Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

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La exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul" ha sido realizada por los estudiantes de Tercer Semestre de Ingeniería Empresarial de la Escuela Politécnica Nacional ( Quito-Ecuador) con el fin de mostrar de forma resumida la esencia de cada uno de los capitulos de este maravilloso libro.

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Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

  1. 1. ESCUELA POLITECNICA NACIONAL<br />FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS<br />La estrategia<br /> del <br />océano azul<br />INGENIERIA EMPRESARIAL<br />TERCER SEMESTRE <br />
  2. 2. Capítulo 1<br />LA CREACIÓN <br />DE <br />OCÉANOS AZULES<br />
  3. 3. Cirque du soleil<br />Fue Fundado en 1984<br />Ha recorrido noventa ciudades del mundo<br />Su espectáculo ha sido presenciado por más de cuarenta millones de espectadores.<br />
  4. 4. Este crecimiento es realmente sorprendente ya que:<br />No se dio en una industria atractiva<br />Poder de negociación de las estrellas era fuerte<br />La industria veía reducirse cada vez más sus ingresos<br />Poder de los compradores era fuerte<br />
  5. 5. No triunfó a fuerza de arrebatarles los clientes a la industria del circo<br />Creó un espacio antes desconocido en el mercado <br />La competencia no era importante, y los clientes eran completamente distintos<br />DONDE<br />
  6. 6. Un espacio nuevo en el mercado<br />El Circo del Sol triunfó por que entendió <br />En el futuro las compañías tendrán que dejar de competir entre si.<br />Para comprender imaginaremos un universo competitivo.<br />
  7. 7. Este universo está formado por dos océanos<br />Océanos Rojos <br />Océanos Azules<br /><ul><li>Representan a todas las industrias existentes en la actualidad.
  8. 8. Espacio conocido del mercado
  9. 9. Son todas las industrias no existentes en la actualidad.
  10. 10. Espacio desconocido del mercado</li></li></ul><li>Océanos Azules<br />Son espacios de mercado no aprovechados.<br />Creación de demanda y oportunidades.<br />Brota de los océanos rojos cuando amplía sus fronteras<br />
  11. 11. Estrategias <br />Océanos Rojos <br />Océanos Azules<br /><ul><li>Bajo costo
  12. 12. Diferenciación
  13. 13. Enfoque
  14. 14. Referenciación (Benchmarking)
  15. 15. No están bien definidas</li></li></ul><li>Impacto de la creación de los océanos azules<br />
  16. 16. <ul><li>El 86% de los lanzamientos fueron extensiones de línea existentes, es decir mejoras dentro del espacio conocido del océano rojo.
  17. 17. El 14% de los lanzamientos tuvo por objeto crear océanos azules.</li></li></ul><li><ul><li>Ese 86% solamente genero el 62% de ingresos totales
  18. 18. El 14% de los lanzamientos generó el 38% de los ingresos totales</li></li></ul><li><ul><li>Y apenas generó el 39% de la Utilidades totales
  19. 19. Generó el 61% de las utilidades totales</li></ul>Datos obtenidos del estudio de lanzamientos nuevos de 108 empresas. <br />
  20. 20. Raíces del crecimiento rentable <br />NI<br />Compañía <br />Industria <br />Son las mejores unidades para estudiar las Raíces del crecimiento rentable <br />
  21. 21. Por lo tanto la mejor unidad para estudiar las Raíces del crecimiento rentable, la creación de océanos azules y el alto desempeño sostenido <br />ES<br />Movimiento Estratégico<br />
  22. 22. Movimiento Estratégico<br />Serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado<br />
  23. 23. Innovación en valor<br />Es una lógica estratégica diferente a la convencional. <br />Piedra Angular de la Estrategia del océano azul<br />
  24. 24. Solo ocurre cuando la empresas logran alinear la innovación con la utilidad<br />El precio y las posiciones del costo<br />Busca crear un mayor valor a los clientes a un costo más bajo.<br />
  25. 25. Con esto podemos ver que Crear océanos azules es cuestión de:<br />Reducir los costos<br />Elevar simultáneamente el valor para los compradores. <br />El cual se deriva de la utilidad y del precio<br />
  26. 26. La estrategia del océano rojo frente a l a estrategia del océano azul<br />
  27. 27. Los seis principios de la estrategia del océano azul.<br />Principio de formulación <br />Reconstruir las fronteras de mercado <br />Enfocarse en la perspectiva global no en las cifras<br />Reconstruir las fronteras de mercado <br />
