Laissez votre marque

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une invitation à reconnecter votre marque à ses marchés.

Puissance E : Organisme de formation qui aide les entreprises à tirer profit d'internet et des TIC. Puissance E propose des formations webmarketing et TIC pour les cadres et dirigeants afin d'attirer et fidéliser plus de clients grâce à internet. Voir NanoMBA.fr, PuissanceE.com



The Connecting Place (TCP) est une agence de marques alsacienne qui aide les dirigeants d'entreprises et les fondateurs à créer et animer des marques séduisantes, rentables, virales et qui ont du sens pour leurs consommateurs.

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Laissez votre marque

  1. 1. du Dessein de la marqueau Design de la relationPar : Gilles Auberger et Salah Benzakour ADNfactory   ADNFactory  ®  une  marque  de  TCP  –  Puissance  E  
  2. 2. idées, pratiques,11   pistes de réflexion et de progrès … pour votre marqueADNfactory  
  3. 3. 3  Pour le rayonnement de votre marque Gilles Auberger Salah Benzakour The Connecting Place Puissance E#  Créaon  et  animaon  des  marques     #  Web  Markeng  ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  4. 4. 01 Les gens aiment les marques… Ils aiment un peu moins la pubADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  5. 5. 5  Les gens aiment les marques ….La  marque  relie  :  c’est  ma  madeleine  de  proust  (mini)      La  marque  guide  :  elle  donne  un  signe  (brand)  La  marque  sécurise  :  elle  engage  (Logan)  La  marque  me  défend  :  elle  combat  (Free)      La  marque  enchante  :  elle  raconte  une  histoire  (Cerise)    La  marque  rassemble  :  elle  est  un  HUB  (Apple)  La  marque  laisse  ma  trace  dans  l’histoire:  Patek  Philippe    ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  6. 6. 02 Les gens aiment la relation aux marques… Ils aiment les marques qui les aimentADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  7. 7. 7  La marque autorise : elle rend auteur ADN Valeur Singularité collectiveADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  8. 8. La marque : une idée sur le Monde 03 Une idée pour le MondeADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  9. 9. 9  Avant : 4 p1.  Product  (Produit)  2.  Price  (Prix)  3.  Promoon  (Communicaon)  4.  Place  (Distribuon)  ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  10. 10. 10  Ajourd’hui : 7 p5.  People  (Force  de  vente)  6.  Planet  (Développement  durable)  7.  Purpose  (Finalité)   artage sa vi sion et son L a marque p ur le Monde idé e (idéal) poADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  11. 11. 04 La marque est un dessein Une idée pour le MondeADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  12. 12. 12   Le plaisir de vieillirADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  13. 13. 13  Quelques beaux desseins…•  Michelin  :  le  progrès  de  la  mobilité  •  Danone  :  progrès  de  la  santé  (healthcare,   alicaments)  •  Toyota  :  progrès  respect  de  la  terre  (Prius)  •  Sanofi  :  du  cure  au  care  •  Apple  :  créaf  culturel  •  VuiYon  :  voyage  intemporel  •  Levis  :  laYracon    ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  14. 14. 05 La marque est un Actif Un actif immatériel stratégiqueADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  15. 15. 