IBS AG Kundenzeitschrift contact 3/13
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Die Kundenzeitschrift der IBS AG contact 3/13 steht zum Download bereit! Auch in dieser Ausgabe möchten wir unseren Lesern wieder eine Reihe interessanter Informationen und Denkanstöße zu den ...

Die Kundenzeitschrift der IBS AG contact 3/13 steht zum Download bereit! Auch in dieser Ausgabe möchten wir unseren Lesern wieder eine Reihe interessanter Informationen und Denkanstöße zu den Themen Qualität-, Produktion- und Traceability liefern. In der neuesten contact finden Sie einen Anwenderbericht der Neunkirchner Achsenfabrik, interessante Kundenprojekte, viele Informationen zu Themen des Qualitäts- und Produktionsmanagements und natürlich auch wieder Informationen zu den neuesten Veranstaltungen der IBS AG! Laden Sie sich die contact 3/13 zur Lektüre herunter.

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  • 1. Ausgabe 3/2013 STETS „AUF ACHSE“ MIT DEN HOCHLEISTUNGSANTRIEBEN DER NEUNKIRCHENER ACHSENFABRIK AG 17. IBS:EXPERTENKREIS BEST PRACTICE BEI DER EINFÜHRUNG EFFIZIENTER PRODUKTIONS- UND QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEME Wettbewerbsfaktor Innovation: Innovationen erfolgreich stimulieren Ohne Qualität ist alles nichts! Qualität - eine Managementaufgabe Tipps & Tricks
  • 2. Liebe Leserin, lieber Leser, die IBS-Gruppe hat im vergangen Geschäftsjahr ihre Marktposition als Anbieter von Qualitäts-, Produktions-, Traceability und Compliance Management-Softwarelösungen weiter erfolgreich ausgebaut und so viele Implementierungen qualitäts- und produktivitätsverbessernder Projekte geleistet wie nie zuvor. Für Sie als Kunden, Interessenten und Partner der IBS-Gruppe bedeutet dies, dass unsere bereits heute in Funktionsumfang, Zuverlässigkeit und Durchgängigkeit hervorragende Standardsoftware für die stetig wachsende Anwenderbasis noch schneller und intensiver weiterentwickelt wird. Die Anteile der IBS AG sind, wie Sie wissen, seit nun mehr als einem Jahr mehrheitlich im Besitz des Siemens-Konzerns. Auf Basis des abgeschlossenen Beherrschungsvertrages wird die IBS-Gruppe in den Siemens-Konzern integriert. Dadurch können wir unsere Lösung optimal mit der Produktdesign- und Entwicklungs- sowie der Manufacturing Operation-Managementlösung der Siemens Industry Automation, der die IBS AG nun angehört, vernetzen. Über die sich daraus für Sie ergebenen Chancen und Vorteile informieren meine Mitarbeiter und ich Sie gerne persönlich. Als Teil des Siemens-Konzerns werden wir mit einer wesentlich größeren Leistungsstärke noch innovativere und zuverlässigere Lösungen zur Unterstützung Ihrer Geschäftsprozesse anbieten. Sollten Sie Fragen oder Anregungen zur IBSProduktstrategie haben, steht Ihnen gerne Herr Torsten Schulz, Leiter Produktmanagement & Entwicklung zur Verfügung. Haben Sie Interesse an Informationen zu unseren und den weiteren Siemens Industry-Softwareprodukten wenden Sie sich bitte an Herrn Andreas Horn, Vertriebsleiter der IBS AG, der Ihnen sehr gerne weiterhilft. Sie können mich auch gerne persönlich ansprechen. Diese contact-Ausgabe beschäftigt sich unter anderem mit der immer wieder notwendigen Stimulation von Innovation, wie Professor Glück in seinem Artikel „Wettbewerbsfaktor Innovation“ darlegt. Warum in erfolgreichen Unternehmen „Qualität Eine Managementaufgabe“ ist, fasst Christian Rech noch einmal für Sie zusammen. Außerdem finden Sie in dieser Ausgabe einen Bericht wie die stufenweise Einführung unseres Closed Loop Quality-Systems dazu beigetragen hat, dass die NAF Neunkirchner Achsenfabrik AG „Supplier oft the Year“ wurde und Innovationspreise ihrer Kunden gewonnen hat. Viel Vergnügen bei der Lektüre wünscht Ihnen Ihr Volker Schwickert Vorstandsvorsitzender der IBS AG Seite 10 - 13 Seite 14 - 16 Seite 30 Wettbewerbsfaktor Innovation: Innovationen erfolgreich stimulieren Qualität - eine Managementaufgabe 17. IBS:expertenkreis 2 Best Practice bei der Einführung effizienter Produktions- und Qualitätsmanagementsysteme
  • 3. CONTACT Ausgabe 3/2013 Bildquelle: Neunkirchener Achsenfabrik AG Im Einsatz: IBS Qualitätsmanagementsystem CAQ=QSYS Professional Seite 6 - 9 Stets „Auf Achse“ mit den Hochleistungsantrieben der Neunkirchener Achsenfabrik AG INHALT News & Facts 4 MES-Kennzahlen und Kennzahlenwirkmodell 5 Markt & Technik summit Industrie 4.0 Qualitäts - und Produktionsmanagement 6-9 „Auf Achse“ mit den Hochleistungsantrieben Stets der Neunkirchener Achsenfabrik AG 10-13 Wettbewerbsfaktor Innovation: Innovationen erfolgreich stimulieren 14-16 Qualität - eine Managementaufgabe 17 Ansprechpartner bei der IBS AG Ihre 22-23 Marketing Aktivitäten mit Siemens PLM in China 30-31 CAQ=QSYS bei der Baumann Federn AG 32-33 Andon-Boards Erfolgsprojekte 18 Lorch-Werkstätten GmbH Theo 18 Kavlico GmbH 19 Georg Fischer Automotive Co., Ltd. 19 brilliance automotive ltd BMW 20 AG MHT 20 Noventa 21 RotoMetrics 21 Catalysts Ilc. BASF Tipps & Tricks 24 P-Diagramm und FMEA 25 FMEA-Tipp 17: FMEA-Formblatt: nicht alles zeigen 25 FMEA-Tipp 18: Zeigen Sie Farbe im FMEA-Formblatt! 26 Dinge die sie beachten sollten, um SIX Sigma einzuführen 10 27 Punkte bei der Erweiterung der Garantiezeit 10 28-29 Wettbewerbsfaktor Innovation IBS on tour 34-36 17. IBS:expertenkreis 36 Reger Erfahrungsaustausch beim IBS Kundeninfotag in Ludwigsburg 37 Europe 2013 PLM 38 IT & Business 39 Veranstaltungskalender Impressum Herausgeber: IBS AG, Rathausstr. 56 D-56203 Höhr-Grenzhausen Telefon +49 (0) 26 24 / 91 80-0 www.ibs-ag.de Redaktion: Jürgen Wolf, Stefan Ströder, IBS AG Verantwortlich im Sinne der Redaktion Projektkoordination & Redaktionelle Mitarbeit: Dagmar Senft, IBS AG Bildquelle Titelbild: Neunkirchener Achsenfabrik AG Alle verwendeten Firmen-, Mar- Die Vervielfältigung jeder Art - auch auszugsweise - bedarf der Genehmigung der IBS AG Eigentum der jeweiligen Inhaber kennamen und Warenzeichen sind und dienen lediglich zur Identifikation und Beschreibung der Produkte Layout & Satz: Potter Werbeagentur und Dienstleistungen. 3
