TPS : Hệ thống quản trị toàn
diện cho DHG

Date: Nov 09, 2013
Nguyễn Đình Lâm - Chuyên gia tài chánh đầu tƣ &
Thomastanda–...
* NỘI DUNG
1.
2.
3.
4.

Tình hình Kinh tế thế giới;

Sơ lƣợc về DHG và nhu cầu quản trị;
Hệ thống quản trị (đo lƣờng) toàn...
1. KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC

LIÊN KẾT ( HỢP TÁC)

NĂNG ĐỘNG

PHÁT TRIỂN

CẠNH TRANH
*

KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC
NHẬN ĐỊNH XU HƢỚNG KINH TẾ

* Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ việc xuất nhập khẩu & nội địa
sang hợp tác để phát ...
*

NHẬN ĐỊNH VỀ KINH TẾ VIỆT NAM – PHÂN TÍCH PEST

*Chính trị và pháp lý ( Political/ Legal) : Nền chính trị Việt Nam

chu...
*

BỨC TRANH KINH TẾ VIỆT NAM

KHỦNG HOẢNG
*

HÀNH ĐỘNG THỜI KHỦNG HOẢNG
CHUYÊN GIA

người dân

DOANH NHÂN
*

NIỀM HY VỌNG KINH TẾ VIỆT NAM & CÁC CON SỐ

GDP Việt Nam sẽ tiếp tục tăng
nhưng ở mức độ trung bình;
Đạt đỉnh cao tăng ...
* 2. CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG
1.

TẦM NHÌN: “Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn”

2.

SỨ MẠNG: “Dƣợc Hậu Giang luôn luôn ...
* MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN
DƯỢC HẬU GIANG
*

Nhận định kinh tế Việt Nam & chiến lƣợc của DHG

Kinh tế Việt Nam còn nhiều điểm tối, tăng trưởng GDP còn chậm (5,5%); ...
ỨNG DỤNG MÔ HÌNH TPS TRONG VIỆC THIẾT KẾ MÔ HÌNH & MỤC
TIÊU CHIẾN LƯỢC DỊCH CHUYỂN 2014 - 2016
ĐỀ CƢƠNG TỔNG QUÁT

1. TPS ...
Mô hình quản trị trong doanh nghiệp TK21
MISSION
Công ty tồn tại?

Hệ thống quản lý
theo tiêu chuẩn
quốc tế (ISO):
Điều lệ...
ng t

Mục Tiêu

c cu

* Mỗi tổ chức hoạt động đều có con người có năng lực để:
1.

Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịc...
THÁP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHO HỆ SINH THÁI TPS
HT

KSNB

• Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với
vision, mision, Cor...
Tầng 4 và 5 của TPS để:
Dùng PI/KPI/KRI để đo lƣờng và
liên kết TQM, OBSC (với Strategy
Map) trong hệ thống quản lý toàn
d...
Strategy and Balanced Scorecard
Chiến lƣợc và BSC
Mission – Why
We Exist

Sứ mạng –
tồn tại để
làm gỉ ?
Vision – What
We W...
Key Performance Indicators (KPI)
Chỉ số hoạt động chính yếu
Vision
Mission and
Values
Tầm nhìn, sứ
mạng & giá trị
cốt lõi
...
KPIs ON BFO
BẢNG CÂN BẰNG CHỈ TIÊU QUẢN TRỊ BALANCED SCORECARD (BSC)

*Robert

S.
Kaplan cha
đẻ mô hình
Balanced
Scorecard

The philos...
TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO
* Xây dựng KPI – Bản đồ chiến lược
Giá trị Cổ đông Dài hạn
Chiến lược năng suất

Phạm vi
Tài chính

Cải tiến cấu
trúc chi ...
Bản đồ chiến lược trong BFO
* Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị -

TPS

* Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ th...
Giá trị cốt lõi trong
hệ sinh thái quản trị
(Dòng người)

*

Hệ thống quản lý toàn diện

-> Xác định động
cơ & tầm nhìn và...
TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN BẰNG
ĐỘNG TRONG HỆ SINH THÁI QUẢN TRỊ
DÒNG HÀNG (Supply Chain Management)
Tổng hòa quan hệ của 05 NGUỒN LỰC gồm :
DÒNG TIỀN (FCM): XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ NỘI TẠI DOANH
NGHIỆP
Cân bằng 04 thị trường gồm:

•
•

Thị trường lao động;

•
•

Thị tr...
QUẢN TRỊ DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TIỀN
Cân bằng động các chỉ tiêu
KRIs & KPIs
•
•

Tổng hòa quan hệ của 5 nguồn lực (BCG).
Cân bằ...
QUẢN TRỊ DÒNG NGƯỜI (HR Capital)

1.

Xây dựng dòng chảy công việc
cho từng bộ phận;

2.

