Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
Why tps is a must for vn company
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Why tps is a must for vn company

  • 97 views
Published

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
97
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
11
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • tầm nhìn và tư duy của người sáng lập là khởi điểm để tạo dựng một doanh nghiệp thành công và bền vững. Tuy nhiên, cốt lõi của doanh nghiệp luôn luôn là sản phẩm hay dịch vụ bán ra thị trường; không phải con người, tập thể, tổ chức hay bất cứ chánh phủ nào.
     Sản phẩm là yếu tố quyết định sự bền vững và tuổi thọ cho doanh nghiệp bằng thị phần và thương hiệu. Để thỏa mãn 2 điều kiện này, sản phẩm hay dịch vụ phải thật đặc thù và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, ít nhất trong thời điểm khởi động và liên tục cải tiến sau đó.
    Steve Jobs (Apple) đã nhận xét,”Chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi cứ tiếp tục đặt để những sản phẩm tốt hơn trước mặt các khách hàng, họ sẽ tiếp tục mở ví tiền” ( Our belief was that if we kept putting better products in front of customers, they would continue to open their wallets.) .
  • 1. Level 1: Xây dựng hệ thống ISO+ Nhận thức về hệ thống quản lý+ Xây dựng hệ thống quản lý ISO (9001:2008, 22000, 14001, 27000…)2. Level 2: Xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS) + Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban+ Xây dựng qui trình + báo cáo quản trị3. Level 3: Tổ chức triển khai (Số hóa/điện toán hóa) hệ thống quản lý MIS+ Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/ERM/ES) hướng hệ sinh thái VD: hệ điều hành doanh nghiệp BFO, SAP, mã nguồn mở.4. Level 4: Xây dựng hệ thống năng suất chất lượng toàn diện (PI/KPI/KRI)+ Xây dựng bảng năng suất (PI/KPI/KRI)+ Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV5. Level 5: Xây dựng thẻ điểm cân bằng PBSC, BSC và TM:
    + Liên kết với chiến lược, theo bản đồ chiến lược (Strategy map)
    + Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (Talent Management & PBSC) 6. Level 6: Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ -> kết nối với vision, mision …
    + Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình).
  • Phòng Marketing :
    Đề nghị cung cấp số liệu nghiêng cứu  ngành hàng ( theo Vùng, Miền) bao gồm các tiêu chí như sau :
    Số lượng xe đang lưu thông
    Thị phần
    Dự báo tỷ lệ thay thế lốp xe (trên số lượng xe đang lưu thông).Phòng BHNĐ :
    Đề nghị cung cấp các thông tin sau :
    Số liệu tồn kho thực tế tại các đại lý.
    Số lượng tiêu thụ thực tế những sản phẩm (chi tiết) trong nhóm mặc hàng chủ lực.
    Thị phần của đối thủ cạnh tranh.
  • b1: Xây dựng hệ thống ISO: (CSMN đã có)+ nhận thức về hệ thống quản lý+ xây dựng ISO theo các bộ phận: chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn,... + Lấy chứng chỉ ISOB2: Xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS) (Đã làm 90%) + bổ sung: Mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban+ xây dựng qui trình + xây dựng báo cáo quản trịB3: Số hóa (Điện toán hóa hay ERP) hệ thống quản lý MIS (triển khai 2 phân hệ Nhân sự (Kiệt) và ISO điện tử (Phương Trần) + Chọn lựa hệ thống quản lý (ERP/ERM/ES) như SAP, Oracle, BFO...+ Thiết kế hệ thống master data+ Tham số hóa hệ thống+ Xây dựng tài liệu sử dụng+ Thử nghiệp và vận hành (Pilot và golive)B4: Xây dựng hệ thống năng suất chất lượng (KPI) (Hoàn tất trong tháng 4 – Phi Anh)+ Từ hệ thống MIS -> Xây dựng bảng năng suất (KPI/KI/KRI)+ Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIVb5: Xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC và TQM: (Phần này ban Quản Trị CSMN thực hiện là chính, IT Support)+ Liên kết với chiến lược, tầm nhìn, mision, corecvalue theo bản đồ chiến lược (Strategy map)+ Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình) và định biên nhân sự.
