Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
How to implement tps in bfo system v8
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

How to implement tps in bfo system v8

  • 98 views
Published

 

Published in Business , Technology
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
98
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
7
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • Mỗi tổ chức hoạt độngđều có con người có năng lực để:Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện);Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường.-> Tổchức (DN) tồntạiđềucó “giá trị để đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội” bằngcáchbiết thị trường, hiểugiátrịcốtlõicủamìnhđể cungcấphay cống hiến cho xã hội.-> Đểnângcaonănglựccạnhtranh - sinhtồn, doanh nghiệp cần xây dựng & pháttriểnhệ sinh thái (1) của mình bằngqui trình phù hợp nhất và định hướng theo mụctiêu (KPI), tầmnhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission).Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp theo các tiêu chuẩn (KPI). Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map” và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500. Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence). Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS” bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent management và Total Quality Manament - TQM. 
  • Quản lý tài năng (Talent Management) là quá trình phân tích liên tục, phát triển và sử dụng hiệu quả tài năng để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. Quản lý tài năng bao gồm một quá trình cụ thể nhằm so sánh tài năng hiện tại trong một bộ phận với các nhu cầu kinh doanh chiến lược của bộ phận đó nhằm phát triển và thực hiện các chiến lược tương ứng để giải quyết sự thiếu hụt hoặc dư thừa tài năng.
  • Quản lý tài năng được xác định là một chiến lược quan trọng để giải quyết một số vấn đề nguồn nhân lực quan trọng như:Sự lão hóa của lực lượng lao động và tỷ lệ hưu trí ngày càng tăng;Thị trường lao động chặt chẽ;Khả năng cạnh tranh hạn chế;Thay đổi nhịp độ nhanh trong làm việc;Và sự cần thiết cho một lực lượng lao động đa dạng ở tất cả các cấp.
  • Quản lý tài năng được xác định là một chiến lược quan trọng để giải quyết một số vấn đề nguồn nhân lực quan trọng như:Sự lão hóa của lực lượng lao động và tỷ lệ hưu trí ngày càng tăng;Thị trường lao động chặt chẽ;Khả năng cạnh tranh hạn chế;Thay đổi nhịp độ nhanh trong làm việc;Và sự cần thiết cho một lực lượng lao động đa dạng ở tất cả các cấp.
  • 1. Level 1: Xâydựnghệthống ISO+ Nhậnthứcvềhệthốngquảnlý+ Xâydựnghệthốngquảnlý ISO (9001:2008, 22000, 14001, 27000…)2. Level 2: Xâydựnghệthốngthông tin quảnlý (MIS) + Xâydựngmốiquanhệgiữacácbộphận/phòng ban+ Xâydựng qui trình + báocáoquảntrị3. Level 3: Tổchứctriểnkhai (Sốhóa/điệntoánhóa) hệthốngquảnlý MIS+ Tổchứctriểnkhaihệthốngquảnlý (ERP/ERM/ES) hướnghệsinhthái VD: hệđiềuhànhdoanhnghiệp BFO, SAP, mãnguồnmở.4. Level 4: Xâydựnghệthốngnăngsuấtchấtlượngtoàndiện(PI/KPI/KRI)+ Xâydựngbảngnăngsuất (PI/KPI/KRI)+ Sửdụng BI như data warehouse, dataminingđểhiểnthịtrựcquansinhđộngcác KPI bằngbiểuđồ (Dashboard) hay BIV5. Level 5: Xâydựngthẻđiểmcânbằng PBSC, BSC và TM: + Liênkếtvớichiếnlược, theobảnđồchiếnlược (Strategy map) + Địnhbiênnhânsựvàđánhgiánguồnnhânlực (Talent Management & PBSC) 6. Level 6: Xâydựnghệthốngkiểmsoátnộibộ -> kếtnốivới vision, mision …+ Review lạivănhóadoanhnghiệp (chínhsách, chếđộ, qui chế, dòngchảy, qui trình).