Thiết lập năng lực nhân viên
(Co...
ĐỊNH HƯỚNG NGUỒN LỰC LAO ĐỘNG VỚI CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY
Vd: Workflows, process, SOP được chuẩn hóa trong hstqt
MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH
Xây dựng tầm
nhìn, sứ
mạng, giá trị cốt
lõi và mục tiêu
Mô phỏng các
kịch bản trong
kinh doan...
HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO
Từ Nhu cầu thị trường và dự báo
Đến kế hoạch bán hàng
I. Kế hoạch bán hàng
1. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị
tr...
Từ Nhu cầu thị trường và dự báo
Đến kế hoạch bán hàng

37
TừNăng Lực Nhà Phân Phối
Đến kế hoạch bán hàng

38
Từ dự báo theo lịch sử
Đến kế hoạch bán hàng

39
TỪ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT, VẬT TƯ NGUYÊN PHỤ LIỆU, GIÁ
THÀNH KẾ HOẠCH ĐẾN KẾ HOẠCH TÀI CHÁNH

I.
II.

Kế hoạch sản xuất

*cân đ...
CHIẾN LƯỢC & HÀNH ĐỘNG
* DASHBOARD
Giải pháp quản trị cho doanh nghiệp

BizForceOne Dashboard
Từ ISO đến quản trị điện tử
(hệ điều hành doanh nghiệp BOS)
BOS

C ấp 4

Hệ điều hành DN
LOS (lãnh đạo)

POS (Cung ứng)

C...
*

4 qui trình trụ cột của
BOS
Exceeding

Customer Expectations (vƣợt thị hiếu)

Quality (Chất lƣợng)
LOS

Cost (Chi phí)
...
MÔ HÌNH TIẾN HÓA HỆ ĐIỀU HÀNH
DOANH NGHIỆP

DIS– 2010
(BI)

ES – 2000
(+ERM/MIS)
ERP – 90x
(+Finance)
MRPII-75x
(+CRP)
MRP...
Tham khảo thêm về BSC,Strategy Map cùng với KPI

Đo lƣờng hiệu suất
với hệ điều hành doanh nghiệp
BFOv8- Business Operatin...
Ví dụ về bản đồ chiến lƣợc
Enhance Long-term Shareholder Value
Giá trị doanh nghiệp
Improve Cost Efficiency
Cải thiện chi ...
Strategic Objectives in Financial
Mục tiêu chiến lƣợc tài chánh
Long-term Shareholder Value
Giá trị bền vững

Cost Efficie...
Strategic Objectives in Customer
Mục tiêu chiến lƣợc khách hàng
Customer Retention
Chăm sóc KH

Customer Profitability
Khá...
MIS Covering all Internal Process
Qui trình chiến lƣợc (MIS)
Operations
Management
Processes (ERP)
Processes that
produce ...
Strategic Objectives in Learning & Growth
Mục tiêu chiến lƣợc cải thiện để phát triển

Human Capital
Answer Method

•Attit...
* Rough Schedule for a TPS

12 to 16 weeks integrated with BFO

Xây dựng
hệ thống
ISO

Xây
dựng
H.Thống
MIS

Interview
Exe...
Key Components of The TPS
Tha
a hệ thống Quản trị
Enterprise
Vision

Vision (Mission Statement)
Longer-term direction of w...
* Đặc tính nổi bậc của phƣơng pháp Bestfit
1

• BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp BFO có mã nguồn và qui trình
chuẩn ...
* Đăc tính nổi bật của HĐH Doanh
Mục đích:

Nghiệp BFO

1.

Tích hợp các chức năng xử lý nghiệp vụ của tất cả các bộ phận...
“One accurate Measurement
is worth more than a
thousand expert opinions”
- Admiral Grace Hopper

Corporate
Performance Man...
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3