15  Un actif qui capitalise la fidélité… Economie  matérielle  :  économie  de  la  re-­‐produc?on   Acfs  stratégiques  =    ouls/machines/usines   Economie  immatérielle  :  économie  de  l’innova?on     acfs  stratégiques  =  brevets/marques/Systèmes  d’Informaons  ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  16. 16. 06 La marque est un hub Ouverture sur les parties prenantesADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  17. 17. 17  marque-Hub, infrastructure ouverte…. ONG   clients   État/ppt   collaborateurs   concurrents   fournisseurs   FB   aconnaires  ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  18. 18. 07 La marque est un media Qui fabrique des contenus partageables !ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  19. 19. 19  La marque raconte une histoire•  Le  client  est  le  héros  •  Communica?on  produit   à  contenu  de  la  marque  (Brand   Content)  •  Les  territoires  des  contenus  de  la   marque  :   –  Owned  media   –  Earned  media   –  Paid  media  ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  20. 20. 08 Du dessein aux dessins Le retour du designADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  21. 21. 21  Les designs de la marque•  Design  sémanque  :  Tomtom  •  Design  graphique  :  Swoosh    •  Design  objet  :  Freebox  v6  •  Design  polysensoriel  :  Nespresso  bouBques  •  Sound  design  :  Orange  •  Design  événemenel  :  Cirque  du  soleil  •  Design  éthique  :  Ushuaïa    ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  22. 22. 09 Les dessins de la relation User Experience FirstADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  23. 23. 23  Expérience utilisateur•  Réel  /  virtuel    ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  24. 24. 10 Back to VP (value proposition : proposition de valeur)ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  25. 25. 25  Verbaliser votre proposition de valeur•  Quoi  ?  Pour  qui  ?  Pourquoi  ?  Comment  ?   Le  plus  ?  •  ADNfactory  :  un  service  qui  aide  les   dirigeants  à  donner  du  sens  à  leurs   communicaons  off  et  online,  RH,   markeng  et  R&D  et  cela  en  idenfiant   et  formalisant  de  façon  concise  et   percutante  l’ADN  de  leur  marque.  ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  26. 26. Le succès c’est l’alignement 11 (Metier, marque, contenu, communication, web)ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  27. 27. 27  Aligner sur l’ADN de la marque1.  Pourquoi  ?  2.  Comment  ?  3.  Le  quoi  (Produit)  ?   why   how   what   why  ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  28. 28. Univers    La marque d’usage  4   Univers    = offre de Univers     d’usage  5   d’usage  3  services enbouquet Univers     Univers     d’usage  6   d’usage  2   why   Produit Options Univers     Univers     Services d’usage  7   d’usage  1   Contenus Usages/expériences
  29. 29. Univers    La marque d’usage  4   Univers    = offre de Univers     d’usage  5   d’usage  3  services en Servicesbouquet Options Univers     Univers     d’usage  2  :     d’usage  6   Trajet-­‐gare   Vélo why   Comment Attacher Puce antivol Quels trains acceptent, Pompe, casque, comment Saccoches, Gravage, entretien Univers     Univers     d’usage  1  :     assurance, d’usage  7   senior   Réparation à domicile Livret usage vélo/santé Vidéo conseil Contenus Ensemble des usages/expériences
  30. 30. La marque Univers     d’usage  4   Univers    = offre de Univers     d’usage  5   d’usage  3  services enbouquet Univers     Univers     d’usage  6   d’usage  2   Produit : why   vélo Options Services Univers     Contenus Univers     d’usage  1   d’usage  7   Usages