  • b1: Xâydựnghệthống ISO: (CSMN đãcó)+ nhậnthứcvềhệthốngquảnlý+ xâydựng ISO theocácbộphận: chứcnăng, nhiệmvụ, quyềnhạn,... + Lấychứngchỉ ISOB2: Xâydựnghệthốngthông tin quảnlý (MIS) (Đãlàm 90%) + bổ sung: Mốiquanhệgiữacácbộphận/phòng ban+ xâydựng qui trình + xâydựngbáocáoquảntrịB3: Sốhóa (Điệntoánhóa hay ERP) hệthốngquảnlý MIS (triểnkhai 2 phânhệ Nhân sự (Kiệt) và ISO điệntử (PhươngTrần) + Chọnlựahệthốngquảnlý (ERP/ERM/ES) như SAP, Oracle, BFO...+ Thiếtkếhệthống master data+ Thamsốhóahệthống+ Xâydựngtàiliệusửdụng+ Thửnghiệpvàvậnhành (Pilot vàgolive)B4: Xâydựnghệthốngnăngsuấtchấtlượng (KPI) (Hoàntấttrongtháng 4 – Phi Anh)+ Từhệthống MIS -> Xâydựngbảngnăngsuất (KPI/KI/KRI)+ Sửdụng BI như data warehouse, dataminingđểhiểnthịtrựcquansinhđộngcác KPI bằngbiểuđồ (Dashboard) hay BIVb5: Xâydựngthẻđiểmcânbằng BSC và TQM: (Phầnnày ban QuảnTrị CSMN thựchiệnlàchính, IT Support)+ Liênkếtvớichiếnlược, tầmnhìn, mision, corecvaluetheobảnđồchiếnlược (Strategy map)+ Review lạivănhóadoanhnghiệp (chínhsách, chếđộ, qui chế, dòngchảy, qui trình) vàđịnhbiênnhânsự.
  • Thờigiantriểnkhaidựánnhanhhơn;Giảmmứcđộrủirochoquátrìnhápdụngcácchuẩnmựccủa ERP chocácdoanhnghiệp;Đốitáctriểnkhaivàkháchhàngsẽlàmviệc “cởimở” hơn;Giảm “giáphí” chokháchhàngtrongquátrìnhvậnhànhhệthống:Phíbảotrì;Pháttriểnthêmtínhnăng;Pháttriểnthêmbáocáoquảntrịđặcthù.Giảiquyếthầunhưtriệtđểmọinhucầu: “quảntrịđặcthù & chínhđáng” củakháchhàng.

Transcript

  • 1. 1 How to implement TPS (Total Performance Scorecard) in BFO system UOBSME Date: March, 2013 ThomastanDa– BizForceOne Country Manager
  • 2. 2 Agenda 1. Introduction to TPS; 2. Establishing BSC and Strategy Map; 3. Establishing Management process (MIS); 4. Establishing KPIs (for TQM); 5. From BEP, BCG, Demand planning and forecasting to business simulation to setup Innovation perspective; 6. Talent Management (TM) and Personal Balances Scorecard (PBSC) in TPS for Learning and growth perspective; 7. Overview of e-ISO 8. Best fit methodology and timeframe to implement TPS.