  28. 28. Ir más allá de la demanda existente<br />Desarrollar la secuencia estratégica correcta<br />
  29. 29. Principio de la ejecución<br />Superar los obstáculos clave de la organización<br />Incorporar la ejecución dentro de la estrategia<br />
  30. 30. CAPITULO 2 <br />HERRAMIENTAS <br />Y<br />ESQUEMAS ANALÍTICOS<br />
  31. 31. “Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo”.<br />
  32. 32. ESQUEMAS ANALITICOS<br />
  33. 33. El esquema de las cuatro acciones:<br />
  34. 34. ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES<br />
  35. 35. Caso de la Industria Vinícola :<br />CasellaWines (Empresa Vinícola Australiana) implemento el producto Yellow Tail.<br />
  36. 36.
  37. 37. Matriz “Eliminar-reducir-incrementar-crear”<br />
  38. 38. Caso: Cirque du Soleil<br />Caso: Southwest Airlines<br />
  39. 39.
  40. 40. Cuadro Estratégico de Southwest Airlines<br />
  41. 41. CARACTERIZTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA<br />
  42. 42. INTERPRETACION DE LAS CURVAS DE VALOR<br />
  43. 43. CAPITULO 3<br />RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />
  44. 44. El reto está en identificar correctamente, entre toda una maraña de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear océanos azules.<br />Encontramos seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado:<br />El esquema de las seis vías<br />Las cuales mantienen las empresas en medio de los océanos rojos de la competencia.<br />
  45. 45. Primera vía: Explorar industrias alternativas<br />Las alternativas son más extensas que los sustitutos.<br />
  46. 46. <ul><li> ¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria?
  47. 47. ¿Por qué las eligen los clientes?</li></ul>Si fija su atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo demás, podrá crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.<br />
  48. 48. Segunda vía: Explorar los grupos estratégicos de cada sector<br />Grupos estratégicos: Grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar.<br />La mayoría de las compañías ponen su atención en mejorar su posición competitiva dentro de un grupo estratégico.<br />
  49. 49. La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes consiste en :<br />Comprender cuales son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro.<br /><ul><li> ¿Cuáles son los grupos estratégicos de su industria?
  50. 50. ¿Por qué los clientes optan por el grupo superior , o por qué prefieren buscar el grupo inferior?</li></li></ul><li>Tercera vía: Explorar la cadena de compradores<br />La cadena de “compradores” participan directa o indirectamente en la decisión de compra.<br />Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión.<br />
  51. 51. El hecho de desafiar la noción convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el medio para descubrir un océano azul desconocido.<br /><ul><li> ¿Cuál es la cadena de compradores de su industria?
  52. 52. ¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su industria?
  53. 53. Si usted cambiara de grupo de compradores, ¿Cómo podría general nuevo valor?</li></li></ul><li>Otros productos y servicios afectan su valor<br />Cuarta Vía<br />Productos<br /> o <br />Servicios<br />Estos servicios complemen-tarios están por fuera de los límites de la industria de las salas de cine<br />La facilidad y el costo de conseguir a una niñera y estacionar el vehículo afectan el valor percibido de una salida al cine.<br />Sala de Cine<br />Los administradores de las salas de cine deberían pensar y prestar atención a la dificultad que tiene la gente para conseguir una niñera o sufragan su costo. Esto encierra un valor sin explorar<br />La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio<br />Pensar que pasa antes, durante y después que se utiliza el producto o servicio<br />Explorar ofertas complementarias de productos y servicios<br />
  54. 54. Industria de<br /> autobuses de los<br />Estados Unidos<br />Competencia:<br />Precio de compra más bajo<br />NABI<br />Fabricante de<br />autobuses<br />Principales clientes:<br />Compañías municipales de trámite Público<br />Características:<br /><ul><li>Diseños anticuados
  55. 55. Tiempos de entrega tardíos.