  31. 31. ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  32. 32. 32   La démarche Le  processus  ADNfactory  est  une  service  d’accompagnement  pour  les  dirigeants  qui  se   déploie  en  2  temps  :   L’essence d’hier Le business de demainNous  revisitons  avec  vous  les  sources  des   Nous  explorons  avec  vous  des  opons  succès  et  des  échecs  que  vous  avez  connus   stratégiques  en  intégrant  votre  ADN  dans  les  pour  en  rer  l’essence  de  votre  entreprise.   réalités  actuelles  et  futures.     Nous  vous  aidons  à  choisir  et  à  meYre  en   place  la  meilleur.            Extracon  de  l’ADN            Définir  le  projet  d’entreprise   ADNfactory   L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  33. 33. 33  Mot de la finPour  vos  clients  :   VOTRE  MARQUE  =   Votre  entreprise,  vos  produits,  vos   engagement,  votre  notoriété,  votre   réputaon,     voulez   arque  si  vous   z  votre  m especte  !   R especte ’on  la  r quADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  34. 34. 34  Contact•  Idenficaon  de  votre  ADN  de  marque  ?   è  ADNfactory  (Gilles  Auberger  :  06  07  60  13  30)  •  Créaon  et  animaon  de  marque  ?   è  TCP  (Gilles  Auberger  :  06  07  60  13  30)  •  Formaon  webmarkeng  et  média  sociaux  ?   è  Puissance  E  (Salah  Benzakour  :  06  70  92  81  65)  ADNfactory  L’essence  d’hier  pour  le  business  de  demain  
  35. 35. 35  La  fron?ère  entre  produit  et  service  na  jamais  été  aussi  poreuse.  Cest  une  chance  et  un  challenge  pour  innover  et  créer  de  la  valeur.  Interview  de  Jean-­‐Jacques  Gressier,  Président  Directeur  Général  de  l’Académie  du  Service.      La  fron?ère  entre  «  marke?ng  produit  »  et  «  marke?ng  des  services  »  est  de  plus  en  plus  poreuse.  Quelle  incidence  a  ce]e  muta?on  ?  Jean-­‐Jacques  Gressier  :  On  est  vraiment  entré  dans  des  logiques  de  couple  produit  /  service.  Je  viens  de  l’hôtellerie  qui  par  essence  et  par  obligaon  sectorielle  a  développé  une  très  grande  qualité  de  service.  Mais  la  majorité  des  entreprises  y  viennent  par  obligaon,  l’épée  dans  les  reins,  quand  il  n’y  a  plus  d’autres  façons  de  faire.  Le  secteur  de  la  banque  s’y  est  mis  parce  qu’il  n’y  a  rien  de  plus  proche  d’un  produit  bancaire  qu’un  autre  produit  bancaire.  La  vraie  différence  se  fait  dans  les  services  et  dans  la  qualité  perçue  par  le  client.    Ce  sont  de  vraies  mutaons  profondes.  L’industrie  entre  aussi  dans  ces  logiques.  Xavier  Fontanet  (ex.  PDG  Essilor)  le  dit.  Si  l’innova?on  "produit"  reste  fondamentale  dans  la  stratégie,  il  faut  également  avoir  conscience  que  son  mé?er  est  fait  de  "service".  Avoir  des  verres  innovants  est  certes  capital,  mais  encore  faut-­‐il  pouvoir  les  livrer  en  temps  et  en  heure,  à  la  bonne  personne,  au  bon  endroit….  Si  vous  n’êtes  pas  capable  de  le  faire,  votre  opcien  prendra  le  verre  d’un  concurrent.  Si  je  n’ai  pas  le  bon  service  autour  de  mon  produit,  je  le  vendrais  moins.  Tout  simplement.  Le  service  en  tant  que  tel  peut  permeYre  de  retrouver  des  sources  nouvelles  de  business.  