Cong nghe quan tri tps cho doanh nghiep de hoi nhap the gioi tpp va asean v4
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Cong nghe quan tri tps cho doanh nghiep de hoi nhap the gioi tpp va asean v4

on

  • 254 views

BFO and TPS

BFO and TPS

Statistics

Views

Total Views
254
Slideshare-icon Views on SlideShare
254
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
12
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • SWOT, Price, 5M, SCAMPER, SLIMPER, 4P, 7P, BCG Matrix, Mc Kinsey… ?
  • tầm nhìn và tư duy của người sáng lập là khởi điểm để tạo dựng một doanh nghiệp thành công và bền vững. Tuy nhiên, cốt lõi của doanh nghiệp luôn luôn là sản phẩm hay dịch vụ bán ra thị trường; không phải con người, tập thể, tổ chức hay bất cứ chánh phủ nào. Sản phẩm là yếu tố quyết định sự bền vững và tuổi thọ cho doanh nghiệp bằng thị phần và thương hiệu. Để thỏa mãn 2 điều kiện này, sản phẩm hay dịch vụ phải thật đặc thù và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, ít nhất trong thời điểm khởi động và liên tục cải tiến sau đó.Steve Jobs (Apple) đã nhận xét,”Chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi cứ tiếp tục đặt để những sản phẩm tốt hơn trước mặt các khách hàng, họ sẽ tiếp tục mở ví tiền” ( Our belief was that if we kept putting better products in front of customers, they would continue to open their wallets.) .
  • Phòng Marketing : Đề nghị cung cấp số liệu nghiêng cứu  ngành hàng ( theo Vùng, Miền) bao gồm các tiêu chí như sau :Số lượng xe đang lưu thôngThị phầnDự báotỷ lệ thay thế lốp xe (trên số lượng xe đang lưu thông).Phòng BHNĐ :Đề nghị cung cấp các thông tin sau :Số liệu tồn kho thực tế tại các đại lý.Số lượng tiêu thụ thực tế những sản phẩm (chi tiết) trong nhóm mặc hàng chủ lực.Thị phần của đối thủ cạnh tranh.
  • tầm nhìn và tư duy của người sáng lập là khởi điểm để tạo dựng một doanh nghiệp thành công và bền vững. Tuy nhiên, cốt lõi của doanh nghiệp luôn luôn là sản phẩm hay dịch vụ bán ra thị trường; không phải con người, tập thể, tổ chức hay bất cứ chánh phủ nào. Sản phẩm là yếu tố quyết định sự bền vững và tuổi thọ cho doanh nghiệp bằng thị phần và thương hiệu. Để thỏa mãn 2 điều kiện này, sản phẩm hay dịch vụ phải thật đặc thù và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, ít nhất trong thời điểm khởi động và liên tục cải tiến sau đó.Steve Jobs (Apple) đã nhận xét,”Chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi cứ tiếp tục đặt để những sản phẩm tốt hơn trước mặt các khách hàng, họ sẽ tiếp tục mở ví tiền” ( Our belief was that if we kept putting better products in front of customers, they would continue to open their wallets.) .
  • 1. Level 1: Xâydựnghệthống ISO+ Nhậnthứcvềhệthốngquảnlý+ Xâydựnghệthốngquảnlý ISO (9001:2008, 22000, 14001, 27000…)2. Level 2: Xâydựnghệthốngthông tin quảnlý (MIS) + Xâydựngmốiquanhệgiữacácbộphận/phòng ban+ Xâydựng qui trình + báocáoquảntrị3. Level 3: Tổchứctriểnkhai (Sốhóa/điệntoánhóa) hệthốngquảnlý MIS+ Tổchứctriểnkhaihệthốngquảnlý (ERP/ERM/ES) hướnghệsinhthái VD: hệđiềuhànhdoanhnghiệp BFO, SAP, mãnguồnmở.4. Level 4: Xâydựnghệthốngnăngsuấtchấtlượngtoàndiện(PI/KPI/KRI)+ Xâydựngbảngnăngsuất (PI/KPI/KRI)+ Sửdụng BI như data warehouse, dataminingđểhiểnthịtrựcquansinhđộngcác KPI bằngbiểuđồ (Dashboard) hay BIV5. Level 5: Xâydựngthẻđiểmcânbằng PBSC, BSC và TM: + Liênkếtvớichiếnlược, theobảnđồchiếnlược (Strategy map) + Địnhbiênnhânsựvàđánhgiánguồnnhânlực (Talent Management & PBSC) 6. Level 6: Xâydựnghệthốngkiểmsoátnộibộ -> kếtnốivới vision, mision …+ Review lạivănhóadoanhnghiệp (chínhsách, chếđộ, qui chế, dòngchảy, qui trình).