  56. 56. Mala calidad
  57. 57. Precios de alternativas prohibitivo </li></ul>Análisis de que pasa antes, durante y después:<br /><ul><li>Costos del mantenimiento por la operación del vehiculo durante su ciclo de vida.
  58. 58. Reparaciones por accidente.
  59. 59. Consumo de combustible.
  60. 60. Desgaste de componentes a reemplazar por el peso.
  61. 61. Prevención de la oxidación.
  62. 62. Normas de una atmósfera limpia.</li></ul>Autobuses de fibra de vidrio:<br /><ul><li>Se redujo el costo de mantenimiento preventivo al eliminar la corrosión.
  63. 63. Reparaciones más rápidas, económicas y fáciles.
  64. 64. Reducción del consumo de gasolina y las emisiones.
  65. 65. Reducción de costos de fabricación.
  66. 66. Más espacio interior.</li></ul>NABI consideró solución completa de las actividades complementarias<br />
  67. 67. Algunas Industrias<br />Compiten en base:<br />A los sentimientos<br />Al precio y la función<br />Quinta Vía<br />Atractivo emocional<br />Atractivo funcional<br />Cuando las Compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos<br />Las Compañías de orientación emocional no deben ofrecer cosas adicionales si no crear un modelo de negocios más simple de menor costo y de menor precio.<br />Las Compañías de orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos agregando una dosis de emoción estimulando la demanda.<br />Explorar el atractivo: Funcional o emocional para los compradores<br />
  68. 68. Ejemplos:<br />De lo Emocional a lo Funcional<br />QB House (Quick – Beauty)<br />En las barberías japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.<br />Muchas toallas calientes<br />Masaje en los hombros<br />Café y té <br />Tratamientos especiales para el cabello y la piel<br />Secado y afeitada<br />Colas de espera<br />Precio de 27 – 45 dólares<br />QB House reconoció que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortándose el cabello. Eliminó lo anterior y creó su propio sistema de “lavado con aire”<br />Se redujo el tiempo<br />Eliminó el tiempo de espera<br />Redujo el precio a 9 dólares<br />Aumentó el ingreso por barbero<br />
  69. 69. Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rápido ascenso del Internet o el movimiento global de Protección del medio ambiente.<br />Sexta Vía<br />Los gerentes se preguntan en qué dirección evolucionará la tendencia, cómo se adoptará y si podrá crecer en escala.<br />Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear Océanos Azules desde la perspectiva de la tendencia misma.<br />3 principios críticos para evaluar las tendencias en el Tiempo.<br /><ul><li>Ser decisivos para el negocio
  70. 70. Ser irreversible
  71. 71. Tener una trayectoria clara</li></ul>Explorar la dimensión del Tiempo<br />Ejemplos: 1. Discontinuidad en la tecnología.<br /> 2. Surgimiento de un nuevo estilo de vida.<br /> 3. Cambio en el ambiente normativo o social.<br />Apple observó como se vino encima la actividad de compartir archivos de música. La realidad era una tendencia hacia la música digital. Se creó iPod (reproductor de MP3)<br />
  72. 72. CAPITULO 4ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS <br />Es fundamental para mitigar el riesgo de planeación, consiste en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr sólo unos movimientos tácticos en medio de los océanos rojos<br />
  73. 73. Cuadro Estratégico<br />No solo permite visualizar la posición estratégica actual de la compañía , sino trazar estrategias futuras<br />Elaboración del Cuadro estratégico<br />El proceso consta de cuatro pasos<br /><ul><li>Despertar visual