  • tầm nhìn và tư duy của người sáng lập là khởi điểm để tạo dựng một doanh nghiệp thành công và bền vững. Tuy nhiên, cốt lõi của doanh nghiệp luôn luôn là sản phẩm hay dịch vụ bán ra thị trường; không phải con người, tập thể, tổ chức hay bất cứ chánh phủ nào.
     Sản phẩm là yếu tố quyết định sự bền vững và tuổi thọ cho doanh nghiệp bằng thị phần và thương hiệu. Để thỏa mãn 2 điều kiện này, sản phẩm hay dịch vụ phải thật đặc thù và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, ít nhất trong thời điểm khởi động và liên tục cải tiến sau đó.
    Steve Jobs (Apple) đã nhận xét,”Chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi cứ tiếp tục đặt để những sản phẩm tốt hơn trước mặt các khách hàng, họ sẽ tiếp tục mở ví tiền” ( Our belief was that if we kept putting better products in front of customers, they would continue to open their wallets.) .
  • Guidelines in Formulating the KPI
    The measure of success must show clear, specific and measurable performance indicators.
    The measure of success should be declared explicitly and in detail so that it is clear what is being measured.
    Costs to identify and monitor the measure of success should not exceed the value that will be known from the measurement.
  • tầm nhìn và tư duy của người sáng lập là khởi điểm để tạo dựng một doanh nghiệp thành công và bền vững. Tuy nhiên, cốt lõi của doanh nghiệp luôn luôn là sản phẩm hay dịch vụ bán ra thị trường; không phải con người, tập thể, tổ chức hay bất cứ chánh phủ nào.
     Sản phẩm là yếu tố quyết định sự bền vững và tuổi thọ cho doanh nghiệp bằng thị phần và thương hiệu. Để thỏa mãn 2 điều kiện này, sản phẩm hay dịch vụ phải thật đặc thù và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, ít nhất trong thời điểm khởi động và liên tục cải tiến sau đó.
    Steve Jobs (Apple) đã nhận xét,”Chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi cứ tiếp tục đặt để những sản phẩm tốt hơn trước mặt các khách hàng, họ sẽ tiếp tục mở ví tiền” ( Our belief was that if we kept putting better products in front of customers, they would continue to open their wallets.) .
  • The following slide displays the strategy map template comprising of four perspectives : financial, customer, internal business process, and learning & growth.
    TQM (Lean Sigma, 5S, Kaizen) is not in Strategy Map as in TPS (Total Performance Scorecard)
  • Các chỉ số Key Result Indicator cho tài chánh được hệ thống ERP tính ra tự động!
    In private companies, the financial perspective is the main objective (ultimate goal) – without having to sacrifice the interests of other relevant stakeholders (community, environment, government, etc.)
    In the financial perspective, the strategic goal is the long-term shareholder value. This goal is driven by two factors, namely : revenue growth and cost efficiency.
  • This perspective is very instrumental, because without customers, how can a company survive?
    Customer perspective covers the following elements:
    Customer acquisition
    Customer retention
    Customer profitability
    Market share
    Customer satisfaction
    Các công cụ như DRP, CRP để quản lý và chăm sóc khách hàng hay nhà phân phối!
  • This perspective reflects the processes in key business that should be optimized in order to meet the needs of the customers.
    There are four main themes in this perspective, namely:
    Operations Management Process
    Customer Management Process
    Innovation Process
    Regulatory and Social Process
    Hệ thống MIS với các qui trình theo tiêu chuẩn Moody’s
    Nhóm ERP cho Operation Process
    Nhóm DRP, CRM cho Customer Process
    Nhóm Business Simulation với BEP, BCG… cho qui trình đổi mới
    Nhóm qui trình về quản lý tài năng, PBSC văn hóa doanh nghiệp …
  • This perspective reflects the capability that a company should have, namely:
    Human Capital
    Organization Capital
    Information Capital
    This perspective shows us that good human resource development system, organizational system and information system forms a solid foundation for improving company performance
    Ngoài vốn bằng tiền (Financial Capital), có 3 nguồn vốn mà doanh nghiệp phải có để triển khai hệ thống TPS đó là
    Vốn con người
    Vốn tổ chức
    Và CNTT
  • Leaders need to show competence in the following aspects of these models:
    Ability to articulate all pieces of the Business Model (BOS)
    Ability to establish clear vision
    Ability to clearly communicate vision
    The Business Operating System is the collection of global business processes which reflect best practices in the company. The BOS documentation has been developed by teams from around the world and is applicable to all facilities. Effective immediately, BOS replaces all existing operating procedures.