668

Published on

0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
668
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
42
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • 1. Level 1: Xâydựnghệthống ISO+ Nhậnthứcvềhệthốngquảnlý+ Xâydựnghệthốngquảnlý ISO (9001:2008, 22000, 14001, 27000…)2. Level 2: Xâydựnghệthốngthông tin quảnlý (MIS) + Xâydựngmốiquanhệgiữacácbộphận/phòng ban+ Xâydựng qui trình + báocáoquảntrị3. Level 3: Tổchứctriểnkhai (Sốhóa/điệntoánhóa) hệthốngquảnlý MIS+ Tổchứctriểnkhaihệthốngquảnlý (ERP/ERM/ES) hướnghệsinhthái VD: hệđiềuhànhdoanhnghiệp BFO, SAP, mãnguồnmở.4. Level 4: Xâydựnghệthốngnăngsuấtchấtlượngtoàndiện(PI/KPI/KRI)+ Xâydựngbảngnăngsuất (PI/KPI/KRI)+ Sửdụng BI như data warehouse, dataminingđểhiểnthịtrựcquansinhđộngcác KPI bằngbiểuđồ (Dashboard) hay BIV5. Level 5: Xâydựngthẻđiểmcânbằng PBSC, BSC và TM: + Liênkếtvớichiếnlược, theobảnđồchiếnlược (Strategy map) + Địnhbiênnhânsựvàđánhgiánguồnnhânlực (Talent Management & PBSC) 6. Level 6: Xâydựnghệthốngkiểmsoátnộibộ -> kếtnốivới vision, mision …+ Review lạivănhóadoanhnghiệp (chínhsách, chếđộ, qui chế, dòngchảy, qui trình).
  • tầm nhìn và tư duy của người sáng lập là khởi điểm để tạo dựng một doanh nghiệp thành công và bền vững. Tuy nhiên, cốt lõi của doanh nghiệp luôn luôn là sản phẩm hay dịch vụ bán ra thị trường; không phải con người, tập thể, tổ chức hay bất cứ chánh phủ nào. Sản phẩm là yếu tố quyết định sự bền vững và tuổi thọ cho doanh nghiệp bằng thị phần và thương hiệu. Để thỏa mãn 2 điều kiện này, sản phẩm hay dịch vụ phải thật đặc thù và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, ít nhất trong thời điểm khởi động và liên tục cải tiến sau đó.Steve Jobs (Apple) đã nhận xét,”Chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi cứ tiếp tục đặt để những sản phẩm tốt hơn trước mặt các khách hàng, họ sẽ tiếp tục mở ví tiền” ( Our belief was that if we kept putting better products in front of customers, they would continue to open their wallets.) .
  • tầm nhìn và tư duy của người sáng lập là khởi điểm để tạo dựng một doanh nghiệp thành công và bền vững. Tuy nhiên, cốt lõi của doanh nghiệp luôn luôn là sản phẩm hay dịch vụ bán ra thị trường; không phải con người, tập thể, tổ chức hay bất cứ chánh phủ nào. Sản phẩm là yếu tố quyết định sự bền vững và tuổi thọ cho doanh nghiệp bằng thị phần và thương hiệu. Để thỏa mãn 2 điều kiện này, sản phẩm hay dịch vụ phải thật đặc thù và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, ít nhất trong thời điểm khởi động và liên tục cải tiến sau đó.Steve Jobs (Apple) đã nhận xét,”Chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi cứ tiếp tục đặt để những sản phẩm tốt hơn trước mặt các khách hàng, họ sẽ tiếp tục mở ví tiền” ( Our belief was that if we kept putting better products in front of customers, they would continue to open their wallets.) .
  • Phòng Marketing : Đề nghị cung cấp số liệu nghiêng cứu  ngành hàng ( theo Vùng, Miền) bao gồm các tiêu chí như sau :Số lượng xe đang lưu thôngThị phầnDự báotỷ lệ thay thế lốp xe (trên số lượng xe đang lưu thông).Phòng BHNĐ :Đề nghị cung cấp các thông tin sau :Số liệu tồn kho thực tế tại các đại lý.Số lượng tiêu thụ thực tế những sản phẩm (chi tiết) trong nhóm mặc hàng chủ lực.Thị phần của đối thủ cạnh tranh.
  • b1: Xâydựnghệthống ISO: (CSMN đãcó)+ nhậnthứcvềhệthốngquảnlý+ xâydựng ISO theocácbộphận: chứcnăng, nhiệmvụ, quyềnhạn,... + Lấychứngchỉ ISOB2: Xâydựnghệthốngthông tin quảnlý (MIS) (Đãlàm 90%) + bổ sung: Mốiquanhệgiữacácbộphận/phòng ban+ xâydựng qui trình + xâydựngbáocáoquảntrịB3: Sốhóa (Điệntoánhóa hay ERP) hệthốngquảnlý MIS (triểnkhai 2 phânhệ Nhân sự (Kiệt) và ISO điệntử (PhươngTrần) + Chọnlựahệthốngquảnlý (ERP/ERM/ES) như SAP, Oracle, BFO...+ Thiếtkếhệthống master data+ Thamsốhóahệthống+ Xâydựngtàiliệusửdụng+ Thửnghiệpvàvậnhành (Pilot vàgolive)B4: Xâydựnghệthốngnăngsuấtchấtlượng (KPI) (Hoàntấttrongtháng 4 – Phi Anh)+ Từhệthống MIS -> Xâydựngbảngnăngsuất (KPI/KI/KRI)+ Sửdụng BI như data warehouse, dataminingđểhiểnthịtrựcquansinhđộngcác KPI bằngbiểuđồ (Dashboard) hay BIVb5: Xâydựngthẻđiểmcânbằng BSC và TQM: (Phầnnày ban QuảnTrị CSMN thựchiệnlàchính, IT Support)+ Liênkếtvớichiếnlược, tầmnhìn, mision, corecvaluetheobảnđồchiếnlược (Strategy map)+ Review lạivănhóadoanhnghiệp (chínhsách, chếđộ, qui chế, dòngchảy, qui trình) vàđịnhbiênnhânsự.
  • Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3