Cong nghe quan tri tps cho doanh nghiep de hoi nhap the gioi tpp va asean v4 Cong nghe quan tri tps cho doanh nghiep de hoi nhap the gioi tpp va asean v4 Presentation Transcript

  • Công nghệ quản trị TPS cho CADIVI Để hội nhập quốc tế (TPP, Asean…) UOBSME Date: March, 2013 ThomastanDa– BizForceOne Country Manager 1
  • Agenda 1. 2. 3. 4. Kinh tế VN và Thế Giới Sơ lược về Cadivi Mô hình quản trị doanh nghiệp theo hệ thống TPS; Đo lường hiệu suất với hệ điều hành doanh nghiệp BFO 1. Bản đồ chiến lược (Strategy Map) 2. KPI 5. Tham khảo thêm về hệ điều hành doanh nghiệp BFO. 2
  • 1. KINH TẾ VIỆT NAM vs THẾ GIỚI ĐA CỰC Click to edit Master title style Click to edit Master subtitle style 3 17/10/2013 Bảo mật tuyệt đối!
  • KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC
  • Bảo mật tuyệt đối!
  • KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC LIÊN KẾT ( HỢP TÁC) NĂNG ĐỘNG PHÁT TRIỂN CẠNH TRANH
  • NHẬN ĐỊNH XU HƢỚNG KINH TẾ • Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ việc xuất nhập khẩu & nội địa sang hợp tác để phát triển. ( các nước phát triển đầu tư vào nước đang phát triển và xuất khẩu ngược vào các nước phát triển) • Lợi thế cạnh tranh chuyển dịch từ vị trí & tài nguyên sang cạnh tranh về lợi thế công nghệ (thay thế cho lao động) và lợi thế tài chính • Xu hướng đầu tư : các nước phát triển sẽ đầu tư vào các quốc gia kém và đang phát triển, nhằm tạo thị trường tiêu thụ ( cơ hội tiêu dùng) các sản phẩm công nghệ cao của họ. Đồng thời sử dụng lao động của các quốc gia đang phát triển để phục vụ sản xuất. • Xu thế cạnh tranh đối đầu giữa các quốc gia chuyển dịch thành cạnh tranh hợp tác, và cạnh tranh <> phát triển • Đầu tàu kinh tế đang có bước chuyển dịch từ Bắc Mỹ sang khu vực châu Á. – Trung Quốc <> Ấn Độ; – Nhật Bản <> Hàn Quốc – Khối Asean Bảo mật tuyệt đối!