  74. 74. Exploración visual
  75. 75. Feria visual de estrategia
  76. 76. Comunicación visual</li></li></ul><li>DESPERTAR VISUAL<br /><ul><li>Necesidad por cambiar de estrategia
  77. 77. Comparar el negocio con los de los competidores y elaborar un cuadro estratégico</li></ul>EXPLORACIÓN VISUAL<br /><ul><li>Salir al campo a explorar a fin de enfrentarse con la realidad
  78. 78. Observar nuevas alternativas de productos y servicios
  79. 79. Que se debe eliminar y crear </li></li></ul><li>FERIA VISUAL DE LA ESTRATEGIA<br /><ul><li>Dibujar los cuadros estratégicos
  80. 80. Presentar todos los cuadros estratégicos
  81. 81. Obtener retroalimentación de los cuadros , clientes, clientes de los competidores y no clientes
  82. 82. Establecida la estrategia futura se comunica de tal manera que cualquier empleado pueda comprender fácilmente
  83. 83. Distribuir perfiles estratégicos del antes y después para facilitar la comparación
  84. 84. Apoyar sólo los proyectos que permitan a la compañía llenar vacíos a fin de hacer realidad la nueva estrategia</li></ul>COMUNICACIÓN VISUAL<br />
  85. 85. ¿Para qué sirve la utilización de un cuadro estratégico?<br /><ul><li>Instalar una cultura corporativa
  86. 86. Instalar normas estratégicas
  87. 87. Sacar de los negocios a los océanos rojos y crear océanos azules
  88. 88. Obtener estrategias futuras</li></li></ul><li>Mapa de pioneros , colonos y emigrantes<br /><ul><li>Negocios que ofrecen valor sin precedentes
  89. 89. Estrategias de los océanos azules
  90. 90. Son prácticamente innovadores
  91. 91. Elevan al máximo potencial de la compañía
  92. 92. Hace crecer rentablemente</li></ul>PIONEROS<br /><ul><li>Curvas de valor se adapta a la forma básica
  93. 93. Son imitativos
  94. 94. Estrategias de los océanos rojos
  95. 95. No contribuyen al crecimiento de la industria </li></ul>COLONOS<br />EMIGRANTES<br /><ul><li>Amplían la curva de la industria
  96. 96. Están en el margen de los océanos rojos y azules
  97. 97. Ofrecen mejores cosas que la mayoría de sus competidores</li></li></ul><li>MAPA PEC<br />Pioneros<br />Emigrantes<br />Colonos<br />HOY<br />MAÑANA<br />
  98. 98. Dibujar un cuadro estratégico y un Mapa PEC no es lo único que se hace en todo el proceso de planeación estratégica<br /> En algún punto se hace necesario recopilar y analizar cifras y documentos<br />Pero es más fácil si los gerentes parte de la perspectiva global, que indica como deslindarse de la competencia y mejorar las posibilidades de crear océanos azules<br />
  99. 99. Ir más allá de la demanda existente<br />Frank Villarreal<br />Capítulo 5<br />
  100. 100. Visión Clásica<br />Fijar la mira en los clientes existentes<br />Segmentación más fina para tomar en cuenta las diferencias de los compradores. Conservar sus clientes existentes y aumentar sus volúmenes de negocios con ellos. Riesgo de Mercados reducidos<br />
  101. 101. Maximizando el tamaño de los océanos azules<br />En lugar de centrar nuestros ojos hacia los clientes debemos volver nuestro ojos hacia los no clientes. <br />En lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes debemos aprovechar las cosas que valoran en común<br />
  102. 102. Callaway<br />
  103. 103. Tres Niveles de los No Clientes<br />
  104. 104. Primer Nivel de No Clientes<br />Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco<br />
  105. 105.
  106. 106. Segundo Nivel de No Clientes<br />No utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance.<br />
  107. 107.
