Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus

  • 666 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
666
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
4
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. 15.8.2012 NOLLATOLERANSSI: (T3): -tavoitetilatesti™KYSELYTUTKIMUSRAPORTTI Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus ”Työhyvinvointi, ihmisten kokemus työelämän laadusta, on näkemykseni mukaan Suomen tulevaisuuden hyvinvoinnin ja taloudellisen menestyksen avainasia. Kyse on ihmisarvon kokemuksesta jokapäiväisessä työssä, kyse on työn ja muun elämän välisen yhteyden toimivuudesta. Työelämän laatu on myös sitä, että jatkuvan muutoksen keskellä kannamme huolta osaamisen päivittämisestä ja jaksamisesta.” (Ote työministeri Lauri Ihalaisen tervehdyksestä lukijoille teoksessa: Nollatoleranssi – Taltuta tuloksen tuhoojat, Heiskanen Ari, Talentum Oyj, 2011) ROI Talent Management Oy | Ari Heiskanen, Strategia- ja tuloskonsultti, organisaatiotutkija
  • 2. 1___________________________________________________________________________________________________________ TIIVISTELMÄ Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus–kyselytutkimuksella haluttiin selvittää, miten työyhteisöissä ilmenevä häiriökäyttäytyminen vaikuttaa yksilöön ja ryhmän jäseneen ja kuinka suuri on häiriökäyttäytymisen seurauksena aiheutuva taloudellinen menetys. Kyselytutkimus toteutettiin tässä laajuudessa ja tavalla ensimmäistä kertaa Suomessa. Tutkimuksen tavoite ja tarkoitus oli myös peruste sille, että se toteutettiin yhden toimialan tapaustutkimuksena, koska taloudellisen vaikuttavuuden arviointi voidaan tehdä valitulla menetelmällä yleistoimialakartoista luotettavammin. Valtakunnallinen kyselytutkimus toteutettiin yhteistyössä Tehy ry:n kanssa 22.3. – 6.4.2012 välisenä aikana. Internet-pohjaiseen kyselytutkimukseen vastasi määräaikaan mennessä yhteensä 939 Tehy ry:n ja sen jäsenyhteistyöorganisaatioiden jäsentä yksityiseltä ja julkiselta sektorilta. Kyselytutkimuksen otos muodostettiin satunnaistetulla otoksella Tehyn ammattiosastojen jäsenistä, joita oli hetkellä 31.12.2011 yhteensä 100 902. Kyselytutkimuksen otokseen otettiin ne henkilöt, joilla oli sähköpostiosoite. Lisäksi johtavassa asemassa olevien yhteystietoja täydennettiin sairaanhoitopiirien sivuilta. Ositetussa otokseen otettiin 166 johtavassa asemassa olevaa, 800 lähiesimiestä ja 2000 työntekijä- tai asiantuntijantehtävissä toimivaa. Kyselytutkimuksen vastausprosentti oli 31,7 %:a. Kyselytutkimuksessa hyödynnettiin yllykkeitä vastaajien motivoimiseksi. Vastaajista 80%:a (751) jätti yhteystietonsa arvontaa varten. Kyselytutkimus oli aidosti anonyymi ja siten yksittäisen vastaajan tiedot eivät käy ilmi millään tavalla. Palkintojen arvontaan jätetyt yhteystiedot kerättiin erillisellä kyselylomakkeella ja siten kyselytutkimuksen vastaukset ja vastaajan arvontaan jättämät yhteystiedot eivät ole yhdistettävissä. Kyselytutkimus toteutettiin QuestBack Finland Oy:n tutkimusratkaisulla. Kyselytutkimuksen väittämät, avoimet kysymykset ja viitekehys perustuvat 8.12.2011 ilmestyneeseen kirjaan, Nollatoleranssi: Taltuta tuloksen tuhoojat (Heiskanen Ari, Talentum Oyj). Tehy ry:n erityisenä tavoitteena tutkimusyhteistyön myötä oli selvittää miten tärkeään työhyvinvointitekijään (Nollatoleranssi häiriökäyttäytymiselle) puuttumalla voidaan  edistää koko terveydenhuollon tuottavuutta ja vastata akuutteihin resurssihaasteisiin  parantaa niin Tehy ry:n jäsenten kuin muidenkin terveydenhuollon ammattilaisten kokemaa fyysistä, psyykkistä ja emotionaalista turvaa työyhteisöissä,  pidentää työuria terveydenhuollossa,  ja vaikuttaa koko toimialan vetovoimaisuuteen, kun jatkossa kilpaillaan yhä niukkenevista osaajaresursseista. Kyselytutkimukseen vastanneista noin 16%:a koki säännöllistä ja jatkuvaa häiriökäyttäytymistä itse. Hieman yli 37%:a vastaajista kertoi todistavansa säännöllistä ja jatkuvaa, kollegaan kohdistuvaa häiriökäyttäytymistä. Käyttäytymisen inhimillisenä seurauksena sitä kokevat ja todistavat 1) murehtivat tapahtunutta ja tulevaa (n. 76%:a),________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 3. 2___________________________________________________________________________________________________________ 2) ryhtyvät tietoisesti välttelemään häiriökäyttäytyjää työyhteisössä (n. 45%:a), 3) vähentävät sitoutumistaan (n. 8%:a), vähentävät yritteliäisyyttään työssä (n. 20%:a) 4) vähentävät työaikaansa, esimerkiksi suostumista ylitöihin (n. 7%:a) ja 5) pohtivat työpaikan vaihtoa (n. 39%:a). Lisäksi lähes 70%:a vastaajista kertoo työyhteisön tilanteesta työpaikan ulkopuolella. Vastaajien todennäköisyys työpaikan vaihdolle, ellei tilanne työyhteisössä muutu, oli kyselytutkimuksen perusteella 33%:a. Häiriökäyttäytyminen vaikuttaa erittäin voimakkaasti myös niihin työyhteisöjen jäseniin, jotka todistavat kollegaan kohdistuvaa häiriökäyttäytymistä, mutta eivät ole itse suoraan häiriökäyttäytymisen kohteena. Näillä inhimillisillä käyttäytymisen vaikutuksilla on merkittävä taloudellinen vaikutus. Mikäli tutkimustuloksen mukainen käyttäytyminen ja sen vaikutukset ilmenisivät yhdessä sairaanhoitopiirissä (hieman keskikokoista suuremmassa), siitä aiheutuva tuottavuuden menetys on vuodessa hieman noin 30,5 miljoonaa euroa. Koko kansantaloudessa, kaikki toimialat mukaan lukien, voidaan varovaisestikin arvioiden todeta häiriökäyttäytymisen aiheuttavan useiden satojen miljoonien eurojen välittömät menetykset vuositasolla. Kyselytutkimuksessa ei havaittu merkittäviä eroja häiriökäyttäytymisen yleisyydestä yksityisen ja julkisen sektorin välillä eikä myöskään miesten ja naisten välillä. Esimiehet kokevat itseensä suoraan kohdistuvaa häiriökäyttäytymistä lähes saman verran kuin työntekijät (n. 15%:a esimiehistä). Vastausten luotettavuuden kannalta erityisen tärkeää oli selkeyttää vastaajille ero tilannekohtaisen ja jatkuvan, epäasiallisen käyttäytymisen välillä. Ero selkeytettiin kyselytutkimuksen alussa vastaajille alla olevan ohjeistuksen mukaisesti: ”Jatkuvaa, epäasiallista käyttäytymistä on päivittäin, viikoittain tai kuukausittain tapahtuva, toistuva epäasiallinen käyttäytyminen työyhteisössä. Esimerkiksi kiireisessä stressitilanteessa harvoin ja satunnaisesti ilmaistut epäasialliset tai aggressiiviset eleet eivät ole jatkuvaa epäasiallista käyttäytymistä. Usein tämän kaltaisissa, satunnaisissa tilanteissa, henkilöt myös pyytävät käytöstään anteeksi tai pahoittelevat sitä.” Ohjeistuksen jälkeen ja yhteydessä vastaajia pyydettiin valitsemaan neljästä (4) eri vaihtoehdosta se, joka parhaiten vastaa heidän tämän hetkistä tilannettaan työyhteisössä. Vaihtoehdot olivat seuraavat: 1. Koen tällä hetkellä jatkuvaa, minuun kohdistuvaa epäasiallista käyttäytymistä työyhteisössäni, mutta en ole raportoinut siitä vielä kenellekään (esimerkiksi esimiehelle, luottamusmiehelle, henkilöstöjohtajalle tai muille avainhenkilöille) 2. Koen tällä hetkellä jatkuvaa, minuun kohdistuvaa epäasiallista käyttäytymistä työyhteisössäni, ja olen raportoinut siitä eteenpäin (esimerkiksi esimiehelle, luottamusmiehelle, henkilöstöjohtajalle tai muille avainhenkilöille). 3. Itse en ole kokenut minuun kohdistuvaa häiriökäyttäytymistä, mutta olen havainnut työyhteisössäni kollegaan / työyhteisön jäseneen kohdistuvaa, jatkuvaa epäasiallista käyttäytymistä. 4. En ole itse kokenut epäasiallista käyttäytymistä enkä myöskään ole havainnut sitä työyhteisössäni ollenkaan. Vastaajatilanteesta riippuen, vastaajat ottivat kantaa osittain samoihin ja osittain eri väittämiin ja kysymyksiin. Mikäli vastaaja valitsi vaihtoehdon neljä, vastaajalta pyydettiin kannanottoa ainoastaan avoimeen kysymykseen, jossa oli viisi alakysymystä ja________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 4. 3___________________________________________________________________________________________________________ mahdollisuutta kommentoida omaa tilannettaan. Ohjeistus alakohtineen oli seuraavan sisältöinen: Kerro 2-3 kehitysideaasi siihen, miten mielestäsi eri henkilöstöryhmien edustajat voivat parhaiten turvata ja parantaa työyhteisösi sosiaalista hyvinvointia niin, että siellä ei esiinny häiriökäyttäytymistä. 