• Like
  • Save
Nhan Thuc Ve He Sinh Thai Quan Tri Tps V4 V1
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

Nhan Thuc Ve He Sinh Thai Quan Tri Tps V4 V1

  • 355 views
Published

Hệ sinh thái quản trị TPS và hệ điều hành doanh nghiệp BFO

Hệ sinh thái quản trị TPS và hệ điều hành doanh nghiệp BFO

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
355
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • b1: Xâydựnghệthống ISO: (CSMN đãcó)+ nhậnthứcvềhệthốngquảnlý+ xâydựng ISO theocácbộphận: chứcnăng, nhiệmvụ, quyềnhạn,... + Lấychứngchỉ ISOB2: Xâydựnghệthốngthông tin quảnlý (MIS) (Đãlàm 90%) + bổ sung: Mốiquanhệgiữacácbộphận/phòng ban+ xâydựng qui trình + xâydựngbáocáoquảntrịB3: Sốhóa (Điệntoánhóa hay ERP) hệthốngquảnlý MIS (triểnkhai 2 phânhệ Nhân sự (Kiệt) và ISO điệntử (PhươngTrần) + Chọnlựahệthốngquảnlý (ERP/ERM/ES) như SAP, Oracle, BFO...+ Thiếtkếhệthống master data+ Thamsốhóahệthống+ Xâydựngtàiliệusửdụng+ Thửnghiệpvàvậnhành (Pilot vàgolive)B4: Xâydựnghệthốngnăngsuấtchấtlượng (KPI) (Hoàntấttrongtháng 4 – Phi Anh)+ Từhệthống MIS -> Xâydựngbảngnăngsuất (KPI/KI/KRI)+ Sửdụng BI như data warehouse, dataminingđểhiểnthịtrựcquansinhđộngcác KPI bằngbiểuđồ (Dashboard) hay BIVb5: Xâydựngthẻđiểmcânbằng BSC và TQM: (Phầnnày ban QuảnTrị CSMN thựchiệnlàchính, IT Support)+ Liênkếtvớichiếnlược, tầmnhìn, mision, corecvaluetheobảnđồchiếnlược (Strategy map)+ Review lạivănhóadoanhnghiệp (chínhsách, chếđộ, qui chế, dòngchảy, qui trình) vàđịnhbiênnhânsự.

