựng liên minh chiến lƣợc
1. Lựa chọn đối tác chiến lược
Như đã từng đề cập ở trên, lựa chọn đối tác chiến lược phù hợp là một yếu
tố mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của liên minh chiến lược.
Chính vì vậy, để xây dựng một liên minh các bên cần quan tâm kỹ lưỡng tới
bước đi đầu tiên: lựa chọn đối tác chiến lược.
Tìm kiếm một đối tác phù hợp với mong muốn của bản thân doanh nghiệp
là điều không dễ dàng. Những thiện chí nhằm xây dựng một liên minh chiến
lược vững mạnh và hoạt động có hiệu quả phải xuất phát từ cả hai phía. Cuộc
chia tay giữa Quỹ đầu tư tài chính Indochina và Công ty Vinamit chỉ sau một
thời gian ngắn hợp tác với nhau do những bất đồng trong mục tiêu phát triển
chung là một lời cảnh tỉnh cho các doanh nghiệp trong việc lựa chọn đối tác
trước khi đặt bút ký vào các thỏa thuận liên minh. Sau đây là một số vấn đề
doanh nghiệp cần quan tâm trong bước lựa chọn đối tác :
- Tìm kiếm đối tác có cùng mục đích chung. Tuy mỗi bên tham gia liên
minh là một cá thể kinh doanh độc lập, có mục tiêu kinh doanh của riêng
mình nhưng khi hướng đến thiết lập một liên minh chiến lược, các bên nên cố
gắng đạt được sự thống nhất trong mục tiêu phát triển liên minh. Với mục
đích chung, các bên sẽ dễ dàng hơn trong việc chia sẻ kinh nghiệm, tri thức,
nguồn lực, từ đó cùng đạt được những lợi ích từ việc liên minh, hợp tác.
- Lựa chọn đối tác có khả năng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu
chiến lược. Trong quá trình kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp cần xác định
mục tiêu ưu tiên phát triển, cách thức để đạt được mục đích cuối cùng đó,
đồng thời phân tích để biết được những khâu, những lĩnh vực yếu kém nội tại.

20. 19
Kết quả ấy sẽ giúp doanh nghiệp định hình được những tiêu chí lựa chọn đối
tác cho riêng mình: cần đối tác mạnh về tài chính hay công nghệ?, có thị
trường phân phối rộng lớn hay nguồn cưng cấp dồi dào?,... Nhiều doanh
nghiệp mong muốn được hợp tác với các đối tác có nhiều kinh nghiệm để
được chia sẻ những hiểu biết về thị trường, khách hàng,... nhưng cũng có
doanh nghiệp chỉ lựa chọn những đối tác yếu thế hơn để dễ dàng chi phối. Sự
lựa chọn sẽ phụ thuộc vào mục tiêu riêng của từng doanh nghiệp, phụ thuộc
vào năng lực và ưu thế của mỗi bên, làm sao để khi hợp tác với nhau các bên
tham gia đều thu được lợi ích từ sự hỗ trợ của bên đối tác.
- "Cảnh giác" với các đối tác có tư tưởng "cơ hội". Khi lựa chọn đối tác
cho mình, doanh nghiệp cần thận trọng với những ai luôn mang tư tưởng
muốn khai thác liên minh theo chiều hướng "một mình mình hưởng" mà
không vì mục đích phát triển chung của liên minh theo nguyên tắc "đôi bên
cùng có lợi".
- Tìm kiếm đối tác trọng chữ tín. Để liên minh tồn tại lâu dài và bản thân
các bên đều được hưởng lợi từ việc hợp tác, những lời hứa, cam kết trước khi
liên minh được thành lập cần được thực thi một cách nghiêm túc và đúng
trình tự. Chữ tín trong một liên minh chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng, bởi
một khi tồn tại sự nghi kị lẫn nhau giữa các thành viên, đổ vỡ liên minh là hậu
quả không thể tránh khỏi.
2. Lựa chọn cấu trúc liên minh chiến lược
Sau quá trình cân nhắc lựa chọn cho mình một đối tác, doanh nghiệp cần
thiết lập một cấu trúc hợp tác chiến lược sao cho hạn chế được phần lớn rủi ro
và tăng cường lợi ích thu về. Muốn vậy, doanh nghiệp nên:
Thứ nhất, thiết kế liên minh chiến lược sao cho quá trình chuyển giao
công nghệ trở nên khó khăn.

21. 20
Thực tế, các bên khi tham gia vào liên minh chiến lược đều muốn phần
nhận được lớn hơn phần lợi ích phải chia sẻ. Rủi ro sẽ càng trở nên rõ ràng
hơn đối với những công ty thực hiện liên kết về chuyển giao công nghệ, bí
quyết sáng chế... thay vì sự ràng buộc về vốn. Để không bị đối tác "đánh cắp"
lợi thế cạnh tranh nhưng vẫn giữ đúng cam kết như trong các hợp đồng và
thỏa thuận liên kết, các doanh nghiệp cần khôn khéo tạo ra những rào cản
khiến cho việc tiếp cận công nghệ nguồn, các kinh nghiệm và kỹ năng, bí
quyết... của đối tác là không xảy ra hoàn toàn (rào cản này chỉ bản thân doanh
nghiệp biết).
Thứ hai, đưa những điều khoản phòng ngừa vào trong thỏa thuận hợp tác.
Như trên đã nói, khi tham gia vào một liên minh chiến lược, doanh nghiệp
không tránh khỏi khả năng gặp phải đối tác có khuynh hướng chủ nghĩa cơ
hội. Điều này sẽ gây rất nhiều bất lợi cho doanh nghiệp và sự tồn tại của liên
minh. Nhằm hạn chế tối đa tư tưởng tiêu cực này, trước khi bắt tay ký kết
thỏa thuận hợp tác, bản thân doanh nghiệp phải đề xuất những điều khoản
mang tính pháp lý cần thiết buộc các bên thực hiện đúng những cam kết theo
lộ trình đã định ra trước đó.
Xây dựng điều khoản phòng ngừa là điều nên làm khi thành lập bất kỳ
một loại liên minh nào: liên minh về vốn hay phi vốn. Không chỉ với các liên
kết về nhân lực, kỹ năng, công nghệ mà đối với hình thức hợp tác về vốn,
doanh nghiệp cũng cần cảnh giác với những ham muốn "thôn tính", dành thế
kiểm soát từ đối tác.
Thứ ba, đối với nhũng cam kết chuyển giao công nghệ, kỹ năng, nhân lực
giữa các bên đối tác cần thống nhất trước phạm vi cũng như mức độ chuyển
giao, xây dựng lịch trình, tiến độ thực hiện một cách cụ thể và chi tiết.
Lập kế hoạch cho hoạt động chuyển giao là điều cần thiết để các bên
tham gia tránh được các mâu thuẫn và xung đột trong quá trình triển khai. Bởi

22. 21
khi đã chi tiết hóa kế hoạch chuyển giao, trách nhiệm và lợi ích các bên được
phân định rõ ràng, những tranh chấp phát sinh là điều khó xảy ra. Khi các bên
trong liên minh có những cam kết về chuyển giao các nguồn lực cho nhau, lên
lịch trình cho quá trình chuyển giao là cần thiết, không chỉ với các liên kết về
công nghệ, kỹ năng, nhân lực mà thậm chí với cả quá trình góp vốn vào liên
minh của các bên.
Thứ tư, bản thân doanh nghiệp cũng cần tạo niềm tin với các đối tác
thông qua việc thực hiện đầy đủ và thiện chí các cam kết hợp tác.
Mỗi doanh nghiệp một khi tham gia vào liên minh chiến lược đều mong
muốn gặp đối tác có uy tín. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng không nên quên
rằng phía đối tác cũng mong chờ những điều tương tự như thế từ doanh
nghiệp. Bởi vậy, để duy trì một liên minh bền vững, thiện chí hợp tác phải
xuất phát từ đôi bên và doanh nghiệp phải biết tạo lòng tin với đối tác trước
khi yêu cầu đối tác phải luôn "chung thủy" với mình.
3. Xây dựng và thực hiện thỏa thuận liên minh chiến lược
Để cụ thể hóa nội dung, cách thức, thời gian hợp tác của các bên, bước
xây dựng thỏa thuận hợp tác cũng là một khâu quan trọng trong việc thiết lập
liên minh chiến lược. Thông thường, một thỏa thuận hợp tác chiến lược
thường gồm những phần sau:
Nguyên tắc hợp tác: Các bên nêu ra nguyên tắc hợp tác nhằm bảo đảm
tính hợp tác lâu dài, bền vững, phù hợp và tuân thủ chiến lược, kế hoạch kinh
doanh của mỗi bên và đặc biệt phải tuân thủ nghiêm túc những quy định của
pháp luật về vấn đề liên quan; từ đó phát huy thế mạnh của các thành viên ở
các lĩnh vực hoạt động, khai thác hiệu quả những tiềm năng, tăng vị thế và
sức mạnh cạnh tranh của từng bên.
Mục đích hợp tác: Giúp các bên xác định mục đích và kết quả cuối cùng
đôi bên cùng mong mua đạt được thông qua sự liên kết với nhau.