1. Jokainen työyhteistön jäsen yksilönä:____________(vapaa vastauskenttä) 2. Lähiesimies:___________(vapaa vastauskenttä) 3. Organisaation ylin johto:____________(vapaa vastauskenttä) 4. Henkilöstöammattilaiset (Henkilöstöjohtajat ja -päälliköt): __________(vapaa vastauskenttä) 5. Voit myös kertoa vapaasti lyhyen tarinasi tai kokemuksesi aiheeseen liittyen: ____________(vapaa vastauskenttä) Vastauksia avoimiin kannanottoihin tuli kohdittain seuraavasti: 1) 35 sivua x 20 kannanottoa per sivu = noin 700 kannanottoa 2) 35 sivua x 20 kannanottoa per sivu = noin 700 kannanottoa 3) 30 sivua x 20 kannanottoa per sivu = 600 kannanottoa 4) 22 sivua x 20 kannanottoa per sivu = noin 440 kannanottoa 5) 13 sivua x 20 kannanottoa / tarinaa per sivu = 260 kannanottoa tai tarinaa. Yhteensä analysoitavia kannanottoja on lähes 3 000 ja ne sisältävät tätä enemmän ratkaisukeskeisiä kehitysehdotuksia. Tässä kyselytutkimusraportissa ei esitetä yhteenvetoa tai johtopäätöksiä avoimiin kannanottoihin perusten. Ne analysoidaan ja julkaistaan erillisenä yhteenvetona. Työelämän laadun parantamiseksi työpaikoilla olisi ensisijaisesti kiinnitettävä huomiota seuraaviin asioihin, eli organisaatioiden avainvastuuhenkilöiden tulisi 1. kartoittaa syvällisesti, ylemmän johdon tuella, työhyvinvointitekijöiden todellinen tila (koettu stressitaso ja häiriökäyttäytymisen ja/ tai työpaikkakiusaamisen yleisyys). 2. puututtava havaittaviin epäkohtiin systemaattisesti ja johdonmukaisesti ja niin, että yli johto ja keskijohto jakavat yhtenäisen näkemyksen tilanteeseen puuttumisen tarpeesta. 3. luotava ja kuvattava yhdenmukaiset puuttumisen mallit tilanteiden ehkäisyyn jatkossa ja varmistettava, että ne tulevat esimiesten työvälineiksi ja jokapäiväiseen käyttöön. 4. kehitettävä esimiesten osaamista (tiedot, taidot ja kyvyt) vaativissa vuorovaikutustilanteissa, jotka sisältävät niin stressitilanteiden kuin myös häiriökäyttäytymisen ja/tai työpaikkakiusaamistilanteiden käsittelyn. 5. lisättävä aktiivista mittausta ja seurantaa työelämän laatutekijöiden tilan kehittymisestä selkeiden mittareiden turvin. 6. nostettava jokaisen työyhteisön jäsenen vastuuntuntoa ja merkitystä hyvän työilmapiirin tekijänä. Erityisesti on syytä korostaa, että koko työelämän laatu–käsite ja se, miten työhyvinvointia johdetaan työpaikalla, on avattava tarkemmin samalla määrittäen keinot ja vastuut sen toteuttamisesta. Ennen kaikkea siitä on tehtävä nykyistä selkeämmin strategisesti johdettava osa-alue, koska potentiaaliset inhimilliset ja taloudelliset riskit niin lyhyellä kuin pitkällä tähtäimellä sekä yksittäisessä organisaatiossa ja koko kansantaloudessa ovat niin merkittävät. Strategisen merkityksen voiman lisäämiseksi organisaatioiden pitää lisätä työelämän laatumittareiden tueksi ja rinnalle taloudellisia mittareita niin, että ne paikantavat nykyistä selkeämmin tulosten syy-seurausyhteyden ja sen myötä tehostavat johtamista ja esimiestyöskentelyä.________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 5. 4___________________________________________________________________________________________________________ SISÄLLYSLUETTELO TIIVISTELMÄ ....................................................................................................................................... 1 SISÄLLYSLUETTELO ............................................................................................................................. 4 1. JOHDANTO ............................................................................................................................... 5 1.1 Häiriökäyttäytymisen inhimillinen vaikutus....................................................................... 5 1.2 Häiriökäyttäytymisen taloudellinen vaikutus .................................................................... 5 1.3 Tavoitteena nollatoleranssitila .......................................................................................... 6 2. KIRJALLISUUSKATSAUS............................................................................................................. 7 3. KYSELYTUTKIMUKSEN PÄÄLÖYDÖKSET .......................................................................................... 9 3.1 Häiriökäyttäytymisen yleisyys työpaikoilla ...................................................................... 10 3.2 Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus........................................... 11 3.3 Häiriökäyttäytymisen ilmenemismuodot ja toleranssi käyttäytymisen suhteen ............ 13 3.4 Häiriökäyttäytymisen vaikutus työnantajamielikuvaan ................................................... 17 3.5 Häiriökäyttäytymistilanteisiin puuttuminen ja onnistuminen tilanteiden käsittelyssä ... 19 4. POHDINNAT JA JOHTOPÄÄTÖKSET .............................................................................................. 23________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 6. 5___________________________________________________________________________________________________________ 1. JOHDANTO Työpaikan häiriökäyttäytymiseksi voidaan luokitella kaikki ne tiedostamatta tai tietoisesti käytetyt negatiiviset sanat tai non-verbaaliset viestit, jotka heikentävät yksilön ja/tai koko tiimin suorituskykyä. Rajanveto häiriökäyttäytymisen ja työpaikkakiusaamisen välillä on vaikeaa erityisesti siksi, että ihmiset suhtautuvat erilaisella toleranssilla tapahtumiin, jota he todistavat tai joiden kohteena he ovat itse. Työpaikkakiusaamisesta on kyse silloin kun kysymyksessä on  henkilökohtainen, jatkuva, usein toistuvat ja systemaattinen hyökkäys toista kohtaan käyttäytymällä tavalla, joka vaikuttaa haitallisesti hyökkäyksen kohteen emootioihin ja psyykeen.  käyttäytyminen, joka vaikuttaa työpaikan dynamiikkaan ja suhteisiin tavalla, jossa kiusaajan määrätietoinen tavoite on vahingoittaa toisen itsetuntoa, itseluottamusta ja mainetta tai tämän kykyä suoriutua hänelle määrätyistä työtehtävistä tehokkaasti. 1.1 Häiriökäyttäytymisen inhimillinen vaikutus Suurin osa työntekijöistä haluaa mennä työpaikalle, jossa hän kykenee suorittamaan hänelle määritellyt työvastuut ja velvoitteet tehokkaasti. Se edellyttää, että työpaikka on työntekijälle fyysisesti, psyykkisesti ja emotionaalisesti turvallinen. Mikäli työyhteisössä esiintyy jatkuvaa ja säännöllistä häiriökäyttäytymistä tai sen julmempaa muotoa, työpaikkakiusaamista, työntekijän perusturva ei toteudu. Tällöin jokaisesta työpäivästä on vaarana tulla selviytymistaistelu oman ihmisarvon ja identiteetin puolesta. Henkinen pahoinpitely jättää aina kohteeseensa jäljet, jotka taltioituvat voimakkaina tunnemuistoina aivojen tunnemuistijärjestelmään. Mikäli häiriökäyttäytyminen tai työpaikkakiusaaminen jatkuu työyhteisöissä kenenkään siihen erityisesti puuttumatta tai väliintulot epäonnistuvat, johtavat ne eittämättä lyhyellä tähtäimellä kasvaviin sairaslomiin. Pitkällä tähtäimellä on erityisenä vaarana se, että ihminen menettää työkykynsä. 1.2 Häiriökäyttäytymisen taloudellinen vaikutus Yksittäisen työntekijän suorituskyvyn mittaaminen ja arviointi on johdon tärkeimpiä tehtäviä. Mikäli yksilöiden suorituskykyä ei mitata organisaatiossa riittävästi tai valitut mittarit ovat vääriä, johtamisen tehokkuus kärsii merkittävästi. Yksilön suorituskyvyn mittaaminen on yksi tärkeimmistä johdon tehtävistä mutta myös vaikeimmista, koska siinä tulee paikantaa tunteiden yhteys tekemiseen ja sitä kautta tulokseen. Tekeminen liittyy työpanokseen, ja tämä syy-yhteys on helpommin paikannettavissa kuin merkittävästi haasteellisempi laskennan laji – tunneyhteyden vaikutus tekemiseen. Tähän yhteyteen vaikuttavat monet ei konkreettiset asiat kuten asenne, motivaatio ja työyhteisön ilmapiiri. Olennaisen tärkeä kysymys onkin, että miten tunneyhteyden vaikutusta tekemiseen voisi edes konkretisoida mittareiden avulla? Jo osittainenkin mittaus riittävän luotettavalla tasolla olisi tärkeää tilannearvioinnin sekä johdon ohjaus- ja vaikuttamiskyvyn kannalta. Näin erityisesti siksi, että mikäli kirjaamattomia, taloudellisia ”piilomenetyksiä” ei arvioida tai edes pyritä arvioimaan millään tavoin, ne________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 7. 6___________________________________________________________________________________________________________ edustavat organisaatiossa ”isännätöntä rahaa”, jossa piilee suuri ongelma: Kukaan organisaatiossa ei vastaa isännättömästä rahasta. Organisaatiossa esiintyvä häiriökäyttäytyminen ja työpaikkakiusaaminen vaikuttavat käyttäytymisen kohteen ja tapahtumia todistavan tiimin jäsenen asenteeseen ja motivaatioon ja sitä kautta yleiseen työilmapiiriin. Häiriökäyttäytymisen aiheuttamat tunnekokemukset näkyvät tekemissä mm. seuraavanlaisilla tavoilla: 1) ihmiset murehtivat tapahtunutta ja pelkäävät tulevia kohtaamisia häiriökäyttäytyjien kanssa 2) he ryhtyvät tietoisesti välttelemään häiriökäyttäytyjää työyhteisössä 3) heidän sitoutumisensa heikkenee 4) he vähentävät yritteliäisyyttä työtehtävissään 5) he pohtivat työpaikan vaihtoa 6) he vaihtavat työpaikkaansa 7) he kertovat työyhteisön tilanteesta työyhteisön ulkopuolella (perheenjäsenille, ystäville ja kollegoille toisissa työyhteisöissä). Näiden vaikutusten myötä organisaatiolle aiheutuu sekä lyhyellä että pitkällä tähtäimellä taloudellisia menetyksiä. Lisäksi organisaatio on vaarassa menettää maineensa hyvänä työnantajana. 