D’ailleurs,  les  entreprises  industrielles  qui  se  sont  mises  sur  le  service  ne  vous  donneront  jamais  le  CA  que  cela  dégage.  Ils  ne  veulent  évidemment  pas  que  leurs  concurrents  le  connaissent.  Ils  donneront  encore  moins  la  marge  qui  est  généralement  très  supérieure  à  celle  dégagée  par  les  produits.      Pour  conclure,  non  seulement  la  dimension  service  concerne  tous  les  types  d’entreprises,  mais  à  l’intérieur  même  des  entreprises,  cela  concerne  tout  le  monde.  Quand  les  entreprises  viennent  nous  voir,  elles  pensent  que  le  service  concerne  le  personnel  qui  sert.  Elles  n’ont  pas  tort.  Mais  elles  réalisent  très  vite  que  cela  va  concerner  tout  le  monde,  que  toute  lorganisaon  doit  être  centrée  sur  le  client  final.      Le  service  peut-­‐il  être  un  gisement  d’innova?on  ?  Jean-­‐Jacques  Gressier  :  Le  service  peut  être  une  source  d’innovaon  en  lui-­‐même.  Même  en  n’étant  pas  une  entreprise  de  service.  Il  faut  repar?r  de  l’usage  :  à  quoi  cela  sert  et  quelles  sont  les  a]entes  des  usagers.  Il  est  également  nécessaire  d’avoir  la  vision  globale  des  a]entes.  Avant,  les  chemins  de  fer  esmaient  que  leur  mission  était  de  transporter  leurs  usagers  d’un  point  A  à  un  point  B.  Aujourd’hui,  on  sait  que  le  voyage  commence  par  la  manière  d’acheter  le  billet  chez  soi  et  n’est  abou  que  lorsqu’on  est  arrivé  réellement  à  desnaon.  La  SNCF  doit  prendre  en  compte  la  globalité  du  parcours  et  donc  de  l’expérience.  En  raisonnant  de  ce]e  manière,  on  va  souvent  découvrir  de  grandes  sources  d’innova?on.      Quelles  sont  les  méthodes  pour  innover  par  le  service  ?    LOREM IPSUM DOLOREM COMPANYInsert You Tagline Here
  36. 36. 36  Jean-­‐Jacques  Gressier  :  Il  y  a  au  moins  trois  couches  d’innova?on.    La  première  pra?que  est  de  rendre  le  service  tel  qu’on  le  rend  aujourd’hui,  sans  innova?on,  mais  en  rendant  l’expérience  parfaite.  Il  s’agit  d’abord  de  résoudre  les  irritants  afin  que  chaque  client  soit  comblé.  La  Poste  a  travaillé  dans  ceYe  logique.  Ils  ont  lancé  leur  premier  projet  «  contre  toute  aYente  »  en  travaillant  sur  ce  qui  faisait  râler  les  gens.  On  aYendait  trop  longtemps  dans  les  bureaux  de  poste  parce  qu’on  y  allait  tous  à  la  même  heure.  Ils  ont  monté  de  manière  parallèle  un  programme  d’évaluaon  des  irritants  des  posers.  C’est  pour  cela  que  cela  a  marché.    Le  second  niveau  consiste  à  imaginer  des  rituels  dans  «  les  moments  de  vérité  »  :  montrer  toute  l’aYenon  que  je  porte  à  mes  clients  à  chaque  fois  qu’ils  entrent  chez  moi.  On  peut  travailler  par  groupe  de  co-­‐créaon  entre  clients  et  collaborateurs.  Ils  vont  se  raconter  des  histoires  pour  créer  de  nouvelles  expériences  de  services  qui  peuvent  s’intégrer  en  avant,  en  marge,  ou  dans  le  parcours.    Il  peut  y  avoir  une  troisième  couche  qui,  avant  d’être  mise  en  place,  doit  bénéficier  d’un  travail  de  «  design  de  service  »  :  une  opéraon  de  mise  en  forme,  de  modélisaon  et  même  parfois  des  développements  technologiques.  A  ce  moment-­‐là,  on  fait  appel  à  des  exercices  de  "design  de  services".  Mais  si  toutes  les  innovaons  ne  nécessitent  pas  ceYe  troisième  couche,  on  est  toujours  sur  ces  trois  plans  pour  modéliser  l’innovaon  par  le  service.  