  • NHẬN ĐỊNH VỀ KINH TẾ VIỆT NAM – PHÂN TÍCH PEST – Chính trị và pháp lý ( Political/ Legal) : Nền chính trị Việt Nam chuyển từ bị ảnh hưởng đơn cực sang đa cực. Trước đây, miền Bắc Việt Nam chịu ảnh hưởng bởi Liên Xô, miền Nam chịu sự kiểm soát của Hoa Kỳ. Hiện nay, nền chính trị chịu sự tác động đa cực của Nhật Bản, Nga, Trung Quốc và Hoa Kỳ. – Kinh tế ( Economic) : Việt Nam gia nhập nhiều tổ chức thế giới hơn như APEC, AEC, WTO, TPP. Việc gia nhập vào các diễn đàn kinh tế thế giới ảnh hưởng đáng kể đến nền kinh tế và thói quen tiêu dùng của người Việt Nam. Trước đây, người dân chỉ cần nhu cầu cơ bản về ăn no mặc ấm, bây giờ họ chuyển sang nhu cầu ăn ngon mặc đẹp. Từ đó, ảnh hưởng luôn đến thị hiếu thị trường bất động sản, thay đổi kiến trúc xây dựng ( sang kiến trúc châu Âu Bắc Mỹ). Nền kinh tế phát triển theo hướng biến đổi không ngừng, dẫn đến người dân chuyển dần từ nhu cầu nhà ở cố định sang đi thuê nhà. Bảo mật tuyệt đối!
  • NHẬN ĐỊNH VỀ KINH TẾ VIỆT NAM – PHÂN TÍCH PEST – Xã hội ( Social) : Văn hóa Việt Nam bị ảnh hưởng nhiều bởi văn hóa phương Tây hiện đại. Con người Việt Nam trở nên năng động hơn. Xu hướng tiêu dùng dần chuyển sang phân khúc hạng sang. Lối sống được giao thoa giữa phong cách Á Âu, con người Việt Nam dần có lối sống phóng khoáng hơn. Trình độ dân trí ngày càng được nâng cao, tuy nhiên, tỷ lệ dân số nói được tiếng Anh còn chưa cao. – Kỹ thuật ( Technical): Trước đây Việt Nam chỉ là một quốc gia nghèo, chuyên gia công lắp ráp các linh kiện điện tử, nay có sự đầu tư và chuyển nhượng về công nghệ kỹ thuật. Bảo mật tuyệt đối!
  • BỨC TRANH KINH TẾ VIỆT NAM KHỦNG HOẢNG Bảo mật tuyệt đối!
  • HÀNH ĐỘNG THỜI KHỦNG HOẢNG CHUYÊN GIA người dân DOANH NHÂN Bảo mật tuyệt đối!
  • NIỀM HY VỌNG KINH TẾ VIỆT NAM & CÁC CON SỐ GDP Việt Nam sẽ tiếp tục tăng nhưng ở mức độ trung bình; Đạt đỉnh cao tăng trưởng 02 8% 2017 Hệ thống ngân hàng sẽ được tái cơ cấu; Giải quyết nợ xấu; Tái tăng trưởng từ sau năm 2015 01 2016 VN Index trở về mốc 550 – 800 điểm 03 Thị trường bất động sản phục hồi 04 05 BĐS tăng trưởng đỉnh 2016 2016 2018 Bảo mật tuyệt đối! Enhance Enterprise Value !
  • 2. CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM Công ty cổ phần Dây Cáp Điện Việt Nam (CADIVI) là doanh nghiệp chuyên sản xuất các loại dây và cáp điện phục vụ rộng rãi cho các ngành kinh tế quốc dân, tiêu dùng của xã hội và xuất khẩu. Với khẩu hiệu “mang nguồn sáng đến mọi nơi”, sản phẩm CADIVI đã đồng hành cùng ngành Điện lực, góp phần phục vụ cho các dự án lớn như xây dựng đường dây 500 KV, 220 KV, 110 KV Thương hiệu CADIVI được tin tưởng và ngày càng ăn sâu vào tình cảm người tiêu dùng. CADIVI đã trở thành thương hiệu chủ lực trong công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước.
  • MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM
  • Nguy cơ tiềm ẩn trong doanh nghiệp Doanh thu đạt 3.394 tỷ Lợi đạt 166 tỷ Các khoản phải thu 546 tỷ Phải trả người bán 260 tỷ Nợ dài hạn 58 tỷ => Công nợ cao, hàng tồn kho lớn. => Hệ thống kinh doanh rộng nhưng hệ thống thông tin cục bộ rời rạc => Thời gian chốt công nợ hơn 3 tháng Cần xây dựng hệ thống quản lý toàn diện doanh nghiệp
  • Nhận định kinh tế Việt Nam & chiến lược của CADIVI Kinh tế Việt Nam còn nhiều điểm tối, tăng trưởng GDP còn chậm (5,5%); lạm phát còn cao (bình quân 8%/năm); Nên kinh tế chưa hiệu quả, cung tiền thấp, khả năng cấp tín dụng của nền kinh tế còn yếu; Thị trường BĐS đóng băng kéo dài, hàng hoá không tiêu thụ được, dự án đầu tư dang dỡ sẽ rơi vào tay các doanh nghiệp nước ngoài, mạnh về vốn, và có khả năng đầu tư lâu dài; Các doanh nghiệp trong nước hiện đang “ngập trong nợ ngân hàng” có khả năng bị nhấn chìm bởi lãi mẹ & lãi con; Nếu kinh tế đang khủng hoảng + thị trường tiêu thụ còn khó khăn; CHIẾN LƯỢC NÀO LÀ KHÔN NGOAN NHẤT ĐỐI VỚI CADIVI? …thông thường doanh nghiệp có 03 CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH? Hoặc CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH + TĂNG TRƯỞNG ? hay CHIẾN LƯỢC ĐỘT PHÁ ?
  • ỨNG DỤNG MÔ HÌNH TPS TRONG VIỆC THIẾT KẾ MÔ HÌNH & MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC DỊCH CHUYỂN 2014 - 2016 ĐỀ CƢƠNG TỔNG QUÁT 1. TPS là gì 2. Mục tiêu cốt lõi của CADIVI muốn đạt được 2014 – 2016 ① Mục tiêu sản phẩm : ② Mục tiêu thị trường ③ Mục tiêu kinh doanh (khách hàng, nhân viên, hệ thống xí nghiệp & kinh doanh); ④ Mục tiêu hệ thống cung ứng, sản xuất & đầu tư ⑤ Mục tiêu tài chính & cơ cấu vốn ⑥ Mục tiêu HỆ THỐNG QUẢN TRỊ (cơ cấu phòng Ban- cơ cấu nhân sự cơ cấu cty con)
  • Mô hình quản trị trong doanh nghiệp MISSION Công ty tồn tại? Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế (ISO): Điều lệ tổ chức Qui chế DN CORE VALUES Cái gì là quan trong với công ty? VISION Công ty muốn trở thành? STRATEGY Kế hoạch thực hiện công ty STRATEGY MAP Bản dịch của chiến lƣợc KRI (OBSC) and KPI (TQM) Thước đo và sự tập trung PBSC -TARGETS AND INITIATIVES (Regulation, Policy) Công ty và các bộ phận cần gì để thực hiện Các công cụ đo lường năng suất KPIs/KRI theo phương pháp: Lean sigma, JIT, BCG… TQM Talent Management (Workflow, process, SOP) Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục… Các kết quả chiến lƣợc (đầu ra) Hài lòng của nhà Thỏa mãn khách hàngCác quy trình năng suất đầu tƣ & hiệu quả Động lực 3.0 và lao động sẵn sàng Các công cụ quản lý/kiểm soát qui trình/thủ tục: ERP, CRM, SCM
  • * Hệ thống quản lý toàn diện Xác định động cơ & tầm nhìn và tham vọng của tổ chức ... lộ trình nghề nghiệp cho nhân sự của DN Xác định các mục tiêu cốt lõi (con số) cho DN Cơ chế tổ chức –qui trình – cấp bậc để nhân sự phát huy tài năng! TPS là gì ? Xác định các định chuẩn & thước đo chiến lược cốt lõi (KPIs) Tầm nhìn chiến lược, giá trị cốt lõi, và sứ mạng thành văn hoá dn phát triển
  • TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN BẰNG ĐỘNG TRONG HỆ SINH THÁI QT
  • DÒNG HÀNG (SCM) Tổng hòa quan hệ của 05 NGUỒN LỰC gồm :
  • DÒNG TIỀN (FCM): XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ NỘI TẠI DOANH NGHIỆP Cân bằng 04 thị trường gồm: Thị trường lao động; • Thị trường hàng hóa (Từ dòng hàng chuyển qua); • Thị trường tài chánh; • Thị trường ngoại hối. -> Xác định chiết khấu dòng tiền (DCF) -> Xác định giá trị nội tại doanh nghiệp. •
  • QUẢN TRỊ DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TIỀN Cân bằng động các chỉ tiêu KRIs & KPIs • Tổng hòa quan hệ của 5 nguồn lực (BCG). • Cân bằng 4 thị trường (Xác định DCF). Nguồn tài nguyên của doanh nghiệp
  • QUẢN TRỊ DÒNG NGƯỜI (HR Capital) 1. Xây dựng dòng chảy công việc cho từng bộ phận; 2. Thiết lập năng lực nhân viên (Core competancy); 3. Xây dựng tiêu chí & đánh giá nhân lực; 4. Xây dựng qui trình, qui chế lao động – tiền lương.