1.3 Tavoitteena nollatoleranssitila Nollatoleranssitila on organisaation sisäinen viretila, joka on puhdistettu tuloksellisen perustehtävän onnistumista estävistä painolasteista. Sitä tarvitaan turvaamaan sekä organisaation että yksittäisen työntekijän inhimillinen ja taloudellinen turvallisuus. Organisaatio, joka saavuttaa nollatoleranssitilan on onnistunut eliminoimaan sisältään kuolleet painot (työmoraalia rapauttavat henkilöt, jotka eivät kanna vastuutaan), stressipainot (väärän pakottavuuden seurauksena syntyneet kiiretalouden kustannukset) ja häiriöpainot (häiriökäyttäytymisestä ja/tai työpaikkakiusaamisesta syntyneet inhimilliset ja taloudelliset arvon menetykset). Näitä negatiivisia tulospainoja yhdistää yksi tekijä: niiden aiheuttamien menetysten arvo on monissa yksittäisissä organisaatioissa yhä täysin piilossa tulos- ja taselaskelmien rivien takana.________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 8. 7___________________________________________________________________________________________________________ 2. KIRJALLISUUSKATSAUS NOLLATOLERANSSI: T(3) –tavoitetilatesti (Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus – Häiriöpainot) on ROI Talent Management Oy:lle rekisteröity tavaramerkki (rekisterinumero 253983). Tavaramerkki sisältää tutkimustuoteperheen, johon kuuluu kolme syvällistä ja laajaa kyselytutkimusta, jotka ovat 1) Stressipaino-testi 2) Kuolleet painot–testi ja 4) Häiriöpainot–testi (Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus). Näiden kyselytutkimusten teoreettinen viitekehys ja sisältö perustuvat 8.12.2011 julkaistun kirjan sisältöön: Nollatoleranssi: Taltuta tuloksen tuhoojat (kirjoittaja: Heiskanen Ari; Julkaisija: Talentum Oyj). Häiriöpainot -viitekehyksen (Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus) näkökulmaan eniten vaikuttaneet lähdeteokset mainitussa teoksessa ovat:  Bad Apples – How to Manage Difficult Employees, Encourage Good Ones to Stay and Boost Productivity, Mcwhorter Sember Brette & Sember Terrence J., Dee Rosanne T., Adams Business, 2009  Managing Conflict at Work – Understanding and Resolving Conflict for Productive Working Relationships, Johnson Clive & Keddy Jackie, Kogan Page Limited, 2010  Managing Workplace Bullying – How to Identify, Respond to and Manage Bullying Behavior in the Workplace, Oade Aryanne, Palgrave MacMillan, 2009  The Cost of Bad Behavior – How Incivility Is Damaging Your Business and What to Do About It? Pearson Christine & Porath Christine, Portfolio, 2009  Toxic People – Decontaminate Difficult People at Work Without Using Weapons or Duct Tape, Marsha Petri Sue, John Wiley & Sons, Inc., 2007 Kyselytutkimuksessa hyödynnettiin häiriökäyttäytymisen aiheuttaman inhimillisen vaikuttavuuden arvioinnin osalta tutkijaprofessoreiden Christine Pearsonin ja Christine Porathin tutkimusta häiriökäyttäytymisen vaikutuksesta kohteeseensa. Heidän tutkimusotoksensa käsitti yhteensä 775 henkilöä (mainittu lähdeteos edellä). Heidän tutkimustensa mukaan häiriökäyttäytymisen kohteeksi joutuneet henkilöt reagoivat häiriökäyttäytymiseen seuraavin tavoin: 1) 53%:a työntekijöistä menetti työaikaa murehtimilla häiriökäyttäytyjän käytöstä ja tulevia kohtaamisia tämän kanssa 2) 28%:a menetti tehokasta työaikaa pyrkimällä välttelemään häiriökäyttäytyjää 3) 27%:a tutkituista ilmoitti sitoutumisensa organisaatioon heikentyneen 4) 22%:a vähensi yritteliäisyyttä töissä 5) 10%:a vähensi työaikaansa 6) 46%:a pohti työpaikan vaihtoa. Syy: halu irrottautua häiriökäyttäytyjästä 7) 12%:a todellakin vaihtoi työpaikkaansa. NOLLATOLERANSSI: T(3) – Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot) –kyselytutkimuksessa mainittujen tutkijaprofessoreiden näkökulmaa laajennettiin mittaamalla kyselytutkimuksessa myös niiden työntekijöiden inhimillisiä vaikutuksia, jotka todistavat häiriökäyttäytymistä, mutta eivät ole itse suoraan sen kohteena. Niin ikään taloudellisen vaikuttavuuden arvioinnissa hyödynnettiin Cisco Systemsin häiriökäyttäytymisen taloudellisen vaikuttavuuden arvioinnin laskentamallia, joka pohjautuu Pearsonin ja Porathin tutkimukseen. Näiden näkökulmien lisäksi kyselytutkimuksessa selvitettiin seuraavia näkökulmia:________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 9. 8___________________________________________________________________________________________________________  missä muodossa häiriökäyttäytyminen ilmenee (25 käyttäytymistyyliä viidessä eri luokassa)  mikä on työntekijöiden toleranssi käyttäytymisen suhteen (pitävätkö häiriökäyttäytymistä kokevat ja/tai todistavat kuvattua käyttäytymistyyliä työyhteisöön sopimattomana käytöksenä).  mikä on häiriökäyttäytymistä todistavien ja kokevien kynnys puhua tilanteesta työpaikan ulkopuolella (vaikutus työnantajamielikuvaan)  miten esimiehet tai muut asiantuntijat ovat onnistuneet häiriökäyttäytymistilanteiden selvittelyssä (ne vastaajat, jotka olivat raportoineet tilanteestaan organisaation sisällä)  miksi häiriökäyttäytymistä kokeva tai todistava ei ole raportoinut asiasta eteenpäin (ne vastaajat, jotka eivät olleet raportoineet tilanteestaan organisaation sisällä). Mainittuun aikaisempaan kansainväliseen tutkimukseen verrattuna, NOLLATOLERANSSI: T(3) – Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus-kyselytutkimus laajensi ja syvensi olennaisesti näkökulmia häiriökäyttäytymisen inhimillisen ja taloudellisen vaikuttavuuden sekä siihen suhtautumisen osalta. Vastaavan sisältöistä ja laajuista kyselytutkimusta ei ole Suomessa aiemmin tehty.________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 10. 9___________________________________________________________________________________________________________ 3. KYSELYTUTKIMUKSEN PÄÄLÖYDÖKSET Kyselytutkimuksen taustamuuttujat ja vastaajaprofiilit: Vähäiset erot vastaajamäärissä eri taustamuuttujien osalta selittyvät sillä, että yksikään taustamuuttujavaihtoehto ei ollut pakotettu. Tulosten yleistettävyyden kannalta näillä marginaalisilla eroilla ei ole merkitystä. Kyselytutkimuksen tulokset eivät muuttuneet merkittävästi noin 400 vastaajan kannanoton jälkeen. Tämän jälkeen tulleet hieman yli 500 vastausta vahvistavat kyselytutkimuksen päälöydökset.________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 11. 10___________________________________________________________________________________________________________ 3.1 Häiriökäyttäytymisen yleisyys työpaikoilla Vastaajista hieman yli puolet (53%:a) kokee tai todistaa jatkuvaa epäasiallista käyttäytymistä työyhteisöissään. Vastaajaprofiilin mukaan tämä jakaantui kolmen (3) ensimmäisen vaihtoehdon osalta seuraavasti (932 vastaajaa): 1. Koen tällä hetkellä jatkuvaa, minuun kohdistuvaa epäasiallista käyttäytymistä työyhteisössäni, mutta en ole raportoinut siitä vielä kenellekään: 55 vastaajaa (5,92%:a). 2. Koen tällä hetkellä jatkuvaa, minuun kohdistuvaa epäasiallista käyttäytymistä työyhteisössäni, ja olen raportoinut siitä eteenpäin: 92 vastaajaa (9,87%:a). 