  • 3. Product or Service in Market (Value Change) Core value in TPS (Human Being Workflow) Value Performed in KPI/KRI (Cash flow) Organizatio nal Culture (Mission, vision, Objectives, goal…) Growth up capacity
  • 4. • Mỗi tổ chức hoạt động đều có con người có năng lực để: 1. Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện); 2. Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường. -> Tổ chức (DN) tồn tại đều có “giá trị để đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội” bằng cách biết thị trường, hiểu giá trị cốt lõi của mình để cung cấp hay cống hiến cho xã hội. -> Để nâng cao năng lực cạnh tranh - sinh tồn, doanh nghiệp cần xây dựng & phát triển hệ sinh thái (1) của mình bằng qui trình phù hợp nhất và định hướng theo mục tiêu (KPI), tầm nhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission). 4 ng t c cu Mục Tiêu
  • 5. 5 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THẾ GIỚI NHẬT SQC(1925-1930) Kiểm soát chất lượng bằng thống kê TQC(1958-1960) Kiểm soát chất lượng toàn diện QCC (1962) Vòng tròn kiểm soát chất lượng IQCC (1966) BNQA (1982) Hoa Kỳ, NBC và Mr. Balbridge ISO 9000(1987) Châu Âu 6 SIGMA (1995) Mỹ (Motorola) TQM(1998) BSC(2002) TQFD
  • 6. 6 CÁC HỆ THỐNG QUẢN TRỊ PHỔ BIẾN TẠI VN 1. ISO 9001 6. SA 8000 2. ISO 14000 7. OHSAS 3. ISO 18000 8. HACCP 4. ISO/TS 16949 9. GMP 5. ISO 22000 10. JIS Q 9005- 9025 11. BNQA
  • 7. 7 CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA HỆ SINH THÁI • Vận động và phát triển • Cân bằng • Uyển chuyển • Hợp tác • Văn hóa
  • 8. Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị - TPS • Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp theo các tiêu chuẩn (KPI). • Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map” và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500. • Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence). • Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS” bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent management và Total Quality Manament - TQM. 8
  • 9. Các bước thực hiện hệ sinh thái quản trị tạo sinh TPS
  • 10. Contents : 1. Corporate Performance Scorecard 2. Strategy Map Framework 3. Four Perspectives in Balanced Scorecard 4. Identifying Key Performance Indicators 5. Strategy Map in Corporate Functions (HR, IT, Finance and Marketing)
  • 11. Quality Policy Procedures, Work Instructions, Specifications, Standards Records Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 PLUS MOS POS LOS BOS Processes How Evidence
  • 12. The Four Pillars of BOS Exceeding Customer Expectations Vision / Mission / Values Customer Requirements Quality Cost Delivery Leadership Operating System LOS Purchasing Operating System POS Product Launch System PLUS Manufacturing Operating System MOS
  • 13. Performance Management Framework Identifying Defining Measuring Monitoring Reporting Key Performance Indicators Company strategy Vision Mission Strategy Strategy Map
  • 14. Three critical components for effective process of performance management Performance Management Infrastructure Performance Management Culture Performance Management Process Performance management cycle is continuous and consistent Culture that is based on performance accountability Logistic support and performance management administration Performance Management Component
  • 15. STRATEGY Plan and Execute Monitor and Evaluate Reward and Coach Set Measures and Target Performance Management Cycle
  • 16. Managing Performance with Balanced Scorecard Balanced Scorecard is a management tool that provides stakeholders with a comprehensive measure of how the organization is progressing towards the achievement of its strategic goals.