    1. 1. TPS : Hệ thống quản trị toàn diện cho DHG Date: Nov 09, 2013 Nguyễn Đình Lâm - Chuyên gia tài chánh đầu tƣ & Thomastanda– BizForceOne Country Manager Công nghệ quản trị TPS với Hệ điều hành doanh nghiệp BFO
    2. 2. * NỘI DUNG 1. 2. 3. 4. Tình hình Kinh tế thế giới; Sơ lƣợc về DHG và nhu cầu quản trị; Hệ thống quản trị (đo lƣờng) toàn diện TPS; Hiện thực hóa hệ sinh thái quản trị TPS trên BizForceOne; 2
    3. 3. 1. KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC LIÊN KẾT ( HỢP TÁC) NĂNG ĐỘNG PHÁT TRIỂN CẠNH TRANH
    4. 4. * KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC
    5. 5. NHẬN ĐỊNH XU HƢỚNG KINH TẾ * Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ việc xuất nhập khẩu & nội địa sang hợp tác để phát triển. ( các nước phát triển đầu tư vào nước đang phát triển và xuất khẩu ngược vào các nước phát triển) * Lợi thế cạnh tranh chuyển dịch từ vị trí & tài nguyên sang cạnh tranh về lợi thế công nghệ (thay thế cho lao động) và lợi thế tài chính * Xu hƣớng đầu tƣ : các nước phát triển sẽ đầu tư vào các quốc gia kém và đang phát triển, nhằm tạo thị trường tiêu thụ ( cơ hội tiêu dùng) các sản phẩm công nghệ cao của họ. Đồng thời sử dụng lao động của các quốc gia đang phát triển để phục vụ sản xuất. * Xu thế cạnh tranh đối đầu giữa các quốc gia chuyển dịch thành cạnh tranh hợp tác, và cạnh tranh <> phát triển * Đầu tàu kinh tế đang có bước chuyển dịch từ Bắc Mỹ sang khu vực châu Á. * Trung Quốc <> Ấn Độ; * Nhật Bản <> Hàn Quốc * Khối Asean
    6. 6. * NHẬN ĐỊNH VỀ KINH TẾ VIỆT NAM – PHÂN TÍCH PEST *Chính trị và pháp lý ( Political/ Legal) : Nền chính trị Việt Nam chuyển từ bị ảnh hưởng đơn cực sang đa cực. Trước đây, miền Bắc Việt Nam chịu ảnh hưởng bởi Liên Xô, miền Nam chịu sự kiểm soát của Hoa Kỳ. Hiện nay, nền chính trị chịu sự tác động đa cực của Nhật Bản, Nga, Trung Quốc và Hoa Kỳ. *Kinh tế ( Economic) : Việt Nam gia nhập nhiều tổ chức thế giới hơn như APEC, AEC, WTO, TPP. Việc gia nhập vào các diễn đàn kinh tế thế giới ảnh hưởng đáng kể đến nền kinh tế và thói quen tiêu dùng của người Việt Nam. Trước đây, người dân chỉ cần nhu cầu cơ bản về ăn no mặc ấm, bây giờ họ chuyển sang nhu cầu ăn ngon mặc đẹp. *Kỹ thuật ( Technical): Trước đây Việt Nam chỉ là một quốc gia nghèo, chuyên gia công lắp ráp các linh kiện điện tử, nay có sự đầu tư và chuyển nhượng về công nghệ kỹ thuật.
    7. 7. * BỨC TRANH KINH TẾ VIỆT NAM KHỦNG HOẢNG
    8. 8. * HÀNH ĐỘNG THỜI KHỦNG HOẢNG CHUYÊN GIA người dân DOANH NHÂN
    9. 9. * NIỀM HY VỌNG KINH TẾ VIỆT NAM & CÁC CON SỐ GDP Việt Nam sẽ tiếp tục tăng nhưng ở mức độ trung bình; Đạt đỉnh cao tăng trưởng 02 03 8% 2017 Hệ thống ngân hàng sẽ được tái cơ cấu; Giải quyết nợ xấu; Tái tăng trưởng từ sau năm 2015 01 2016 VN Index trở về mốc 550 – 800 điểm 2016 Enhance Enterprise Value !
    10. 10. * 2. CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG 1. TẦM NHÌN: “Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn” 2. SỨ MẠNG: “Dƣợc Hậu Giang luôn luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lƣợng cao, thỏa mãn ƣớc vọng vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn 3. GIÁ TRỊ CỐT LÕI Lấy chất lƣợng, an toàn hiệu quả làm cam kết cao nhất Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phƣơng châm hành động Lấy Bản sắc Dƣợc Hậu Giang làm niềm tự hào công ty Lấy sự thịnh vƣợng cùng đối tác làm mục tiêu lâu dài Lấy sự khác biệt vƣợt trội làm lợi thế trong cạnh tranh Lấy lợi ích cộng đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động
    11. 11. * MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG
    12. 12. * Nhận định kinh tế Việt Nam & chiến lƣợc của DHG Kinh tế Việt Nam còn nhiều điểm tối, tăng trưởng GDP còn chậm (5,5%); lạm phát còn cao (bình quân 8%/năm); Nên kinh tế chưa hiệu quả, cung tiền thấp, khả năng cấp tín dụng của nền kinh tế còn yếu; Thị trường BĐS đóng băng kéo dài, hàng hoá không tiêu thụ được, dự án đầu tư dang dỡ sẽ rơi vào tay các doanh nghiệp nước ngoài, mạnh về vốn, và có khả năng đầu tư lâu dài; Các doanh nghiệp BĐS trong nước hiện đang “ngập trong nợ ngân hàng” có khả năng bị nhấn chìm bởi lãi mẹ & lãi con; Nếu kinh tế đang khủng hoảng + thị trường tiêu thụ còn khó khăn; CHIẾN LƯỢC NÀO LÀ KHÔN NGOAN NHẤT ĐỐI VỚI CADIVI? …thông thường doanh nghiệp có 03 CHỌN LỰA CHIẾN LƢỢC ỔN ĐỊNH? Hoặc CHIẾN LƢỢC ỔN ĐỊNH + TĂNG TRƢỞNG ? hay CHIẾN LƢỢC ĐỘT PHÁ ?