3. Itse en ole kokenut minuun kohdistuvaa häiriökäyttäytymistä, mutta olen havainnut työyhteisössäni kollegaan / työyhteisön jäseneen kohdistuvaa, jatkuvaa epäasiallista käyttäytymistä: 350 vastaajaa (37,55%:a). Kaikista vastaajista yhteensä noin 16%:a koki itseensä kohdistuvaa säännöllistä ja jatkuvaa häiriökäyttäytymistä. Tässä kyselytutkimuksessa saatu tulos on linjassa viime vuosina tehtyjen tutkimusten ja barometrien kanssa, joissa on selvitetty työpaikkakiusaamisen yleisyyttä Suomalaisilla työpaikoilla. Esimerkiksi Rederan 7.3.2012 julkaisema kyselytutkimustulos osoitti, että 14%:a suomalaisista on kokenut työpaikkakiusaamista viime vuosina. Heidän toteuttamaansa kyselytutkimukseen vastasi 1700 työikäistä suomalaista eikä siinä eritelty toimialoja. Niin ikään helmikuussa 2012 julkaistu Työolobarometrin (TEM) tulos osoitti, että työpaikkakiusaaminen on työpaikoilla kasvussa. Siten tämän kyselytutkimuksen perusteella ei voida tehdä johtopäätöstä, että häiriökäyttäytyminen ja/tai työpaikkakiusaaminen olisi sen yleisempää terveydenhuollossa kuin muillakaan toimialoilla. Todennäköistä on kuitenkin se, että häiriökäyttäytymisen ja/tai työpaikkakiusaamisen ilmiö on suomalaisilla työpaikoilla laajempi kuin mitä osoittavat ne aiemmat tutkimustulokset, jotka ovat mitanneet yksinomaan työntekijöiden itseensä kohdistuvaa häiriökäyttäytymisen ja/tai työpaikkakiusaamisen yleisyyttä. Tätä johtopäätöstä tukee se, että tämän kyselytutkimuksen vastaajista noin 37,0%:a todistaa työyhteisössä kollegaan kohdistuvaa jatkuvaa, epäasiallista käyttäytymistä olematta itse suoraan tämän käyttäytymisen kohteena. Kyselytutkimuksessa ei havaittu merkittäviä eroja yksityisen ja julkisen sektorin eikä miesten ja naisten välillä. Myös esimiehet kokivat itseensä kohdistuvaa epäasiallista ja jatkuvaa häiriökäyttäytymistä lähes yhtä paljon kuin työntekijät ja asiantuntijatkin (noin 15%:a). Vastaajia pyydettiin myös valitsemaan se taho, jonka kokee kohtelevan itseään tai kollegaansa epäasiallisesti. Ne jakaantuivat ylemmän johdon, esimiesten ja työkavereiden ja muiden tahojen välillä seuraavasti:  Ylemmän johdon edustaja: 21 (4,17%:a)  Esimiesasemassa oleva: 108 (21,43%:a)  Työkaveri ja muut tahot: 396 (74,40%:a) Vastaajat kokivat, että joka neljäs epäasiallinen käyttäytyjä on joko ylemmän johdon edustaja tai esimiesasemassa oleva henkilö. Tilanteet, joissa työntekijät kokevat oman esimiehensä olevan häiriökäyttäytyjä, ovat erityisen ongelmallisia. Hierarkian mittapuussa tilanne ei ole lähtökohtaisestikaan tasapuolinen. Esimiehillä ja johdolla on________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 12. 11___________________________________________________________________________________________________________ takanaan ja ”turvanaan” organisaation resurssit, kontaktit ja hierarkkinen asema, joka ylittää työntekijän vallan. Näissä tilanteissa esimies käyttää virallistettua ja vastuullista valta-asemaansa väärin. 3.2 Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus Mikäli tutkimustuloksen mukainen häiriökäyttäytymisen yleisyys (n. 53%:a) inhimillisine vaikutuksineen (ks. vaihe IV alla olevassa taulukossa) esiintyisi yhdessä sairaanhoitopiirissä (hieman keskikokoista suuremmassa), siitä aiheutuva tuottavuuden menetys on vuodessa arviolta noin 30,5 miljoonaa euroa (ks. alla oleva taulukko). Vaihe I: Häiriökäyttäytymisen yleisyys Työntekijän kokeman ja todistaman häiriökäyttäytymisen yleisyys työpaikallaan toisen työntekijän tai oman esimiehensä johdosta? (a) 53 % %:a työntekijöistä Vaihe II: Esimerkkiorganisaation työntekijöiden määrä Työntekijöiden määrä, yhteensä: (b) 5 285 työntekijää Vaihe III: Häiriökäyttäytymisen kontaktipinta-ala (a x b = c), eli kuinka moni työntekijä kokee ja todistaa häiriökäyttäytymistä Laskennan tulos 2817 (työntekijää, yhteensä) Vaihe IV: Häiriökäyttäytymisen kohteeksi tai todistamiseksi joutuneiden henkilöiden määrä (kertaa) osalta. %-painoarvo kunkin inhimillisen (negatiivisen) vaikutuksen osalta. %:a 1 Niiden työntekijöiden määrä, jotka murehtivat tapahtunutta ja tulevaa 76 % 2136 työntekijää 2 Niiden työntekijöiden määrä, jotka välttelevät häiriökäyttäytyjää 45 % 1262 työntekijää 3 Niiden työntekijöiden määrä, joiden sitoutuminen heikkeni 8% 219 työntekijää 4 Niiden työntekijöiden määrä, jotka vähensivät yritteliäisyyttä työssään 20 % 557 työntekijää 5 Niiden työntekijöiden määrä, jotka vähensivät työaikaansa 7% 194 työntekijää 6 Niiden työntekijöiden määrä, jotka pohtivat työpaikan vaihtoa 39 % 1093 työntekijää 7 Niiden työntekijöiden määrä, jotka vaihtavat työpaikkaa 15 % 423 työntekijää Vaihe V: Taloudelliset menetykset a) kunkin negatiivisen vaikutuksen osalta b) yhteensä 1 Työtunnit per viikko 37,5 Työviikot / vuosi 45 1687,5 tuntia / vuosi 2 Toiminnan tuotot/vuosi * 600 000 000 € Tuottavuus / työntekijä 113 529 € per vuosi Tuottavuus / työntekijä 67,28 € per työtunti 3 Tuottavuuden vähentyminen sitoutumisen vähentymisen myötä 25 % (kuinka monta %:a tuottavuus pienenee niiden henkilöiden osalta, jotka vähentävät sitoutumistaan) 4 Arvio lähtevien työntekijöiden korvaamiskustannuksista per työntekijä 20 000 € per työntekijä (Rekrytointikustannukset, perehdytyskustannukset, työntekijän tuottavuuden aikaviive, jne.) 5 Arvio "menetetyistä" työtunneista per työntekijä per työviikko eri negatiivisten vaikutusten osalta (lukuunottamatta vaikutusta 3 ja 7) työtunnit Häiriökäyttäytymisen (menetetyt per viikko) hintalappu per vaikutus (€) 1 Niiden työntekijöiden määrä, jotka murehtivat tapahtunutta ja tulevaa 1,0 6 466 782,40 € 2 Niiden työntekijöiden määrä, jotka välttelevät häiriökäyttäytyjää 1,0 3 819 691,20 € 3 Niiden työntekijöiden määrä, joiden sitoutuminen heikkeni 6 204 120,00 € 4 Niiden työntekijöiden määrä, jotka vähensivät yritteliäisyyttä työssään 1,0 1 685 132,80 € 5 Niiden työntekijöiden määrä, jotka vähensivät työaikaansa 1,0 585 873,60 € 6 Niiden työntekijöiden määrä, jotka pohtivat työpaikan vaihtoa 1,0 3 308 864,00 € 7 Niiden työntekijöiden määrä, jotka vaihtavat työpaikkaa 8 450 715,00 € YHTEENSÄ: 5,0 (tuntia/työviikko) HÄIRIÖKÄYTTÄYTYMISEN HINTALAPPU / VUOSI: 30 521 179 € Laskentaesimerkki on muodostettu siten, että siinä on yhdistetty kyselytutkimuksen tulokset Varsinaissuomen sairaanhoitopiirin toiminnan tuottolukuihin (noin 600________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 13. 12___________________________________________________________________________________________________________ miljoonaa euroa) ja henkilöstömäärään (5 285 työntekijää) toimintavuodelta 2011 (mainittua sairaanhoitopiiriä on käytetty vain laskentaesimerkkinä eikä sillä ole mitään muuta yhteyttä kyselytutkimuksen tulokseen). Edellä esitetty taloudellisen vaikutuksen arviointi on suuntaa antava. Luotettavuustasoltaan se ei edusta täydellistä objektiivista totuutta, vaan se on luonteeltaan taloudellinen tartuntapinta, joka kuvaa taloudellisten menetysten suuruusluokkaa. Luotettavuuden lisäämiseksi laskennan eri tekijöissä on noudatettu seuraavia varovaisuusperiaatteita. 1. Arvio tuottavuuden vähentymisestä häiriökäyttäytymisen seurauksena a. Laskennassa käytetty luku: 25%:a b. vastaajien omaan arvioon perustuva keskiarvoluku kyselytutkimuksessa: 31,54%:a 2. Arvio työnantajan menettämästä tuottavasta työajasta per viikko häiriökäyttäytymisen seurauksena a. Laskennassa käytetty luku: 5 työtuntia per työviikko b. vastaajien omaan arvioon perustuva keskiarvoluku kyselytutkimuksessa: 7,61 tuntia per työviikko 3. Arvio niiden työntekijöiden määrästä, jotka vaihtavat työpaikkaa ellei tilanne työyhteisössä muutu a. Laskennassa käytetty luku: 15%:a työntekijöistä b. vastaajien omaan arvioon perustuva keskiarvoluku kyselytutkimuksessa: 33%:a vastaajista piti työpaikan vaihtamista todennäköisenä ellei tilanne työyhteisössä muutu. Rekrytointikustannuksiksi laskentamallissa arvioitiin 20 000 euroa / työntekijä. Rekrytoinnin kokonaiskustannukset muodostuvat niistä moninaisista toiminnoista ja tehtävistä, jotka kuuluvat koko rekrytointiprosessiin, sisältäen mm. seuraavia kustannuksia aiheuttavia toimintoja: työpaikkailmoitukset, hakemusten käsittelyyn, henkilöhaastatteluihin ja valintaprosessiin käytettävä aika lisättynä mahdollisesti rekrytointikonsultin palkkiolla soveltuvuustesteineen sekä itse työyhteisöön perehdytykseen vaadittava aika. Arvio menetetystä työajasta (5 tuntia per työviikko) jaettiin tasaisesti viiden (5) eri inhimillisen vaikutuksen välillä. Mainitut vaikutukset estävät työntekijöitä suoriutumasta työroolinsa mukaisista tehtävistään tehokkaasti, tuottavasti ja taloudellisesti (ks. edellä esitetty laskentaesimerkki). Todellisissa kokonaismenetysten arvioinneissa laskentaa tulisi täydentää mm. seuraavilla kustannustekijöillä: 1. Häiriökäyttäytymisen ja/tai työpaikkakiusaamisen seurauksena aiheutuvat sairaslomakustannukset. 2. Mahdolliset juridiset lisäkustannukset häiriökäyttäytymisen kohteen nostamista kanteista, jotka aiheutuvat häiriökäyttäytymisen ja/tai työpaikkakiusaamisen seurauksena joko työsuhteen aikana tai siitä irtaantumisen jälkeen. 3. Palveluiden laadun heikkenemisen myötä aiheutuvat asiakasmenetykset. 4. Esimiesten, johdon, HR-ammattilaisten ja muiden asiantuntijoiden tilanteiden jälkiselvittelyyn käyttämä työaika (esimerkiksi edellä mainituissa kannetilanteessa). 5. Häiriökäyttäytymisen ja/tai työpaikkakiusaamisen myötä aiheutuneet työkyvyttömyyseläkekustannukset.________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 14. 