  • 17. • Balances financial and non-financial measures • Balances short and long-term measures • Balances performance drivers (leading indicators) with outcome measures (lagging indicators) • Leads to strategic focus and organizational alignment. Managing Performance with Balanced Scorecard
  • 18. 4 Perspectives in Balanced Scorecard If we succeed, how will we look to our shareholders? Financial Perspective To achieve our vision, how must we look to our customers? Customer Perspective To satisfy our customers, which processes must we excel at? Internal Perspective To achieve our vision, how must our organization learn and improve? Learning & Growth Perspective The Strategy
  • 19. Strategy and Balanced Scorecard Mission – Why We Exist Vision – What We Want to Be Values – What’s Important to Us Strategy : Our Game Plan Strategy Map : Translate the Strategy Balanced Scorecard : Measure and Focus Strategic Outcomes Satisfied Shareholders Delighted Customers Excellent Processes Motivated Workforce
  • 20. TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO
  • 21. • The strategy map framework is presented in the following slides. • This framework describes the types of strategic target that should be presented in each perspective, namely the financial perspective, customers, internal business process, and learning & growth perspective. Strategy Map Framework
  • 22. Cost Efficiency Long-term Shareholder Value Revenue Growth Price Availability BrandServiceQuality Operations Management Processes Human Capital Customer Management Processes Innovation Processes Regulatory and Social Processes Organization Capital Information Capital Strategy Map Framework Financial Customer Internal Process Learning & Growth
  • 23. Strategy map implemented on BFO
  • 24. Long-term Shareholder Value Revenue Growth Improve Cost Structure Increase Asset Utilization Cost Efficiency Strategic Objectives in Financial Expand Revenue Opportunities Enhance Customer Value
  • 25. Price Availability BrandServiceQuality Customer Acquisition Customer Satisfaction Customer Retention Customer Profitability Market Share Strategic Objectives in Customer
  • 26. Operations Management Processes (ERP) Customer Management Processes (CRM, DRP) Innovation Processes (BEP, BCG, Biz Simulation) Regulatory and Social Processes (TM, PBSC, e-ISO) Processes that produce and deliver products and services Processes that enhance customer value Processes that create new products and services Processes that improve communities and the environment • Supply • Production • Distribution . Risk • Selection • Acquisition • Retention • Growth • New Ideas • R&D Portfolio • Design/ Develop • Launch • Environment • Safety & Health • Employment • Community MIS Covering all Internal Process
  • 27. Human Capital Organization Capital Information Capital • Skills • Knowledge • Attitude • Systems • Database • Networks • Culture • Leadership • Organization Development Strategic Objectives in Learning & Growth
  • 28. Strategy Map Template • The following slide displays the strategy map template comprising of four perspectives : financial, customer, internal business process, and learning & growth. • TQM (Lean Sigma, 5S, Kaizen) is not in Strategy Map as in TPS (Total Performance Scorecard) and not in BFO System.
  • 29. Improve Cost Efficiency Enhance Long-term Shareholder Value Increase Revenue Growth Enhance Brand Image Build High Performance Products Achieve Operational Excellence Develop Strategic Competencies Drive Demand through Customer Relation Management Manage Dramatic Growth through Innovation Implement Good Environmental Policy Build Learning Culture Expand Capabilities with Technology Strategy Map Template Financial Customer Internal Process Learning & Growth Expand Market Share
  • 30. STRATEGY MAP IMPLEMENTED ON BFO
  • 31. Vd: Workflows, process, SOP được chuẩn hóa trong hstqt
  • 32. Identifying Key Performance Indicators (KPI)
  • 33. Vision Mission and Values Strategy Finance Customer Internal Business Process HR Development Key Performance Indicators Key Performance Indicators Key Performance Indicators Strategic Objectives KPI = Measurement or indicator that provides information on how far we have succeeded in achieving the strategic objectives Key Performance Indicators (KPI)
  • 34. KPIs ON BFO
  • 35. • The measure of success must show clear, specific and measurable performance indicators. • The measure of success should be declared explicitly and in detail so that it is clear what is being measured. • Costs to identify and monitor the measure of success should not exceed the value that will be known from the measurement. Guidelines in Formulating the KPI KPI Guidelines
  • 36. Relevant to the Strategic Objective Does KPI have a linkage with the strategic objectives? Controllable Are the KPI achievements still under control? Actionable Can any action be taken to improve the performance? Simple Is the KPI easy to explain? Credible Is the KPI not easy to manipulate? KPI Guidelines
  • 37. KPI Family Dimension Productivity Measures employee output (units/ transactions/ dollars), the uptime levels and how employees use their time (sales-to-assets ratio, dollar revenue from new customers, sales pipeline). Measures the ability to meet and/or exceed the requirements and expectations of the customer (customer complaints, percent returns, DPMO -- defects per million opportunities). Quality
  • 38. KPI Family Dimension Profitability Measures the overall effectiveness of the management organization in generating profits (profit contribution by segment/customer, margin spreads). Measures the point in time (day/week/ month) when management and employee tasks are completed (on- time delivery, percent of late orders). Timeliness
  • 39. KPI Family Dimension Process Efficiency Measures how effectively the management organization incorporates quality control, Six Sigma and best practices to streamline operational processes (yield percentage, process uptime, capacity utilization). Measures how effectively the management organization leverages existing business resources such as assets, bricks and mortar, investments (sales per total assets, sales per channel, win rate). Resource Utilization
  • 40. KPI Family Dimension Cost Savings Measures how successfully the management organization achieves economies of scale and scope of work with its people, staff and practices to control operational and overhead costs (cost per unit, inventory turns, cost of goods). Measures the ability of the management organization to maintain competitive economic position in the growth of the economy and industry (market share, customer acquisition/retention, account penetration). Growth
  • 41. KPI Category Dimension Direct The actual raw data value as measured (e.g., sales volume). Percent The comparison of the changes in performance of one value relative to the same value at a different time, geography, etc. (e.g., percentage change in sales vs. last year).