Quoiqu’il  en  soit,  il  faut  toujours  commencer  par  la  première  étape  parce  qu’il  ne  sert  à  rien  de  faire  de  l’innova?on  si  les  irritants  ne  sont  pas  résolus.    Il  y  a  une  autre  no?on  à  prendre  en  compte  :  c’est  que  notre  client  est  fondamentalement  cross  canal.  Quand  il  cherche  des  renseignements  sur  Internet,  il  ne  vient  pas  nécessairement  sur  le  site  de  l’entreprise,  s’il  y  vient,  il  veut  y  être  informé  et  pouvoir  faire  tout  ou  une  pare  de  sa  transacon.  S’il  contacte  l’entreprise  par  téléphone,  c’est  quand  il  le  souhaite  mais  toujours  immédiatement,  et  puis  finalement  il  peut  choisir  d’aller  en  point  de  service.  Il  peut  faire  son  parcours  dans  un  sens  ou  dans  un  autre,  et    il  ne  veut  pas  avoir  à  recommencer  l’histoire  à  chaque  fois.  Il  veut  être  reconnu,  quel  que  soit  le  canal,  et  être  pris  en  charge  sans  effort.    Et,  à  la  fin,  il  voudrait  bien  qu’on  lui  dise  merci  d’être  client  de  l’entreprise  !  Donc,  l’innova?on  peut  se  glisser  dans  toutes  ces  étapes  :  elle  peut  être  à  la  fois  technologique  et  humaine.  LOREM IPSUM DOLOREM COMPANYInsert You Tagline Here
  37. 37. 37    Vous  établissez  une  corréla?on  très  étroite  entre  la  sa?sfac?on  client  et  l’engagement  des  collaborateurs.  Est-­‐ce  dans  «  la  symétrie  des  a]en?ons  »  que  réside  le  secret  des  meilleures  stratégies  de  service  ?  Jean-­‐Jacques  Gressier  :  Le  concept  de  «  la  symétrie  des  a]en?ons  »  définit  que  la  qualité  de  la  rela?on  entre  les  clients  et  l’entreprise  est  égale  à  la  qualité  de  la  rela?on  entre  les  collaborateurs  et  l’entreprise.  A  l’Académie  des  Services,  quand  on  travaille  sur  un  référenel  de  services,  on  va  automaquement  travailler  sur  un  référenel  de  management  en  miroir  :  du  patron  du  magasin,  au  chef  de  secteur  et  en  allant  jusqu’au  comité  de  direcon.  S’il  y  a  une  rupture  de  cohérence  dans  la  chaine  managériale,  les  choses  s’arrêtent,  parce  qu’on  reproduit  toujours  le  comportement  de  celui  qui  dirige.    L’exemplarité  managériale  est  affreusement  exigeante  pour  les  managers.  Très  souvent,  plus  on  grimpe  dans  la  hiérarchie,  plus  on  a  forgé  en  soi  des  compétences  qui  ne  sont  pas  très  favorables  à  la  remise  en  cause.  Alors  que  le  service  impose  toujours  ceYe  remise  en  cause.    La  symétrie  des  aYenons  demande  des  changements  en  profondeur  de  l’état  d’esprit  d’une  entreprise  et  de  toute  sa  hiérarchie.    On  s’occupe  souvent  de  manager  les  chiffres,  moins  souvent  les  hommes.  Les  projets  de  service  sont  souvent  l’occasion  de  redorer  le  blason  de  toutes  les  foncons  de  l’entreprise  :  des  foncons  de  service  en  contact  direct  avec  les  clients  jusqu’au  top  management.      Il  est  intéressant  de  comprendre  qu’on  doit  accorder  autant  d’aYenon  à  la  mesure  de  la  sasfacon  clients  qu’à  celle  des  collaborateurs.  Si  on  veut  faire  des  économies  de  mesures,  ne  mesurons  qu’une  seule  chose  :  la  qualité  managériale.  On  sait  qu’à  parr  de  là,  si  elle  est  bonne,  la  qualité  de  service  sera  bonne.  C’est  un  élément  de  plus  en  plus  mesuré  et  prouvé.    