23. 22
Phương thức hợp tác: Các bên sẽ thực hiện thỏa thuận hợp tác thông qua
con đường nào: bên nào góp vốn, lộ trình ra sao hay cách thức mà đối tác
chiến lược sẽ chuyển giao nguồn lực, công nghệ cho nhau...sẽ được làm rõ
thông qua phương thức hợp tác.
Xác định các lĩnh vực sẽ hợp tác.
Trên đây là những yêu cầu cơ bản các bên cần xác định hoặc cùng nhau
thảo luận và thống nhất, để tránh gặp phải những tranh chấp không hay sau
này, và cũng là tiền đề để liên minh tồn tại lâu bền và hoạt động thực sự có
hiệu quả.
4. Tạo quan hệ liên minh chiến lược hiệu quả
Khi thành lập liên minh, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng kỳ vọng liên minh
sẽ phát triển và mang lại lợi ích như mong đợi. Tuy nhiên thực tế lại không hề
dễ dàng, nhiều liên minh tan rã chỉ sau một thời gian ngắn tồn tại, cho dù các
bên đều không mong muốn kết cục này xảy ra. Vì để duy trì thành công của
một liên minh không thể chỉ dựa vào ý chí và mong muốn của từng bên, mà
nó đòi hỏi sự cô gắng và hiểu biết từ cả hai phía. Thông qua công trình nghiên
cứu của mình thực hiện với các thành viên đối tác, GBPA (Liên minh đối tác
kinh doanh toàn cầu - Global Business Partnership Alliance) đã đưa ra 10 yếu
tố cơ bản trong việc xây dựng các mối quan hệ qua lại cùng có lợi giữa các
bên. Đó là:
Thứ nhất, đảm bảo có sự công bằng giữa các đối tác.
Thành công của sự hợp tác phải được tất cả các bên liên quan coi trọng
như nhau. Việc liên minh liên kết với một tổ chức có mâu thuẫn về tư tưởng
trong nội bộ là một sự hợp tác không mang lại hiệu quả. Các quan hệ hợp tác
phải cùng được nhìn nhận và đánh giá dưới những con mắt giống nhau.

24. 23
Thứ hai, thành công của sự hợp tác là kết quả của những hành động cụ
thể.
Việc cùng ký kết vào một hợp đồng liên kết kinh doanh mới chỉ là bước
khởi đầu. Cả hai bên sau đó phải chứng minh việc thực hiện cam kết bằng
hành động cụ thể. Không có một sự kỳ diệu nào có thể mang lại thành công
cho sự hợp tác mà không tốn thời gian, nỗ lực, cố gắng hết mình của con
người, và dựa trên những kỹ năng thành thục. Vấn đề sống còn trong hợp tác
phát triển kinh doanh nằm ở quá trình huy động, kiểm soát và phân công các
nguồn lực thực hiện cam kết.
Thứ ba, có cùng mục tiêu hợp tác chung và chia sẻ mục đích cá nhân.
Việc xác định rõ ràng mục tiêu tổng thể và tầm nhìn chiến lược có ý nghĩa
quan trọng với tất cả các đối tác cùng tham gia hợp tác. Tuy nhiên, mỗi bên
đều có thể có những môi quan tâm cá nhân khác nhau, cũng như nhu cầu và
sự hiểu biết về sự hợp tác khác nhau.
Trước khi ký kết hợp tác, cả hai bên đều phải xác định rõ ràng mục tiêu
chung, đồng thời làm rõ mục tiêu cá nhân của mỗi bên. Mặc dù trong hợp
đồng và trên giấy tờ có thể yêu cầu nói rõ vấn đề này, nhưng sự không hiểu
biết lẫn nhau khiến cơ hội thành công của hợp tác sẽ ít đi.
Thứ tư, thật thà và trung thực là những yếu tố cần thiết để xây dựng niềm
tin.
Trước khi muốn hợp tác kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định các
nguyên tắc cam kết về mặt hành vi. Nếu hai bên không đề cập đến hoặc khẳng
định rằng, sự trung thực và liêm chính là những yếu tố cơ bản để quan hệ hợp
tác kinh doanh được diễn ra tốt đẹp, thì rất có thể mỗi bên sẽ "ngấm ngầm"
thực hiện theo cách của mình, mà bên kia không hề biết. Vì vậy, không thể để
coi rằng đây là vấn đề đương nhiên khi hợp tác, vì "ngụ ý" trong trường hợp

25. 24
này chỉ được dựa trên cơ sở của những giả thuyết - mà giả thuyết chính là một
trong những trở ngại chủ yếu dẫn đến sự không thành công của hợp tác.
Thứ năm, thường xuyên có sự trao đổi trực tiếp bằng đối thoại.
Sự rõ ràng và trong sáng của ngôn ngữ dùng trong giao tiếp không chỉ cần
thiết đối với các đối tác trong kinh doanh, mà ngay cả trong các hoạt động
diễn ra bên trong nội bộ của các tổ chức. Thông thường khi hợp tác thất bại,
lý do đầu tiên mà nhiều người vin vào là các nhà lãnh đạo điều hành kém.
Trong khi đó, vấn đề chính lại nằm ở chỗ thiếu sự trao đổi, đặc biệt thiếu
sự đối thoại giữa hai bên khi đụng đến các vấn đề về lợi ích và mục tiêu của
sự hợp tác.
Việc giao tiếp cần phải được triển khai ngay từ những bước khởi đầu và
nên xác định vai trò trách nhiệm và tiến trình thỏa thuận nhằm đảm bảo sự
hiểu biết lẫn nhau giữa che đối tác.
Thứ sáu, xây dựng các nguyên tắc đa dạng.
Hợp tác thành công có nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ kiểm soát được vào
thời điểm nào sẽ nảy sinh những vấn đề đối kháng, không thể hòa giải được
và làm chủ được những tình huống đó. Ví dụ trong các hợp đồng kinh doanh
và các hợp đồng về mức cam kết chất lượng dịch vụ - còn viết tắt là SLAS
(Service Level Agreements), cần phải được chi tiết hóa và có độ chính xác
cao, nhiều khi có những phụ lục đi kèm. Việc thảo luận khi phát sinh những
mâu thuẫn giữa các bên sẽ có thể viện đến các điều khoản đi kèm có tính chất
bảo vệ này. Vì vậy, sự đa dạng của các nguyên tắc và điều khoản trong ký kết
là rất cần thiết.
Nhưng nhìn chung trường hợp không thể tự giải quyết mà phải cần đến sự
giúp đỡ của luật sư và sự can thiệp của luật pháp mời khiến các bên thực hiện
đóng cam kết của hợp đồng, là một tình thế bất lợi mà chẳng bên nào muốn.