  • 4. CONTACT Ausgabe 3/2013 I NEWS & FACTS NEWS & FACTS „MES-KENNZAHLEN“ UND „KENNZAHLENWIRKMODELL“ ZWEI WEITERE TEILE DES VDMA EINHEITSBLATTS 66412 KURZ VOR DER VERÖFFENTLICHUNG Nach der Veröffentlichung des VDMA Einheitsblatt 66412-1 „MES-Kennzahlen“ und 66412-2 „Kennzahlenwirkmodell“ sind nun zwei weitere Teile aus dieser Reihe von VDMA Einheitsblättern in der Phase der Endredaktion. Während Teil 3 sich nun mit den „Ablaufbeschreibungen zur Datenerfassung“ befasst, beschreibt der Teil 10 die „Daten für Fertigungskennzahlen“. Volker Schnittler ist gelernter Werkzeugmacher und Maschinenbaumeister. In einem berufsbegleitenden Studium absolvierte er die Ausbildung zum Informatik-Betriebswirt (VWA). Seinen beruflichen Schwerpunkt fand er zunächst im Bereich des Qualitätsmanagements bei einem Automobilzulieferer. Nach seiner Meisterprüfung war er in mehreren Unternehmen im Bereich der Arbeitsvorbereitung tätig. Nach seinem Studium war er über 10 Jahre als EDV-Leiter in einem mittelständischen Unternehmen tätig bevor er schließlich für 3 Jahre zu einem ERPSoftwareanbieter wechselte. Seit Oktober 2001 ist er als Referent für ERP- und PPS-Systeme bei der Abteilung Informatik des VDMA beschäftigt. Dort leitet er u. a. auch den ERP- und PPSAnwender/Anbieter-Dialog und ist Mitglied im Forschungsbeirats des fir (Aachen). Das VDMA Einheitsblatt 66412-3 enthält detaillierte Ablaufbeschreibungen zur Datenerfassung, die jeweils ausführlich mit Beispielen hinterlegt sind. Folgende Aspekte werden dabei behandelt: • Feinplanung • Ablauf/Maschinenjournal • Instandhaltung • Personal • Qualitätskennzahlen • Logistische Abläufe • Maschinen- und Prozessfähigkeit • Maschinenjournale für Rechenbeispiele Der Leser erhält damit einen umfassenden und praxisnahen Überblick über die Herkunft der Daten, die zur Darstellung von MES-Kennzahlen erforderlich sind. In VDMA 66412-10 wird zunächst die Datenerfassung in einem Ebenenmodell erläutert. Nachfolgend wird dann die Integration von Ressourcen zur KPI (Key Performance Indicator)-Berechnung beschrieben. Schließlich erfolgt eine differenzier- 4 te Beschreibung des Aufbaus der Daten und der unterschiedlichen Arten der Informationsübermittlung. Abschließend wird die Identifikation im Sinne der Adressierung sowie der Drill-Down beschrieben und eine Liste der Prozessgrößen angehängt. Dieser Teil beschreibt die inhaltliche Bedeutung von Prozessgrößen und Parametern, welche für die Ermittlung von MES-Kennzahlen benötigt werden. Dabei werden der Name und die dazugehörige Struktur, der Aufgabenbereich der jeweiligen Prozessgröße sowie deren Klassifizierung durch die Merkmale „erforderlich“ oder „geeignet“ beschrieben. Obwohl sich die Festlegungen dieses Einheitsblatts nur auf MES-Kennzahlen beziehen, können die Festlegungen methodisch auch auf die anderen Aufgaben eines MES übertragen werden. Beide Teile des Einheitsblatts sollen im Laufe des Herbsts zur Kommentierung veröffentlicht werden.
  • 5. CONTACT Ausgabe 3/2013 I NEWS & FACTS NEWS & FACTS MARKT & TECHNIK SUMMIT INDUSTRIE 4.0 FAKTEN, TRENDS UND TECHNOLOGIEN ZU EINER VERNETZTEN PRODUKTIONSWELT „INDUSTRIE 4.0“ Am 16. und 17. Oktober fand in München das 1. Markt & Technik Summit Industrie 4.0 statt. Zahlreiche interessierte Teilnehmer diskutierten über Fakten, Trends und Technologien zu einer vernetzten Produktionswelt „Industrie 4.0“. Auch Prof. Markus Glück von der Hochschule Augsburg und dem Technologie Centrum Westbayern und Jürgen Wolf von der IBS AG beleuchteten in einem gemeinsamen Vortrag die Herausforderungen der Industrie 4.0 und deren Auswirkungen auf das Qualitätsmanagement. Die Produktion steht vor einem gewaltigen Umbruch. Flexibel einsetzbare autonome Produktionssysteme, die sich selbstständig untereinander koordinieren, beherrschen die Fertigungsfläche. Ein Produkt erzählt seine komplette Historie; vom Entstehungsprozess bis zur Auslieferung. Montagelinien parametrisieren sich automatisch auf die zu fertigenden Produktvarianten. Diskutiert wurde weiter, welche Implikationen sich auf das Qualitätsmanagement in einem sich selbst organisierenden Produktionsumfeld der Industrie 4.0 ergeben. Auch wenn sich für die Industrie 4.0 gegenwärtig noch kein klares Endbild abzeichnet, lohnt sich heute schon der Blick auf dann umsetzbare Szenarien, z. B. im Qualitätsmanagement. Auch die „Qualität 4.0“ wird revolutionär sein! Für die Null-Fehler-Produktion ist die Vernetzung von Qualitäts- und Prozessdaten unerlässlich. Fehler müssen durch Echtzeit-Prozesskontrolle, proaktive Qualitätsanalyse, komplette Vernetzung über MES und die Nutzung aller Funktionalitäten der Cyber-Physical-Systems vermieden werden. Prof. Markus Glück und Jürgen Wolf 5 Anzeige
  • 6. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Qualitätsmanagement Bildquelle: NAF AG Im Einsatz: IBS Qualitätsmanagementsystem CAQ=QSYS Professional STETS „AUF ACHSE“ MIT DEN HOCHLEISTUNGSANTRIEBEN DER NEUNKIRCHENER ACHSENFABRIK AG Die IBS-Qualitätsmanagementlösung bei einem Hersteller von Antriebskomponenten für Arbeitsmaschinen Die NAF Neunkirchener Achsenfabrik AG ist einer der weltweit führenden Hersteller von Hochleistungsantrieben für Off-Road-Fahrzeuge und selbstfahrende Arbeitsmaschinen, insbesondere besitzt das Unternehmen die Weltmarktführerschaft bei Bogie-Achsen im Bereich der Forstwirtschaft CTL (Cut to length). 450 Mitarbeiter produzieren am Hauptsitz in Neunkirchen am Brand (Bayern) auf einer Produktionsfläche von 20.000 qm ein jährliches Volumen von: 16.000 Lenk- und Starrachsen 7.000 Bogie-Achsen 8.000 Getrieben 5.000 Differential-/Planetengetrieben Weitere Niederlassungen und Tochtergesellschaften befinden sich in München, Edmonton (Kanada), Ekaterinburg (Russland) und Qingdao (China). 