  108. 108. Tercer Nivel de No Clientes<br />Ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo.<br />
  109. 109.
  110. 110.
  111. 111. CAPÍTULO 6 <br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA <br />
  112. 112. QUE ES APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA?<br />Se refiere a validar las ideas para océanos azules fin de garantizar su viabilidad comercial <br />Consiste en construir un modelo de negocios fuerte para garantizar que la idea sobre el océano azul asegure utilidades sólidas<br />
  113. 113. PORQUE APLICARLA?<br />Porque el riesgo del modelo de negocios se reduce dramáticamente cuando hay claridad sobre la secuencia estratégica correcta <br />
  114. 114. Utilidad para el comprador <br />Precio <br />Costo <br />Adopción <br />Ofrece su idea una utilidad excepcional ? <br />Es su precio accesible para el grueso de los compradores? <br />Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad ? <br />Cuales son los obstáculos para la adopción de la idea ? <br />LA SECUENCIA DE LA ESTRATÉGIA DEL OCÉANO AZUL <br />No replantear <br />si<br />Aspecto de los ingresos dentro del modelo de negocios de la compañía <br />Una idea <br />Comercialmente<br />Viable <br />Innovación en valor <br />
  115. 115. PRUEBA DE LA UTILIDAD EXEPCIONAL ?<br />Hasta qué punto y en que sentido podrán cambiar las vidas de los compradores de su nuevo producto o servicio <br />MAPA DE UTILIDADIlustran todas las palancas que la compañía puede activar a fin de ofrecer utilidad excepcional a sus clientes <br />
  116. 116. MAPA DE UTILIDAD PARA LOS COMPRADORES <br />Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador <br />Entrega <br />Uso <br />Complementos <br />Mantenimiento<br />Eliminación<br />Compra<br />Productividad del cliente <br />Simplicidad <br />Comodidad<br />Riesgo<br />Diversión e imagen <br />Amabilidad con el medio ambiente <br />Las seis palancas de utilidad <br />
  117. 117. Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador <br />Son las etapas que presentan de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto. En cada etapa se puede formular preguntas a fin de medir la calidad de la experiencia <br />Las 6 palancas de la utilidad <br />Son los medios mediante los cuales las compañías pueden generar utilidad excepcional. Para hacer la prueba de utilidad las empresas deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de compra <br />
  118. 118. DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE PRECIOS <br />Fijar el precio estratégico <br />Se ha fijado el precio de su producto/s con el propósito de atraer al grueso de los compradores objetivo, pensando en que estén en plena capacidad de pagar por el <br />
  119. 119. DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE PRECIOS <br />La política estratégica de precios no solo debe atraer a un gran número de compradores sino también contribuir a conservarlos, considerando además las enorme posibilidad de imitación <br />
  120. 120. BANDA DE PRECIOS DEL GRUESO DEL MERCADO <br />Alto grado de protección legal y recursos difícil de imitar <br />PRECIO ALTO <br />Cierto grado de protección legal y de recursos <br />PRECIO INTERMEDIO <br />Poca protección legal y recursos fácil de imitar <br />PRECIO BAJO <br />
  121. 121. Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios<br />Ayuda a los gerentes a determinar cuál puede ser dentro de la banda el nivel más alto de precio que no favorezca la imitación.<br />Es el grado de protección legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor.<br />Es la medida en que la compañía es propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitación.<br />La banda de precios no sólo revela la zona de los precios cruciales para atraer un océano de demanda nueva, sino la necesidad de ajustar los cálculos de precio iniciales a fin de lograr ese objetivo.<br />