13___________________________________________________________________________________________________________ Kun tämä yhden laskentaesimerkkinä käytetyn sairaanhoitopiirin osalta saatu laskennallinen tulos yleistetään koko kansantalouteen, voidaan varovaisestikin arvioiden todeta, että häiriökäyttäytymisen ja/tai työpaikkakiusaamisen seurauksena aiheutuvat satojen miljoonien eurojen tuottavuuden menetykset vuositasolla. Yhden esimerkkisairaanhoitopiirin tuottavuuden menetyksen - 30,5–miljoonaa euroa vuodessa - kokoluokkaa konkretisoi hyvin kysymys: ”Mitä muuta esimerkkiorganisaatio voisi tehdä tuottavuuden menetystä vastaavalla summalla?” Esimerkkiorganisaation vaihtoehtoja kuvaa alla oleva 600600–vaikutusesimerkki:  Esimerkkiorganisaatio voisi palkata noin 600 työntekijää lisää, jolle se maksaisi bruttokuukausipalkkaa 3 000 euroa kuukaudessa.  Mikäli laskelman henkilöstömäärästä (5 285 työntekijää) noin 65%:a olisi hoitohenkilökuntaa (noin 3 400 työntekijää) ja hoitohenkilökunnan keskipalkka olisi 2 400,00 euroa / kk, voitaisiin heille kaikille antaa noin 600 euron palkankorotus per kuukausi (eli noin 25%:n palkankorotus). Ensimmäinen vaikutus (lisäresurssien palkkaamismahdollisuus) on vaihtoehto monien työnantajien yleisesti käyttämään ensisijaiseen keinoon niiden hakiessa tuottavuutta, tehokkuutta ja taloudellisuutta lyhyellä tähtäimellä. Irtisanomisten sijaan johdon tulisi ensiksi kiinnittää huomiota organisaatiokulttuurinsa ja työilmapiirin parantamiseen tähtääviin toimiin ja muiden työhyvinvointitekijöiden systemaattisempaan ja tavoitteelliseen johtamiseen. Toinen vaikutus (palkankorotusvara) on vaihtoehto yleiselle, yksipuoliselle kustannusten johtamistavalle, jossa huomiota kiinnitetään ainoastaan kustannuksiin, ei yksilöiden tunneyhteyden ja työpanoksen seurauksena syntyvään tuottavuuteen. On yleisesti tunnettua, että esimerkiksi terveydenhuoltoalalla moni hoitotyön ammattilainen ei koe riittävää osaamisensa ja vastuunsa arvostusta palkan muodossa. Olemme jo vuosikymmeniä tienneet palkan olevan yksinään riittämätön motivointikeino. Niissä organisaatioissa, joissa ihmiset ovat poikkeuksellisen sitoutuneita perustehtävässä onnistumiseen, raha tai muut kannusteet eivät nouse useinkaan kovin korkealle yksilöiden arvoasteikolla. Se ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteikö palkan suuruudella olisi merkitystä, päinvastoin: sillä on suuri merkitys. Työsuorituksesta saatavalla korvauksella on myös symbolinen arvo, joka nousee usein reaaliarvoa korkeammaksi. Tällöin kysymys on arvostuksesta, joka muuttaa kysymyksen ”Paljonko minä sain?” muotoon ”Sainko oikeudenmukaisen osuuteni?”. Tästä näkökulmasta palkka on oman osaamisen arvostuksen mitta suhteessa muihin työyhteisön jäseniin. 3.3 Häiriökäyttäytymisen ilmenemismuodot ja toleranssi käyttäytymisen suhteen Kyselytutkimuksessa selvitettiin myös millä tavoin häiriökäyttäytyminen työyhteisöissä ilmenee. Käyttäytymistyylejä esitettiin yhteensä 25 viidessä eri luokassa. Vastaajia pyydettiin ottamaan kantaa myös siihen kuinka usein he todistavat kysyttyä käyttäytymistyyliä (lähes joka päivä, 1-2 kertaa työviikon aikana, 1-3 kertaa kuukaudessa = säännöllisyys). Samoin heitä pyydettiin ottamaan kantaa, mikäli he eivät ole todistaneet ollenkaan kysyttyä käyttäytymistyyliä. Näiden lisäksi vastaajilta pyydettiin arvio siitä, pitävätkö he kysyttyä käyttäytymistyyliä henkilökohtaisesti häiriökäyttäytymisenä. Vastaukset olivat pakotettuja, eli jokaisen vastaajan tuli ottaa________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 15. 14___________________________________________________________________________________________________________ jokaisen käyttäytymisen tyylin yhteydessä kantaa esitettyihin väittämiin. Kyselytutkimuksen tähän osaan vastasivat kaikki ne kyselytutkimuksen vastaajat, jotka olivat kokeneet tai todistaneet työyhteisössään säännöllistä ja jatkuvaa häiriökäyttäytymistä. Alla olevassa kuvassa on esitettynä häiriökäyttäytymisen ilmenemismuotojen yleisyys jakaen ne viiteen eri luokkaan. Häiriökäyttäytymisen ilmenemismuotojen yleisyys luokittain 13 % 21 % EPÄASIALLISET PANTOMIIMIKOT KUNNIATTOMAT 24 % NÖYRYYTTÄJÄT 24 % ROMUTTAJAT (ITSETUNNON) 18 % Johtopäätöksenä voi todeta, että työyhteisössä ilmaistaan negatiivisia tunteita monipuolisesti ja niin, että ne jakaantuvat tasaisesti kaikkien ryhmien välillä. Erityisesti huomio kiinnittyy niin sanottujen ”kovempien” negatiivisten tunteiden ilmaisumuotojen yleisyyteen, eli kunniattomien (18%:a), nöyryyttäjien (24%:a) ja romuttajien (13%:a).On erittäin todennäköistä, että ne aiheuttavat säännöllisesti ilmaistuna työyhteisön jäsenissä enemmän kognitiivisia (tunne) ja somaattisia (fyysiset) oireita kuin mitä aiheuttaa negatiivisina käyttäytymistyyleinä epäasialliset (21%:a) ja pantomiimikot (24%:a).Lisäksi on erityisesti huomioitava, että ns. kovempien negatiivisten tunteiden ilmaisumuodot ovat esimiestyön näkökulmasta haasteellisempia tilanteita käsiteltäväksi ja ne myös vaativat enemmän tilanteiden purkuaikaa. Seuraavassa on eritelty jokaisen viiden luokan ja käyttäytymistyylin osalta seuraavat asiat: 1. Mitkä tunteiden ilmaisumuodot kuuluvat kuhunkin käyttäytymistyyliluokkaan, joihin vastaajilta pyydettiin kannanottoa (5 tyyliä kustakin käyttäytymisluokasta, yhteensä 25 erilaista käyttäytymistyyliä). 2. Kuinka moni vastaaja (%:a ja lukumäärä) kokee tai todistaa kysyttyä käyttäytymistyyliä työyhteisössään säännöllisesti. 3. Kuinka moni vastaaja (%:a ja lukumäärä) ei ole kohdannut kysyttyä käyttäytymistyyliä ollenkaan. 4. Kuinka moni vastaaja kokee (%:a ja lukumäärä) kysytyn käyttäytymistyylin häiriökäyttäytymiseksi.________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 16. 15___________________________________________________________________________________________________________ LUOKKA I: Epäasialliset (5 käyttäytymistyyliä) 1. Eivät huomioi eivätkä osoita kiinnostusta minun esittämiini /jonkun toisen esittämiin mielipiteisiin tai näkemyksiin  Koen tai todistan säännöllisesti: 81,15 %:a (409 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 18,85%:a (95 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 94,4%:a(476 vastaajaa) 2. Eivät tervehdi eivätkä sano kiitos tai anteeksi  Koen tai todistan säännöllisesti: 65,48 %:a (330 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 35,42%:a (174 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 95,4%:a(481 vastaajaa) 3. Käyttävät toistuvasti voimasanoja ja saavat usein kiukunpuuskia vuorovaikutustilanteissa kanssani / jonkun työyhteisön jäsenen kanssa.  Koen tai todistan säännöllisesti: 60,52%:a (305 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 39,48%:a (199 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,2%:a(495 vastaajaa) 4. Jättävät toistuvasti vastaamatta kiireellisiin sähköposteihin tai puhelinsoittoihin  Koen tai todistan säännöllisesti: 29,37%:a (148 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 70,63%:a (356 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 93,7%:a(472 vastaajaa) 5. Lähettävät ikäviä tai loukkaavia tekstiviestejä tai sähköposteja toisille työkavereille minusta / jostakin työyhteisön jäsenestä.  Koen tai todistan säännöllisesti: 14,68%:a (74 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 85,32%:a (430 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 97,4%:a(491 vastaajaa) LUOKKA II: Pantomiimikot (5 käyttäytymistyyliä) 1. Selvästi paheksuntaa tarkoittavat ilmeet ja eleet minun läsnä ollessani / kollegan läsnä ollessa.  Koen tai todistan säännöllisesti: 72,82%:a (367 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 27,18% :a (137 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,0%:a(494 vastaajaa) 2. Selvästi paheksuntaa tarkoittavat ilmeet ja eleet silloin, kun ilmaisen mielipiteeni käsiteltävään asiaan / kollega ilmaisee mielipiteen käsiteltävään asiaan.  Koen tai todistan säännöllisesti: 76,19 %:a (384 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 23,81%:a (120 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,2%:a(495 vastaajaa) 3. Usein minuun suunnattu / kollegaan suunnatut ei-sanalliset aggressiot (esimerkiksi nyrkkien heilautus, uhkaava asento tai katse jne.)  Koen tai todistan säännöllisesti: 16,67%:a (84 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 83,33%:a (420 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,0%:a(494 vastaajaa) 4. Ylidramaattinen huokailu minun läsnä ollessa / kollegan läsnä ollessa.  