C’est  ça  la  symétrie  des  aYenons.  Les  entreprises  veulent  trouver  des  parts  de  marché  et  ils  comprennent  souvent  bien  les  choses  du  côté  markeng.  Je  leur  dis  souvent  que  ce  sont  là  des  chaners  simples.  Avec  des  méthodes,  on  est  tous  capables  d’imaginer  de  bons  parcours  clients.  Mais  l’enjeu  est  de  savoir  si  ces  parcours  clients  vont  réellement  être  vécus  par  les  clients  à  chaque  fois  qu’ils  téléphoneront,  qu’ils  pousseront  la  porte  du  magasin  ou  qu’ils  se  rendront  sur  le  site  internet.    C’est  le  management  et  les  équipes  qui  feront  la  magie  de  tout  cela.  La  vraie  transformaon  est  d’ordre  managérial.  Et  le  fait  que  ceYe  transformaon  soit  difficile  est  une  excellente  nouvelle  parce  que  c’est  une  valeur  que  vos  concurrents  ne  peuvent  pas  voir.  Ce  travail  que  vous  faites  au  fond  de  la  mine,  le  jour  où  vous  sortez  du  bois,  on  ne  peut  plus  vous  raYraper,  parce  que  vous  avez  pris  une  longueur  d’avance  et,  avec  un  peu  de  chance,  vos  concurrents  ne  vont  pas  comprendre  votre  ressort.  Ils  pourront  toujours  copier  votre  PLV  ou  votre  offre  d’engagement  de  service,  mais  ce  sera  tout  ce  que  vous  aurez  fait  en  management  qui  fera  qu’effecvement  tout  cela  sera  incarné.  C’est  incomparable  et  c’est  pourquoi  il  faut  toujours  être  très  discret  sur  sa  stratégie  de  service.    Vous  placez  la  symétrie  des  a]en?ons  au  cœur  des  stratégies  de  service.  Mais  ces  a]entes  sont  elles-­‐mêmes  en  pleine  muta?on.  Comment  les  prendre  en  compte  dans  le  cadre  d’un  projet  de  service  ?  Jean-­‐Jacques  Gressier  :  En  effet,  on  est  dans  une  phase  d’accéléraon  sur  ces  deux  populaons.    LOREM IPSUM DOLOREM COMPANY tout  en  sachant  que  le  même  client  peut  avoir  des  aYentes  très  différentes  selon  les  circonstances.  Il  Le  client  est  devenu  le  maitre  du  temps,  veut  de  plus  en  plus  des  services  personnalisés  et  une  grande  efficacité  pour  être  servi  maintenant,  sans  effort  mais  et  avec  le  degré  Insert You Tagline Hered’autonomie  qu’il  souhaite.    
  38. 38. 38  demandent  aussi  des  comptes  et  sont  très  bien  informés.  Ils  sont  aYenfs  aux  engagements  écologiques  et  sociaux  des  entreprises.  Par  ailleurs,  si  l’expérience  du  Vélib  ou  des  bureaux  Regus  restent  des  signaux  faibles,  il  n’en  reste  pas  moins  que  nous  passons  d’une  société  de  la  possession  à  une  société  de  l’usage,  avec  une  consommaon  ajustée.  Pour  les  aYentes  des  collaborateurs,  ils  ont  besoin  de  comprendre  le  sens  :  à  quoi  je  sers,  à  quoi  cela  sert  ?  CeYe  quête  de  sens  est  souvent  mal  appréhendée  par  les  entreprises.  Elles  dépensent  beaucoup  pour  vérifier  la  pernence  des  campagnes  de  pub  auprès  des  clients  mais  elles  ne  sondent  que  rarement  la  compréhension  du  message  en  interne.  C’est  dramaque.  Si  le  message  n’est  pas  compris  en  interne,  comment  peut-­‐on  espérer  qu’il  porte  ses  fruits  ?  Il  y  a  toute  une  chaine  qui  doit  être  en  capacité  d’incarner  le  sens.  C’est  un  vrai  sujet,  le  personnel  n’est  plus  dans  une  simple  obéissance.  Il  ne  faut  pas  penser  que  les  «  Y  »  sont  fondamentalement  différents.  