Transcript

  • 1. Tại sao chúng ta cần Hệ thống quản lý toàn diện (TPS) ? Why we need Total Performance Scorecard (TPS)? Vietnam Company Date: 01th December, 2010 PhD. Nguyen Dinh Lam Thomas Nguyen Khac Hieu 1
  • 2. Agenda Chương Trình 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Thời Kỳ Chuyển Đổi TPS là gì? Lợi ích của TPS trong việc tái cơ cấu doanh nghiệp theo tiêu chuẩn Moody’s Tái cơ cấu dòng hàng (BCG), dòng tiền (DCF) và dòng người trong doanh nghiệp Mô phỏng kinh doanh theo TPS với hệ điều hành BFO Tổng Quan Phương Pháp Thực Hiện Thời biểu Sơ Lược Triển Khai Ví Dụ về kết nối từ chiến lược đến BSC trong BFO theo TPS 2
  • 3. 1. KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC LIÊN KẾ T ( HỢ P TÁC) NĂNG ĐỘ NG PHÁT TRIỂ N CẠ NH TRANH
  • 4. KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC
  • 5. NHẬ N ĐỊ NH XU HƯỚ NG KINH TẾ • Nề n kinh tế thế giớ i đang dịch chuyển từ việc xuất nhập khẩu & nội địa sang hợp tác để phát triển. ( các nước phát triển đầu tư vào nước đang phát triển và xuất khẩu ngược vào các nước phát triển) • Lợ i thế cạ nh tranh chuyển dịch từ vị trí & tài nguyên sang cạnh tranh về lợi thế công nghệ (thay thế cho lao động) và lợi thế tài chính • Xu hướ ng đầ u tư : các nước phát triển sẽ đầu tư vào các quốc gia kém và đang phát triển, nhằm tạo thị trường tiêu thụ ( cơ hội tiêu dùng) các sản phẩm công nghệ cao của họ. Đồng thời sử dụng lao động của các quốc gia đang phát triển để phục vụ sản xuất. • Xu thế cạ nh tranh đối đầu giữa các quốc gia chuyển dịch thành cạnh tranh hợp tác, và cạnh tranh <> phát triển • Đầu tàu kinh tế đang có bước chuyển dịch từ Bắc Mỹ sang khu vực châu Á. – Trung Quốc <> Ấn Độ; – Nhật Bản <> Hàn Quốc – Khối Asean
  • 6. NHẬ N ĐỊ NH VỀ KINH TẾ VIỆ T NAM – PHÂN TÍCH PEST – Chính trị và pháp lý ( Political/ Legal) : Nền chính trị Việt Nam chuyển từ bị ảnh hưởng đơn cực sang đa cực. Trước đây, miền Bắc Việt Nam chịu ảnh hưởng bởi Liên Xô, miền Nam chịu sự kiểm soát của Hoa Kỳ. Hiện nay, nền chính trị chịu sự tác động đa cực của Nhật Bản, Nga, Trung Quốc và Hoa Kỳ. – Kinh tế ( Economic) : Việt Nam gia nhập nhiều tổ chức thế giới hơn như APEC, AEC, WTO, TPP. Việc gia nhập vào các diễn đàn kinh tế thế giới ảnh hưởng đáng kể đến nền kinh tế và thói quen tiêu dùng của người Việt Nam. Trước đây, người dân chỉ cần nhu cầu cơ bản về ăn no mặc ấm, bây giờ họ chuyển sang nhu cầu ăn ngon mặc đẹp. – Kỹ thuậ t ( Technical): Trước đây Việt Nam chỉ là một quốc gia nghèo, chuyên gia công lắp ráp các linh kiện điện tử, nay có sự đầu tư và chuyển nhượng về công nghệ kỹ thuật.