2012 erwirtschaftete NAF einen Umsatz von 100 Mio. EURO, die Lieferung der Produkte erfolgt in 30 Länder weltweit. IST-Situation vor Projektbeginn Ausgangslage für den Projektstart zur Auswahl und Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems (CAQ-Software) war ein nicht ausgereiftes Gesamtkonzept zur Nutzung von CAQ-Bausteinen innerhalb der NAF AG. Zwar 6 existierten eine Vielzahl von Anwendungen und diverse Software-Insellösungen und Eigenentwicklungen sowie Microsoft Office Anwendungen wie Excel etc., jedoch gab es keine Verbindung der Systeme untereinander. Ebenso fehlte eine Anbindung an das im Einsatz befindliche ERPSystem. Zielsetzung Ziel des Projektes war die Einführung eines vollständig verknüpften und integrierten CAQSystems um Insellösungen zu eliminieren und um mit allen relevanten Modulen auch zukünftige Kundenanforderungen erfüllen zu können. Die Anbindung an das ERP-System bedeutete dabei ein absolutes Muss. Weiterhin war als zusätzliche Ausrichtung die Erfüllung von Anforderungen aus der Norm TS 16949 erforderlich. Aus dieser Norm des Automobilhersteller- und Zuliefererbereiches werden Forderungen abgeleitet, die sich NAF selbst stellt, um für die Zukunft gerüstet zu sein. Systemauswahl und Gründe Nach Gegenüberstellung der Funktionalitäten, einem Referenzbesuch und einem Kostenvergleich fiel die Wahl 2010 auf die Qualitätsmanagement-Lösung der IBS AG. Gründe für die Wahl der IBS-Lösung waren unter anderem die Tatsache, dass es sich bei CAQ=QSYS Professional um ein vollständig entwickeltes CAQ-Softwaresystem handelt, das integriert und auch unternehmens- und standortübergreifend zum Einsatz kommen kann. Mit der Softwarelösung ist es NAF möglich, alle aktuell vorliegenden Kundenanforderungen zu erfüllen. Außerdem kann die Inbetriebnahme der
  • 7. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Qualitätsmanagement einzelnen Module individuell und zeitversetzt in einem Stufenkonzept erfolgen. Letztendlich bot sich dem Unternehmen ein attraktives Gesamtangebot hinsichtlich Funktionalität und Preis. arbeitung von Tandemachsträgern zum Einsatz, aber auch in der Montage, wenn es darum geht verschiedene Einstellwerte zu dokumentieren. Stufenweise Einführung Da die personellen Ressourcen für die Einführung begrenzt waren, wurde CAQ=QSYS bei NAF stufenweise eingeführt. Zu Beginn des Jahres 2011 begann man mit der Implementierung des Reklamationsmanagementmoduls. Im ersten und zweiten Quartal 2011 wurden dann hauptsächlich Prüfpläne für die fertigungsbegleitende, die Wareneingangs- und die Erstmusterprüfung geschrieben, so dass ab dem dritten Quartal 2011 die ersten Messwerte erfasst werden konnten. In 2012 legte man die Schwerpunkte auf das Auditmodul und das Prüfmittelmanagement. Im Modul Prüfmittelmanagement lassen sich alle Prüfmittel verwalten und deren Fähigkeit untersuchen. Den einzelnen Prüfmitteln lassen sich verschiedenste Stammdaten, wie z. B. Prüfintervall, Einsatzort oder aktueller Status zuordnen. Dadurch können die zur Kalibrierung anstehenden Prüfmittel bequem gefiltert und mit Hilfe der hinterlegten Prüfpläne kalibriert werden. Die Messmittelfähigkeit kann durch Methode 1 (Wiederholpräzision) und Methode 2 (Vergleichspräzision) berechnet werden. Zum heutigen Zeitpunkt kommen bei NAF die folgenden Module auf über 200 PCs und Terminals zum Einsatz: REKLAMATIONSMANAGEMENT Das Reklamationsmanagement Tool wird seit der Einführung bei NAF sehr intensiv genutzt. Erfasst werden alle internen und externen Reklamationen und Reklamationskosten. Ein voll integriertes Maßnahmenmanagement über alle Module gewährleistet die zeitgerechte, prioritätsgesteuerte Bearbeitung durch die verantwortlichen Bearbeiter. Durch die integrierten umfangreichen Auswerte- und Analysemöglichkeiten wird eine kontinuierliche Verbesserung von Qualität und Produktivität optimal unterstützt. Weitere Vorteile sieht die NAF in der stetigen Automatisierung von Prozessen, so wird z.B. der Erfasser bei der Eingabe von neuen Reklamationen automatisch über Wiederholfehler informiert, so dass dadurch eine erste Fehlerbewertung durchgeführt werden kann. Außerdem lassen sich für mehrere gleichartige Fehler übergreifend Problemlösungsprozesse anlegen. Aus einer angelegten Reklamation können 8D-Reports per Knopfdruck erstellt werden. PRÜFMITTELMANAGEMENT WARENEINGANGSPRÜFUNG UND LIEFERANTENBEWERTUNG Im Wareneingang erfolgt die Qualitätsüberwachung der Zukaufteile. Bei der NAF sind dies zu einem großen Teil Verzahnungs- und Gussteile. Die Ergebnisse der Prüfungen die über Stichproben und Dynamisierungsverfahren ermittelt werden, bilden die Grundlage für die Lieferantenbewertung. Diese erhöht die Transparenz hinsichtlich der Qualitätslage von Produkten und Lieferanten und unterstützt die Auswahl der richtigen Geschäftspartner. FERTIGUNGSBEGLEITENDE PRÜFUNG (SPC) PRÜFPLANUNG Als zentraler Bestandteil der Qualitätsmanagement-Lösung werden hier die Prüfkriterien aller qualitätsbezogenen Aktivitäten des Unternehmens definiert. In den Prüfplänen können variable, attributive und visuelle Merkmale hinterlegt werden. Änderungen in den Prüfplänen werden mit einer Revisionsnummer dokumentiert. Neben genauen Prüfanweisungen lassen sich auch Bilder oder Dokumente an die einzelnen Prüfschritte anfügen. Bei der NAF AG werden Prüfpläne für die Wareneingangskontrolle von z.B. Verzahnungsteilen geschrieben, aber auch für die Erstmusterprüfung von Rohteilen oder anderen Kaufteilen. In der eigenen Produktion kommen die Prüfpläne in der Fertigung, z.B. bei der zerspanenden Be- Mithilfe dieses Moduls wird die Lenkung der Produktionsprozesse optimiert. Störungen werden frühzeitig erkannt und deren Ursachen behoben. SPC schafft die Voraussetzungen für eine fehlerfreie Produktion. Auch hier legt die NAF großen Wert auf die Automatisierung von Prozessen. So führen Verletzungen der Toleranzgrenzen zu einer automatischen Reklamationsgenerierung mit einer Problemlösungsmaßnahme, die bei einem zuständigen Mitarbeiter in der Qualitätssicherung aufschlägt. Für die SPC-Überwachung in der Serienfertigung lassen sich Warn- und Eingriffsgrenzen definieren oder berechnen. Durch die Zuordnung der Prüfmittel kann sichergestellt und nachgewiesen werden, dass nur kalibrierte Prüfmittel für die Prüfungen verwendet werden. 7