    13. 13. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH TPS TRONG VIỆC THIẾT KẾ MÔ HÌNH & MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC DỊCH CHUYỂN 2014 - 2016 ĐỀ CƢƠNG TỔNG QUÁT 1. TPS là gì 2. Mục tiêu cốt lõi của DHG muốn đạt được 2014 – 2016 ① Mục tiêu sản phẩm : ② Mục tiêu thị trường ③ Mục tiêu kinh doanh (khách hàng, nhân viên, hệ thống xí nghiệp & kinh doanh); ④ Mục tiêu hệ thống cung ứng, sản xuất & đầu tư ⑤ Mục tiêu tài chính & cơ cấu vốn ⑥ Mục tiêu HỆ THỐNG QUẢN TRỊ (cơ cấu phòng Ban- cơ cấu nhân sự cơ cấu cty con)
    14. 14. Mô hình quản trị trong doanh nghiệp TK21 MISSION Công ty tồn tại? Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế (ISO): Điều lệ tổ chức Qui chế DN CORE VALUES Cái gì là quan trong với công ty? VISION Công ty muốn trở thành? STRATEGY Kế hoạch thực hiện công ty STRATEGY MAP Bản dịch của chiến lƣợc KRI (OBSC) and KPI (TQM) Thước đo và sự tập trung PBSC -TARGETS AND INITIATIVES (Regulation, Policy) Công ty và các bộ phận cần gì để thực hiện Các công cụ đo lường năng suất KPIs/KRI theo phương pháp: Lean sigma, JIT, BCG… TQM Talent Management (Workflow, process, SOP) Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục… Các kết quả chiến lƣợc (đầu ra) Hài lòng của nhà Thỏa mãn khách hàng Các quy trình năng suất đầu tƣ & hiệu quả Động lực 3.0 và lao động sẵn sàng Các công cụ quản lý/kiểm soát qui trình/thủ tục: ERP, CRM, SCM
    15. 15. ng t Mục Tiêu c cu * Mỗi tổ chức hoạt động đều có con người có năng lực để: 1. Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện); 2. Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường. -> Tổ chức (DN) tồn tại đều có “giá trị để đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội” bằng cách biết thị trường, hiểu giá trị cốt lõi của mình để cung cấp hay cống hiến cho xã hội. -> Để nâng cao năng lực cạnh tranh - sinh tồn, doanh nghiệp cần xây dựng & phát triển hệ sinh thái (1) của mình bằng qui trình phù hợp nhất và định hướng theo mục tiêu (KPI), tầm nhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission). 15
    16. 16. THÁP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHO HỆ SINH THÁI TPS HT KSNB • Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với vision, mision, Core value… • Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình). OBSC, PBS C và TM • Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược (Strategy map) • Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (Talent Management & PBSC) Hệ thống TQM (PI/KPI/KRI) • Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI) • Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV Phần mềm quản lý: ES (ERP/CRM/SCM) Hệ thống thông tin quản lý (MIS) Hệ thống quản lý ISO • Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/CRM/SCM) hướng hệ sinh thái VD: hệ điều hành doanh nghiệp BFO, SAP mã nguồn mở , • Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban + Xây dựng qui trình + báo cáo quản trị. •Nhận thức và xây dựng hệ thống quản lý ISO
    17. 17. Tầng 4 và 5 của TPS để: Dùng PI/KPI/KRI để đo lƣờng và liên kết TQM, OBSC (với Strategy Map) trong hệ thống quản lý toàn diện TPS (Total Performance Scorecard)
    18. 18. Strategy and Balanced Scorecard Chiến lƣợc và BSC Mission – Why We Exist Sứ mạng – tồn tại để làm gỉ ? Vision – What We Want to Be Tầm nhìn – ta sẽ là gỉ ? Core values – What’s Important to Us Giá trị cốt lõi cái gì là quan trọng ? Strategy : Our Game Plan Chiến lược: Kế hoạch của cuộc chơi Strategy Map : Translate the Strategy Bản đồ chiến lược Strategic Outcomes KQ chiến lược Satisfied Shareholders Thỏa mãn NĐT Delighted Customers Khách hàng thỏa Balanced Scorecard : Measure and Focus Bảng cân bằng điểm: Đo lường & tập trung mãn Excellent Processes Qui trình xuất sắc Motivated Workforce Nhân viên đầy phấn khởi
    19. 19. Key Performance Indicators (KPI) Chỉ số hoạt động chính yếu Vision Mission and Values Tầm nhìn, sứ mạng & giá trị cốt lõi Strategy Chiến lƣợc Strategic Objectives Finance (Tài chánh) Customer (Khách hàng) Internal Business Process (Qui trình nội bộ) HR Development (Phát triển nhân lực) KPI = Measurement or indicator that provides information on how far we have succeeded in achieving the strategic objectives Key Performance Indicators Key Performance Indicators Key Performance Indicators
    20. 20. KPIs ON BFO