Transcript

  • 1. Nhận thức về hệ sinh thái quản trịTPS (Total Performace Scorecard)BMI CompanyDate: March, 2012Thomas TanDa– BizForceOne Country Manager 1
  • 2. Agenda nh1. Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị (TPS);2. Hệ sinh thái quản trị TPS; 1. Văn hóa doanh nghiệp hay môi trường sinh thái trong hệ sinh thái TPS; 2. Quản lý tài năng trong hệ sinh thái quản trị TPS; 3. Thẻ điểm cá nhân (PBSC) trong hệ sinh thái quản trị TPS; 4. Organizational balanced scorecard (obsc); 5. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) trong hệ sinh thái quản trị TPS;3. Mô phỏng kịch bản kinh doanh trong hệ sinh thái quản trị TPS.4. Các bước thực hiện hệ sinh thái quản trị TPS. 2
  • 3. Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị - TPS • Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp theo các tiêu chuẩn (KPI). • Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map” và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500. • Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence). • Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS” bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent management và Total Quality Manament - TQM. 3
  • 4. Giá trị cốt lõi trong hệ Sản sinh thái phẩm/dịch quản trị vụ cạnh (Dòng tranh trên người) thị trường (Dòng hàng) Giá trị đo lường Môi trườngKPI/KRI mà sinh tháitổ chức đạt học tập &được (Dòng phát tiền) triển/văn hóa DN Khả năng sinh tồn
  • 5. 1. Văn hóa doanh nghiệp hay môi trườngsinh thái trong hệ sinh thái TPS Gia đình Đổi mới & phát (Loyalty) triển (R&D) Kỷ luật Thương mại (Military) (Sales) 5
  • 6. Sơ Đồ tháp của văn hóa doanh nghiệp MISSION Công ty tồn tại? CORE VALUES Cái gì là quan trong với công ty? VISION Công ty muốn trở thành? STRATEGY Kế hoạch thực hiện công ty STRATEGY MAP Bản dịch của chiến lược KRI (OBSC) and KPI (TQM) Thước đo và sự tập trung PBSC with TARGETS AND INITIATIVES (KPI, Policy…) Công ty và các bộ phận cần gì để thực hiện Talent Management (Workflow, process, SOP) Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục… Các kết quả chiến lược (đầu ra)Hài lòng của nhà Các quy trình năng suất Động lực 3.0 và lao Thỏa mãn khách hàng đầu tư & hiệu quả động sẵn sàng
  • 7. Vd: Workflows, process, SOP được chuẩn hóa trong hstqt
  • 8. BẢNG TIN ĐIỆN TỬ TRỰC QUAN SINH ĐỘNG, BSS HAY PORTAL (FRONT OFFICE) DIS– 2010 (BI) ES – 2000 (+ERM/MIS) ERP – 90x (+Finance) MRPII-75x (+CRP) MRP – 65x
  • 9. Thảo luận về vănhóa doanh nghiệp
  • 10. 2. Quản lý tài năng trong hệ sinh thái quản trị TPS
  • 11. Từ sơ đồ tổ chức -> định biên nhân sự
  • 12. Từ Taylor ->
  • 13. Thảo luận vềquản lý tài năng
  • 14.  Internal (Thần Thái hay tinh thần và thể chất) - thể chất và trạng thái tinh thần của một cá nhân  External (Tình cảm –quan hệ xã hội) – quan hệ với gia đình, bạn bè, cấp trên, đồng nghiệp và những người khác  Learning and development (Tri thức và sự nghiệp) – các kỹ năng, kiến thức và phát triển sự nghiệp  Financial (Tài bạc) – sự ổn định về tài chính.TÂM = Financial (Tiền bạc) + Internal (Thần thái –tinh thần & thể chất)TẦM = External (Tình cảm) + Learning and Development (tri thức và sự nghiệp)CĂN (Tài) = Financial (Tiền) + Learning and Development (tri thức và sự nghiệp)CỐT (Đức) = External (Tình cảm & quan hệ xã hội)+ Internal (Thần thái/nhân)
  • 15. Sứ mệnh cá nhân Tôi là ai? Tầm nhìn cá nhân Tôi đang đi đến đâu? Các vai trò chính của các nhân Những loại quan hệ nào tôi muốn có với mọi người? Yếu tố quan trọng dẫnđến thành công cá nhân Những yếu tố nào làm cho tôi độc đáo? Mục tiêu cá nhân Tôi muốn đạt được điều gì? Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả Làm sao tôi đo lường được các kết quả của mình? Những hành động tự hòa thiện cá nhân Tôi muốn đạt mục tiêu bằng cách nào?
  • 16. Sứ mệnh cá nhân - Nhắc nhở từ những sự kiện nhỏ nhất: lịch làm việc, gặp khách Tầm nhìn cá nhân hàng, thi, đón con, khám sức khoẻ… Các vai trò chính của - Đánh giá và chuẩn các nhân đoán khuynh hướng trong tương lai: sức Yếu tố quan trọng dẫn khoẻ, dòng tiền tàiđến thành công cá nhân chính của gia đình cá nhân,theo các khoản đầu tư, chia sẻ các sự Mục tiêu cá nhân kiện với các thành viên, bạn bè… Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả Những hành động tự hòa thiện cá nhân
  • 17. Thảo luận về thẻ điểm cá nhân (PBSC)
  • 18. 4. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) trong hệ sinh thái quản trị TPS Chất lượng là số một,là hàng đầuTQM (Total Quality Management): là Định hướng không phải vào người sản xuấtphương pháp quản lý của một tổ chức-doanh nghiệp, định hướng vào chất mà vào người tiêu dùnglượng dựa trên sự tham ra của mọi Đảm bảo thông tin và xem thống kê là mộtthành viên nhằm đem lại sự thành côngdài hạn thông qua sự cải tiến không công cụ quan trọngngừng của chất lượng nhằm thoả mãnnhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi Sự quản lý phải dựa trên tinh thần nhânthành viên của công ty cũng như tham vănra vào lợi ích cho xã hội. Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng Quản lý theo chức năng và hội đồng chức năng 22
  • 19. Các bước thực hiện quản lý chất lượng đồng bộ• Am hiểu về chất lượng • Hệ thống tư liệu đánh giá• Cam kết và lãnh đạo • Công cụ kỹ thuật để đạt chất• Tổ chức chất lượng lượng• Đo lường chất lượng • Một vài kỹ thuật bổ sung khi thiết• Giá của chất lượng kế,duy trì và thực hiện giá thành Hoạch định chất lượng • Thay đổi nhận thức nhờ vào• Thiết kế chất lượng nhóm chất lượng• Hệ thống thiết kế và nội • Truyền thống về chất lượng dung • Đào tạo về chất lượng • Thực hiện TQM 23