  • 8. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Qualitätsmanagement ERSTMUSTERPRÜFUNG Die Erstmusterprüfberichterstellung bietet eine komfortable Möglichkeit die geforderten Berichte nach VDA und QS-9000 zu erstellen, zu bewerten und zu verwalten. Bei der NAF wird eine Erstmusterprüfung sowohl für Zukaufteile als auch für die eigenen Endprodukte durchgeführt. AUDITMANAGEMENT Bei der Verwendung des Auditmoduls entsteht zum einen weniger Verwaltungsaufwand durch Übernahme gleicher Fragenkataloge, zum anderen wird das Auffinden von Schwachstellen aufgrund einfacher Auswertungen und Auflistungen vereinfacht. Auch das Modul Auditmanagement bietet eine komfortable Verfolgung und Bearbeitung von Maßnahmen. NAF führt jährlich mehrere Lieferanten-, interne Prozess- und System- sowie Produktaudits durch. Hinzu kommen Kunden- und Zertifizierungsaudits nach ISO 9001 und ISO 14001. PRÜFBERICHTE Dieses Modul unterstützt Prüfbescheinigungen für nicht spezifische und spezifische Prüfungen nach DIN EN 10204. Werksbescheinigung, Werkszeugnis und Abnahmeprüfzeugnis werden automatisch erstellt und verschickt. Dabei können Vorlagen erstellt, und diese dann automatisch mit den aktuellen Messwerten befüllt werden. Anbindung an das ERP-System Der Datenaustausch mit dem ERP-System integriert das Qualitätsmanagement vollständig in den Betriebsablauf und schafft Durchgängigkeit. Automatisch wird der Datenbestand abgeglichen, der Verwaltungsaufwand reduziert und Datenredundanzen vermieden. 8 NUTZEN UND SYNERGIEN Durch den konsequenten Einsatz des IBS-Qualitätsmanagementsystems konnten in allen Bereichen umfassende Effizienzsteigerungen erzielt werden. Alle Kundenanforderungen und weitere Anforderungen aus Zertifizierungen werden erfüllt und dokumentiert. So kann man heute eine deutliche Optimierung der Reklamationsabläufe einschließlich der Kommunikation zu Lieferanten und Kunden verzeichnen. Die Dokumentation eingeleiteter Untersuchungen inklusive derer Ergebnisse sowie die zugeordnete Dokumentation der Abstellmaßnahmen einschließlich ihrer Wirksamkeitsprüfung wurden deutlich verbessert. Die zentrale Prüfplanung ermöglicht ein einfaches und schnelles Erstellen von Prüfplänen. Unterstützt und ergänzt wird der Prüfvorgang durch eine einfache Prüfdatenerfassung, dem zeitnahen Erstellen von Prüfberichten und umfangreichen und aussagekräftigen Auswertungen. Die bisher größten Erfolge die NAF nach der Einführung des IBS CAQ-Systems erzielen konnte, waren die Auszeichnung als „Supplier of the year 2012“ und ein Preis für „Innovation“ durch wichtige Kunden. Ausblick Geplant ist die konsequente Inbetriebnahme der noch nicht genutzten Module bis 2015. Außerdem sollen die bisher eingesetzten Module und Prozesse weiter optimiert werden.
  • 9. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Qualitätsmanagement Die Systemlösung im Überblick BRANCHE: Hersteller von Antriebskomponenten für Arbeitsmaschinen PROJEKT: Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (CAQ-Systems) EINGESETZTE PRODUKTE UND MODULE: CAQ=QSYS Professional mit den Modulen APQP, Audit, FMEA, PPL, WE/WA, SAM, EMPB, SPC, PB, PMM, RQMS, WFM, Toolcom, Netcom für ERP-SYSTEM NAF Neunkirchener Achsenfabrik AG Die NAF AG hat ihren Sitz im oberfränkischen Neunkirchen am Brand. Seit 1960 entwickelt und produziert das familiengeführte, mittelständische Industrieunternehmen mit 450 Mitarbeitern Achsen und Getriebe für selbstfahrende Arbeitsmaschinen in den Sektoren Bau-, Forst- und Landwirtschaft und besitzt Weltmarktführerschaft im Bereich Tandemachsen. Das Produktionsprogramm umfasst Planetengetriebe, Verteilergetriebe, Differentialgetriebe, Planetenlenkachsen, Planetenstarrachsen, Tandemachsen, Portaltandemachsen, Planetentandemachsen und Antriebskomponenten. „Die Verantwortung für die Produktion und Lieferung qualitativ einwandfreier Produkte liegt letztendlich bei jedem einzelnen Mitarbeiter. Ein mitarbeiterseitig ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein bildet in Kombination mit einem flexiblen und integrierten Qualitätsmanagementsystem – wie in unserem Hause das System CAQ=QSYS der IBS AG – eine ideale Voraussetzung, Tag für Tag für unsere Kunden Qualität zu produzieren und zu gewährleisten.“ Dr. Siegfried Effenberger, Quality Manager „Um unsere Produkte weiter zu verbessern und Verschwendung und Fehler zu vermeiden, haben wir uns für die Qualitätsmanagementlösung der IBS AG entschieden. IBS bietet ein durchgängiges und integriertes Qualitätsmanagementsystem, das alle unsere Anforderungen erfüllt.“ Rainer Kern, Leitung Qualitätsmanagement und Service „Die Qualitätsmanagementlösung der IBS AG bietet eine perfekte Plattform um unsere Prozesse zu optimieren. Dabei lässt sich das System problemlos auf die individuellen Voraussetzungen und Bedürfnisse konfigurieren. Die größte Herausforderung bestand darin, jeden einzelnen Mitarbeiter von den Vorzügen von CAQ=QSYS zu überzeugen, was uns aber letztendlich gelungen ist.“ Felix Heck, Quality Manager 9
  • 10. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Produktionsmanagement WETTBEWERBSFAKTOR INNOVATION: INNOVATIONEN ERFOLGREICH STIMULIEREN Prof. Dr.-Ing. Markus Glück Hochschule Augsburg, Fakultät für Maschinenbau und Verfahrenstechnik und Technologie Centrum Westbayern Wettbewerbsfaktor Innovation „Innovationen“ - Neuerungen, die am Markt erfolgreich platziert werden - sind Triebfedern des Fortschritts und das Lebenselixier erfolgreicher Unternehmen. Doch bis aus einer Erfindung oder einer guten Idee ein markt- und wettbewerbsfähiges Produkt wird, ist eine Menge methodisches Arbeiten, leidenschaftliches Engagement, sicherlich erheblich Geld und Durchhaltevermögen erforderlich. Beste Beispiele für gelungene Innovationen sind die Erfindung des Automobils, die erfolgreiche Unternehmensentwicklung von Siemens, Kuka, Bosch und Zeiss sowie das Wirken zahlreicher mittelständischer Unternehmen. Letztere meist geprägt durch den Mut und Ideenreichtum charismatischer Gründerpersönlichkeiten wie zum Beispiel Alfred Fischer, Rudolf Grenzebach, die Brüder Dr. Kurt und Wolfgang Schmalz, Dieter Schunk oder Renate Pilz, um nur einige süddeutsche Vertreter repräsentativ zu nennen. Innovationen sind Ergebnis unternehmerischen Handelns Alle eint ein wichtiges Grundverständnis: Innovationen fallen nicht vom Himmel. Sie sind das Ergebnis nachhaltigen und erfolgreichen unternehmerischen Handelns! Nur Innovationen können ein Unternehmen voranbringen und das weitere gesunde Wachstum sicherstellen. Die Chancen, durch gezielte Prozess-, Produktinnovationen und ständigen Wandel mit dem weltweiten Wettbewerb Schritt zu halten und sich wertvolle Alleinstellungsmerkmale zu erarbeiten, sind heute immens. Gleichwohl müssen es Unternehmen schaffen, sich und ihre Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass sie sich von der Beharrungs- zur Innovationskompetenz entwickeln müssen. Der Takt der Produktion ist dabei unerbittlich: Rasant steigende Produktivitätsanforderungen, eine wachsende Variantenvielfalt, reduzierte Losgrößen und das weltweite Angebot leistungsstarker