Koen tai todistan säännöllisesti: 62,30%:a (314 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 70,63%:a (356 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 97,8%:a(493 vastaajaa) 5. Tarkoituksellinen papereiden selailu tai muu katseen pois kääntö tilanteissa, jossa ilmaisen / kollega ilmaisee mielipiteensä tavoitteena lähettää viesti: ”Olemme kuulleet riittävästi!”  Koen tai todistan säännöllisesti: 63,49%:a (320 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 36,51%:a (184 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 97,4%:a(491 vastaajaa)________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 17. 16___________________________________________________________________________________________________________ LUOKKA III: Kunniattomat (5 käyttäytymistyyliä) 1. Jättävät tiedottamatta tärkeistä asioista ja muutoksista, jotka ovat minulle (kollegalle) työtehtävässä tärkeitä, tavoitteenaan se, että epäonnistun (kollega epäonnistuu) tehtävässään.  Koen tai todistan säännöllisesti: 48,61%:a (245 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 51,39% :a (259 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,0%:a(494 vastaajaa) 2. Allokoi epäasiallisen määrän työtehtäviä minulle (kollegalle) tavoitteenaan se, että epäonnistun (kollega epäonnistuu) tehtävässään.  Koen tai todistan säännöllisesti: 25,20 %:a (127 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 74,80%:a (377vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,0%:a(494 vastaajaa) 3. Syyttää minua (kollegaa) virheistä, jotka on itse tehnyt / muut ovat tehneet  Koen tai todistan säännöllisesti: 48,02%:a (242 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 51,98%:a (262vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,4%:a(496 vastaajaa) 4. Ottaa toistuvasti tiimissä itselleen helpot työtehtävät jättäen vaikeat tehtävät minulle (kollegalle)  Koen tai todistan säännöllisesti: 44,25%:a (223 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 55,75%:a (281 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 97,4%:a(491 vastaajaa) 5. Ottaa minun (kollegan) tekemistä töistä kunnian itselleen.  Koen tai todistan säännöllisesti: 44,64%:a (225 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 55,36%:a (279 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 97,8%:a(493 vastaajaa) LUOKKA IV: Nöyryyttäjät (5 käyttäytymistyyliä) 1. Puhuvat vääristellen minun (kollegan) suorituksista selän takana tavoitteena vähätellä minun (kollegan) arvoa työyhteisön jäsenenä.  Koen tai todistan säännöllisesti: 65,48%:a (330 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 34,52% :a (174 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,0%:a(494 vastaajaa) 2. Identifioivat ja tarkkailevat minun (kollegan) tekemiä virheitä ja puhuvat niistä julkisesti työyhteisössä tavoitteenaan vähentää minun (kollegan) arvoa työyhteisön jäsenenä.  Koen tai todistan säännöllisesti: 64,48 %:a (325 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 35,52%:a (179 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,2%:a(495 vastaajaa) 3. Nuhtelee vähättelee tai loukkaa minua (kollegaa) julkisesti, muiden läsnä ollessa.  Koen tai todistan säännöllisesti: 55,75%:a (281 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 44,25%:a (223 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,4%:a(496 vastaajaa) 4. Väheksyvät perusteettomasti minun (kollegan) osaamista (tiedot, taidot, kyvyt) minun (kollegan) poissa ollessa.  Koen tai todistan säännöllisesti: 66,27%:a (334 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 33,73%:a (170 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,4%:a(496 vastaajaa) 5. Juoruilee tai lähettää perättömiä tai loukkaavia ja arkaluonteisia huhuja minusta (kollegasta) organisaation sisällä.  Koen tai todistan säännöllisesti: 42,66%:a (215 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 57,34%:a (289 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,4%:a(496 vastaajaa)________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 18. 17___________________________________________________________________________________________________________ LUOKKA V: Romuttajat - itsetunnon (5 käyttäytymistyyliä) 1. Murskaa minun (kollegan) yritteliäisyyttä tavoitteenaan madaltaa minun (kollegan) suorituskykyä omalle, alhaisemmalle tasolle.  Koen tai todistan säännöllisesti: 45,24%:a (228 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 54,76% :a (276 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,2%:a(495 vastaajaa) 2. Antaa toistuvasti täysin tarpeetonta julkista kritiikkiä minun (kollegan) suorituskyvystä tai käyttäytymisestä työpaikalla.  Koen tai todistan säännöllisesti: 50,99 %:a (257 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 49,01%:a (247 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,4%:a(496 vastaajaa) 3. Viittaa toistuvasti minun (kollegan) työpaikan säilymiseen kyseenalaistaen työsuhteen jatkon joko suoraan tai vihjailevaan sävyyn.  Koen tai todistan säännöllisesti: 24,21%:a (122 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 75,79%:a (382 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,2%:a(495 vastaajaa) 4. Järjestää toistuvasti palaveriaikoja niin, että minulla (kollegalla) on mahdotonta osallistua palavereihin, tavoitteena minun (kollegan) systemaattinen eristäminen muusta työyhteisöstä.  Koen tai todistan säännöllisesti: 12,5%:a (63 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 87,5%:a (441 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,0%:a(494 vastaajaa) 5. Jättää jatkuvasti huomioimatta minun (kollegan) mielipiteet palaverissa käsiteltävistä asioista tavoitteenaan minun (kollegan) henkinen eristäminen työyhteisöstä.  Koen tai todistan säännöllisesti: 42,66%:a (215 vastaajaa)  En ole kohdannut kuvattua käyttäytymistä ollenkaan: 57,34%:a (289 vastaajaa)  Kokee käyttäytymisen häiriökäyttäytymiseksi: 98,0%:a(494 vastaajaa) Kyselytutkimuksen perusteella toleranssi käyttäytymisen suhteen on erittäin matala, sillä keskimäärin 97,62%:a vastaajista kokee edellä esitetyt käyttäytymistyylit häiriökäyttäytymiseksi. Eittämättä ne vaarantavat työyhteisöjen jäsenten fyysistä, psyykkistä ja emotionaalista turvallisuutta ja johtavat siihen, että erityisesti niille, jotka ovat suoraan häiriökäyttäytymisen kohteena, työpäiväistä tulee jatkuvaa selviytymistaistelua. 3.4 Häiriökäyttäytymisen vaikutus työnantajamielikuvaan Häiriökäyttäytymisellä on merkittävä vaikutus työnantajamielikuvaan. Lähes 70%:a niistä vastaajista, joihin käyttäytyminen vaikutti, ilmoitti, että he kertovat työyhteisönsä häiriökäyttäytymistilanteista työpaikan ulkopuolella (perhe, ystävät, kollegat toisella työpaikalla). Viimeisen vuoden ajan eri organisaatioiden työpaikkakiusaamistapaukset ovat saaneet osakseen laajaa mediajulkisuutta. Onkin ennakoitavissa, että kynnys raportoida kokemastaan tai todistamastaan madaltuu edelleen jatkossa. Työnantajien on tärkeää huomioida tämä muutos, eli se, että ihmiset jakavat kokemuksiaan aiempaa enemmän ja herkemmin, myös työpaikkakiusaamistilanteista. Lisäksi työnantajien on erityisen tärkeää muistaa, että ihmisten keskustelumahdollisuudet ovat moninaistuneet sosiaalisten medioiden yleistymisen myötä. Sekä hyvä että huono viesti työnantajasta leviää entistä nopeammin, tehokkaammin ja laajemmalle. Jatkuva huono kokemus esimerkiksi omasta työtilanteesta omassa työyhteisössä synnyttää negatiivisen tunteen,________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 19. 