  • 20. Mối quan hệ giữa ISO 9000 và TQM ISO 9000 TQMPhương pháp quản lý «Từ trên xuống» Phương pháp quản lý «Từ dưới lên»Dựa vào hệ thống văn bản trên cơ sở Thường coi hợp đồng chỉ là hình thứccác hợp đồng và quy tắc đề ra bên ngoài mà quan tâm nhiều tới yếu tố chủ quan.Đảm bảo chất lượng trên quan điểm Đảm bảo chất lượng trên quan điểmngười tiêu dùng của người sản xuất.Được coi như "giấy thông hành" để đi Giúp tăng cường cạnh tranh có lãitới chứng nhận chất lượng. bằng mọi hoạt động trong toàn doanh nghiệp với sự giáo dục đào tạo thường xuyên.Cố gắng thiết lập mức chất lượng sau Không ngừng cố gắng cải tiến chấtđó duy trì chúng lượng sản phẩmXác định rõ trách nhiệm về quản lý về Không xác định các thủ tục nhưngđảm bảo chất lượng việc thực hiện và khuyến khích từng hãng tự phát triểnđánh giá chúng chúng để thúc đẩy điều khiển chất lượng tổng hợp 24
  • 21. Thảo luận về quản lýchất lượng toàn diện (TQM)
  • 22. 5. Thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp - ORGANIZATIONAL BALANCED SCORECARD (OBSC)*Robert S.Kaplan chađẻ mô hìnhBalancedScorecard The philosophy of the three components is simple: • You can’t manage (third component) what you can’t measure (second component) • You can’t measure what you can’t describe (first component)
  • 23. XÂY DỰNG KPI – BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Giá trị Doanh Nghiệp Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởngPhạm viTài chính Cải tiến cấu Tăng hiệu quả Mở rộng cơ hội Gia tăng giá trị trúc chi phí sử dụng tài sản tăng Doanh thu Khách hàngPhạm Giá trị chào đến Khách hàngvi Giá cả Chất Khả năng chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thương lượng hiệuKháchhàng Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh Quy trình Quy trình Quy trình Quy định và Quy trìnhPhạm vi Quản lý Hoạt động Quản lý Khách hàng Đổi mới Xã hội Các Quy trình Các Quy trình Các Quy trìnhQuy trình Các Quy trình chọn lựa gia tăng Giá trị Khách tạo sản phẩm & Dịch vụ cải thiện công đồng & môi NCC, sản xuất, chuyển giao SP/DV+ Rui ro hàng mới trường Chương Chiến lược họ Chiến lược TẠO KẾT trình thay TẠO SỰ SẴN công việc CNTT NỐI đổi tổ chức SÀNGPhạm vi Vốn Thông tin Vốn Tổ chứcHọc hỏi & Vốn Nhân lựcPhát triển  Kỹ năng  Hệ thống  Văn hóa  kết nối  Đào tạo  Cơ sở dữ liệu  Tính lãnh đạo  Đồng đội  Kiến thức  Mạng
  • 24. KPIs ON BFO
  • 25. STRATEGY MAP IMPLEMENTED ON BFO
  • 26. Thảo luận về thẻ điểmcân bằng doanh nghiệp (OBSC)
  • 27. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN BẰNG ĐỘNG TRONG HỆ SINH THÁI QT
  • 28. MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH TRONG HỆ SINH THÁI QUẢN TRỊ TPS Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi và mục tiêu Mô phỏng các Phân tích kịch bản trong rủi ro - PDAC kinh doanh Decision Information system –Hỗ trợ ra quyết định
  • 29. HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO
  • 30. CHIẾN LƯỢC & HÀNH ĐỘNG
  • 31. * Rough Schedule for a TPS 12 to 16 weeks integrated with BFO Xây dựng Số hóa Xây dựng Xây Xây dựng Văn hóa DN H.thống chỉ tiêu Xây dựng dựng Thẻ điểm từ nối kết MIS năng suất hệ thống H.Thống cân bằng Mission, (ERP chất lượng ISO MIS OBSC, Vision, ERM PI/KPI Và TQM Core value Hay ES) /KRI đến qui chế, Chính sách… Interview workshop workshop workshop On-going Executive s NOTE: TPS has been integrated with BFO System
  • 32. * 1. Level 1: Xây dựng hệ thống ISO + nhận thức về hệ thống quản lý + xây dựng ISO theo các bộ phận: chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn,... + Lấy chứng chỉ ISO 2. Level 2: Xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS) + bổ sung: Mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban + xây dựng qui trình + Xây dựng báo cáo quản trị 3. Level 3: Số hóa (điện toán hóa) hệ thống quản lý MIS + Chọn lựa hệ thống quản lý (ERP/ERM/ES) như BFO (hay hệ sinh thái nguồn mở OpenERP, SAP) + Thiết kế hệ thống master data + Tham số hóa hệ thống + Xây dựng tài liệu sử dụng + Thử nghiệp và vận hành (Pilot và golive) 4. Level 4: Xây dựng hệ thống năng suất chất lượng (KPI) + Từ hệ thống MIS -> Xây dựng bảng năng suất (KPI/KI/KRI) + Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV 5. Level 5: Xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC và TQM: + Liên kết với chiến lược, theo bản đồ chiến lược (Strategy map) + Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực 6. Level 6: Kết nối với tầm nhìn, mision, core value + Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình)
  • 33. Key Components of The TPSTha a HST Quản trị Vision (Mission Statement) Enterprise Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on Vision what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation. Strategy Strategy Plan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage. Scorecard Perspectives OBSC, PBSC, The four perspectives along which value is created for the enterprise plus TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…) TQM, TM, MIS KPIs and KRIs What needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance Indicators (KPIs) must be: • Actionable with clear Targets KPIs/KRIs • Associated with Business Decisions • Specific • Measurable Measures A unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful Measures feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Key Performance Indicators
  • 34. “One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions” - Admiral Grace Hopper Corporate Performance Management