  • ĐỊNH HƯỚNG NGUỒN LỰC LAO ĐỘNG VỚI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
  • Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đến kế hoạch bán hàng I. Kế hoạch bán hàng 1. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị trường, thị phần) 2. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn kho thị trường) (DRP) 3. Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng) (Forecasting by history) 4. Cơ cấu sản phẩm mới (Product Life Cycle và BCG) 5. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhận diện thương hiệu 6. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận 28
  • Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đến kế hoạch bán hàng 29
  • TừNăng Lực Nhà Phân Phối Đến kế hoạch bán hàng 30
  • Từ dự báo theo lịch sử Đến kế hoạch bán hàng 31
  • TỪ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT, VẬT TƯ NGUYÊN PHỤ LIỆU, GIÁ THÀNH KẾ HOẠCH ĐẾN KẾ HOẠCH TÀI CHÁNH I. Kế hoạch sản xuất – cân đối năng lực sản xuất (CRP) – Kế hoạch bảo trì II. Kế hoạch vật tư nguyên phụ liệu 1. Năng lực nhà cung cấp (Vendor evaluation for Capacity) • • • 2. 3. Vendor Lead time, Quality, Legal, Timeliness, Price Competitive Item Supply capacity: EOQ, Stock min/max, safety…, Ma trận giá kế hoạch Dự báo vật tư (Inventory Forecasting) Kế hoạch vật tư, hợp đồng nguyên tắc và hợp đồng lẻ III. Giá thành kế hoạch IV. Kế hoạch tài chánh 32
  • MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi và mục tiêu Phân tích rủi ro - PDAC Decision Information system –Hỗ trợ ra quyết định Mô phỏng các kịch bản trong kinh doanh
  • CHIẾN LƯỢC & HÀNH ĐỘNG
  • HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO
  • 4. Tham khảo thêm về BSC,Strategy Map cùng với KPI Đo lƣờng hiệu suất với hệ điều hành doanh nghiệp BFOv8- Business Operating System End of Material If you find this presentation useful, please consider telling others about our site (www.bmi.vn)
  • BẢNG CÂN BẰNG CHỈ TIÊU QUẢN TRỊ BALANCED SCORECARD (BSC) •Robert S. Kaplan cha đẻ mô hình Balanced Scorecard The philosophy of the three components is simple: • You can’t manage (third component) what you can’t measure (second component) • You can’t measure what you can’t describe (first component)
  • TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO
  • Xây dựng KPI – Bản đồ chiến lược Giá trị Cổ đông Dài hạn Chiến lược năng suất Phạm vi Tài chính Cải tiến cấu trúc chi phí Phạm vi Khách hàng Giá cả Chất lượng Chiến lược tăng trưởng Tăng hiệu quả sử dụng tài sản Giá trị ch{o đến Khách hàng Khả năng Tính năng chọn lọc Dịch vụ Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Phạm vi Quy trình TẠO KẾT NỐI Phạm vi Học hỏi & Phát triển Gia tăng gi| trị Khách hàng Mở rộng cơ hội tăng Doanh thu Thương hiệu Đối tác Mối quan hệ Hình ảnh Quy trình Quản lý Hoạt động Quy trình Quản lý Khách hàng Quy trình Đổi mới Quy định và Quy trình Xã hội Các Quy trình sản xuất & Chuyển giao sản phẩm & Dịch vụ Các Quy trình gia tăng Giá trị Khách hàng Các Quy trình tạo sản phẩm & Dịch vụ mới Các Quy trình cải thiện công đồng & môi trường Chiến lược họ công việc Vốn Nhân lực  Kỹ năng  Đào tạo  Kiến thức Chiến lược CNTT Vốn Thông tin  Hệ thống  Cơ sở dữ liệu  Mạng Chương trình thay đổi tổ chức TẠO SỰ SẴN SÀNG Vốn Tổ chức  Văn hóa  Tính lãnh đạo  kết nối  Đồng đội