    21. 21. BẢNG CÂN BẰNG CHỈ TIÊU QUẢN TRỊ BALANCED SCORECARD (BSC) *Robert S. Kaplan cha đẻ mô hình Balanced Scorecard The philosophy of the three components is simple: • You can’t manage (third component) what you can’t measure (second component) • You can’t measure what you can’t describe (first component)
    22. 22. TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO
    23. 23. * Xây dựng KPI – Bản đồ chiến lược Giá trị Cổ đông Dài hạn Chiến lược năng suất Phạm vi Tài chính Cải tiến cấu trúc chi phí Phạm vi Khách hàng Giá cả Chất lượng Chiến lược tăng trưởng Tăng hiệu quả sử dụng tài sản Giá trị chào đến Khách hàng Khả năng Tính năng chọn lọc Dịch vụ Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Phạm vi Quy trình TẠO KẾT NỐI Phạm vi Học hỏi & Phát triển Gia tăng giá trị Khách hàng Mở rộng cơ hội tăng Doanh thu Thương hiệu Đối tác Mối quan hệ Hình ảnh Quy trình Quản lý Hoạt động Quy trình Quản lý Khách hàng Quy trình Đổi mới Quy định và Quy trình Xã hội Các Quy trình sản xuất & Chuyển giao sản phẩm & Dịch vụ Các Quy trình gia tăng Giá trị Khách hàng Các Quy trình tạo sản phẩm & Dịch vụ mới Các Quy trình cải thiện công đồng & môi trường Chiến lược họ công việc Vốn Nhân lực  Kỹ năng  Đào tạo  Kiến thức Chiến lược CNTT Vốn Thông tin  Hệ thống  Cơ sở dữ liệu  Mạng Chương trình thay đổi tổ chức TẠO SỰ SẴN SÀNG Vốn Tổ chức  Văn hóa  Tính lãnh đạo  kết nối  Đồng đội
    24. 24. Bản đồ chiến lược trong BFO
    25. 25. * Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị - TPS * Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo lƣờng năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp theo các tiêu chuẩn (KPI). * Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map” và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500. * Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence). * Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lƣờng năng suất toàn diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS” bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent management và Total Quality Manament - TQM. 25
    26. 26. Giá trị cốt lõi trong hệ sinh thái quản trị (Dòng người) * Hệ thống quản lý toàn diện -> Xác định động cơ & tầm nhìn và tham vọng của tổ chức ... lộ trình nghề nghiệp cho nhân sự của DN TPS là gì ? Sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh trên thị trường (Dòng hàng) -> Xác định các định chuẩn & thước đo chiến lược cốt lõi (KPIs) Giá trị đo lường KPI/KRI mà tổ chức đạt được (Dòng tiền) -> Xác định các mục tiêu cốt lõi (con số) cho DN Cơ chế tổ chức –qui trình – cấp bậc để nhân sự phát huy tài năng! Môi trường sinh thái học tập & phát triển/văn hóa DN -> Xác định giá trị cốt lõi, và sứ mạng thành văn hoá dn phát triển
    27. 27. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN BẰNG ĐỘNG TRONG HỆ SINH THÁI QUẢN TRỊ
    28. 28. DÒNG HÀNG (Supply Chain Management) Tổng hòa quan hệ của 05 NGUỒN LỰC gồm :
    29. 29. DÒNG TIỀN (FCM): XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ NỘI TẠI DOANH NGHIỆP Cân bằng 04 thị trường gồm: • • Thị trường lao động; • • Thị trường tài chánh; Thị trường hàng hóa (Từ dòng hàng chuyển qua); Thị trường ngoại hối. -> Xác định chiết khấu dòng tiền (DCF) -> Xác định giá trị nội tại doanh nghiệp.
    30. 30. QUẢN TRỊ DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TIỀN Cân bằng động các chỉ tiêu KRIs & KPIs • • Tổng hòa quan hệ của 5 nguồn lực (BCG). Cân bằng 4 thị trường (Xác định DCF). Nguồn tài nguyên của doanh nghiệp
    31. 31. QUẢN TRỊ DÒNG NGƯỜI (HR Capital) 1. Xây dựng dòng chảy công việc cho từng bộ phận; 2. Thiết lập năng lực nhân viên (Core competancy); 3. Xây dựng tiêu chí & đánh giá nhân lực; 4. Xây dựng qui trình, qui chế lao động – tiền lương.
    32. 32. ĐỊNH HƯỚNG NGUỒN LỰC LAO ĐỘNG VỚI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
    33. 33. Vd: Workflows, process, SOP được chuẩn hóa trong hstqt
    34. 34. MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi và mục tiêu Mô phỏng các kịch bản trong kinh doanh Phân tích rủi ro - PDAC Decision Information system –Hỗ trợ ra quyết định
    35. 35. HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO
    36. 36. Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đến kế hoạch bán hàng I. Kế hoạch bán hàng 1. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị trường, thị phần) 2. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn kho thị trường) (DRP) 3. Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng) (Forecasting by history) 4. Cơ cấu sản phẩm mới (Product Life Cycle và BCG) 5. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhận diện thương hiệu 6. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận 36
    37. 37. Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đến kế hoạch bán hàng 37
    38. 38. TừNăng Lực Nhà Phân Phối Đến kế hoạch bán hàng 38
    39. 39. Từ dự báo theo lịch sử Đến kế hoạch bán hàng 39
    40. 40. TỪ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT, VẬT TƯ NGUYÊN PHỤ LIỆU, GIÁ THÀNH KẾ HOẠCH ĐẾN KẾ HOẠCH TÀI CHÁNH I. II. Kế hoạch sản xuất *cân đối năng lực sản xuất (CRP) * Kế hoạch bảo trì Kế hoạch vật tư nguyên phụ liệu 1. Năng lực nhà cung cấp (Vendor evaluation for Capacity) * * 2. 3. Vendor Lead time, Quality, Legal, Timeliness, Price Competitive Item Supply capacity: EOQ, Stock min/max, safety…, * Ma trận giá kế hoạch Dự báo vật tư (Inventory Forecasting) Kế hoạch vật tư, hợp đồng nguyên tắc và hợp đồng lẻ III. Giá thành kế hoạch IV. Kế hoạch tài chánh 40
    41. 41. CHIẾN LƯỢC & HÀNH ĐỘNG
    42. 42. * DASHBOARD
    43. 43. Giải pháp quản trị cho doanh nghiệp BizForceOne Dashboard
    44. 44. Từ ISO đến quản trị điện tử (hệ điều hành doanh nghiệp BOS) BOS C ấp 4 Hệ điều hành DN LOS (lãnh đạo) POS (Cung ứng) C ấp 3 MOS (Sản xuất) C ấp 2 PLUS (tung SP) Cấp(level)1 Quality Policy Chính sách chất lƣợng Processes Qui trình Procedures, Work Instructions, Specifications, Standards Thủ tục, hƣớng dẫn cv, đặc tả KT, tiêu chuẩn Records Ghi nhận hồ sơ How Bằng cách Evidence Chứng cứ
    45. 45. * 4 qui trình trụ cột của BOS Exceeding Customer Expectations (vƣợt thị hiếu) Quality (Chất lƣợng) LOS Cost (Chi phí) POS Delivery (Phân phối) PLUS MOS Customer Requirements (yêu cầu thị trƣờng) System Operating Manufacturing System Launch Product System Operating Purchasing System Operating Leadership Vision / Mission / Values (tầm nhìn/sứ mạng/giá trị côt lõi)
    46. 46. MÔ HÌNH TIẾN HÓA HỆ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP DIS– 2010 (BI) ES – 2000 (+ERM/MIS) ERP – 90x (+Finance) MRPII-75x (+CRP) MRP – 65x
    47. 47. Tham khảo thêm về BSC,Strategy Map cùng với KPI Đo lƣờng hiệu suất với hệ điều hành doanh nghiệp BFOv8- Business Operating System End of Material If you find this presentation useful, please consider telling others about our site (www.bmi.vn)
    48. 48. Ví dụ về bản đồ chiến lƣợc Enhance Long-term Shareholder Value Giá trị doanh nghiệp Improve Cost Efficiency Cải thiện chi phí Increase Revenue Growth Tăng doanh thu Financial Build High Performance Products SP chất lƣợng cao Expand Market Share Phủ thị trƣờng Enhance Brand Image Gia tăng giá trị thƣơng hiệu Customer Achieve Operational Excellence Đạt qui trình xuất sắc theo Moody’s Drive Demand through Customer Relation Management Định hƣớng nhu cầu qua quan hệ KH Manage Dramatic Growth through Innovation Kiểm soát gia tăng đột phá qua cải tiến Implement Good Environmental Policy Xây dựng chính sách & VHDN Internal Process Learning & Growth Develop Strategic Competencies Phát triển tài năng Build Learning Culture Xây dựng văn hóa cải tiến Expand Capabilities with Technology Tăng năng suất bằng CN
    49. 49. Strategic Objectives in Financial Mục tiêu chiến lƣợc tài chánh Long-term Shareholder Value Giá trị bền vững Cost Efficiency (Giảm chi phí) Revenue Growth (Tăng doanh thu) Improve Cost Structure Cải thiện cấu trúc chi phí Expand Revenue Opportunities Increase Asset Utilization Tận dụng tài sản hiện có Enhance Customer Value Cơ cấu khách hàng giá trị Phủ thị trường
    50. 50. Strategic Objectives in Customer Mục tiêu chiến lƣợc khách hàng Customer Retention Chăm sóc KH Customer Profitability Khách hàng giá trị Customer Satisfaction Thỏa mãn khách hàng Market Share Thị phần Customer Acquisition Chiếm KH/Phủ thị trƣờng Price Giá cả Service Quality Chất lƣợng Dịch vụ Availability Đáp ứng Brand Thƣơng hiệu