Les  ressorts  de  l’ensemble  des  collaborateurs  ne  sont  plus  les  mêmes  parce  que  la  société  évolue.  Ils  ont  aussi  besoin  qu’on  leur  reconnaisse  le  droit  à  l’erreur  parce  qu’ils  savent  que  l’erreur  est  possible  et  ils  demandent  donc  qu’on  lui  délègue  le  pouvoir  de  la  réparer.  On  ne  peut  plus  se  meYre  dans  une  posture  de  culpabilité.  On  n’impose  pas  le  0  défaut.  La  demande  d’autonomie  et  de  valorisaon  est  importante.  Par  contre,  il  faut  avoir  l’objecf  du  100%  de  client  sasfait.  En  interrogeant  le  personnel  sur  la  qualité  de  service,  vous  ob?endrez  un  score,  si  vous  interrogez  le  client,  vous  constaterez  que  vous  obtenez  globalement  le  même  score.  Le  personnel  est  très  conscient  et  il  demande  à  parciper  aux  décisions  qui  engagent  la  qualité  de  services.  Ce  serait  dommage  de  ne  pas  les  faire  parciper  parce  que,  généralement,  ils  ont  de  très  bonnes  idées.  Les  exercices  de  co-­‐créaon  entre  des  clients  qui  sont  souvent  impliqués  dans  le  service  et  de  plus  en  plus  exigeants  et  des  personnels  qui  veulent  s’engager,  sont  très  riches.  Les  idées  jaillissent  et  elles  sont  pernentes.  Les  uns  et  les  autres  sont  les  mieux  placés  pour  le  savoir.  L’esprit  de  service  part  souvent  du  bas  de  la  pyramide,  auprès  des  personnels  les  plus  en  contact  avec  le  client.    Travailler  sur  l’appropriaon  des  équipes,  c’est  réussir  à  mieux  prendre  en  compte  les  parcularités  de  chaque  point  de  vente.  Par  exemple,  un  Novotel  à  Strasbourg  ou  à  la  Rochelle  ne  sont  pas  les  mêmes,  comme  un  Novotel  de  centre-­‐ville  est  différent  d’un  autre  situé  à  proximité  d’un  aéroport.  On  le  comprend  tout  de  suite.  Les  entreprises  sont  désormais  dans  une  obligaon  qui  peut  paraitre  paradoxale  :  défendre  des  aYributs  de  marque  de  plus  en  plus  forts  et  donner  la  possibilité  aux  collaborateurs  sur  le  terrain  d’adapter  ces  aYributs  à  leur  réalité  et  au  terrain.  Le  service  est  l’occasion  de  réconcilier  cela.    La  vraie  muta?on  de  la  culture  de  service  est  sans  doute  de  retourner  la  pyramide  :  me]re  le  client  et  les  personnels  de  base  en  haut  et  le  management  en  bas,  au  service  de  la  base.  LOREM IPSUM DOLOREM COMPANYInsert You Tagline Here
  39. 39. 39    Les  nouvelles  technologies  apportent  aussi  des  changements  profonds.  Comment  en  tenir  compte  dans  une  approche  service  ?  Jean-­‐Jacques  Gressier  :  Les  nouvelles  technologies  sont  le  troisième  facteur.  Elles  accélèrent  en  permanence  les  deux  mutaons  précédentes.  Beaucoup  d’innova?ons  sont  possibles  avec  les  nouveaux  ou?ls  :  ceux  qui  permeYent  de  localiser  le  client  et  ceux  qui  permeYent  la  personnalisaon  par  exemple.  Demain,  quand  vous  entrerez  dans  un  magasin,  on  saura  qui  vous  êtes,  votre  taille,  vos  derniers  achats  pour  anciper  vos  besoins  et  vos  envies.  A  chaque  nouvelle  technologie,  on  développe  de  nouveaux  services  qui  éduquent  encore  nos  clients.    Quand  on  travaille  sur  une  amélioraon  de  service,  beaucoup  d’entreprises  font  des  benchmark  consanguins.  Au  contraire,  il  est  très  important  de  regarder  ce  qui  se  passe  dans  des  secteurs  plus  lointains.  