  122. 122. DE LA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE FIJACIÓN DE PRECIOS A LA FIJACIÓN DE COSTOS MÍNIMOS<br />A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos.<br />
  123. 123. Para cumplir la meta de costos existen 3 palancas principales:<br />La primera palanca es racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de producción hasta la distribución.<br />La segunda palanca es la de las alianzas que son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos.<br />La tercera palanca es cambiar el modelo de precios de la industria, el problema se puede superar muchas veces cambiando el modelo de precios en lugar del nivel estratégico del precio.<br />
  124. 124. DE LA UTILIDAD, EL PRECIO Y EL COSTO A LA ADOPCIÓN<br />La idea de lograr un océano azul es un desafío para el estado de cosas y por esa razón puede provocar miedo y resistencia en los principales interesados: los empleados y los aliados a la compañía y el público en general.<br />Los empleados:<br />No resolver debidamente las inquietudes de los empleados sobre el impacto que una nueva idea pueda tener sobre su sustento puede ser costoso.<br />Las compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados para buscar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todos ganen.<br />
  125. 125. Los aliados comerciales:<br />Quizá sea más nociva la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posición en el mercado.<br />El público en general:<br />La oposición a la nueva idea también puede difundirse entre el público, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o políticas establecidas.<br />
  126. 126. EL ÍNDICE DE IDEAS DEL OCÉANO AZUL<br />Las compañías deben construir su estrategia de océano azul de acuerdo con la secuencia de utilidad, precio, costo y adopción.<br />Es una prueba sencilla pero sólida de este enfoque sistemático<br />Una vez aprobados los criterios del índice de ideas del océano azul, las compañías están listas para pasar a formular la ejecución de la estrategia.<br />
  127. 127. CAPITULO 7<br />VENCER LAS PRINCIPALES<br />BARRERAS ORGANIZACIONALES<br />ADMINISTRACIÓN<br />ESTRATÉGICA<br />Juan Pablo Manosalvas<br />
  128. 128. AMBIENTE <br />INTERNO<br />
  129. 129.
  130. 130. PERCEPCIÓN<br />C<br />A<br />M<br />B<br />I<br />O<br />
  131. 131. R<br />E<br />C<br />U<br />R<br />S<br />O<br />S<br />L<br />I<br />M<br />I<br />T<br />A<br />D<br />O<br />S<br />
  132. 132. MOTIVACIÓN<br />
  133. 133.
  134. 134. EJEMPLO<br />
  135. 135.
  136. 136. CAPITULO 8<br />INCORPORAR LA EJECUCION A LA ESTRATEGIA<br />
  137. 137. INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA<br />Base fundamental de la acción<br />Actitudes<br />Comporta-miento<br />Crear cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada<br />No deben considerarla como obligación<br />Existe pánico cuando las personas sienten que se requiere de un cambio radical de sus actividades<br />
  138. 138. INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA<br />Sexto principio de la estrategia del océano azul: INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA<br />Minimiza el riesgo de desconfianza<br />Incluso el sabotaje<br />La falta de cooperación<br />La estrategia en los océanos azules requieren de un grado necesario de cambio significativo, deben aplicar un proceso equitativo al desarrollar y ejecutar la estrategia.<br />
  139. 139. EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO<br />
  140. 140. EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO<br />
  141. 141.