    51. 51. MIS Covering all Internal Process Qui trình chiến lƣợc (MIS) Operations Management Processes (ERP) Processes that produce and deliver products and services Customer Management Processes (CRM, DRP) Processes that enhance customer value Innovation Processes (BEP, BCG, Biz Simulation) Processes that create new products and services Regulatory and Social Processes (TM, PBSC, eISO) Processes that improve communities and the environment • Supply (Cung ứng) • Selection (lựa chọn) • New Ideas (ý tƣởng) • Environment (môi trường) • Production (SX) • Acquisition (kí kết hợp tác) • R&D Portfolio (NCPT) • Safety & Health (Chế độ-qui chế) • Design/ Develop (Thiết kế mẫu) • Employment (Phát triển nhân sự) • Launch (Đƣa ra • Community (cộng • Distribution (phân phối) (*) . Risk/Accounting (Rủi ro/Kế toán) • Retention (Chăm sóc để duy trì) • Growth (Cùng phát triển với KH) (**)
    52. 52. Strategic Objectives in Learning & Growth Mục tiêu chiến lƣợc cải thiện để phát triển Human Capital Answer Method •Attitude (thái độ) •Skills (kĩ năng) •Knowledge (KT) •Experience (KN) •Environment (Môi Trường) Organization Capital • Culture (Văn hóa) • Leadership (lãnh đạo) • Organization Development (phát triển tổ chức) Information Capital • Systems (Ứng dụng như ERP, SCM, CRM..) • Database (CSDL) • Networks (hạ tầng mạng) •Front Office
    53. 53. * Rough Schedule for a TPS 12 to 16 weeks integrated with BFO Xây dựng hệ thống ISO Xây dựng H.Thống MIS Interview Executive s Số hóa H.thống MIS (ERP ERM Hay ES) workshop Xây dựng Xây dựng Xây dựng Văn hóa DN chỉ tiêu Thẻ điểm từ nối kết năng suất cân bằng Mission, chất lượng OBSC, Vision, PI/KPI Và TQM Core value /KRI đến qui chế, Chính sách… workshop workshop On-going NOTE: TPS has been integrated with BFO System
    54. 54. Key Components of The TPS Tha a hệ thống Quản trị Enterprise Vision Vision (Mission Statement) Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation. Strategy Strategy Plan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage. OBSC, PBSC, TQM, TM, MIS KPIs/KRIs Measures Scorecard Perspectives The four perspectives along which value is created for the enterprise plus TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…) KPIs and KRIs What needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance Indicators (KPIs) must be: • Actionable with clear Targets • Associated with Business Decisions • Specific • Measurable Measures A unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Key Performance Indicators
    55. 55. * Đặc tính nổi bậc của phƣơng pháp Bestfit 1 • BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp BFO có mã nguồn và qui trình chuẩn mực quốc tế; 2 • BMI tư vấn qui trình MIS cho doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của GAMP với công ty gar, FDA, USA và SOX, với công ty MOODY, và BSC của Norton Kaplan giúp doanh nghiệp gọi vốn Quốc tế hay lên sàn Quốc tế; 3 • Tổ chức thực hiện dự án bằng đội ngũ triển khai từ khách hàng được chuyển giao công nghệ BFO. BMI chịu trách nhiệm điều phối và trách nhiệm cuối cùng; 4 • BMI cùng đội ngũ BFO khu vực, CENFORD (quốc nội) đánh giá và cấp chứng nhận hàng năm với nhà tư vấn GAR và MOODY.
    56. 56. * Đăc tính nổi bật của HĐH Doanh Mục đích: Nghiệp BFO 1. Tích hợp các chức năng xử lý nghiệp vụ của tất cả các bộ phận vào trong một phần mềm duy nhất; 2. Ứng dụng điện toán đám mây (PaaS - Plaftform as a Service) chuyển giao công nghệ nguồn theo hướng cộng đồng để khách hàng dễ dàng vận hành và phát triển hệ sinh thái quản trị của mình; 3. Đáp ứng được tiêu chuẩn quản trị thế giới như: Moody, SAX, Total Performance Scorecard, TQM, Balanced Scorecard (OBSC), Personal BSC, GAMP, GDP, GSP, GPP, 6 Sigma, Lean production,… Tính năng nổi bật: 1. Công nghệ thế hệ mới hiện đại hơn, mạnh mẽ hơn: * * * * Hệ thống đặc tả tự tạo báo cáo không cần lập trình. Data mining với nhiều công cụ (Olap, Pivot table): đặc tả pivot không cần lập trình Workflow: tích hợp với Microsoft Visio cho các quy trình & hiển thị bằng hình ảnh. Business intelligent visualization (BIV): Đặc tả Dashboard và thiết lập KPI không cần lập trình. 2. Tỷ lệ ứng dụng thành công 100%, hiện có hàng chục ngàn ngƣời hàng ngày sử dụng BFO tại hơn 50 doanh nghiệp và 10 ngành công nghiệp ngay tại Việt Nam và hàng ngàn ứng dụng trên kho BFO Appstore sẵn sàng chia sẻ và chuyển giao công 59 11/6/2013 nghệ nguồn.
    57. 57. “One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions” - Admiral Grace Hopper Corporate Performance Management
    1. A particular slide catching your eye?

      Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

    ×