26. 25
Thứ bảy, nếu có sự khác biệt về văn hóa thì không làm phương hại đến đối
tác.
Nhiều công ty tránh hợp tác với những đối tác có những giá trị văn hóa
đối nghịch. Song nếu như các công ty có những giá trị quá tương đồng, liệu
sự hợp tác có mang lại cho họ thuận lợi gì không? Hợp tác là cần thiết để
khích lệ và tiếp cận các ý tưởng mang tính sáng tạo.
Không nên dùng những thủ đoạn hay mánh khóe để che đậy sự khác biệt
giữa các đối tác nhằm đạt được mục tiêu hợp tác. Những tổ chức nhạy cảm và
nhanh thích nghi với các nền văn hóa khác biệt sẽ rất thành công trong sự
tăng trưởng hợp tác của kinh tế toàn cầu.
Thứ tám, có mô hình kinh doanh đúng.
Mặc dù có sự hợp tác và liên kết trong kinh doanh, nhưng mỗi bên đối tác
là một thực thể kinh doanh độc lập và riêng biệt. Sự hợp tác được dựa trên
một số nguyên tắc chung và phải đảm bảo sự công bằng giữa các bên, cũng
chính vì vậy che bên đều có nghĩa vụ và trách nhiệm đóng góp cho sự thành
công chung. Tuy nhiên, vì là một thực thể riêng biệt, nên mỗi bên sẽ đạt được
sự thành công cao nhất nếu nó có cơ cấu tổ chức hợp lý, sự điều hành, quản lý
và các nguyên tắc hoạt động đúng đắn, thích hợp.
Thứ chín, duy trì động lực phát triển.
Trong hợp tác kinh doanh, muốn thành công phải có động lực kích thích.
Động lực này phải đến từ chính sự khát khao thành công mạnh mẽ ở mỗi đối
tác, mà được thể hiện trước hết trong vai trò của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo
sẽ là người truyền dẫn động lực đến toàn thể nhân viên trong công ty, khiến
họ có khát khao thành công giống như mình.
Thứ mười, đảm bảo có được một đội ngũ cộng sự tài năng.

27. 26
Con người tạo ra và điều khiển được mọi hoạt động. Và chính con người
cũng hưởng thụ những kết quả do mình làm ra. Đối với một sự hợp tác, muốn
thành công, bạn phải có được một đội ngũ làm việc bao gồm những người
giỏi nhất, cả về trình độ quản lý và điều hành. Những người này với kỹ năng
thành thục và chuyên nghiệp được coi như là một sự cam kết chắc chắn nhất,
có thể phát triển được một cách toàn diện tiềm năng của mối quan hệ hợp tác.

28. 27
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN LIÊN MINH CHIẾN
LƢỢC TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM
I. Tổng quan về tình hình phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam
trong những năm gần đây
1. Sự phát triển của hệ thống ngân hàng trong bối cảnh kinh tế và hành
lang pháp lý trong và ngoài nước
1.1. Bối cảnh kinh tế
Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh
vực tiền tệ và tín dụng. Nếu xét trên phương diện những loại hình dịch vụ mà
ngân hàng cung cấp thì ngân hàng được hiểu là: những tổ chức tài chính cung
cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất - đặc biệt là tín dụng,
tiết kiệm và dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so
với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế. Từ vai trò ngày càng
quan trọng của dịch vụ ngân hàng, ngân hàng đã được coi là bà đỡ của nền
kinh tế. Mặt khác, mối quan hệ giữa kinh tế và tài chính là mối quan hệ biện
chứng, mọi diến biến kinh tế có tác động sâu sắc đến tình hình tài chính, trong
đó có hệ thống ngân hàng quốc gia.
Tại Việt Nam, tốc độ tăng trưởng kinh tế nói chung và dịch vụ tài chính, tín
dụng có mối quan hệ rất chặt chẽ, đặc biệt là từ năm 2000 đến nay. Sự kiện
Việt Nam gia nhập WTO năm 2000 đánh dấu bước tiến lớn lao trong quá
trình hội nhập kinh tế quốc tế. Bên cạnh việc tích cực triển khai chương trình
xây dựng pháp luật (Luật thương mại, Luật đầu tư sửa đổi, Luật thuế giá trị
gia tăng, Luật doanh nghiệp, các văn bản luật định mới về nhiều lĩnh vực
trong đó có các vấn đề quy chế tối huệ quốc, quy chế đối xử quốc gia và bảo
vệ trong tình trạng khẩn cấp), Việt nam đã bước đầu tiến hành một số điều
chỉnh cơ cấu kinh tế, đầu tư theo hướng thị trường nhằm tăng khả năng cạnh
tranh của nền kinh tế. Tình hình đó tạo thuận lợi cho chúng ta trong hợp tác

29. 28
phát triển kinh tế, đồng thời cũng gia tăng sức ép cạnh tranh cả trong và ngoài
khu vực. Hoạt động tín dụng – hoạt động sinh lời chủ yếu của cá ngân hàng
Việt Nam cũng đồng hành xát xao hơn với những tín hiệu tích cực và tiêu cực
của kinh tế quốc gia, khu vực và toàn cầu.
Hình 2: Mối quan hệ giữa tốc độ tăng trưởng kinh tế và tốc độ tăng
trưởng dịch vụ tài chính, tín dụng các năm
(Nguồn: Website Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - www.sbv.gov.vn)
Những cơ hội đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam khi Việt Nam gia nhập
WTO:
- Có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ, phát
huy lợi thế so sánh của mình để theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế và mở
rộng thị trường ra nước ngoài. Từ đó, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch
vụ.
- Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải
cách hệ thống ngân hàng Việt Nam, nâng cao năng lực quản lý nhà nước

30. 29
trong lĩnh vực ngân hàng, tăng cường khả năng tổng hợp, hệ thống tư duy xây
dựng các văn bản pháp luật trong hệ thống ngân hàng, đáp ứng yêu cầu hội
nhập và thực hiện cam kết với hội nhập quốc tế.
- Hội nhập kinh tế quốc tế giúp các NHTM Việt Nam học hỏi được nhiều
kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng của các ngân hàng nước ngoài. Các
ngân hàng trong nước sẽ phải nâng cao trình độ quản lý, cải thiện chất lượng
dịch vụ để tăng cường độ tin cậy đối với khách hàng.
- Hội nhập quốc tế sẽ tạo động lực thúc đẩy cải cách ngành ngân hàng Việt
Nam, thị trường tài chính sẽ phát triển nhanh hơn tạo điều kiện cho các ngân
hàng phát triển các loại hình dịch vụ mới…
- Hội nhập quốc tế sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng Việt Nam từng bước
mở rộng hoạt động quốc tế, nâng cao vị thế của các NHTM Việt Nam trong
các giao dịch tài chính quốc tế.
- Mở ra cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế giữa các NHTM trong hoạt động
kinh doanh tiền tệ, đề ra giải pháp tăng cường giám sát và phòng ngừa rủi ro,
từ đó nâng cao uy tín và vị thế của hệ thống NHTM Việt Nam trong các giao
dịch quốc tế, có điều kiện tiếp cận với các nhà đầu tư nước ngoài để hợp tác
kinh doanh, tăng nguồn vốn cũng như doanh thu hoạt động.
- Chính hội nhập quốc tế cho phép các ngân hàng nước ngoài tham gia tất
cả các dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam buộc các NHTM Việt Nam phải
chuyên môn hoá sâu hơn về nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản trị
tài sản nợ, quản trị tài sản có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng,
nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, dịch vụ ngân hàng và phát triển các
dịch vụ ngân hàng mới mà các ngân hàng nước ngoài dự kiến sẽ áp dụng ở
Việt Nam.
Bên cạnh đó, lĩnh vực tài chính - ngân hàng cũng phải đối mặt với nhiều
thách thức và rủi ro:

31. 30
- Do khả năng cạnh tranh thấp, việc mở cửa thị trường tài chính sẽ làm
tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, trình
độ quản lý làm cho áp lực cạnh tranh tăng dần.
- Áp lực cải tiến công nghệ và kỹ thuật cho phù hợp để có thể cạnh tranh
với các ngân hàng nước ngoài.
- Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa
đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế về
ngân hàng.
- Khả năng sinh lời của hầu hết các NHTM Việt Nam còn thấp hơn các
ngân hàng trong khu vực, do đó hạn chế khả năng thiết lập các quỹ dự phòng
rủi ro và quỹ tăng vốn tự có.
- Trong quá trình hội nhập, hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng chịu tác
động mạnh của thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ giá, lãi suất, dự trữ
ngoại tệ, trong khi phải thực hiện đồng thời nhiều nghĩa vụ và cam kết quốc
tế.
- Các ngân hàng thương mại Việt Nam đầu tư quá nhiều vào doanh nghiệp
nhà nước, trong khi phần lớn các doanh nghiệp này đều có thứ bậc xếp hạng
tài chính thấp, và thuộc các ngành có khả năng cạnh tranh yếu. Đây là nguy
cơ tiềm tàng rất lớn đối với các NHTM.
- Hội nhập kinh tế, quốc tế làm tăng các giao dịch vốn và rủi ro của hệ
thống ngân hàng, trong khi cơ chế quản lý và hệ thống thông tin giám sát
ngân hàng còn rất sơ khai, chưa phù hợp với thông lệ quốc tế.
- Cấu trúc hệ thống Ngân hàng tuy phát triển mạnh mẽ về chiều rộng (cả ở
khu vực quản lý lẫn khu vực kinh doanh) nhưng còn quá cồng kềnh, dàn trải,
chưa dựa trên một mô hình tổ chức khoa học làm cho hiệu quả và chất lượng
hoạt động còn ở mức kém xa so với khu vực.

32. 31
- Việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của
nghiệp vụ mới, đặc biệt còn coi nhẹ hoạt động nghiên cứu chiến lược và khoa
học ứng dụng làm cho khoảng cách tụt hậu về công nghệ ngân hàng của Việt
Nam còn khá xa so với khu vực. Nền văn minh tiền tệ của nước ta do đó chưa
thoát ra khỏi một nền kinh tế tiền mặt.
- Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra cơ hội tiếp cận và huy động nhiều nguồn
vốn mới từ nước ngoài nhưng đồng thời cũng mang đến một thách thức không
nhỏ cho các NHTM Việt Nam là làm như thế nào để huy động vốn hiệu quả.
Vì khi đó, NHTM Việt Nam thua kém các Ngân hàng nước ngoài về nhiều
mặt như công nghệ lạc hậu, chất lượng dịch vụ chưa cao… sẽ ngày càng khó
thu hút khách hàng hơn trước.
- Hoạt động mua lại và sáp nhập (M&A) sẽ là một lĩnh vực phát triển với
tốc độ nhanh trong bối cảnh tự do hóa hoạt động ngân hàng theo các cam kết
với WTO. Những vụ sáp nhập đương nhiên sẽ khiến một vài ngân hàng
không còn tồn tại và không phải ai cũng mong muốn điều này.
Sau sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, cuộc khủng hoảng tài chính diễn ra
trên phạm vi toàn cầu năm 2008 đã tác động không nhỏ tới hoạt động tài
chính ngân hàng. Cơn bão khủng hoảng tài chính bắt nguồn từ Mỹ đã tàn phá
nặng nề nền kinh tế thế giới. Với một độ mở rất cao, ảnh hưởng của khủng
hoảng và suy thoái kinh tế tới nền kinh tế Việt Nam là không thể tránh khỏi.
Tuy nhiên, do hệ thống tài chính Việt Nam dường như chưa hội nhập chung
với hệ thống tài chính toàn cầu, chúng ta chỉ mới mở cửa tài khoản vốn vào
mà hầu như chưa mở cửa dòng ra, do vậy lượng tiền Việt Nam đầu tư ra bên
ngoài dường như không đáng kể và dòng vốn gián tiếp đổ vào Việt Nam chưa
nhiều nên hệ thống tài chính của Việt Nam có chịu tác động từ cuộc khủng
hoảng, song không nhiều bằng các nước có mức độ hội nhập tài chính sâu
rộng, tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng có thể thấy rõ.

33. 32
Từ năm 2008, tình hình huy động vốn của các NHTM giảm sút rõ rệt so với
các năm trước.
Hình 3:Tình hình huy động vốn của các NHTM từ năm 2005 đến nay
(Nguồn: Website Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - www.sbv.gov.vn)
Năm 2009, các NHTM Việt Nam đã tích cực triển khai thực hiện gói hỗ trợ
lãi suất 4% để kích cầu của Chính phủ. Bên cạnh đó, mặt bằng lãi suất được
duy trì ở mức thấp (trong tháng 2, NHNN đã giảm lãi suất cơ bản xuống 7%
và duy trì cho tới tháng 11). Cùng với các gói hỗ trợ lãi suất, mặt bằng lãi suất
được duy trì ở mức thấp trong phần lớn năm 2009 đã có tác dụng kích cầu rõ
rệt, nhu cầu vay vốn của của các doanh nghiệp, hộ sản xuất tăng mạnh, qua đó
giúp các NHTM mở rộng hoạt động tín dụng. Từ đầu tháng 12/2009 trước
những biến chuyển mới của thị trường trong nước và thế giới, NHNN đã chủ
động và linh hoạt điều chỉnh lãi suất cơ bản lại lên mức 8%/năm sau 10 tháng
liên tiếp giữ ở mức 7%/năm (kể từ tháng 2/2009); lãi suất tái cấp vốn đối với
các tổ chức tín dụng tăng từ 7% lên mức 8%/năm và lãi suất tái chiết khấu của
NHNH đối với tổ chức tín dụng tăng từ 5%/năm lên mức 6%/năm; biên độ tỷ
giá mới giảm từ +/- 5% xuống còn +/-3%, tỷ giá sàn nâng lên là 17.422 và tỷ

34. 33
giá trần là 18.500 VND/USD; tỷ giá bình quân liên ngân hàng cũng sẽ được
tăng lên mức 17.961 VND/USD và kịp thời cấp giấy phép tái nhập khẩu vàng.
Nhiều chuyên gia kinh tế cả trong và ngoài nước tin tưởng vào khả năng
đạt mức tăng trưởng GDP của Việt Nam 6,5% trong năm 2010, đúng như mục
tiêu kế hoạch mà Chính phủ đặt ra cho năm cuối cùng của kế hoạch 2006-
2010 dù nền kinh tế Việt Nam còn gặp nhiều thách thức.
Tuy chưa khẳng định khủng hoảng toàn cầu có chấm dứt hoàn toàn trong
năm 2010 hay không, song hoạt động của ngành ngân hàng được dự báo sẽ có
nhiều thuận lợi, khi nền kinh tế đi vào giai đoạn phục hồi. Hoạt động của
ngành được cho là sẽ tăng trưởng mạnh khi nhu cầu đầu tư, sản xuất, kinh
doanh được khôi phục sau khủng hoảng. Tuy nhiên, hoạt động của ngành
ngân hàng sẽ chịu sự kiểm soát chặt chẽ về tăng trưởng tín dụng theo mục tiêu
kiểm soát nhằm chủ động phòng ngừa lạm phát của Chính phủ và Ngân hàng
Nhà nước. Ngoài việc tăng trưởng trên cơ sở kiểm soát, hoạt động của ngành
cũng sẽ chuẩn mực hơn để phù hợp với tình hình kinh tế. Đồng thời, áp lực
cạnh tranh về huy động vốn sẽ không ngừng gia tăng, nếu chưa giải quyết
được bài toán lãi suất.
Khó khăn của hoạt động ngành ngân hàng trong năm 2010 không thể xem
nhẹ và thậm chí còn nặng nề hơn năm 2009, bởi phát triển trong bối cảnh phải
đảm bảo cả hai mục tiêu là tăng trưởng và kiểm soát lạm phát là không dễ.
Việc ổn định thị trường ngoại hối cũng được Ngân hàng Nhà nước đặt lên
hàng đầu. Trong bối cảnh đó các ngân hàng cần hết sức chú trọng thanh
khoản. Đây là vấn đề hết sức quan trọng đối với phát triển ngân hàng trong
bất cứ thời điểm nào.
1.2. Hành lang pháp lý
Trên thực tế, hệ thống luật pháp hiện hành về hoạt động ngân hàng đã được
thiết lập kể từ ngày 12/12/1997 khi hai bộ luật cơ bản là Luật Ngân hàng Nhà