  • Vd: Workflows, process, SOP được chuẩn hóa trong hstqt
  • Bản đồ chiến lược trong BFO
  • Strategic Objectives in Financial Mục tiêu chiến lƣợc tài chánh Long-term Shareholder Value Giá trị bền vững Cost Efficiency (Giảm chi phí) Revenue Growth (Tăng doanh thu) Improve Cost Structure Cải thiện cấu trúc chi phí Expand Revenue Opportunities Increase Asset Utilization Tận dụng tài sản hiện có Enhance Customer Value Cơ cấu khách hàng giá trị Phủ thị trường
  • Strategic Objectives in Customer Mục tiêu chiến lƣợc khách hàng Customer Retention Chăm sóc KH Customer Profitability Khách hàng giá trị Customer Satisfaction Thỏa mãn khách hàng Market Share Thị phần Customer Acquisition Chiếm KH/Phủ thị trƣờng Price Giá cả Service Quality Chất lƣợng Dịch vụ Availability Đáp ứng Brand Thƣơng hiệu
  • MIS Covering all Internal Process Qui trình chiến lƣợc (MIS) Operations Management Processes (ERP) Processes that produce and deliver products and services Customer Management Processes (CRM, DRP) Processes that enhance customer value Innovation Processes (BEP, BCG, Biz Simulation) Processes that create new products and services Regulatory and Social Processes (TM, PBSC, e-ISO) Processes that improve communities and the environment • Supply (Cung ứng) • Selection (lựa chọn) • New Ideas (ý tƣởng) • Environment (môi trường) • Production (SX) • Acquisition (kí kết hợp tác) • R&D Portfolio (NCPT) • Safety & Health (Chế độ-qui chế) • Design/ Develop (Thiết kế mẫu) • Employment (Phát triển nhân sự) • Launch (Đƣa ra • Community (cộng • Distribution (phân phối) (*) . Risk/Accounting (Rủi ro/Kế toán) • Retention (Chăm sóc để duy trì) • Growth (Cùng phát triển với KH) (**)
  • Strategic Objectives in Learning & Growth Mục tiêu chiến lƣợc cải thiện để phát triển Human Capital Answer Method •Attitude (thái độ) •Skills (kĩ năng) •Knowledge (KT) •Experience (KN) •Environment (Môi Trường) Organization Capital • Culture (Văn hóa) • Leadership (lãnh đạo) • Organization Development (phát triển tổ chức) Information Capital • Systems (Ứng dụng như ERP, SCM, CRM..) • Database (CSDL) • Networks (hạ tầng mạng) •Front Office
  • Ví dụ về bản đồ chiến lƣợc Enhance Long-term Shareholder Value Giá trị doanh nghiệp Improve Cost Efficiency Cải thiện chi phí Increase Revenue Growth Tăng doanh thu Financial Build High Performance Products SP chất lƣợng cao Expand Market Share Phủ thị trƣờng Enhance Brand Image Gia tăng giá trị thƣơng hiệu Customer Achieve Operational Excellence Đạt qui trình xuất sắc theo Moody’s Drive Demand through Customer Relation Management Định hƣớng nhu cầu qua quan hệ KH Manage Dramatic Growth through Innovation Kiểm soát gia tăng đột phá qua cải tiến Implement Good Environmental Policy Xây dựng chính sách & VHDN Internal Process Learning & Growth Develop Strategic Competencies Phát triển tài năng Build Learning Culture Xây dựng văn hóa cải tiến Expand Capabilities with Technology Tăng năng suất bằng CN