  • 42. KPI Category Dimension Simple Ratio The comparison of one value relative to another to provide a benchmark for comparison of performance (e.g., average sales per day). Index A combination of several separate measures added together that result in an overall indicator of performance (e.g., (company sales growth)/(industry sales growth) for a specific geography).
  • 43. KPI Category Dimension Composite Average The addition of the weighted averages of several similar measures that result in an overall composite indicator of performance (e.g., customer satisfaction composite is mixture of results from surveys, focus groups and product returns). Statistics Multiple measures such as mean, variance, standard deviation and variance that capture the spread and distribution of the performance measures (e.g., sales distribution by demographics, geography, channel).
  • 44. KPIs ON BFO
  • 45. Strategy Map for Corporate Functions (HR, IT, Finance and Marketing)
  • 46. Vision Mission Strategy Integration between Corporate and Division/Department Corporate Scorecard Division Scorecard The Division Scorecard is built by referring to the corporate scorecard
  • 47. Financial Customer Internal Process Learning & Growth Corporate Finance Corporate Marketing Production Supply Chain R & D Corporate HR Info Technology Corporate and Division Scorecard
  • 48. Corporate and Division Scorecard • Division Scorecard is formulated by looking at the four perspectives in Corporate Scorecard. • As shown in the previous slides, the learning & growth perspective provides guidelines for developing scorecard at the Human Resource and IT divisions, while the internal process perspective provides guidelines for developing scorecard at the supply chain division or R&D.
  • 49. Corporate and Division Scorecard Sample from GE Lighting Business Group Level of Organization Financial Customer Internal Process Learning & Growth Corporate Scorecard Increase profit margin Improve customer Increase inventory turns Increase level of satisfaction level Improve internal process employee competency Division Scorecard Optimize cost of production Improve customer Increase inventory turns Increase level of Reduce inventory levels satisfaction level Improve internal process employee competency Plant Scorecard Optimize cost of production Increase percent of Increase inventory turns Number of "on the Increase yields ratio on time delivery Reduce number of defects job training" delivered Increase labor productivity Reduce customer per million Number of performance Reduce inventory levels complaints per million Improve quality incoming coaching session materials Maintain optimum equipment speed Frontline Employee Reduce waste Reduce equipment downtime Number of "on the Scorecard Reduce overtime Reduce number of poor job training" attended Increase production rates solders Number of performance Reduce number of cracked coaching session bulbs attended The above example shows how the scorecard at corporate level is cascaded to division level, and further to plant level and employee level.
  • 50. Division Strategy Map Template • The strategy map for HR Division, Information Technology Division, Finance Division, and Marketing Division are presented in the following slides.