35. 34
nước Việt Nam và Luật các Tổ chức tín dụng, được ban hành thay thế cho các
Pháp lệnh cũ ban hành vào ngày 23/5/1990. Gần đây nhất, Luật Ngân hàng
Nhà nước Việt Nam đã được sửa đổi vào ngày 17/6/2003 và Luật các Tổ chức
tín dụng đã được sửa đổi vào ngày 15/6/2004.
Hệ thống ngân hàng trong nước được chia thành 2 cấp. Cấp cao nhất là
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chịu trách nhiệm kiểm soát các chính sách
tiền tệ và giám sát, điều chỉnh hệ thống ngân hàng. Cấp độ thứ hai ba gồm các
ngân hàng thương mại, các công ty tài chính, công ty cho thuê tài chính và
các tổ chức tín dụng phi ngân hàng khác.
Nội dung luận văn chủ yếu tập trung vào các ngân hàng thương mại, gồm
có các ngân hàng quốc doanh, ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên
doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài và văn phòng đại diện ngân hàng
nước ngoài.
Hình 4: Sơ đồ bộ máy ngân hàng Việt Nam

36. 35
Hoạt động của các ngân hàng phải tuân thủ chặt chẽ các quy định của pháp
luật, một số quy định cụ thể như sau:
1.2.1. Hoạt động hối đoái và chuyển tiền
Hoạt động quản lý Nhà nước đối với vấn đề này được phân chia giữa một
số cơ quan Nhà nước. Trong các cơ quan Nhà nước, Chính phủ có chức năng
ban hành chính sách tổng thể về quản lý ngoại hối trên cơ sở những đề xuất
của NHNN Việt Nam. NHNN Việt Nam chịu trách nhiệm lập kế hoạch thi
hành chính sách tổng thể đó, và có trách nhiệm quản lý và giám sát hàng ngày
việc thực hiện các kế hoạch của mình.
a) Tài khoản ngân hàng
Theo quy định hiện hành, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có
thể mở tài khoản ngân hàng tại những ngân hàng được cấp phép và hoạt động
tại Việt Nam. Tất cả các khoản thu và chi, bao gồm cả những khoản góp vốn,
về nguyên tắc, phải được thực hiện qua các tài khoản ngân hàng này. Tuỳ
theo mục đích sử dụng, tài khoản ngân hàng mà một dự án có vốn đầu tư
nước ngoài có thể mở bao gồm những tài khoản sau: (a) tài khoản ngân hàng
bằng đồng nội tệ/ngoại tệ thông thường, (b) tài khoản tiền gửi ngân hàng, và
(c) tài khoản ngân hàng bằng ngoại tệ mở ở nước ngoài. Trên thực tế, không
phải tất cả các dự án có vốn đầu tư nước ngoài đều được phép mở tài khoản
bằng ngoại tệ ở nước ngoài, vì lý do để được phép mở loại tài khoản này, các
dự án đó phải đáp ứng được một số tiêu chí và phải được sự chấp thuận của
NHNN Việt Nam.
b) Cân đối hoạt động ngoại hối
Về nguyên tắc, mỗi một dự án có vốn đầu tư nước ngoài phải tự cân đối
nhu cầu ngoại tệ của mình trên cơ sở tất cả các khoản thu nhập bằng ngoại tệ
phải ít nhất bù đắp được cho tất cả các khoản chi bằng ngoại tệ của mình. Tuy
nhiên, để khuyến khích các hoạt động đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây

37. 36
dựng cơ sở hạ tầng, sản xuất các mặt hàng thay thế nhập khẩu thiết yếu, và
các lĩnh vực quan trọng khác, NHNN Việt Nam đã bảo đảm sẽ cân đối các
nhu cầu về ngoại tệ cho các dự án trên. Cam kết này sẽ được áp dụng cho toàn
bộ thời gian của dự án.
c) Các giao dịch tiền mặt
Về nguyên tắc, tất cả các giao dịch thu và chi tiền mặt ở Việt Nam phải
được thực hiện bằng đồng Việt Nam, ngoại trừ một số trường hợp đặc biệt
được luật pháp hiện hành cho phép và tuỳ theo sự chấp thuận của NHNN Việt
Nam, bao gồm các ngân hàng thương mại và các tổ chức tài chính, quầy giao
dịch ngoại hối… Nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào các hợp đồng hợp tác
kinh doanh và các hợp đồng liên doanh được phép rút tiền mặt bằng ngoại tệ
trên tài khoản ngân hàng để thanh toán lương và các khoản phụ cấp khác cho
những nhân viên làm việc ở nước ngoài, hoặc chi trả công tác phí cho những
nhân viên Việt Nam trong những chuyến công tác ở nước ngoài.
Để duy trì một cán cân quốc tế, Chính phủ tích cực tìm kiếm để chuyển các
luồng ngoại hối vào, đồng thời giám sát chặt chẽ luồng tiền chuyển đi. Không
có giới hạn đối với những giao dịch chuyển tiền về, tuy nhiên số tiền chuyển
về phải được chuyển đổi thành đồng Việt nam hoặc phải gửi vào một tài
khoản ngoại tệ tại ngân hàng. Đối với những giao dịch chuyển tiền đi có thể
được chấp nhận trong một số trường hợp đặc biệt dưới đây:
- Thanh toán các hàng hoá và dịch vụ nhập khẩu.
- Chuyển tiền ra nước ngoài của các nhà đầu tư nước ngoài đối với các
khoản vốn đầu tư và tái đầu tư, lợi nhuận thu được từ những giao dịch kinh
doanh tại Việt Nam, phần vốn và lãi của các khoản vay và tín dụng ở nước
ngoài, và các lợi ích hợp pháp khác.

38. 37
- Thanh toán công tác phí cho nhân viên đi công tác nước ngoài, thanh toán
tiền lương cho các cán bộ điều hành của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài và nhân viên người Việt Nam làm việc ở nước ngoài.
- Chuyển lương và các khoản thu nhập hợp pháp khác của người nước
ngoài ra nước ngoài.
d) Tỷ giá hối đoái
Tất cả các giao dịch chuyển đổi được thực hiện dựa trên tỷ giá hối đoái của
ngân hàng được phép điều chỉnh giao dịch chuyển đổi trên cơ sở tham chiếu
đến tỷ giá do NHNN Việt Nam công bố vào thời điểm thực hiện giao dịch.
1.2.2. Về phòng ngừa rủi ro tín dụng (RRTD)
Pháp luật đặt ra một loạt những yêu cầu mà các định chế tài chính – ngân
hàng phải tuân thủ nhằm giảm thiểu khả năng không thu hồi được nợ đúng
hạn hay không thu hồi được nợ. Những yêu cầu này được qui định phù hợp
với từng hình thức cấp tín dụng: cho vay, bảo lãnh, chiết khấu thương phiếu
và giấy tờ có giá khác, cho thuê tài chính, bao thanh toán.
a) Về đánh giá (đo lường) RRTD
Pháp luật Việt Nam qui định đối với những khoản tín dụng đã được cấp,
tức đối với các khoản nợ (dư nợ) và các cam kết ngoại bảng, gồm bốn nội
dung: qui định hạng đánh giá (cấp độ rủi ro), qui định phương pháp (tiêu
chuẩn) đánh giá, và qui định tần suất thực hiện việc đánh giá. Nói cách khác,
đây chính là pháp luật về phân loại nợ trong hoạt động tín dụng của các định
chế tài chính – ngân hàng.
Pháp luật Việt Nam qui định các khoản nợ và các cam kết ngoại bảng được
xếp thành 5 thứ hạng theo thông lệ quốc tế:
- Hạng 1 là những khoản nợ có khả năng thu hồi đủ gốc, lãi đúng hạn- rủi
ro được coi là 0%.