  • 7. BỨ C TRANH KINH TẾ VIỆ T NAM 2010 Lạm Lạm p phátt há Thắt Thắt c chặtt t hặ tiề iền n 2011 KHỦNG HOẢNG ttệ ệ 2012 - 201 3 Khủn Khủn g ho g ho ảng… ảng…
  • 8. HÀNH ĐỘNG THỜI KHỦNG HOẢNG CHUYÊN GIA CHUYÊN GIA người dân người dân DOANH NHÂN DOANH NHÂN
  • 9. NIỀM HY VỌNG KINH TẾ VIỆT NAM & CÁC CON SỐ GDP Việt Nam sẽ tiếp tục tăng nhưng ở mức độ trung bình; Đạt đỉnh cao tăng trưởng 01 8% 2017 Hệ thống ngân hàng sẽ được tái cơ cấu; Giải quyết nợ xấu; Tái tăng trưởng từ sau năm 2015 02 03 2016 VN Index trở về mốc 550 – 800 điểm 2016 Enhance Enterprise Value !
  • 10. Nhận định kinh tế Việt Nam & chiến lược của DNVN Kinh tế Việt Nam còn nhiều điểm tối, tăng trưởng GDP còn chậm (5,5%); lạm phát còn cao (bình quân 8%/năm); Nên kinh tế chưa hiệu quả, cung tiền thấp, khả năng cấp tín dụng của nền kinh tế còn yếu; Thị trường BĐS đóng băng kéo dài, hàng hoá không tiêu thụ được, dự án đầu tư dang dỡ sẽ rơi vào tay các doanh nghiệp nước ngoài, mạnh về vốn, và có khả năng đầu tư lâu dài; Các doanh nghiệp BĐS trong nước hiện đang “ngập trong nợ ngân hàng” có khả năng bị nhấn chìm bởi lãi mẹ & lãi con; Nếu kinh tế đang khủng hoảng + thị trường tiêu thụ còn khó khăn; CHIẾN LƯỢC NÀO LÀ KHÔN NGOAN NHẤT ĐỐI VỚI DNVN? …thông thường doanh nghiệp có 03 CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH? Hoặc CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH + TĂNG TRƯỞNG ? hay CHIẾN LƯỢC ĐỘT PHÁ ?
  • 11. Những thách thức của Quản Trị Mục Tiêu • Mỗi tổ chức hoạt động đều có con người có năng lực để: 1. Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện); 2. Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường. -> Tổ chức (DN) tồn tại đều có “giá trị để đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội” bằng cách biết thị trường, hiểu giá trị cốt lõi của mình để cung cấp hay cống hiến cho xã hội. -> Để nâng cao năng lực cạnh tranh - sinh tồn, doanh nghiệp cần xây dựng & phát triển hệ sinh thái (1) của mình bằng qui trình phù hợp nhất và định hướng theo mục tiêu (KPI), tầm nhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission). 11
  • 12. Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế (ISO): Điều lệ tổ chức Qui chế DN STRATEGY Kế hoạch thực hiện công ty STRATEGY MAP Bản dịch của chiến lược KRI (OBSC) and KPI (TQM) Thước đo và sự tập trung PBSC -TARGETS AND INITIATIVES (Regulation, Policy) Các công cụ đo lường năng suất KPIs/KRI theo phương pháp: Lean sigma, JIT, BCG… TQM Công ty và các bộ phận cần gì để thực hiện Talent Management (Workflow, process, SOP) Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục… Các kết quả chiến lược (đầu ra) Hài lòng của nhà Thỏa mãn khách hàngCác quy trình năng suất đầu tư & hiệu quả Động lực 3.0 và lao động sẵn sàng Các công cụ quản lý/kiểm soát qui trình/thủ tục: ERP, CRM, SCM
  • 13. Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị TPS • Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp theo các tiêu chuẩn (KPI). • Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map” và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500. • Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence). • Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS” bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent management và Total Quality Manament 13TQM. -