Quand  mon  client  vient  dans  ma  bouque,  il  a  vécu  une  expérience  ailleurs.  Même  si  ceYe  expérience  n’a  rien  à  voir  avec  ce  que  je  propose,  le  client,  lui,  reste  le  même.  Par  exemple,  le  moindre  garage  confirme  maintenant  votre  rendez-­‐vous  pris  pour  le  contrôle  technique  de  votre  voiture.  Par  contre,  quand  vous  avez  rendez-­‐vous  pour  un  emprunt  de  plusieurs  milliers  d’euros  dans  votre  banque,  personne  ne  vous  confirme  quoi  que  ce  soit  en  rappelant  les  trois  ou  quatre  pièces  importantes  à  ne  pas  oublier  si  on  veut  pouvoir  signer.  Il  y  a  un  décalage.    La  plupart  des  dirigeants  n’ont  pas  encore  compris  que  les  couples  «  services  -­‐  produits  »  qui  seront  proposés  dans  trois  ans  n’existent  peut  être  pas  encore  aujourd’hui.  Cela  a  des  répercuons  très  lourdes  quand  il  s’agit  d’imaginer  l’avenir.  Il  faut  améliorer  sans  cesse  notre  offre.    Vous  lancez  «  Le  Baromère  Cultures  Services  ».  Que  pouvez-­‐vous  nous  en  dire  ?  Jean-­‐Jacques  Gressier  :  Les  missions  que  nous  entreprenons  pour  nos  clients  ne  pourraient  pas  fonconner  si  nous  n’éons  pas  en  capacité  de  mesurer  en  permanence  la  sasfacon  des  clients,  la  qualité  managériale  et  la  sasfacon  des  collaborateurs.  Souvent,  nos  clients  nous  demandaient  des  ouls  de  mesure  pour  évaluer  les  acons  entreprises.  Par  ailleurs,  il  reste  la  nécessité  de  convaincre  de  la  corrélaon  qui  existe  entre  la  qualité  du  service  et  la  qualité  de  l’engagement  du  personnel.  Il  existe  de  la  liYérature  anglo-­‐saxonne  sur  ce  sujet,  mais  rien  sur  les  entreprises  françaises.  La  créaon  de  ce  baromètre  a  pour  but  de  mesurer  la  sasfacon  des  clients  et  la  volonté  des  personnels  à  bien  les  servir  afin  de  déterminer  les  différents  facteurs  qui  entrent  en  jeu  et  comment  ils  interagissent  entre  eux.  L’Académie  du  Service  est  la  cheville  ouvrière  de  ce  projet  mais  tous  les  protocoles  d’enquêtes  et  les  quesonnaires  sont  montés  par  une  équipe  de  chercheurs  universitaires.  Nous  voulions  que  la  base  stasque  soit  inaYaquable.  Chaque  entreprise  aura  accès  à  ses  propres  résultats  mais  les  chercheurs  analyseront  évidement  les  résultats  globaux  et  pourront  faire  des  études  complémentaires.  Par  ailleurs,  nous  allons  ouvrir  un  club  «  culture  service  »  qui  sera  ouvert  à  toutes  les  entreprises  qui  auront  parcipé  au  baromètre  afin  de  pouvoir  partager  les  best  pracces.  Nous  organiserons  également  un  colloque  une  fois  par  an,  avec  un  prix  qui  sera  décerné  aux  entreprises  qui  auront  le  mieux  partagé  leurs  résultats.  On  a  fini    de  meYre  au  point  les  quesonnaires,  on  a  déjà  un  certain  nombre  d’entreprises  qui  nous  suivent.  LOREM IPSUM DOLOREM COMPANYInsert You Tagline Here
  40. 40. 40  •  Beaucoup  de  grandes  marques  vont  mourir  dans  les  années  à  venir,  parce  que   leurs  dirigeants  projeYeront  leur  propre  comportement  sur  des  clients  qu’ils  ne   connaissent  pas  et  avec  lesquels  ils  n’ont  rien  en  commun.  Les  vrais  stratèges  de   la  marque  s’intéressent  à  l’humanité  à  laquelle  ils  s’adressent  LOREM IPSUM DOLOREM COMPANYInsert You Tagline Here

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