39. 38
- Hạng 2 là những khoản nợ có khả năng thu hồi đủ gốc, lãi đúng hạn
nhưng có dấu hiệu khách hàng suy giảm khả năng trả nợ- rủi ro được coi là
5%.
- Hạng 3 là những khoản nợ có khả năng tổn thất một phần- rủi ro được coi
là 20%
- Hạng 4 là các khoản nợ có khả năng tổn thất cao-rủi ro được coi là 50%.
- Hạng 5 là các khoản nợ không có khả năng thu hồi- rủi ro được coi là
100%.
b) Về cách xếp hạng
Pháp luật Việt Nam qui định thực hiện theo một trong hai cách:
- Cách 1: pháp luật đặt ra những tiêu chí định lượng (như khoản nợ còn
trong hạn, số ngày quá hạn, số lần tái cơ cấu thời hạn trả nợ,…) cho việc xếp
một khoản nợ vào một hạng có mức độ rủi ro thấp nhất có thể (trong 5 hạng)
còn việc xếp khoản nợ vào hạng đó hay hạng có mức độ rủi ro cao hơn do
NHTM tự quyết định, nhưng không được xếp vào hạng có mức độ rủi ro thấp
hơn.
- Cách 2: những định chế tài chính ngân hàng đủ những điều kiện nhất
định thì được pháp luật trao quyền tự xây dựng hệ thống tiêu chí (còn gọi là
sổ tay xếp hạng tín dụng) cho việc xếp một khoản nợ vào một trong trong 5
hạng và thực hiện xếp hạng các khoản nợ theo hệ thống tiêu chí đó. Hệ thống
tiêu chí này phải được NHNN chuẩn y trước khi NHTM thực hiện.
c) Về tần xuất đánh giá
Pháp luật qui định ít nhất một quí một lần.
d) Về xử lý RRTD
Qui định của pháp luật Việt Nam gồm hai nội dung chính:

40. 39
- Tiêu chí để một khoản nợ được coi là rủi ro, tức coi là không thể thu hồi.
- Nguồn tài chính bù đắp tổn thất về nợ gốc. Khoản nợ được coi là không
thể thu hồi là khoản nợ của tổ chức, doanh nghiệp bị giải thể, phá sản, của cá
nhân bị chết và là các khoản nợ xếp ở hạng 5.
e) Về nguồn bù đắp RRTD
Pháp luật Việt Nam cơ bản tuân thủ theo thông lệ quốc tế, bao gồm 2
nguồn:
- Dự phòng RRTD: là nguồn trực tiếp bù đắp cho tổn thất nợ gốc, được lập
bằng bút toán ghi tăng chi phí hoạt động với mức được xác định phụ thuộc
vào nợ gốc ở từng hạng, mức độ rủi ro qui định cho hạng và giá trị tài sản bảo
đảm của khoản nợ.
- Vốn tự có: là nguồn bù đắp cuối cùng cho RRTD với tư cách là nguồn bù
đắp cho lỗ kinh doanh nói chung của NHTM.
Pháp luật Việt Nam, ngoài qui định về vốn pháp định, còn qui định NHTM
phải duy trì một tỷ lệ tối thiểu về vốn tự có so với tài sản có rủi ro. Cơ cấu
vốn tự có cũng như phương pháp tính toán tỷ lệ tối thiều về vốn tự có qui định
trong pháp luật hiện hành của Việt Nam cơ bản tuân thủ theo thông lệ quốc tế.
g) Về bộ máy quản lý RRTD
Pháp luật Việt Nam không qui định một bộ máy riêng, chuyên nghiệp,
ngoài việc qui định một “Hội đồng xử lý rủi ro” với những thành viên kiêm
nhiệm có nhiệm vụ xem xét kết quả xếp loại nợ, lập dự phòng RRTD, quyết
nghị việc xử lý RRTD.
h) Về quản trị rủi ro thanh khoản
Pháp luật Việt Nam đề cập 3 vấn đề chính:

41. 40
- Một số tỷ lệ tối thiểu về khả năng chi trả (cách tính các tỷ lệ này cơ bản
theo thông lệ quốc tế), tỷ lệ tối đa về nguồn vốn ngắn hạn đựơc sử dụng để
cho vay trung-dài hạn.
- Bảng phân tích các tài sản “có” có thể thanh toán ngay và các tài sản
“nợ” phải thanh toán cho những khoảng thời gian nhất định.
- Một bộ phận quản trị rủi ro thanh khoản chuyên nghiệp.
Xét một cách tổng quát, pháp luật Việt Nam về quản trị rủi ro như mô tả
khái quát ở trên đã và đang hướng theo các chuẩn mực cơ bản của Uỷ ban
Basel về giám sát ngân hàng và đã giúp cho Nhà nước kiểm soát được phần
nào trạng thái rủi ro của các định chế tài chính – ngân hàng. Tuy nhiên, do
vấn đề này còn nhiều bất hợp lý nên khó đánh giá được mức độ kiểm soát của
Nhà nước đối với trạng thái rủi ro của các định chế tài chính – ngân hàng.
Bất hợp lý và lỗ hổng trong pháp luật hiện hành về quản trị RRTD cơ bản ở
phương pháp đánh giá RRTD và lập dự phòng RRTD. Ðiều này làm cho kết
xếp hạng các khoản nợ và lượng dự phòng RRTD phản ánh không đúng trạng
thái thực của RRTD, đặc biệt, tạo điều kiện cho việc che giấu nợ xấu, giảm
thiểu lượng dự phòng phải trích để tăng lợi nhuận, làm lợi nhuận trở thành
không thực, tức lợi nhuận chưa tính hết rủi ro. Nợ xấu được âm thầm tích tụ
theo thời gian, đến một lúc sẽ bộc lộ và kết quả là khủng hoảng.
1.2.3. Nguyên tắc sở hữu cổ phần đối với nhà đầu tư nước ngoài
Theo điều 4 của Nghị định 69/2007 của Chính phủ ban hành ngày 20-4-
2007:
1) Tổng mức sở hữu cổ phần của các nhà đầu tư nước ngoài (bao gồm cả
cổ đông nước ngoài hiện hữu) và người có liên quan của các nhà đầu tư
nước ngoài đó không vượt quá 30% vốn điều lệ của một ngân hàng
Việt Nam.

42. 41
2) Mức sở hữu cổ phần của một nhà đầu tư nước ngoài khoâng phải là tổ
chức tín dụng nước ngoài và người có liên quan của nhà đầu tư nước
ngoài đó không vượt quá 5% vốn điều lệ của một ngân hàng Việt Nam.
3) Mức sở hữu cổ phần của một tổ chức tín dụng nước ngoài và người có
liên quan của tổ chức tín dụng nước ngoài đó không vượt quá 10% vốn
điều lệ của một ngân hàng Việt Nam.
4) Mức sở hữu cổ phần của nhà đầu tư chiến lược nước ngoài và người có
liên quan của nhà đầu tư chiến lược nước ngoài đó không vượt quá
15% vốn điều lệ của một ngân hàng Việt Nam.
5) Trường hợp đặc biệt, Thủ tướng Chính phủ căn cứ đề nghị của NHNN
Việt Nam, quyết định mức sở hữu cổ phần của một nhà đầu tư chiến
lược nước ngoài và người có liên quan của nhà đầu tư chiến lược nước
ngoài đó vượt quá 15%, nhưng không được vượt quá 20% vốn điều lệ
của một ngân hàng Việt Nam.
6) Trường hợp tổ chức tín dụng nước ngoài nắm giữ trái phiếu chuyển đổi,
khi chuyển đổi trái phiếu sang cổ phiếu phải đảm bảo tỷ lệ sở hữu cổ
phần theo quy định tại khoản 1, khoản 2, khoản 3 và khoản 4 điều này.
Theo quy định hiện hành, một cá nhân được sở hữu tối đa 10% và một tổ
chức được sở hữu tối đa 20% vốn điều lệ của một tổ chức tín dụng. Hiện các
nước trong khu vực cho phép một cá nhân được sở hữu tối đa 20% vốn điều
lệ của một tổ chức tín dụng, tỷ lệ này đối với tổ chức là 30%.
1.2.4. Cạnh tranh
Vấn đề cạnh tranh giữa các ngành ngân hàng chịu sự điều chỉnh của Luật
cạnh tranh được Quốc hội khoá XI kỳ họp thứ 6 thông qua ngày 03/12/2004
và mới bắt đầu có hiệu lực ngày 1/7/2005 và Luật chuyên ngành.