Lieferanten üben einen enormen Kostendruck auf die Serienproduktion aus, dem nur durch konsequente Prozessinnovation und eine intelligente Vernetzung der Fertigungsanlagen begegnet werden kann. Dies erfordert eine Veredelung der Fertigungseinrichtungen zu messenden Produktionssystemen auf Shopfloor-Ebene und eine flexible Automation. Aber auch neue Produkte und Technologien ermöglichen Innovationsimpulse. Die Herausforderungen der nächsten Jahre und der Zukunft - abgeleitet aus Megatrends wie dem demografischen Wandel, einer fortschreitenden Globalisierung, begrenzter Ressourcen und Rohstoffvorräte sowie dem Zwang zu nachhaltigerem Handeln, zur Entwicklung und Nutzung „grünerer“ Produkte und ressourceneffizienterer Technologien - erfordern entschlossenes und kreatives Handeln. So erfordert beispielsweise die Elektromobilität neue Speichertechnologien, die Umsetzung extremer Leichtbaukonzepte, den Einsatz neuer Materialien sowie radikal veränderte Produktions-, Automatisierungs- und Logistikkonzepte. Dieses Neuland zu betreten erfordert Wissen, Mut, Methode und Kompetenz! Innovationen erfolgreich stimulieren - Veränderung proaktiv gestalten Erfolgreiche Innovation hängt von vielen Faktoren ab, die technischer, wirtschaftlicher, organisatorischer und zeitlicher Natur sind und alle im richtigen Ausmaß, in der richtigen Form, zum richtigen Bildquelle: Technologie Centrum Westbayern GmbH 10
  • 11. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Produktionsmanagement Zeitpunkt zusammentreffen müssen. Herausragende Unternehmen wissen sehr genau, dass ihre Zukunftssicherung nicht nur unter kurz- und mittelfristigen ökonomischen Gesichtspunkten erfolgen darf. Vielmehr muss sie sich langfristig durch eine Vision, eine klare strategisch ausgerichtete Positionierung auszeichnen und durch ein wirkungsvolles Innovationsmanagement aktiv begleitet werden. Zentrale Eckpfeiler eines erfolgreichen Innovationsmanagements sind eine gründliche Marktbeobachtung, ein funktionierendes und effizient ausgestaltetes Ideenmanagement, eine sorgsame proaktive Beobachtung von Trends und Mitbewerbern, der durchgängige und intensive Austausch mit Kunden, das Erkennen ihrer Bedürfnisse, eine positive Gestaltung der Firmenkultur, das Einräumen von Gestaltungsfreiräumen, den Einsatz wirksamer Kreativtechniken sowie die gestaltende Einbindung der Führungs-, Produkt- und Entwicklungsverantwortlichen. Innovation ist eine Führungsaufgabe. Sie ist in einem Klima der Angst, unter Zeitdruck und ohne eine von Freiräumen zur Ideenrealisierung geprägte Unternehmenskultur nicht möglich. Innovationsbedarf wird unterschätzt Chancen verstreichen Allerdings messen viele, vor allem aber kleine und mittelständische Firmen, der fortlaufenden Innovation eine zu geringe Bedeutung bei. Die Hintergründe sind vielfältig: Eine hohe Arbeitsbelastung im Tagesgeschäft lässt keine Innovationsplanung zu. Zentrale Personalressourcen scheinen sich gewinnbringender einsetzen zu lassen. Reklamationen und Kundenwünsche lösen statt gezielten Innovationsbestrebungen kurzfristige Entwicklungsaktivitäten aus. Vielfach begrenzen sich Unternehmen aber auch selbst durch eine zu starke Konzentration auf ihnen vertraute Märkte und Branchen. Mut zur Erschließung neuer potenzialträchtiger Marktfelder fehlt. Kooperationspotenziale, z. B. die Mitarbeit in Netzwerken und Clustern, die Zusammenarbeit mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen, werden unterschätzt oder vernachlässigt. Dabei ist eine Professionalisierung des Innovationsmanagements dringend von Nöten. Schon die Einführung von Innovationsroutinen als erste Prozesse kann sehr schnell Innovationsnachteile wirksam abfangen und rasche erste Erfolge unterstützen. Startvoraussetzungen sind eine schonungslose Ist-Analyse und ein gründliches Benchmarking. Innovation - eine ganzheitliche Herausforderung an das Management Zweifelsohne zeichnet sich ein funktionierendes Innovations- und Wissensmanagement durch ein ganzes Methodengerüst aus, bei dem der Mensch im Zentrum stehen muss. Wichtige Im- Bildquelle: Technologie Centrum Westbayern GmbH pulse für das Innovationsgeschehen kommen häufig dabei von außen oder von kreativen „Querdenkern“ aus anderen Fachbereichen. Vor allem die frühzeitige Einbeziehung von Kunden, OEMs und Lieferanten lohnt sich. Durch „Open Innovation“ und die gezielte Einbindung Dritter über das Internet verbessern heute schon zahlreiche Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit. Sie beschleunigen dadurch ihre Entwicklungsprozesse teils signifikant. Erfolgreich innovierende Unternehmen zeichnen sich durch eine frühzeitige und treffsichere Trenderkennung aus. Ihre „Technologieradare“ reichen bis auf Applikationsebene. Voraussetzung ist ein wirksames und fortlaufendes Monitoring sich entwickelnder neuer Technologiefelder. Die Benennung von Technologie Scouts aus Fachbereichen der Entwicklung, die in engem Kontakt mit Hochschulen und Forschungsinstituten stehen, ist ein erster wirksamer Schritt hierzu. Den Markt so durch radikale Innovationen geradezu selbst zu formen, birgt die größten Wertschöpfungspotenziale. Weiteres Instrument eines wirksamen Innovationsmanagements sind Ideenworkshops zu Leitthemen. Nicht in ihrer Wirksamkeit zu unterschätzen ist der gezielte Einsatz von Kreativitätstechniken, die in der Praxis noch viel zu selten eingesetzt werden. Effektiv investieren Viele führende Unternehmen setzen auf einen ausbalancierten Mix an Innovationstypen. Das muss nicht zwingend teuer sein. Das Geld muss nur effektiver eingesetzt werden. Vielversprechende Ideen lassen sich über ein funktionierendes Ideenmanagement gewinnen. Die Einrichtung einer Wissensdatenbank alleine genügt nicht. Eine schnelle Selektion aus einem Ideenpool, vor allem im Hinblick auf den zu er11
