• Save
BSC
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

BSC

on

  • 1,195 views

Organizational Balanced Scoredcard

Organizational Balanced Scoredcard

Statistics

Views

Total Views
1,195
Views on SlideShare
1,193
Embed Views
2

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

2 Embeds 2

http://www.linkedin.com 1
https://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

BSC BSC Presentation Transcript

  • Thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp (OBSC)trong hệ sinh thái quản trị TPSBMI CompanyDate: March, 2012Thomas Tanda– BizForceOne Country Manager
  • Agenda nh 1. Thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp là gì?; 2. Tổng quan Thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp; 3. Lợi ích; 4. Thảo luận
  • Thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp (OBSC) là gì? • Thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp (Organizational Balanced scorecard) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức,nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và David Norton. View slide
  • Tổng quan thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp - ORGANIZATIONAL BALANCED SCORECARD (OBSC)•Robert S.Kaplan chađẻ mô hìnhBalancedScorecard The philosophy of the three components is simple: • You can’t manage (third component) what you can’t measure (second component) • You can’t measure what you can’t describe (first component) View slide
  • TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO
  • Thẻ điểm học hỏi và phát triển (Learning & Growth)• Bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp.• Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lí phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lí nhất.• Khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp• Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.
  • Thẻ điểm quy trình kinh doanh (Internal Business Process)• Đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ.• Cho phép nhà quản lí nắm rõ tình hình kinh doanh, và sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng.• Những chỉ số này phải do chính người hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra
  • Thẻ điểm khách hàng (Customer)• Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn.• Khi xây dựng chỉ số hài lòng của khách hàng, nên phân loại khách hàng theo nhóm và quy trình phục vụ cho từng nhóm đối tượng này.
  • Thẻ điểm tài chính (Financial)• Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính. Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Trong thực tế luôn có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí các số liệu tài chính. Khi ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu công ty, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động hóa. Nhưng xuất hiện vấn đề ở chỗ việc nhấn mạnh tại thời điểm hiện tại vào chỉ số tài chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân bằng so với các thẻ điểm khác. Có lẽ cần phải thêm vào các số liệu liên quan tới tài chính, ví dụ như đánh giá rủi ro và chi phí - lợi nhuận.
  • Bản đồ chiến lược (Vision and Strategy)• Là công cụ truyền thông thể hiện các giá trị được tạo ra cho doanh nghiệp.• Chỉ ra sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả.=> Cải thiện hiệu quả với những mục tiêu đề ra trong thẻ điểmhọc hỏi và phát triển cho phép doanh nghiệp cải thiện thẻ điểmquy trình kinh doanh việc này tạo ra kết quả mong đợi trongthẻ điểm khách hàng và tài chính
  • XÂY DỰNG KPI – BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Giá trị Doanh Nghiệp Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởngPhạm viTài chính Cải tiến cấu Tăng hiệu quả Mở rộng cơ hội Gia tăng giá trị trúc chi phí sử dụng tài sản tăng Doanh thu Khách hàngPhạm Giá trị chào đến Khách hàngvi Giá cả Chất Khả năng chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thương lượng hiệuKháchhàng Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh Quy trình Quy trình Quy trình Quy định và Quy trìnhPhạm vi Quản lý Hoạt động Quản lý Khách hàng Đổi mới Xã hội Các Quy trình Các Quy trình Các Quy trìnhQuy trình Các Quy trình chọn lựa gia tăng Giá trị Khách tạo sản phẩm & Dịch vụ cải thiện công đồng & môi NCC, sản xuất, chuyển giao SP/DV+ Rui ro hàng mới trường Chương Chiến lược họ Chiến lược TẠO KẾT trình thay TẠO SỰ SẴN công việc CNTT NỐI đổi tổ chức SÀNGPhạm vi Vốn Thông tin Vốn Tổ chứcHọc hỏi & Vốn Nhân lựcPhát triển  Kỹ năng  Hệ thống  Văn hóa  kết nối  Đào tạo  Cơ sở dữ liệu  Tính lãnh đạo  Đồng đội  Kiến thức  Mạng
  • KPIs ON BFO
  • STRATEGY MAP IMPLEMENTED ON BFO
  • Lợi ích• Thiết lập các Mục tiêu, Chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với Chiến lược chung của tổ chức• Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc và đề suất Sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công Chiến lược của tổ chức• Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức• Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ.• Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược: Tầm nhìn, con người, nguồn lực và quản lý.• Giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.• Hoạch định: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ khách hàng