43. 42
Nhìn chung, hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy
đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với nhu cầu hội nhập
quốc tế về ngân hàng.
2. Hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam
Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay gồm có 5 NHTM nhà
nước, 39 NHTM cổ phần, 5 ngân hàng liên doanh, 5 NHTM 100% vốn nước
ngoài, 40 chi nhánh NHTM nước ngoài, trên 50 văn phòng đại diện ngân
hàng nước ngoài. Trong số các NHTM cổ phần, tính đến cuối năm 2009 đã có
6 ngân hàng niêm yết cổ phiếu: Vietcombank, Vietinbank, Sacombank và
Eximbank niêm yết tại HOSE; ACB, SH Bank niêm yết tại HNX
(theovneconomy.vn).
2.1. Ưu điểm
Cho đến nay, ngành ngân hàng nước ta đã trải qua gần 60 năm (từ
6.5.1951) xây dựng và phát triển, với nhiều chặng đường gay go và phức tạp
nhưng vẫn ổn định và phát triển tốt. Đặc biệt là chặng đường từ năm 1986 cho
đến nay, chặng đường đổi mới căn bản và toàn diện của hệ thống ngân hàng
Việt Nam, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đã chính thức đánh dấu
sự ra đời và phát triển khoảng 20 năm (từ 1990 đến nay). Trải qua chặng
đường trên, hệ thống NHTM Việt Nam đã không ngừng phát triển về quy mô,
chất lượng hoạt động và hiệu quả trong kinh doanh.
Trong một hai năm trở lại đây, hoạt động kinh doanh tiền tệ - ngân hàng
của Việt Nam phát triển mạnh mẽ. Tính hấp dẫn của kinh doanh tiền tệ - ngân
hàng được đánh giá là cao hơn so với các ngành kinh tế khác. Lợi nhuận trên
vốn tự có của nhiều ngân hàng đạt 9 - 10%, cao hơn nhiều so với mức 1 - 2%
của ngành công nghiệp (theo vneconomy.vn) với những thế mạnh sau:

44. 43
2.1.1. Mạng lưới chi nhánh rộng khắp không ngừng được cải thiện đóng
góp vào sự phát triển của xã hội
Các NHTM trong nước có một mạng lưới rộng khắp thông qua các chi
nhánh và sở giao dịch. Trong gần 20 năm qua, số lượng ngân hàng trong nước
đã tăng lên đáng kể. Từ chỗ 9 ngân hàng (1991), đến tháng 12/2009, thị
trường có tổng cộng 43 ngân hàng nội địa (5 ngân hàng thương mại quốc
doanh, 39 ngân hàng thương mại cổ phần).
B¶ng 1: Sè l-îng chi nh¸nh vµ phßng giao dÞch cña mét vµi NHTM ViÖt
Nam tõ n¨m 2005 - 2008
Ng©n hµng N¨m 2005 N¨m 2006 N¨m 2007 N¨m 2008
AB Bank 8 13 52 66
VCB 125 146 208 273
BIDV 254 297 331 383
(Nguån: B¸o c¸o th-êng niªn cña AB Bank, VCB, BIDV qua c¸c n¨m)
Hệ thống NHTM Việt Nam đã có những đóng góp quan trọng cho sự ổn
định và tăng trưởng kinh tế ở nước ta trong nhiều năm qua. Với nhiều hình
thức huy động vốn tương đối đa dạng, NHTM Việt Nam đã huy động vốn
hàng trăm tỷ đồng, tăng đầu tư vào những chương trình trọng điểm quốc gia,
qua đó góp phần thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thực hiện công nghiệp
hóa hiện đại hóa đất nước, kiểm soát lạm phát, thúc đẩy kinh tế tăng trưởng
liên tục với tốc độ cao, góp phần tạo công ăn việc làm cho xã hội, góp phần
xóa đói giảm nghèo và làm giàu hợp pháp. Nhiều dịch vụ tiện ích (chi lương,
thu chi hộ, thanh toán chuyển khoản, chuyển tiền tự động, dịch vụ ngân hàng
điện tử, dịch vụ thẻ…) và nhiều sản phẩm mới xuất hiện đã đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng của dân cư và sản xuất kinh doanh của mọi thành phần kinh tế…

45. 44
2.1.2. Am hiểu về thị trường trong nước
Với thâm niên hoạt động của mình, các ngân hàng nội địa rất am hiểu tập
quán phong tục, tâm lý khách hàng Việt Nam. Đây là một lợi thế trong việc
chăm sóc khách hàng. Công tác mở rộng chăm sóc và quan hệ với khách hàng
đã được nâng cao, đặc biệt là công tác mở rộng và thu hút khách hàng là
những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thị phần trong thanh toán quốc tế của các
NHTM Việt Nam vẫn chiếm khoảng trên 80%. Trong đó, vị trí số một là của
VCB, đứng thứ hai là BIDV. Doanh số trong thanh toán quốc tế và doanh số
mua bán ngoại tệ của các NHTM Việt Nam cũng tăng mạnh trong những năm
gần đây.
2.1.3. Đội ngũ khách hàng của NHTM Việt Nam khá đông đảo
Các ngân hàng trong nước đã thiết lập được mối quan hệ với các hệ thống
các khách hàng. Mỗi ngân hàng đã có hệ thống khách hàng truyền thống để
chăm sóc và ràng buộc bởi nhiều mối quan hệ từ nhiều năm, đặc biệt là khối
các ngân hàng thương mại nhà nước
2.1.4. Chiếm thị phần lớn về hoạt động tín dụng, huy động vốn và dịch vụ
Hiện nay, thị phần tín dụng của các NHTM trong nước vẫn chiếm tỷ trọng
lớn, khoảng trên 80% (trong đó khối NHTMCP chiếm gần 30% chưa tính
NHTMCP Ngoại thương), con số còn lại là của khối ngân hàng liên doanh và
ngân hàng nước ngoài. Các ngân hàng thương mại trong nước vẫn chiếm vai
trò chủ đạo trong việc cung cấp các dịch vụ truyền thống là huy động vốn và
cho vay. Hiện nay, thị phần huy động vốn của các ngân hàng thương mại
trong nước chiếm tỷ trọng lớn, khoảng 90%.

46. 45
Hình 6: Hoạt động tín dụng, huy động vốn của các ngân hàng Việt Nam
1996 - 2010
(Nguồn: Website Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - www.sbv.gov.vn)
2.2. Nhược điểm
2.2.1. Năng lực tài chính yếu kém
So với các ngân hàng khu vực và thế giới, quy mô vốn của ngân hàng Việt
Nam hiện còn thấp (đầu năm 2009, gần 80% ngân hàng có vốn điều lệ dưới
3.000 tỉ đồng). Mặc dù vốn điều lệ của các ngân hàng đã tăng mạnh so với
trước đây nhưng còn nhỏ bé so với thế giới và khu vực. Với mức vốn như vậy
thì khả năng trang bị và ứng dụng các công nghệ hiện đại rõ ràng còn hạn chế.
Trong khi đó, quá trình tăng vốn của nhiều ngân hàng lại chưa hiệu quả.