  • 12. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Produktionsmanagement Silberlocken sind für Innovation Gold wert Bildquelle: Technologie Centrum Westbayern GmbH Erfahrene ältere Mitarbeiter beflügeln das Innovationsgeschehen im Unternehmen, wenn sie eine zentralere Rolle einnehmen dürfen. Die Forschung hat hier ein neues Gebiet aufgemacht und spricht von äußerst potenzialträchtigen „Grenzinnovatoren“. Innovationen müssen aber auch als zarte Pflänzchen im Unternehmen vermarktet werden, damit sie im betrieblichen Alltag und bei Überlegungen zur betriebsinternen Kostenoptimierung nicht „unter die Räder“ kommen. Eine wirksame Unterstützung und Gestaltung der Innovations- und damit auch der Veränderungskultur durch die Führungsverantwortlichen eines Unternehmens ist unabdingbar. Kultur prägen wartenden Mehrwert für den Kunden, ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Die vielfach eingesetzten „Entscheidungstrichter“ sind in den Unternehmen meist bedarfsgerecht standardisiert, zum Beispiel auf einen 4-stufigen Auswahlprozess, bei dem die Ideen aller Mitarbeiter berücksichtigt werden. Umgesetzt werden davon dann rund 15 Prozent - ein typischer Wert, der von zahlreichen Unternehmen bestätigt wird. Wichtig dabei: Ideengeber wollen ein schnelles Feedback, wo ihre Idee steht und wie darüber befunden wurde. Auch aus der Reflexion vorläufig zurückgestellter Ideen, die in Ideensteckbriefen dokumentiert sind, ergeben sich wertvolle Impulse für das Innovationsgeschehen. Zusätzliche Motivation stiften Innovationspreise, denn kreative Menschen suchen Anerkennung. Finanzielle Anreize sind für sie sekundär und neigen eher dazu, das Innovationsgeschehen im Unternehmen zu lähmen. Innovation muss man erleben und greifen können. Umso wichtiger ist es, frühzeitig aussagekräftige Experimente durchzuführen und Prototypen zu testen. Diese beschleunigen den Erkenntnisgewinn, sichern Risiken ab und geben wertvolle Sicherheit in frühen Denk- und Entwicklungsphasen. Innovation messbar machen Innovationskennzahlen spielen nicht nur für das Beurteilen der Innovationsfähigkeit eine zentrale Rolle, sie spornen auch kreative Menschen an. Bei der Carl Zeiss AG sind 10 % aller Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung beschäftigt. 55 % des Konzernumsatzes erwirtschaften sie mit Produkten, die jünger als 5 Jahre sind. Doch kann und sollte man seine Innovationsfähigkeit nicht unbedingt an der Zahl der Patentanmeldungen oder Veröffentlichungen festmachen. Letztendlich zählt der Markterfolg. 12 Zukünftig ist es noch dringender erforderlich, die Arbeitskultur in den Unternehmen positiv zu gestalten. Kreativität entsteht einfach nicht unter Druck, in starren Regeln und bei fehlendem Vertrauen. Unternehmen müssen sich von der Beharrungs- zur Innovationskompetenz weiterentwickeln. Dabei sollten vier Stoßrichtungen setzen: Die Optimierung ihrer Prozesse und Organisationsstrukturen, die Ergründung und gezielte Weiterentwicklung von Kompetenzen und Fähigkeiten, die proaktive Gestaltung ihrer Unternehmenskultur und Visionen sowie Weiterentwicklung ihres Wertesystems und ihrer Einstellungen. Der Erfolg läst sich aus 33 betrachteten Innovationsprojekten eines Beratungsunternehmens konkret und eindrucksvoll beziffern: Reduzierung Materialverluste um ca. 4,3 Mio. oder 25  Er%, höhung Produktionsmenge um 8 %, Reduzierung Bestände um 10 %, Reduzierung Durchlaufzeiten um 18  Steigerung der Lieferzuverlässigkeit %, um 15  Verkürzung der Angebotsdauer um %, 18  Steigerung der Qualität beim Neuanlauf %, von Produkten um17 % und Verkürzung der Reklamationsbearbeitung um 22 %. Danksagung Die Forschungs- und Technologietransferaktivitäten des Technologie Centrum Westbayern - Produktionsmechatronik An-Institut der Hochschule Augsburg - werden gefördert aus Mitteln des Freistaats Bayern und der Europäischen Union (ESF). Teile des Beitrags wurden von Gastreferenten des Austauschforums „Innovation 2020“ im Umfeld des Technologie Centrum Westbayern zur Verfügung beigesteuert.
  • 13. Zum Autor: Fachgebiete: Innovationsmanagement und Technologietransfer, Sensortechnik, Industrielle Bildverarbeitung, Prozess- und Produktionsmesstechnik, Robotertechnik Prof. Dr.-Ing. Markus Glück (43) ist seit 2002 Geschäftsführer der Technologie Centrum Westbayern GmbH - einem Produktionsmechatronik An-Institut der Hochschule Augsburg in Nördlingen - und seit April 2008 Mitglied der Fakultät für Maschinenbau und Verfahrenstechnik an der Hochschule Augsburg (Studiengänge Maschinenbau, Mechatronik und Elektrotechnik, Fachgebiete: „Sensortechnik“, „Industrielle Bildverarbeitung“, „Mechatronik“, „Prozess- und Produktionsmesstechnik“, „Robotertechnik“ und „Innovationsmanagement“). 1989-94 Studium der Elektrotechnik, Schwerpunkte Mikro- und Optoelektronik, Nachrichtentechnik und optische Messtechnik, an der Univer- sität Ulm. Von 1995 bis 1997 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Forschungszentrum der Daimler AG in Ulm (Bereich Silizium/Silizium-Germanium Hochfrequenzelektronik und Chiptechnologie). Von 1998 bis Ende 2001 Mitarbeiter der Firma Mattson Thermal Products GmbH – einem mittelständischen Unternehmen des Sondermaschinenbaus, zuletzt tätig als Leiter des Bereichs „Hardware Engineering“ mit den Untergruppen Mechanische Konstruktion, Design und Automatisierung sowie Elektrische und Elektronische Entwicklung. Vielfaches ehrenamtliches Engagement im Verein deutscher Ingenieure VDI e.V., im bayerischen Innovationscluster „Mechatronik & Automation“ e. V., Gastdozent an der Fritz-Hopf-Technikerschule in Nördlingen und Koordinator eines Facharbeitskreises „Produktion 2020“ im Umfeld der Hochschule Augsburg und des Technologie Centrum Westbayern. Seit 2009 Kooperation mit der IBS AG, seit 2011 Mitglied im Dachverband MES DA-C-H e.V. Prof. Dr.-Ing. Markus Glück Hochschule Augsburg, Fakultät für Maschinenbau und Verfahrenstechnik Technologie Centrum Westbayern GmbH Emil-Eigner-Straße 1 86720 Nördlingen Telefon: (+49) 9081 8055-101, -102 Telefax: (+49) 9081 8055-151 Quellen und weiterführende Literatur M. Glück, Prozessoptimierung und Harmonisierung des Shopfloors - Produktion im Wandel: Prozesskontrolle, -führung und sicheres Steuern in der Produktion 2020“, Vortrag beim IBS Expertenkreis (Höhr-Grenzhausen, 27.10.2011, Magazin contact, S. 14-17) und beim Fachworkshop „MES im Fokus - Was den deutschsprachigen Raum bewegt“ des Verbands MES D.A.CH e. V. (Frankfurt, 8.12.2011). M. Glück, Industrie 4.0 - Herausforderung „Integration“ und Chancenpotentiale für die Prozessoptimierung in der Produktion 2020“, Vortrag beim IBS:expertenkreis (Amberg, 15.11.2012) und Fachartikel im Magazin contact (Heft 1/2013, S. 6-15). M. Glück, Technologien und Managementsysteme für die Fertigung der