  • 51. Optimize HR Efficiency Drive Long term Shareholder Value Enhance People & Organizational Effectiveness Achieve HR Process Excellence Develop Strategic & Functional HR Competencies Build Strategic Employee Competencies Drive Organizational Performance Enhance Technology for HR Create Climate for HR Action HR Strategy Map Template Financial Customer HR Internal Process Learning & Growth Create Positive Work Environment Provide Quality HR Service Provide High Performance People
  • 52. Optimize IT Efficiency Drive Long term Shareholder Value Enhance IT Impact on Enterprise Outcome Maintain a Reliable IT Infrastructure Develop Strategic & Functional IT Competencies Develop Effective Decision Support System Propose and Deliver Transformational Applications Enhance IT Tools that Enhance the IT Function Promote Customer- focused Culture IT Strategy Map Template Financial Customer IT Internal Process Learning & Growth Deliver Consistent, High Quality IT Service Provide Business Units with Innovative IT Solutions
  • 53. Optimize Financial Efficiency Drive Long term Shareholder Value Enhance Finance Effectiveness on Enterprise Outcome Achieve Finance Process Excellence Develop Strategic & Functional Finance Competencies Develop Financial Information to Improve Decision Making Ensure Compliance with Regulatory Requirements Use Technology to Improve Financial Information Delivery Finance Strategy Map Template Financial Customer Finance Internal Process Learning & Growth Deliver Responsive & Efficient Finance Operations Provide Clear & Reliable Required Disclosure Promote Customer- focused Culture
  • 54. Optimize Marketing Efficiency Drive Long term Shareholder Value Increase Sales Revenue Develop Innovative Marketing Communication Program Develop Strategic & Functional Marketing Competencies Develop Marketing Business Intelligence Accelerate New Product Development Ideas Enhance Technology for Marketing Foster Creative Thinking & Innovative Solutions Marketing Strategy Map Template Financial Customer Internal Process Learning & Growth Create Satisfied and Loyal Customers Enhance Brand Image Develop Effective Customer Relation Management
  • 55. If you find this presentation useful, please consider telling others about our site (www.bmi.vn) Implemented on Bizforceone as a Business Operating System
  • 56. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN BẰNG ĐỘNG TRONG HỆ SINH THÁI QT
  • 57. MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH TRONG HỆ SINH THÁI QUẢN TRỊ TPS Decision Information system –Hỗ trợ ra quyết định Phân tích rủi ro - PDAC Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi và mục tiêu Mô phỏng các kịch bản trong kinh doanh
  • 58. HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO
  • 59. TRANSLATES STRATEGY INTO ACTIONS Increase NOPAT Improve Capital allocation Increase GOP Decrease Operations Expenses Capital Deployment Cost of Capital Increase Revenue Decrease Mfg costs Reduce Selling costs Reduce Distribution costs Increase price Increase volume Increase mix Improve processes Reduce input costs Improve utilization Increase productivity Optimize staffing Optimize schedule Optimize physical Alternative distribution Improve AP / AR Reduce inventory Improve portfolio Profit driven marketing efforts Proactive production planning Optimal production processes Optimal capacity utilization Focus on profit accounts Improved inv. flow, visibility Improved carrier management Higher quality cust. service Improve supply chain visibility Improve capital stewardship IMPROVE NEV LEVERS IMPACTS
  • 60. Talent Management in TPS
  • 61. Form Orgchart -> Human Resource approval
  • 62. From Taylor ->
  • 63. 65
  • 64. 66
  • 65. 67
  • 66. 68
  • 67. 69 *
  • 68. 70 *
  • 69. 71
  • 70. 72
  • 71. * Hierarchy (level)= Financial + Internal Mentality (heart)= External + Learning & Development Base/Foundation (Hard skill) = Financial + Learning and Development Soul/Spirit (Soft Skill) = External + Internal
  • 72. 74
  • 73. 75
  • 74. 77 *
  • 75. 78 Use PBSC App to Family Managment