47. 46
BiÓu 1: Vèn ®iÒu lÖ cña mét sè NHTM ViÖt Nam tÝnh ®Õn th¸ng 10 n¨m
2009
§¬n vÞ: Tû ®ång
0 1000 2000 3000 4000 5000
E AB
AB B
Techcombank
VP B ank
MB
HB B
OC B
VIB
S C B
S HB
S eaB ank
FC B
Vèn ®iÒu lÖ
( Nguån: www.sbv.gov.vn)
Việc huy động tiền gửi cũng càng ngày càng khó khăn, biểu hiện qua việc
ngân hàng phải chạy đua lãi suất để thu hút vốn. Lãi suất tiền gửi tăng lên làm
cho lãi suất cho vay cũng tăng, tạo thêm gánh nặng về chi phí cho các doanh
nghiệp phụ thuộc nặng nề vào nguồn vay từ ngân hàng. Hậu quả là, ngân
hàng vẫn tiếp tục cho vay để nuôi nợ, dẫn đến tình trạng mất vốn ngày càng
lớn.
Nợ xấu theo tiêu chuẩn quốc tế còn lớn, khả năng xử lý nợ xấu gặp nhiều
khó khăn. Tình hình nợ xấu vẫn có xu hướng giảm nhưng chưa chắc chắn,
trong đó đáng chú ý là các tổ chức tín dụng nhà nước. Một số nguyên nhân
dẫn đến tình trạng nợ quá hạn gia tăng tại các ngân hàng thương mại quốc
doanh là do: việc cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, trong khi thị
trường bất động sản và thị trường hàng hóa chưa phát triển và còn nhiều biến

48. 47
động phức tạp; tự do hóa lãi suất có xu hướng làm cho mặt bằng lãi suất trong
nước tăng lên, tạo điều kiện thu hút thêm tiết kiệm vào hệ thống ngân hàng.
Theo số liệu của NHNN, tính đến thời điểm cuối năm 2009, tỷ lệ nợ xấu toàn
hệ thống khoảng 2, 46%.
2.2.2. Công nghệ lạc hậu
Ngoài một số ngân hàng như ACB, Techcombank, Đông Á “chịu chi”
trong đầu tư thiết bị công nghệ hoặc đẩy mạnh hợp tác với đối tác để phát
triển các phần mềm quản lý, đa số các ngân hàng khác đều ở tình trạng công
nghệ chưa đạt chuẩn (hệ thống máy ATM của Vietcombank và VietinBank
vẫn thường gặp trục trặc). Năng lực công nghệ còn thể hiện ở trình độ chuyên
môn, kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên trong việc sử dụng công nghệ đó.
Tuy nhiên, cho đến nay, vẫn xảy ra tình trạng nhân viên ở nhiều ngân hàng
thao tác thủ công, chưa thể thực hiện kết nối.
2.2.3. Hệ thống dịch vụ ngân hàng trong nước còn đơn điệu, chất lượng
chưa cao, chưa định hướng theo nhu cầu khách hàng và nặng về dịch vụ
ngân hàng truyền thống
Các ngân hàng huy động vốn chủ yếu dưới dạng tiền gửi chiếm 94% tổng
nguồn vốn huy động và cấp tín dụng là hoạt động chủ yếu của ngân hàng,
chiếm trên 80% tổng thu nhập. Do không thể đa dạng hóa các loại hình dịch
vụ ngân hàng đã khiến các ngân hàng thương mại Việt Nam chủ yếu dựa vào
công cụ lãi suất để cạnh tranh thu hút khách hàng. Tuy nhiên, công cụ này
cũng chỉ có tác dụng ở mức giới hạn nhất định.
2.2.4. Nhân lực khan hiếm
Dù đã tăng về số lượng lẫn chất lượng lao động, nhưng nhân sự ngành
ngân hàng vẫn trong tình trạng: chất lượng lao động cấp quản lý khan hiếm
(biểu hiện qua hiện tượng chảy máu chất xám, thay đổi lãnh đạo liên tục), lao
động cấp nhân viên chưa chuẩn (thể hiện qua việc bố trí sai công việc, ưu tiên

49. 48
cho “người nhà” vào làm việc…). Kết quả là chất lượng phục vụ và kỹ năng
bán hàng của nhân viên ở nhiều ngân hàng chưa cao.
2.2.5. Chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng
Ngoại trừ một số ngân hàng có chiến lược kinh doanh rõ ràng và dài hơi
(ACB đã đề ra chiến lược đến năm 2015 sẽ trở thành tập đoàn tài chính ngân
hàng theo hướng vừa phát triển ngân hàng bán lẻ, vừa đa dạng hoạt động sang
các lĩnh vực cho thuê tài chính, bảo hiểm…), còn lại chỉ mới vạch ra định
hướng chung chung. Ví dụ, SHB chưa có định hướng nào về dòng sản phẩm
sẽ phù hợp với đối tượng mục tiêu, cũng chưa dự tính sẽ chiếm lĩnh bao nhiêu
phần trăm thị phần trong mảng dịch vụ.
2.2.6. Hệ thống quản trị lỏng lẻo
Hệ thống quản trị trong ngân hàng là sự kết hợp của nhiều yếu tố như
hoạch định, dự báo và điều hành. Do đó, khi ban điều hành phải kiêm nhiệm
nhiều công việc thì cũng đồng nghĩa với khả năng quản lý tập trung để phát
hiện và ứng phó với rủi ro thấp.
Một điểm yếu khác có liên quan đến khâu dự báo. Trước những biến động
của năm 2008, nhiều ngân hàng đã không lường được tình hình, nên buộc
lòng phải điều chỉnh kế hoạch lợi nhuận năm 2008. Vậy mà hầu hết vẫn chỉ
thực hiện được 60-70% chỉ tiêu mới. ABBank chỉ đạt 70 tỉ đồng lợi nhuận so
với kế hoạch đã điều chỉnh giảm là 500 tỉ đồng. Hay Eximbank phải điều
chỉnh lợi nhuận từ 1.500 tỉ đồng xuống 1.300 tỉ đồng, nhưng cuối cùng vẫn
chỉ thực hiện được 988 tỉ đồng.
Nhiều ngân hàng cũng chưa chú ý đến quản trị động viên (khích lệ, động
viên tinh thần làm việc, giữ chân nhân viên), quản trị thời gian, quản trị mục
tiêu, quản trị sự thay đổi, tăng cường tính hợp tác… trong khi đây là những
yêu cầu quan trọng.

50. 49
2.2.7. Hoạt động marketing yếu ớt
Dù đã có cải thiện về hoạt động marketing trong lĩnh vực ngân hàng,
nhưng hoạt động PR, quảng cáo vẫn chưa đạt chất lượng. Các hoạt động tiếp
cận thị trường như hội chợ, triển lãm, dịch vụ tư vấn chưa nhiều. Công tác
nghiên cứu thị trường để từ đó xác định thị trường mục tiêu, tiềm năng cũng
chưa được nhận được sự chú ý thích đáng.
2.2.8.Sự tăng trưởng một cách không cân đối trong nhiều năm
Sự mất cân đối này cần được nhìn nhận cả trên phương diện vĩ mô và vi
mô. Sự tăng trưởng nhanh về quy mô và vốn trong khi các thiết chế quản lý
chưa theo kịp là các vấn đề nội tại của khu vực này. Sự mất cân đối này thể
hiện ở nhiều yếu tố.
Yếu tố đầu tiên phải kể đến là tăng trưởng tín dụng nóng. Kinh tế Việt Nam
vẫn được coi là nền kinh tế tăng trưởng dựa nhiều vào vốn; chỉ số ICOR tăng
cao trong nhiều năm qua cho thấy rõ đặc điểm này.
Yếu tố mất cân đối thứ hai là mở rộng quy mô quá mức. Thống kê cho
thấy, những năm 1990, tín dụng cho nền kinh tế bằng khoảng 18% GDP, tuy
nhiên đến năm 2009, quy mô tín dụng đã đạt gần 100% GDP.
Yếu tố tiếp theo là quản lý thanh khoản bất cập. Cơ cấu nguồn vốn trong hệ
thống ngân hàng có tới 80% tổng nguồn vốn là có kỳ hạn dưới 1 năm, chỉ có
20% tổng nguồn vốn là có kỳ hạn trên 1 năm (trong đó kỳ hạn trên 2 năm
chưa tới 10%). Trong khi đó cơ cấu cho vay phổ biến tại các ngân hàng
thương mại Việt Nam là gần 60% tổng dư nợ cho vay với thời hạn cho vay
trên 1 năm. Hệ thống ngân hàng vẫn là kênh cung cấp vốn trung và dài hạn
cho nền kinh tế chủ yếu. Tính chung cả nội tệ và ngoại tệ, thì số vốn vay huy
động ngắn hạn chuyển cho vay trung và dài hạn chiếm tới khoảng 50% tổng
số vốn huy động ngắn hạn. Hết năm 2009, tăng trưởng tín dụng đã đạt