  142. 142. LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO EQUITATIVO<br />
  143. 143. LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO EQUITATIVO<br />
  144. 144. CAPÍTULO 9<br />CONCLUSIÓN: SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL.<br />
  145. 145. La estrategia de Océano Azul es un enfoque sistémico en el cual no sólo es crucial acertar con cada uno de los elementos de la estrategia sino armonizarlos dentro de un sistema integral a fin de proporcionar una innovación en valor.<br />
  146. 146. La creación de océanos azules es un proceso dinámico,<br />la pregunta es ¿Cuán fácil o difícil es imitar una estrategia de océano azul?<br />
  147. 147. Barreras contra la Imitación<br />Son inherentes a la estrategia del océano azul.<br />Un movimiento de innovación en valor carece de sentido cuando se basa en la lógica estratégica convencional.<br />El conflicto con la imagen de la marca.<br />
  148. 148. Barreras contra la Imitación<br />El monopolio natural cuando el tamaño de un mercado no permite la existencia de otro factor.<br />Las patentes o licencias legales.<br />El alto volumen que se genera a raíz de una innovación en valor se traduce en ventajas de costo.<br />Las externalidades de red.<br />La política<br />Fama de la marca<br />
  149. 149. Cuándo hacer una nueva innovación en valor<br />Para evitar la trampa de competir, es preciso seguir la trayectoria de las curvas de valor en el cuadro estratégico.<br />Las curvas señalarán cuándo innovar en valor y cuándo no hacerlo.<br />
  150. 150. Cuándo la curva de valor de la compañía todavía tiene foco, divergencia y un mensaje contundente, es preciso resistir la tentación de innovar nuevamente en valor y concentrar la atención en alargar, ampliar y profundizar el flujo de ingresos por medio de mejoras.<br />
  151. 151. Cuando comienza la competencia, el océano se torna rojo.<br />Los seis principios de la estrategia del océano azul deben servir de foco para iluminar el camino de toda compañía que este pensando en su futuro estratégico.<br />
  152. 152. Los seis Principios de la estrategia del océano azul<br />Reconstruir las fronteras del mercado.<br />Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.<br />Ir más allá de la demanda existente.<br />Desarrollar la secuencia estratégica correcta.<br />Superar los obstáculos claves de la organización.<br />Incorporar la ejecución dentro de la estrategia<br />Para obtener un alto desempeño en el mercado saturado, las compañías deben dejar de competir por participación y crear océanos azules.<br />
  153. 153. APENDICE A<br />UN BOSQUEJO DEL PATRON HISTORICO DE LA CREACION DE LOS OCEANOS AZULES<br />
  154. 154. En este capítulo se presenta la reseña histórica de tres industrias estadounidenses (la automovilística, la de la computación y la de salas de cine) que desde el punto de vista de la oferta de los principales productos y servicios, han abierto un espacio nuevo en el mercado, generando así una demanda nueva de grandes proporciones.<br />
  155. 155. LA INDUSTRIA AUTOMOVILISTICA<br />
  156. 156.
  157. 157. LA INDUSTRIA DE LA COMPUTACION<br />
  158. 158. INDUSTRIA DE LAS SALAS DE CINE<br />
  159. 159.
  160. 160. Apéndice B <br />LA INNOVACIÓN EN VALOR<br />Una visión reconstruccionista de la estrategia<br />
  161. 161.
  162. 162. Visión Reconstruccionista<br />Manera como se despliegan las ideas y el conocimiento para producir crecimiento desde el interior .<br />La estructura y las fronteras solo existen en la mente de los gerentes, de esta manera los estrategas no permiten que las estructuras del mercado impongan límites a su pensamiento.<br />
  163. 163. ¿Cómo crearlo?<br />
  164. 164. CIRQUE DU SOLEIL<br />
  165. 165. Cirque du Soliel<br />
  166. 166. La dinámica de la innovación en valor en el mercado <br />
  167. 167.
  168. 168. Dinámica de la innovación en valor en el mercado<br />y<br />Demanda<br />La innovación en valor incrementa el atractivo del bien.<br />x<br />D2<br />a b<br />Precio<br />P1<br />D1<br />Curva de costo promedio a largo plazo<br />dc<br />e f <br />P2<br />CCPL1<br />CCPL2<br />h g <br />Q1<br />Q2<br />Cantidad<br />
  169. 169. De la competencia perfecta al monopolio<br />Precio: aumenta<br />Demanda: disminuye<br />Excedente para los consumidores: disminuye (C+R+D a C)<br />Utilidades: aumentan por un factor R<br />Costos por la ineficiencia para la sociedad causada por la práctica monopólica: D<br />C<br />P2<br />D<br />R<br />P1<br />Demanda<br />Q1<br />Q2<br />
  170. 170.
  171. 171. BIBLIOGRAFÍA<br />Kim, W., & Mauborgne, R. (2008). La Estrategia del Oceano Azul.Barcelona.<br />
  172. 172. GRACIAS…<br />

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