Zukunft, Fachartikel in „VDI-Z Integrierte Produktion“, Heft 4/2012, S. 66-68 (2012) M. Glück, Produktion 2020: Intelligente Produkte in der Fabrik der Zukunft, Fachbericht im Sonderheft „MES Wissen kompakt“ als Sonderbeilage zur Zeitschrift „IT & Production“ (Heft 4) zu Hannover Messe, S. 40-42 (April 2012) M. Glück, Die Produktion 2020, Fachbericht in der Zeitschrift „Computer & Automation“, Heft 6, S. 47-50 (2012) F. W. Nerdinger, P. Wilke, S. Stracke, R. Röhrig (Hrsg.), Innovation und Beteiligung in der betrieblichen Praxis, Gabler Research (2010) Zum Technologie Centrum Westbayern Das Technologie Centrum Westbayern (TCW) in Nördlingen - 2001 gegründet im Zuge der „Hightech Offensive Bayern“ - ist ein regionales Studien- und Transferzentrum der Hochschule Augsburg. Es bündelt unter einem Dach ein Kompetenzzentrum für Produktionsmechatronik, das sich unter anderem mit der „Produktion 2020“ - der Produktionstechnik der Zukunft - zum einen technisch und zum anderen produktionstechnisch und wirtschaftswissenschaftlich in Logistik, Produktionssteuerung, Qualitätssicherung und Prozessoptimierung in Forschung und Lehre auseinandersetzt. Der Institutsbereich und das Hochschulzentrum Donau-Ries sind an die Hochschule Augsburg - die drittgrößte Hochschule für angewandte Wissenschaften in Bayern - angeschlossen und zeigt industriellen Partnern Lösungen auf, die im Rahmen von Projektarbeiten gemeinsam, teilweise bis zur Produktreife, entwickelt werden. Themenscherpunkte sind Bildverarbeitung, Prozess- und Produktionsmesstechnik, Sensortechnik, Condition Monitoring, Robotik. Weitere Informationen im Internet: www.tcw-donau-ries.de. 13 E-Mail: glueck@tcw-donau-ries.de www.tcw-donau-ries.de
  • 14. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Qualitätsmanagement QUALITÄT - EINE MANAGEMENTAUFGABE OHNE QUALITÄT IST ALLES NICHTS! Für erfolgreiche Manager längst eine Selbstverständlichkeit: Projekt-, Prozess- und Produktqualität sind unabdingbare Voraussetzungen für den Erfolg und bedürfen eines täglichen und persönlichen Engagements. Und es geht nicht nur um harte Fakten, sondern gerade der Manager will selbst als gutes Beispiel voran gehen und eine Kultur schaffen, in der die Qualität gedeihen kann. Dabei ist alles eigentlich nicht so schwer: Sind die Voraussetzungen erst einmal geschaffen, wird man sich mit den Mitarbeitern über Qualitäts- und Markterfolge freuen können! Qualität ist messbar Es gilt eben nicht nur, „gute“ Produkte oder Prozesse entwickeln zu wollen, sondern die Qualität muss messbar gemacht werden. Nur so entsteht eine belastbare Basis für Beurteilung und Verbesserung. Diese Kennzahlen sind dann Teil eines Qualitäts-Controllings zur Steuerung und frühen Reaktion auf Abweichungen. Sage mir, wie dein Projekt beginnt, ... ... und ich sage dir, wie es enden wird. Gerade bei Projekten ist es deshalb sehr wichtig, eine gute Planung aufzubauen. Das aus der Automotiveindustrie bekannte APQP (Advanced Product Quality Planning) zeigt hier beispielhafte Weltklasse-Qualität für Projektmanagement. Dabei wird oft verstanden, dass Aktivitäten und Meilensteine zur Produkt- und Prozessentwicklung geplant werden müssen, selten findet man aber eine Umsetzung des Qualitätsreportings mit aussagefähigen Kennzahlen, besonderen Ereig14 nissen und den so genannten Lessons Learned. Das ist schade, weil es doch gerade bei Störungen/Abweichungen wichtig ist, gut vorbereitet zu sein. Aus Managementsicht besonders wichtig ist eine Darstellung über mehrere Projekte, die so genannte Multiprojektansicht, wie wir sie etwa bei CAQ=QSYS finden. Erst dies erlaubt eine Bewertung der generellen Situation und zeigt frühzeitig Abweichungen auf. Risikobetrachtung als essentieller Baustein in allen Aktivitäten Wie schon in der Medizinbranche üblich fordert auch die ISO 9001 an verschiedenen Stellen ein systematisches Vorgehen zur Einschätzung von Risiken. Dies geschieht vor dem Hintergrund, dass die Vermeidung eines Fehlers oft 10mal weniger kostet als dessen Beseitigung. Alles im Blick: Jedes Projekt hat in dieser Übersicht einen Farbcode zur Kennzeichnung seines Status
  • 15. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Qualitätsmanagement Das in der Automobilbranche bewährte Vorgehen der FMEA (Fehlermöglichkeits- und EinflussAnalyse) ist anwendbar auf ganze Systeme, einzelne Produkte und Prozesse. Fachleute bewerten so mögliche Risikofälle systematisch und nach einem einheitlichen Verfahren. Als Ergebnis bekommt das Management valide Informationen über die verbleibenden Risiken. Notwendige Entscheidungen werden so abgesichert. Produktionslenkungs-/ Kontrollplan Als wesentliches Dokument aller Planungstätigkeiten entsteht ein Dokument, das wie ein Kochrezept beschreibt, was man wie tun muss, um den Erfolg einer Produktion sicherzustellen. Der Produktionslenkungs-/ Kontrollplan enthält für jedes Merkmal die zugehörigen - Lenkungsmaßnahmen - Prüfmaßnahmen - Reaktionspläne Dabei beschreiben die Lenkungsmaßnahmen alle notwendigen Maschineneinstellungen und Prozessvorkehrungen, welche die Qualität sicherstellen. In den Prüfmaßnahmen ist ersichtlich, was und in welchem (Stichproben)Umfang mit welchen (Prüf)Mitteln und wie oft geprüft werden soll. Prüfplan: nicht alles muss geprüft werden Prüfungen kosten Geld. Soweit sie nicht aus Gründen der Produkthaftung oder Zulassung vorgeschrieben sind, ist es sinnvoll, besonders dort in Prüfungen zu investieren, wo die vorhergehenden Risikobetrachtungen dies gerechtfertigt erscheinen lassen. Der Prüfplan zieht deshalb alle zu prüfenden Elemente aus dem Produktionslenkungs-/ Kontrollplan und stellt sie nach Arbeitsplätzen und –gängen sortiert dar. Reaktionspläne stellen schon von vornherein klar, wie auf Abweichungen oder Störungen zu reagieren ist („Meister fragen ...