18___________________________________________________________________________________________________________ joka jaetaan entistä herkemmin, avoimemmin ja sosiaalisten medioiden avulla nopeammin ja laajemmalle. Kokemustaloudessa ihmiset luottavat yhä enemmän toisten kokemuksiin, ei esimerkiksi työnantajan kertomuksiin ja lupauksiin hyvästä työyhteisöstä. Erityisenä vaarana organisaatiolle on jatkuvan resurssipuutteen noidankehä, joka syntyy tilanteessa, jossa organisaatiolla on vaikeuksia rekrytoida uusia työntekijöitä työyhteisöönsä ja samanaikaisesti organisaatiosta poistuu koko ajan työntekijöitä. Kyselytutkimuksen tulosten perusteella tämä on erittäin todennäköistä, koska herkkyyteen purkaa työyhteisön vaikeita tilanteita työyhteisön ulkopuolella (negatiivisen työnantajamielikuvan rakentuminen organisaation ulkopuolella) yhdistyy korkea lähtöherkkyys toisen työnantajan palvelukseen. Kyselytutkimuksen perusteella noin 39%:a vastaajista ilmoitti, että he pohtivat työpaikan vaihtoa häiriökäyttäytymistilanteissa. Lisäksi vastaajat arvioivat, että todennäköisyys työpaikan vaihdolle on 33%:a ellei tilanne työyhteisössä muutu. Työpaikan vaihdon todennäköisyys on yksityisellä sektorilla noin 10%:a suurempi kuin julkisella sektorilla. Nuorilla työntekijöillä (alle 35 vuotta) työpaikan vaihdon todennäköisyys on lähes kaksinkertainen yli 55 vuotiaisiin verrattuna. Niin ikään työpaikan vaihdon todennäköisyys on kaksi kertaa suurempi niillä henkilöillä jotka kokevat häiriökäyttäytymistä verrattuna niihin työntekijöihin, jotka todistavat kollegaan kohdistuvaa häiriökäyttäytymistä. Pahimmassa noidankehätilanteessa organisaatio ei saa tarvitsemiaan osaajia huonon työnantajamielikuvansa johdosta ja samalla se menettää parhaat osaajansa ja organisaatioon jää voittopuoleisesti vain niitä, jotka ovat häiriökäyttäytyjiä ja/tai työpaikkakiusaajia. Tässä tilanteessa jäljelle jäävät työntekijät kuormittuvat lisää, koska kiihtyvä noidankehä johtaa vääjäämättä stressitason nousuun kun kaikkiin kasvaviin työtehtäviin pyritään vastaamaan vajavaisilla resursseilla negatiivisessa työilmapiirissä. Työntekijät menettävät ennen pitkää työnhallinnan tunteensa. Siten ne työnantajat, jotka nyt ja jatkossa kitkevät häiriökäyttäytymistä työyhteisöstä pois ja edistävät menestyvät osaajamarkkinoilla tulevaisuudessa. Erityisen kriittistä tämä on terveydenhuoltomarkkinoilla, koska sen toimialan organisaatioiden tekeminen ja tulos on riippuvaista ihmisten työpanoksista. Ellei organisaatiolla ole osaajia, sillä ei ole myöskään tulosta. Lisäksi on syytä huomioida, että toimialalla on jo muutamia vuosia koettu kärsivän vajavaisista resursseista ja samanaikaisesti työn määrä ja tehtävät ovat jatkuvasti kasvaneet. Johtopäätöksenä todettakoon, että tehokkain keino hallita omaa työnantajamielikuvaansa on johtaa systemaattisesti kaikkia työhyvinvointitekijöitä omassa organisaatiossaan. Se ei tarkoita yksinomaan häiriökäyttäytymistilanteisiin ja/tai työpaikkakiusaamistapauksiin puuttumista ja niiden eliminoimista, vaan myös huolehtimista organisaation jäsenten kestettävissä olevasta stressitasosta ja suoritusahdistuksen tunteen eliminoimisesta. Tavoitteen saavuttaminen takaa organisaation nykyisille ja tuleville työntekijöille fyysisesti, psyykkisesti ja emotionaalisesti turvallisen työyhteisön ja organisaatiolle paremman tuloksen.________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 20. 19___________________________________________________________________________________________________________ 3.5 Häiriökäyttäytymistilanteisiin puuttuminen ja onnistuminen tilanteiden käsittelyssä Noin 40%:ssa tilanteissa häiriökäyttäytyminen on jatkunut työyhteisössä yli kolme vuotta, lähes joka viidennessä tilanteessa yli viisi vuotta. Kyselytutkimuksen tuloksen perusteella, tämä selittyy osittain sillä, että, että keskiarvolla mitattuna vastaajat kokevat puutteita koko vuorovaikutusprosessissa (ks. alla oleva taulukko) ja tästä syystä tilanteeseen puuttumisen vaikuttavuus jää alhaiseksi sekä lyhyellä (keskiarvo: 2,41 maksimi 5,0) että pitkällä aikavälillä (keskiarvo: 2,16; maksimi 5,0). Häiriökäyttäytymistilanteisiin ja/tai työpaikkakiusaamistilanteisiin puuttuminen on erityisen vaativa vuorovaikutuksen laji, jossa harvoin onnistutaan saavuttamaan vaikuttavaa ja onnistunutta lopputulosta yhdellä käsittelykerralla. Jo lähtökohtaisesti tilanteen hallinta edellyttää kykyä ymmärtää käyttäytymiseen johtavia syitä. Siten niiden käsittely vaatii aikaa, vaikeiden tilanteiden hallintakykyä, paineensietokykyä, kompromissitaitoja, ristiriitojen ratkaisukykyä ja empatiaa. Onnistumista näiden tilanteiden purkamisessa voi työyhteisöissä merkittävästi ehkäistä mm. seuraavat tekijät:________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 21. 20___________________________________________________________________________________________________________ 1. Aikapula ja taloudelliset paineet Aikapulan ja taloudellisten paineiden vuoksi organisaation ylin johto ja esimiehet eivät halua kuulla ikäviä viestejä, etenkään silloin kun ne koskevat häiriökäyttäytymistä ja/tai työpaikkakiusaamista. Tällöin organisaation ylemmän johdon ja esimiesten tapa hoitaa tilanteet on olla puuttumatta niihin. Tällöin on kysymys tietoisesta itsesensuurista, joka muuttaa organisaatiokulttuuria pitkällä tähtäimellä häiriökäyttäytymistä ja/tai työpaikkakiusaamista sallivaan suuntaan. Inhimillisestä erheestä on kysymys silloin, kun ylin johto ja esimiehet, jotka ovat vastuussa tilanteisiin puuttumisesta, eivät todista tapahtumaketjua samalla tavalla kuin ne, jotka sen kokevat. Tällöin he saattavat arvioida tilanteen hetkelliseksi ja harmittomaksi eivätkä koe sitä niin vakavaksi, että selvittäisivät onko kerran todistettu häiriökäyttäytyminen ollut jatkuvaa. Erilaisesta aikapulan haasteesta on kysymys silloin, kun esimiehen johtamisvastuulla oleva ryhmäkoko on liian suuri. Tällöin esimies menettää johdettaviinsa yhteyden eikä hänellä ole välttämättä mahdollisuutta edes todistaa näitä tilanteita saatikka panostaa niiden purkamiseen riittävästi. Haastetta edelleen lisää se, mikäli johtamisvastuulla olevan ryhmän jäsenet eivät sijaitse fyysisesti samassa toimipisteessä tai paikkakunnalla. Lisäksi aikapulaa voi merkittävästi kasvattaa esimiehen tehtäväkokonaisuus ja eri suunnista tulevat paineet, erityisesti ylemmän johdon suunnasta tulevat odotukset ja vaatimukset. Tehtäväkokonaisuus tarkoittaa sitä, että johtamistyön lisäksi esimies ottaa osaa substanssityöhön. Ylemmän johdon suunnasta purkautuva paine tarkoittaa sitä, että esimiehen on koko ajan sisäistettävä, tulkittava ja sovellettava käytäntöön jatkuvasti muuttuvia toimintasuunnitelmia ja –ohjeita, politiikan julistuksia, arvokuvauksia, päivitettyjä strategioita, toimenkuvamuutoksia, säännöstöjä ja monia muita asioita. Tämä ylemmän johdon edelleen esimiehille johdattama muutospaine on seurausta nopeasti muuttavasta toimintaympäristöstä ja/tai kasvavista tulospaineista. 2. Epäselvät pelisäännöt ja ohjeistukset tilanteeseen puuttumisesta Mikäli organisaatiossa ei ole varauduttu ohjeistuksilla ja pelisäännöillä häiriökäyttäytymistilanteisiin ja/tai työpaikkakiusaamistilanteisiin puuttumiseen, se kasvattaa merkittävästi riskiä siihen, että tilanteen purun vaikuttavuus jää sekä lyhyellä että pitkällä tähtäimellä alhaiseksi. Tämä näkyy erityisesti vuorovaikutusprosessin kohdissa (ks. edellä esitetty taulukko):  5 (toimi tilanteessa ratkaisukeskeisesti),  6 (antoi selkeät ohjeet miten kannattaa toimia),  7 (kertoi minulle selkeästi sen, miten hän itse puuttuu tilanteeseen)  8 (toimi keskustelutilaisuuden jälkeen niin kuin kertoi toimivansa) Selkeät pelisäännöt ja ohjeistukset auttavat esimiestä toimimaan tilanteessa ratkaisukeskeisesti ja ohjaavasti eri vaihtoehtoja puntaroiden (vuorovaikutusprosessin kriittiset kohdat 5 ja 6). Lisäksi oman roolinsa (vastuut, velvoitteet ja rajoitteet) tunteminen sekä lupausten antaminen ja niin, että ne ovat linjassa organisaation toimintamallin kanssa, edellyttää ylemmän johdon ja keskijohdon tiivistä yhteistyötä näissä tilanteissa. Tämä näkökulma vaikuttaa erityisesti vuorovaikutusprosessin kriittisiin kohtiin 7 ja 8. Mikäli selkeät pelisäännöt ja ohjeistukset puuttuvat, on vaarana, että tilanteen käsittelystä tulee vain ”oireita” lievittävä. Tällöin tilanteeseen puuttuva (esimerkiksi esimies, ylemmän johdon edustaja, HR-ammattilainen) saattaa mallikkaasti käsitellä vuorovaikutusprosessin kriittisistä kohdista vaiheet 1 (ymmärretään tilanteen vakavuus),2 (järjestään aikaa tilanteen käsittelylle),3 (kysytään tilannetta kartoittaessa oikeita kysymyksiä) ja 4 (ei syyllistetä häiriökäyttäytymistä tai työpaikkakiusaamista kokevaa missään vaiheessa), mutta vaikutus jää alhaiseksi, koska prosessin kohdat 5,6,7 ja 8 ovat puutteelliset ja/tai epäselvät. 3. Tahto ja/tai osaaminen puuttua tilanteeseen Häiriökäyttäytymis- ja työpaikkakiusaamistilanteiden käsittely edellyttää esimieheltä osaamista ja tahtoa puuttua tilanteeseen. Mikäli esimieheltä puuttuu tahto kokonaan, näkyy se________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 22. 