  • 14. H ệ th ố ng qu ả n lý toàn di ệ n Giá trị cốt lõi trong hệ sinh thái quản trị (Dòng người) TPS (Total Performance Scorecard) -> Xác định động cơ & tầm nhìn và tham vọng của tổ chức ... lộ trình nghề nghiệp cho nhân sự của DN TPS là gì ? Sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh trên thị trường (Dòng hàng) -> Xác định các định chuẩn & thước đo chiến lược cốt lõi (KPIs) Giá trị đo lường KPI/KRI mà tổ chức đạt được (Dòng tiền) -> Xác định các mục tiêu cốt lõi (con số) cho DN Cơ chế tổ chức –qui trình – cấp bậc để nhân sự phát huy tài năng! Môi trường sinh thái học tập & phát triển/văn hóa DN -> Xác định giá trị cốt lõi, và sứ mạng thành văn hoá dn phát triển
  • 15. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH TPS TRONG VIỆC THIẾT KẾ MÔ HÌNH & MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC DỊCH CHUYỂN 2014 - 2016 ĐỀ CƯƠNG TỔNG QUÁT 1. Lợi ích của TPS là gì 2. Mục tiêu cốt lõi của DNVN muốn đạt được 2014 – 2016 a. Mục tiêu sản phẩm : b. Mục tiêu thị trường 1. Mục tiêu kinh doanh (khách hàng, nhân viên, hệ thống xí nghiệp & kinh doanh); 2. Mục tiêu hệ thống cung ứng, sản xuất & đầu tư 3. Mục tiêu tài chính & cơ cấu vốn a. Mục tiêu HỆ THỐNG QUẢN TRỊ (cơ cấu phòng Ban- cơ cấu nhân sự cơ cấu cty con)
  • 16. Cân bằng 04 thị trườ ng gồm: • • Thị trường lao động; • • Thị trường tài chánh; Thị trường hàng hóa (Từ dòng hàng chuyển qua); Thị trường ngoại hối. -> Xác định chiết khấu dòng tiền (DCF) -> Xác định giá trị nội tại doanh nghiệp.
  • 17. Tổng hòa quan hệ của 05 NGUỒ N LỰ C gồm :
  • 18. Cân bằ ng độ ng các chỉ tiêu KRIs & KPIs • • Tổng hòa quan hệ của 5 nguồn lực (BCG). Cân bằng 4 thị trường (Xác định DCF). Nguồ n tài nguyên củ a doanh nghiệ p
  • 19. 1. Xây dựng dòng chảy công việc cho từng bộ phận; 2. Thiết lập năng lực nhân viên (Core competancy); 3. Xây dựng tiêu chí & đánh giá nhân lực; 4. Xây dựng qui trình, qui chế lao động – tiền lương.
  • 20. Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đế n kế hoạ ch bán hàng I. Kế hoạch bán hàng I. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị trường, thị phần) II. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn kho thị trường) (DRP) III. Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng) (Forecasting by history) IV. Cơ cấu sản phẩm mới (Product Life Cycle và BCG) V. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhận diện thương hiệu VI.Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận 26
  • 21. Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đế n kế hoạ ch bán hàng 27
  • 22. TừNăng Lực Nhà Phân Phối Đế n kế hoạ ch bán hàng 28
  • 23. Từ dự báo theo lịch sử Đế n kế hoạ ch bán hàng 29
  • 24. TỪ KẾ HOẠ CH SẢ N XUẤ T, VẬ T TƯ NGUYÊN PHỤ LIỆ U, GIÁ THÀNH KẾ HOẠ CH ĐẾ N KẾ HOẠ CH TÀI CHÁNH I. I. Kế hoạch sản xuất *cân đối năng lực sản xuất (CRP) * Kế hoạch bảo trì Kế hoạch vật tư nguyên phụ liệu 1.Năng lực nhà cung cấp (Vendor evaluation for Capacity) * * Vendor Lead time, Quality, Legal, Timeliness, Price Competitive Item Supply capacity: EOQ, Stock min/max, safety…, * Ma trận giá kế hoạch I.Dự báo vật tư (Inventory Forecasting) II.Kế hoạch vật tư, hợp đồng nguyên tắc và hợp đồng lẻ * * Giá thành kế hoạch Kế hoạch tài chánh 30