  • Identifying Key Performance Indicators (KPI)
  • Key Performance Indicators (KPI) Chỉ số hoạt động chính yếu Vision Mission and Values Tầm nhìn, sứ mạng & giá trị cốt lõi Strategy Chiến lƣợc Strategic Objectives Finance (Tài chánh) Customer (Khách hàng) Internal Business Process (Qui trình nội bộ) HR Development (Phát triển nhân lực) KPI = Measurement or indicator that provides information on how far we have succeeded in achieving the strategic objectives Key Performance Indicators Key Performance Indicators Key Performance Indicators
  • KPIs ON BFO
  • Strategy and Balanced Scorecard Chiến lƣợc và BSC Mission – Why We Exist Sứ mạng – tồn tại để làm gỉ ? Vision – What We Want to Be Tầm nhìn – ta sẽ là gỉ ? Core values – What’s Important to Us Giá trị cốt lõi cái gì là quan trọng ? Strategy : Our Game Plan Chiến lược: Kế hoạch của cuộc chơi Strategy Map : Translate the Strategy Bản đồ chiến lược Strategic Outcomes KQ chiến lược Satisfied Shareholders Thỏa mãn NĐT Delighted Customers Khách hàng thỏa Balanced Scorecard : Measure and Focus Bảng cân bằng điểm: Đo lường & tập trung mãn Excellent Processes Qui trình xuất sắc Motivated Workforce Nhân viên đầy phấn khởi
  • 5. HỆ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP BIZFORCEONE® (BFO) (tham khảo thêm phần 6) BizForceOne được Mega Solution Center LLC, USA phát triển từ năm 2000 trên nền tảng Hệ thống Quản Lý Toàn Diện Doanh Nghiệp TPS (Total Performance System). BizForceOne® là hệ điều hành doanh nghiệp giúp các tổ chức hiện thực hóa nhiệm vụ - chiến lược của mình một cách trực quan sinh động theo triết lý 3 dòng chảy (*) : dòng hàng, dòng tiền và dòng người. BFO gồm có các phiên bản sau: 1. BFO version 2–run on Window + SQL server: Smartclient 2. BFO version 3–run on Window + SQL server: webtop 3. BFO version 4,5,6–run on Window + SQL/Oracle: Webtop 4. BFO version 7–run on Window + SQL/Oracle: Web+webtop 5. BFO version 8–run on Window + SQL/Oracle: Web (HTML5) +webtop
  • Hệ thống đối tác tại Việt Nam 54
  • Một số khách hàng tiêu biểu sử dụng BFO 55
  • THÁP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHO HỆ THỐNG TPS HT KSNB • Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với vision, mision, Core value… • Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình). OBSC, PBS C và TM • Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược (Strategy map) • Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (Talent Management & PBSC) Hệ thống TQM (PI/KPI/KRI) • Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI) • Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV Phần mềm quản lý: ES (ERP/CRM/DRP/) Hệ thống thông tin quản lý (MIS) Hệ thống quản lý ISO • Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/CRM/DRP/SCM) hướng hệ sinh thái như hệ điều hành doanh nghiệp BFO • Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban + Xây dựng qui trình + báo cáo quản trị. •Nhận thức và xây dựng hệ thống quản lý ISO