21___________________________________________________________________________________________________________ vuorovaikutusprosessin jokaisessa kriittisessä vaiheessa (8 vaihetta) ja tällöin tilanne ei korjaannu edes lyhyellä tähtäimellä. Kriittisempää on kuitenkin se, että tällöin vuorovaikutustilanne ei ole edes häiriökäyttäytymisen tai työpaikkakiusaamista kokevan työyhteisön jäsenen näkökulmasta edes oireita lievittävää. Mikäli ”selänkääntö” asialle tapahtuu julkisesti ja niin, että muut ryhmän jäsenet todistavat esimerkiksi esimiehen selänkääntöä tapahtuman yhteydessä, tulee muistaa, että jo se tulkitaan johtamistoimenpiteeksi. Tällöin esimies lähettää organisaatioon tietoisesti tai tiedostamattaan viestin ”Käytös on sallittua” vaikka tilanteessa ei sanottaisi yhtään sanaa. ”Välinpitämättömyydeksi” tulkittavan selänkäännön taustalla piilee usein esimiehen oma inhimillinen ensireaktio, joka on seurausta tilanteen hämmentävästä vaikutuksesta ja siitä, että esimies ei välttämättä koe hallitsevansa ja osaavansa tilanteen käsittelyä. Näihin tilanteisiin puuttuminen ja niissä onnistuminen edellyttää esimieheltä sosiaalista älykkyyttä (mm. paineensietokykyä, kompromissitaitoja, ristiriitojen ratkaisukykyä ja empatiaa). Tästä syystä on erityksen tärkeää, että organisaatioissa ei panosteta yksinomaan erilaisten varhaisten puuttumisen mallien kuvaamiseen ja rakentamiseen vaan sen lisäksi organisaatioiden tulee erityisesti panostaa vuorovaikutustaitojen kehittämiseen. Mitkään kuvatut pelisäännöt, ohjeistukset, roolitukset tilanteissa tai varhaisen puuttumisen mallit eivät toimi tehokkaasti, mikäli näitä tilanteita työkseen ratkovat kokevat puutteita osaamistasossa, joka auttaisi tilanteen hallinnassa. Koettu osaamispuute tilanteiden hallinnassa vaikuttaa motivaation ratkoa tilanteita. Sen lisäksi ne kasvattavat merkittävästi esimiehen kokemaa stressitasoa, koska hän kokee tilanteen ja työroolinsa hallinnan menettämisen tunnetta. 4. Esimies tai muut avainhenkilöt eivät aidosti tiedä tilanteesta Esimies tai muut avainhenkilöt voivat olla aidosti tietämättömiä työyhteisön tilanteesta. Tätä riskiä olennaisesti kasvattaa edellä kohdassa 1 esitetyt tekijät (liian suuri ryhmäkoko, liian suuret tehtävävaatimukset, esimies kohtaa kasvavia paineita ylemmän johdon suunnasta, joka on seurausta nopeasti muuttuvan toimintaympäristön haasteesta). Näiden lisäksi häiriökäyttäytymisen/työpaikkakiusaamisen kohde itse voi olla raportoimatta tilanteestaan mm. seuraavista syistä:  Häiriökäyttäytyminen lamaannuttaa kohteensa, jolla on vaikeuksia arvioida tilanteen läheisyyden johdosta sitä järkiperäisesti  Häiriökäyttäytymisen kohde erehdyttää itsensä luulemaan, että hän on johtaneeseen tilanteeseen syyllinen  Pelko työpaikan menetyksestä tai ylenemisen estymisestä jatkossa  Organisaatiokulttuuri, jossa vallitsee vahvana ”itsesensuurijärjestelmä” – kielteisistä asioista ei puhuta  Aiemmat ylimmän johdon ja/tai esimiesten epäonnistuneet tilanteiden väliintulot, joiden seurauksena ongelmat ovat kasvaneet Kyselytutkimuksen mukaan ne vastaajat, jotka olivat kokeneet jatkuvaa ja säännöllistä häiriökäyttäytymistä, mutta eivät olleet raportoineet siitä eteenpäin, mainitsivat viideksi (5) suurimmaksi raportoinnin esteeksi seuraavat tekijät (suuremmuusjärjestyksessä, suurin syy ensin): i. En ole suostunut kiusattavan rooliin ii. Häiriökäyttäytyjä on oma esimies iii. Olen liian väsynyt viedäkseni asiaa eteenpäin iv. Ylin johto ja/tai esimiehet ovat aiemmin pyrkineet puuttumaan näihin tilanteisiin ja ovat epäonnistuneet niissä. En siis usko, että asian eteenpäin vieminen auttaa minua tilanteessani. v. Olen erehdyttänyt itseni luulemaan, että syy toisen käyttäytymiselle on minussa itsessäni.________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 23. 22___________________________________________________________________________________________________________ 5. Tilanteiden käsittelyssä ei sitouduta käytöksen muutokseen ja seuranta laiminlyödään Vaikka esimiehet onnistuisivat edellä esitetyissä vuorovaikutusprosessin kaikissa kriittisissä kohdissa (vaiheet 1-8) on edelleen suuri riski sille, että vaikuttavuus jää alhaiseksi sekä lyhyellä että pitkällä tähtäimellä. Tätä riskiä kasvattaa se, että tilanteiden käsittelyssä luotetaan liiaksi yhden kerran käsittelyn vaikutusvoimaan. Tätä riskiä edelleen kasvattaa se, että tilanteen käsittelyssä ei sitouteta eri osapuolia käytöksen muuttamiseen jatkossa. Tällöin tilanteen käsittelyssä puidaan onnistuneesti ja ratkaisukeskeisesti itse tilanne ja selvitetään tilanteen osapuolille syyt, miksi tilannetta nyt käsitellään. Samoin saatetaan onnistua siinä, että eri osapuolet (häiriökäyttäytyjä ja häiriökäyttäytymisen kohde) kertovat omia ratkaisuehdotuksiaan tilanteeseen ja näille kaikille voidaan saada kaikkien osapuolien kesken yhteisymmärrys. Mikäli tämän jälkeen ei erityisesti sovita (tarvittaessa kirjallisesti), minkälaiseen toimintaan jokainen osapuolista jatkossa sitoutuu ja tämän sovitun toimintatavan säännöllisestä seurannasta, josta esimies vastaa, tilanteen käsittelyn vaikuttavuus jää suurella todennäköisyydellä alhaiseksi. Häiriökäyttäytymistilanteiden ja työpaikkakiusaamistilanteiden käsittelyt ovat vaikeita ja moninaisia ja niissä harvoin onnistutaan yhdellä kertaa. Selkeät sitoumukset käytöksen ja toimintatavan muutoksesta ja näiden sitoumusten säännöllinen ja aktiivinen seuranta ja jatkuva kontrolli esimiehen toimesta kasvattavat merkittävästi onnistumisen mahdollisuutta sille, että vaikuttavuus paranee sekä lyhyellä että pitkällä tähtäimellä.________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)
  • 24. 23___________________________________________________________________________________________________________ 4. POHDINNAT JA JOHTOPÄÄTÖKSET Häiriökäyttäytymisellä ja/tai työpaikkakiusaamisella on merkittävät inhimilliset vaikutukset. Mikäli työyhteisössä jätetään puuttumatta näihin tilanteisiin tai näiden tilanteiden käsittelyssä ei onnistuta, vaarannetaan työyhteisön jäsenten kokemaa ja tarvitsemaa fyysistä, psyykkistä ja emotionaalista turvaa. Pitkään jatkuessaan ne kasvattavat sairaslomien määrää ja edelleen lisäävät työkyvyttömyysriskiä. Nämä inhimillisten riskien vaikutukset ovat erityisen korkeita niillä työyhteisön jäsenille, jotka kokevat suoraan itseensä kohdistuvaa häiriökäyttäytymistä. Häiriökäyttäytymisellä ja/tai työpaikkakiusaamisella on lisäksi merkittävä taloudellinen vaikutus. Mikäli tutkimustuloksen mukainen käyttäytyminen ja sen vaikutukset ilmenisivät yhdessä sairaanhoitopiirissä (hieman keskikokoista suuremmassa), sen seurauksena aiheutuva tuottavuuden menetys olisi vuodessa hieman noin 30,5 miljoonaa euroa. Kun huomioidaan aiemmat tutkimustulokset ilmiön yleisyydestä, voidaan tuottavuuden menetyksen arvioida olevan kansantalouden tasolla useita satoja miljoonia euroja vuodessa. Haaste ei siis ole yksinomaan terveydenhuollon toimialan ja työpaikkojen, vaan koskettaa yleisesti suomalaisia työpaikkoja. Työelämän laadun parantamiseksi työpaikoilla olisi ensisijaisesti kiinnitettävä huomiota seuraaviin asioihin, eli organisaatioiden avainvastuuhenkilöiden tulisi 1. kartoittaa syvällisesti, ylemmän johdon tuella, työhyvinvointitekijöiden todellinen tila (koettu stressitaso ja häiriökäyttäytymisen ja/ tai työpaikkakiusaamisen yleisyys). 2. puututtava havaittaviin epäkohtiin systemaattisesti ja johdonmukaisesti ja niin, että yli johto ja keskijohto jakavat yhtenäisen näkemyksen tilanteeseen puuttumisen tarpeesta. 3. luotava ja kuvattava yhdenmukaiset puuttumisen mallit tilanteiden ehkäisyyn jatkossa ja varmistettava, että ne tulevat esimiesten työvälineiksi ja jokapäiväiseen käyttöön. 4. kehitettävä esimiesten osaamista (tiedot, taidot ja kyvyt) vaativissa vuorovaikutustilanteissa, jotka sisältävät niin stressitilanteiden kuin myös häiriökäyttäytymisen ja/tai työpaikkakiusaamistilanteiden käsittelyn. 5. lisättävä aktiivista mittausta ja seurantaa työelämän laatutekijöiden tilan kehittymisestä selkeiden mittareiden turvin. 6. nostettava jokaisen työyhteisön jäsenen vastuuntuntoa ja merkitystä hyvän työilmapiirin tekijänä. Erityisesti on syytä korostaa, että koko työelämän laatu–käsite ja se, miten työhyvinvointia johdetaan työpaikalla, on avattava tarkemmin samalla määrittäen keinot ja vastuut sen toteuttamisesta. Ennen kaikkea siitä on tehtävä nykyistä selkeämmin strategisesti johdettava osa-alue, koska potentiaaliset inhimilliset ja taloudelliset riskit niin lyhyellä kuin pitkällä tähtäimellä sekä yksittäisessä organisaatiossa ja koko kansantaloudessa ovat niin merkittävät. Strategisen merkityksen voiman lisäämiseksi organisaatioiden pitää lisätä työelämän laatumittareiden tueksi ja rinnalle taloudellisia mittareita niin, että ne paikantavat nykyistä selkeämmin tulosten syy-seurausyhteyden ja sen myötä tehostavat johtamista ja esimiestyöskentelyä.________________________________________________________________________________________________________________________Nollatoleranssi: (T3) -tavoitetilatesti™ - Häiriökäyttäytymisen inhimillinen ja taloudellinen vaikutus (Häiriöpainot)