  • 25. Benefits Lợi ích trong việc sử dụng hệ sinh thái quản trị • Cân đối 5 nguồn lực: thị lực, kinh lực, sản lực, ứng lực và tài lực • Gia cường thông lượng cho 3 dòng chính yếu trong hệ sinh thái quản trị: – – – • • Làm nổi bật những sai sót đang vướng mắc trong qui trình doanh nghiệp – cả trong lẫn ngoài, giúp nhà quản trị chú trọng đề ra giải pháp hiệu quả để có thể hoàn thành những mục tiêu và định hướng chiến lược của một công ty (BFO dashboard). KPI-BFO giúp cải thiện thành quả của các thành viên tổ chức qua: – – – – • Dòng người (nhân viên, NCC, khách hàng, nhà đầu tư, ngân hàng,) Dòng hàng (SCM – Chuỗi cung ứng) Dòng tiền (Cashflow) Truyền đạt ưu tiên hành động và định hướng Tập trung cải thiện qui trình, không phải chỉ là chức năng Bảo đảm những mục tiêu điều hành phù hợp với mục tiêu chiến lược Tạo đòn bẩy cần thiết cho sự thay đổi/đổi mới. 37
  • 26. 12 to 16 weeks integrated with BFO Xây Xây dựng dựng hệ thống H.Thống ISO MIS Interview Executive s Số hóa H.thống MIS (ERP ERM Hay ES) workshop Xây dựng Xây dựng Xây dựng Văn hóa DN chỉ tiêu Thẻ điểm từ nối kết năng suất cân bằng Mission, chất lượng OBSC, Vision, PI/KPI Và TQM Core value /KRI đến qui chế, Chính sách… workshop workshop On-going NOTE: TPS has been integrated with BFO System
  • 27. Key Components of The TPS Thàn h phần chủ yếu của hệ thống Quản trị Enterprise Vision Vision (Mission Statement) Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation. Strategy Strategy Plan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage. OBSC, PBSC, TQM, TM, MIS KPIs/KRIs Measures Scorecard Perspectives The four perspectives along which value is created for the enterprise plus TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…) KPIs and KRIs What needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance Indicators (KPIs) must be: • Actionable with clear Targets • Associated with Business Decisions • Specific • Measurable Measures A unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Key Performance Indicators
  • 28. “One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions” - Admiral Grace Hopper Corporate Performance Management
  • 29. Strategy and Balanced Scorecard Chiến lược và BSC Mission – Why We Exist Sứ mạng – tồn tại để làm gỉ ? Vision – What We Want to Be Tầm nhìn – ta sẽ là gỉ ? Core values – What’s Important to Us Giá trị cốt lõi cái gì là quan trọng ? Strategy : Our Game Plan Chiến lược: Kế hoạch của cuộc chơi Strategy Map : Translate the Strategy Bản đồ chiến lược Strategic Outcomes KQ chiến lược Satisfied Shareholders Thỏa mãn NĐT Delighted Customers Khách hàng thỏa Balanced Scorecard : Measure and Focus Bảng cân bằng điểm: Đo lường & tập trung mãn Excellent Processes Qui trình xuất sắc Motivated Workforce Nhân viên đầy phấn khởi
  • 30. Key Performance Indicators (KPI) Chỉ số hoạt động chính yếu Vision Mission and Values Tầm nhìn, sứ mạng & giá trị cốt lõi Strategy Chiến lược Strategic Objectives Finance (Tài chánh) Customer (Khách hàng) Internal Business Process (Qui trình nội bộ) HR Development (Phát triển nhân lực) KPI = Measurement or indicator that provides information on how far we have succeeded in achieving the strategic objectives Key Performance Indicators Key Performance Indicators Key Performance Indicators