  • Đăc tính nổi bật của HĐH Doanh Nghiệp BFO  Mục đích: 1. Tích hợp các chức năng xử lý nghiệp vụ của tất cả các bộ phận vào trong một phần mềm duy nhất; 2. Ứng dụng điện toán đám mây (PaaS - Plaftform as a Service) chuyển giao công nghệ nguồn theo hướng cộng đồng để khách hàng dễ dàng vận hành và phát triển hệ sinh thái quản trị của mình; 3. Đáp ứng được tiêu chuẩn quản trị thế giới như: Moody, SAX, Total Performance Scorecard, TQM, Balanced Scorecard (OBSC), Personal BSC, GAMP, GDP, GSP, GPP, 6 Sigma, Lean production,…  Tính năng nổi bật: 1. Công nghệ thế hệ mới hiện đại hơn, mạnh mẽ hơn: – – – – Hệ thống đặc tả tự tạo báo cáo không cần lập trình. Data mining với nhiều công cụ (Olap, Pivot table): đặc tả pivot không cần lập trình Workflow: tích hợp với Microsoft Visio cho các quy trình & hiển thị bằng hình ảnh. Business intelligent visualization (BIV): Đặc tả Dashboard và thiết lập KPI không cần lập trình. 2. Tỷ lệ ứng dụng thành công 100%, hiện có hàng chục ngàn người hàng ngày sử dụng BFO tại hơn 50 doanh nghiệp và 10 ngành công nghiệp ngay tại Việt Nam và hàng ngàn ứng dụng trên kho BFO Appstore sẵn sàng chia sẻ và chuyển giao công nghệ nguồn. 10/17/2013 57
  • Từ ISO đến quản trị điện tử (hệ điều hành doanh nghiệp BOS) BOS C ấp 4 POS (Cung ứng) MOS (Sản xuất) C ấp 3 PLUS (tung SP) C ấp 2 Hệ điều hành DN LOS (lãnh đạo) Cấp(level)1 Quality Policy Chính sách chất lƣợng Processes Qui trình Procedures, Work Instructions, Specifications, Standards Thủ tục, hƣớng dẫn cv, đặc tả KT, tiêu chuẩn How Bằng cách Evidence Records Ghi nhận hồ sơ Chứng cứ
  • The Four Pillars of BOS 4 qui trình trụ cột của BOS Exceeding Customer Expectations (vƣợt thị hiếu) Quality (Chất lƣợng) LOS Delivery (Phân phối) Cost (Chi phí) POS PLUS MOS Customer Requirements (yêu cầu thị trƣờng) System Operating Manufacturing System Launch Product System Operating Purchasing System Operating Leadership Vision / Mission / Values (tầm nhìn/sứ mạng/giá trị côt lõi)
  • Tính chất ưu việt của HĐH BizForceOne ® 60
  • Các phân hệ quản trị BizForceOne® 1. Quản trị Tài Chính 12. Quản lý điều vận 2. Quản trị Bán Hàng 13. Quản lý chất lƣơng 3. Quản trị Mua Hàng 14. ISO điện tử 4. Quản trị Tồn Kho 15. Bảng tin điện tử - BI 5. Quản trị Nguồn Nhân Lực 16. Quản lý nội dung số 6. Quản trị Tài Sản 17. Mô phỏng kinh doanh 7. Quản trị Tổng Thể Mối Quan Hệ 18. Quản lý nhà kho 8. Quản trị Dự Án 19. Quản lý nhà hàng khách sạn 9. Quản trị Sản Xuất 20. Quản trị Bệnh Án điện tử 10. Quản trị Dịch Vụ 21. Thẻ điểm cá nhân 11.Quản trị cửa hàng 22. Quản lý giáo dục
  • MÔ HÌNH TIẾN HÓA HỆ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP DIS– 2010 (BI) ES – 2000 (+ERM/MIS) ERP – 90x (+Finance) MRPII-75x (+CRP) MRP – 65x
  • “One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions” - Admiral Grace Hopper Corporate Performance Management