  • 76. * 1. Level 1: Xây dựng hệ thống ISO + nhận thức về hệ thống quản lý + xây dựng ISO 2. Level 2: Xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS) + Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban + Xây dựng qui trình + Xây dựng báo cáo quản trị 3. Level 3: Số hóa (điện toán hóa) hệ thống quản lý MIS + Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/ERM/DRP/CRM) có hệ sinh thái như hệ điều hành doanh nghiệp BFO (hay hệ sinh thái nguồn mở OpenERP, SAP ) 4. Level 4: Xây dựng hệ thống năng suất chất lượng (KPI) + Từ hệ thống MIS -> Xây dựng bảng năng suất (KPI/KI/KRI) + Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV 5. Level 5: Xây dựng thẻ điểm cân bằng PBSC, BSC và TQM: + Liên kết với chiến lược, theo bản đồ chiến lược (Strategy map) + Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (PBSC) 6. Level 6: Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ và kết nối với tầm nhìn, mision, core value + Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình)
  • 77. • Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với vision, mision, Core value… • Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình). HT KSNB •Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược (Strategy map) •Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (Talent Management & PBSC) OBSC, PBSC và TM • Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI) • Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV Hệ thống TQM (PI/KPI/KRI) •Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/CRM/DRP/SCM) hướng hệ sinh thái như hệ điều hành doanh nghiệp BFO Phần mềm quản lý: ES (ERP/CRM/DRP/) •Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban + Xây dựng qui trình + báo cáo quản trị. Hệ thống thông tin quản lý (MIS) •Nhận thức và xây dựng hệ thống quản lý ISOHệ thống quản lý ISO THÁP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHO HỆ SINH THÁI TPS
  • 78. Key Components of The TPS Tha a HST Quản trị Vision (Mission Statement) Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation. Strategy Plan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage. KPIs and KRIs What needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance Indicators (KPIs) must be: • Actionable with clear Targets • Associated with Business Decisions • Specific • Measurable Enterprise Vision Strategy KPIs/KRIs Measures Measures A unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Key Performance Indicators Scorecard Perspectives The four perspectives along which value is created for the enterprise plus TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…) OBSC, PBSC, TQM, TM, MIS
  • 79. * Rough Schedule for a TPS Xây dựng Văn hóa DN từ nối kết Mission, Vision, Core value đến qui chế, Chính sách… Xây dựng Thẻ điểm cân bằng OBSC, Và TQM Xây dựng chỉ tiêu năng suất chất lượng PI/KPI /KRI Số hóa H.thống MIS (ERP CRM DRP Hay ES) Xây dựng H.Thống MIS Xây dựng hệ thống ISO 12 to 16 weeks integrated with BFO Interview Executive s workshop workshopworkshop On-going NOTE: TPS has been integrated with BFO System
  • 80. *Phương pháp tổ chức thực hiên hệ thống TPS • Chuẩn đoán, nghiên cứu khả thi Chuẩn đoán - Khả thi • Xây dựng quy trình nghiệp vụ, báo cáo quản trị Phân tích - Thiết kế • Đào tạo overview BFO, table, entity,… Đào tạo và chuyển giao • Vận hành hệ thống & Hỗ trợ từ xa Vận hành và hỗ trợ từ xa
  • 81. *Đặc tính nổi bậc của phương pháp Bestfit 1 • BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp BFO có mã nguồn và qui trình chuẩn mực quốc tế; 2 • BMI tư vấn qui trình MIS cho doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của GAMP với công ty gar, FDA, USA và SOX, với công ty MOODY, và BSC của Norton Kaplan giúp doanh nghiệp gọi vốn Quốc tế hay lên sàn Quốc tế; 3 • Tổ chức thực hiện dự án bằng đội ngũ triển khai từ khách hàng được chuyển giao công nghệ BFO. BMI chịu trách nhiệm điều phối và trách nhiệm cuối cùng; 4 • BMI cùng đội ngũ BFO khu vực, CENFORD (quốc nội) đánh giá và cấp chứng nhận hàng năm với nhà tư vấn GAR và MOODY.
  • 82. Corporate Performance Management “One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions” - Admiral Grace Hopper