  • 31. •Robert S. Kaplan cha đẻ mô hình Balanced Scorecard The philosophy of the three components is simple: •You can’t manage (third component) what you can’t measure (second component) •You can’t measure what you can’t describe (first component)
  • 32. Xây dự ng KPI – Bả n đồ chiế n lượ c Giá trị Cổ đông Dài hạ n Chiế n lượ c năng suấ t Phạ m vi Tài chính Tăng hiệ u quả sử dụ ng tài sả n Cả i tiế n cấ u trúc chi phí Phạ m vi Khách hàng Giá cả Chiế n lượ c tăng trưở ng Chấ t lượ ng Giá trị chào đế n Khách hàng Khả năng chọ n lọ c Tính năng Thuộ c tính củ a Sả n phẩ m/Dị ch vụ Phạ m vi Quy trình TẠ O K Ế T NỐ I Phạ m vi Họ c hỏ i & Phát triể n Gia tăng giá trị Khách hàng Mở rộ ng cơ hộ i tăng Doanh thu Dị ch vụ Thươ n g hiệ u Đố i tác Mố i quan hệ Hình ả nh Quy trình Quả n lý Hoạ t độ ng Quy trình Quả n lý Khách hàng Quy trình Đ ổ i mớ i Quy đị nh và Quy trình Xã hộ i Các Quy trình sản xuất & Chuyển giao sản phẩm & Dịch vụ Các Quy trình gia tăng Giá trị Khách hàng Các Quy trình tạo sản phẩm & Dịch vụ mới Các Quy trình cải thiện công đồng & môi trường Chiế n lượ c họ công việ c Vố n Nhân lự c  Kỹ năng  Đào tạo  Kiến thức Chiế n lượ c CNTT Vố n Thông tin  Hệ thống  Cơ sở dữ liệu  Mạng Chươ ng trình thay đổ i tổ chứ c T Ạ O SỰ S Ẵ N SÀNG Vố n Tổ chứ c  Văn hóa  Tính lãnh đạo  kết nối  Đồng đội
  • 33. Bản đồ chiến lược trong BFO
  • 34. Ví dụ về bản đồ chiến lược Enhance Long-term Shareholder Value Giá trị doanh nghiệp Improve Cost Efficiency Cải thiện chi phí Financial Build High Performance Products SP chất lượng cao Increase Revenue Growth Tăng doanh thu Expand Market Share Phủ thị trường Enhance Brand Image Gia tăng giá trị thương hiệu Customer Achieve Operational Excellence Đạt qui trình xuất sắc theo Moody’s Internal Process Drive Demand through Customer Relation Management Định hướng nhu cầu qua quan hệ KH Manage Dramatic Growth through Innovation Kiểm soát gia tăng đột phá qua cải tiến Implement Good Environmental Policy Xây dựng chính sách & VHDN Learning & Growth Develop Strategic Competencies Phát triển tài năng Build Learning Culture Xây dựng văn hóa cải tiến Expand Capabilities with Technology Tăng năng suất bằng CN
  • 35. Strategic Objectives in Financial Mục tiêu chiến lược tài chánh Long-term Shareholder Value Giá trị bền vững Cost Efficiency (Giảm chi phí) Revenue Growth (Tăng doanh thu) Improve Cost Structure Cải thiện cấu trúc chi phí Expand Revenue Opportunities Increase Asset Utilization Tận dụng tài sản hiện có Enhance Customer Value Cơ cấu khách hàng giá trị Phủ thị trường
  • 36. Strategic Objectives in Customer Mục tiêu chiến lược khách hàng Customer Retention Chăm sóc KH Customer Profitability Khách hàng giá trị Customer Satisfaction Thỏa mãn khách hàng Market Share Thị phần Customer Acquisition Chiếm KH/Phủ thị trường Price Giá cả Service Quality Chất lượng Dịch vụ Availability Đáp ứng Brand Thương hiệu
  • 37. MIS Covering all Internal Process Qui trình chiến lược (MIS) Operations Management Processes (ERP) Processes that produce and deliver products and services Customer Innovation Regulatory Management Processes (BEP, and Social Processes (CRM, BCG, Biz Processes (TM, DRP) Simulation) PBSC, e-ISO) Processes that enhance customer value Processes that create new products and services Processes that improve communities and the environment • Supply (Cung ứng) • Selection (lựa chọn) • New Ideas (ý tưởng) • Environment (môi trường) • Production (SX) • Acquisition (kí kết hợp tác) • R&D Portfolio (NCPT) • Safety & Health (Chế độ-qui chế) • Design/ Develop (Thiết kế mẫu) • Employment (Phát triển nhân sự) • Launch (Đưa ra • Community (cộng • Distribution (phân phối) (*) . Risk/Accounting (Rủi ro/Kế toán) • Retention (Chăm sóc để duy trì) • Growth (Cùng phát triển với KH) (**)
  • 38. Strategic Objectives in Learning & Growth Mục tiêu chiến lược cải thiện để phát triển Human Capital Answer Method •Attitude (thái độ) •Skills (kĩ năng) •Knowledge (KT) •Experience (KN) •Environment (Môi Trường) Organization Capital • Culture (Văn hóa) • Leadership (lãnh đạo) • Organization Development (phát triển tổ chức) Information Capital • Systems (Ứng dụng như ERP, SCM, CRM..) • Database (CSDL) • Networks (hạ tầng mạng) •Front Office
  • 39. DASHBOARD
  • 40. Giả i pháp quả n trị cho doanh nghiệ p BizForceOne Dashboard
  • 41. Từ ISO đến quản trị điện tử (hệ điều hành doanh nghiệp BOS) BOS Cấp 4 Hệ điều hành DN LOS (lãnh đạo) POS (Cung ứng) Cấp 3 MOS (Sản xuất) Cấp 2 PLUS (tung SP) C ấ p(level)1 Quality Policy Chính sách chất lượng Processes Qui trình Procedures, Work Instructions, Specifications, Standards Thủ tục, hướng dẫn cv, đặc tả KT, tiêu chuẩn Records Ghi nhận hồ sơ How Bằng cách Evidence Chứng cứ
  • 42. The Four Pillars of BOS 4 qui trình trụ cột của BOS Exceeding Customer Expectations (vượt thị hiếu) Quality (Chất lượng) LOS Cost (Chi phí) POS Delivery (Phân phối) PLUS MOS Customer Requirements (yêu cầu thị trường) System Operating Manufacturing System Launch Product System Operating Purchasing System Operating Leadership Vision / Mission / Values (tầm nhìn/sứ mạng/giá trị côt lõi)
  • 43. Đặc tính nổi bậc của phương pháp Bestfit
  • 44. Đăc tính nổ i bậ t củ a HĐH Doanh Nghiệ p BFO  Mục đích: 1. Tích hợp các chức năng xử lý nghiệp vụ của tất cả các bộ phận vào trong một phần mềm duy nhất; 2. Ứng dụng điện toán đám mây (PaaS - Plaftform as a Service) chuyển giao công nghệ nguồn theo hướng cộng đồng để khách hàng dễ dàng vận hành và phát triển hệ sinh thái quản trị của mình; 3. Đáp ứng được tiêu chuẩn quản trị thế giới như: Moody, SAX, Total Performance Scorecard, TQM, Balanced Scorecard (OBSC), Personal BSC, GAMP, GDP, GSP, GPP, 6 Sigma, Lean production,…  Tính năng nổi bật: 1. Công nghệ thế hệ mới hiện đại hơn, mạnh mẽ hơn : – – – – Hệ thống đặc tả tự tạo báo cáo không cần lập trình. Data mining với nhiều công cụ (Olap, Pivot table): đặc tả pivot không cần lập trình Workflow: tích hợp với Microsoft Visio cho các quy trình & hiển thị bằng hình ảnh. Business intelligent visualization (BIV): Đặc tả Dashboard và thiết lập KPI không cần lập trình. 2. Tỷ lệ ứng dụng thành công 100%, hiện có hàng chục ngàn người hàng ngày sử dụng BFO tại hơn 50 doanh nghiệp và 10 ngành công nghiệp ngay tại Việt Nam và hàng ngàn ứng dụng trên kho BFO Appstore sẵn sàng chia sẻ  và chuyển giao công nghệ nguồn . 11/22/13 60
  • 45. MÔ HÌNH TIẾN HÓA HỆ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP DIS– 2010 (BI) ES – 2000 (+ERM/MIS) ERP – 90x (+Finance) MRPII-75x (+CRP) MRP – 65x
  • 46. Tham khảo: www.bmi.vn 62