“). So werden Schäden begrenzt und einer Verschleppung von Fehlteilen wird vorgebeugt. Prüfauftrag Wenn die Schnittstelle zum ERP-System vorhanden ist, dann können dort die Angaben des Prüfplans mit Auftragsdaten verknüpft werden. So entsteht ein individueller Prüfauftrag mit Angaben zu Arbeitsplatz, Prüfpersonal und Prüfdatum, ggfs. Chargen- oder Auftragsnummer. Auf diesen kann das Prüfergebnis zurück gemeldet werden, so dass eine nachvollziehbare und rückverfolgbare Prüfentscheidung entsteht. Bei Nutzung einer CAQ-Software ist es so auch möglich, Auswertungen zu generieren, die Trends, Mittelwerte oder statistische Daten enthalten. Diese Informationen können dann für KVP-Prozesse (Kontinuierliche Verbesserungs Prozesse) und/oder Qualitäts-Zirkel verwendet werden. Aus Desastern lernen Aus Managementsicht ist es besonders wichtig, zuverlässige Prozesse für den Umgang mit Reklamationen zu installieren. Seien diese nun intern (bei Prüfungen) oder extern (vom Kunden). Der 8D-Prozess nimmt eine Schlüsselrolle in Verbesserungsbemühungen ein: Einerseits gilt es, ein professionelles Vorgehen gegenüber dem internen bzw. externen Kunden sicherzustellen. Andererseits führt die gut durchgeführte Ursachenanalyse zur Identifikation und Beseitigung von Root Causes. Der Manager wird sich besonders für den Schritt D7 interessieren: „Fehlerwiederholung vermeiden“. Denn, richtig gemacht, wird hier erreicht, dass der Fehlermechanismus nicht mehr auftreten kann. So ist sicher, dass dem ersten Fehler nicht ein zweiter gleicher folgen kann. Durchgängigkeit von Informationen unabdingbar In der Praxis besteht die Herausforderung, diese Informationen oft auch standortübergreifend konsistent zu erzeugen und vor allem konsistent zu halten. Unverzüglich und nachweisbar müssen etwaige Änderungen durchgestellt werden an alle organisatorischen Einheiten und betroffene Dokumente und Verfahren müssen aktualisiert werden. Andererseits erwartet der Manager - und nicht nur der Q-Manager - dass alle am System Mitwirkenden jederzeit den Nachweis von Verbesserungen und deren Wirksamkeit antreten können. Aufzeichnungen und Nachweise Zur Vermeidung haftungsrechtlicher Konsequenzen ist es darüber hinaus besonders wichtig, geeignete Aufzeichnungen und Nachweise lückenlos anzufertigen und dauerhaft aufzubewahren. Dies betrifft gleichermaßen Entscheidungen, nach denen keine Maßnahmen notwendig sind wie auch die Entscheidung, dass Maßnahmen notwendig sind und wer für deren Erledigung zuständig ist. 15
  • 16. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Qualitätsmanagement Nachweisbare Vorteile durch DV-Unterstützung? Die geordnete und zugleich gut dokumentierte Abarbeitung von Qualitätsaktivitäten ist nur durch konsequente Einbindung und Nutzung der Datenverarbeitung zu erreichen. Während ERP-Software mit oft kaufmännischem Schwerpunkt nicht oder nicht immer geeignet ist, einen solchen Workflow zu unterstützen, bieten spezielle CAQ-Programme hier sehr viel weiterreichende Möglichkeiten. Ideal ist natürlich, wenn solche Programme auch noch die Planung von regelmäßigen Q-Aktivitäten unterstützen. So bietet beispielsweise das Projektmanagementmodul APQP der CAQ=QSYS®-Software die Möglichkeit, im Vorhinein Aktivitäten zu planen und diesen eine feste Checkliste zuzuordnen. Entstehende Maßnahmen werden dann Verantwortlichen und Erledigungsterminen zugeordnet. Diese Informationen werden in einer zentralen Maßnahmendatenbank gespeichert und deren Erledigung kann auf diese Weise verfolgt und nachweisbar dokumentiert werden. Große Vorteile durch ein integriertes System Ein durchgängiger Ansatz erleichtert es auch, Reklamationen und Rückmeldungen aus den Märkten zu sammeln und zu bewerten. Audits können ebenso geplant und dokumentiert werden wie Produktprüfungen, Prozessaufschreibungen oder Projektfortschritte Erst hier wird der Vorteil eines integrierten Systems besonders erkennbar, weil die gleiche Systematik in allen Modulen angestoßen werden kann. Ohne Unterschied stehen so Maßnahmen aus Reklamationen mit denen aus Q-Planung und -Verbesserung nebeneinander und können gemeinsam verfolgt und dokumentiert werden. Dass auf diese Weise mit wenig Aufwand ein zentrales Maßnahmenmanagement zu realisieren ist, versteht sich dabei von selbst. Eine »Grauzone« vieler QM-Systeme wird auf diese Weise wirkungsvoll umgangen. Ohne Qualität ist alles nichts! Wer als Manager dann noch überzeugt sagen kann, dass er Qualität als Chance begreift und die kulturellen, sachlichen wie organisatorischen Voraussetzungen geschaffen hat, daraus systematische Verbesserung anzustoßen, der kann sicher sein, sehr viel mehr als nur seine Organisationspflicht erfüllt zu haben. Christian Rech, Geschäftsführer, BBR Unternehmensberatung GmbH Landshut Anzeige 16
  • 17. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Qualitätsmanagement 2. FORUM „BAHNINDUSTRIE IM WANDEL“ Am Montag, 22.09.2014 wird in Berlin das 2. Forum „Bahnindustrie im Wandel“ stattfinden, eine Gemeinschaftsveranstaltung des Instituts für Schienenfahrzeuge und Fördertechnik IFS und des Werkzeugmaschinenlabors (WZL) der RWZH Aachen mit Unterstützung der IBS AG. Das Forum findet am Vortag der Innotrans statt, sodass den Teilnehmern die Möglichkeit geboten wird, Ihre Teilnahme mit einem Messebesuch oder der Eröffnungsveranstaltung zu verbinden. Der traditionsreiche Industriezweig Bahnindustrie unterliegt seit vielen Jahren einem grundlegenden Wandel. Neben steigenden Stückzahlen und erhöhter Variantenvielfalt nehmen die Qualitätsund Sicherheitsanforderungen stetig zu. Erfahrungsaustausch und Diskussion werden groß geschrieben. Die Fachtagung ist speziell auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Unternehmen im Schienenverkehr, der Bahnindustrie sowie deren Zulieferer zugeschnitten. Geeignete Lösungen in diesen Themenfeldern werden präsentiert und im Expertenkreis diskutiert. Die Veranstaltung richtet sich an Geschäftsführer und Werksleiter sowie an das Management und Führungskräfte aus den Bereichen Entwicklung, Produktion, Qualität, Controlling und EDV im Schienenfahrzeugbau und der Bahnindustrie. Um Ihre Prozesse optimal auf die Anforderungen der Branche auszurichten, müssen Unternehmen • sicher produzieren im Hinblick auf Produkthaftung, • wirtschaftlich produzieren durch das Schließen von Qualitätsregelkreisen, • Geeignete Werkzeuge zur Steigerung der Produktqualität einsetzen. NEU! DIE PRODUKTIONSMANAGEMENTBROSCHÜRE DER IBS AG Ab sofort steht die neue und überarbeitete Produktionsmanagementbroschüre der IBS AG zur Verfügung. Informieren Sie sich über die vollständige und branchenübergreifende MES (Manufacturing Execution System)/MOM (Manufacturing Operations Management) Lösung. Erfahren Sie, wie Sie damit Ihre Produktivität sofort um durchschnittlich 30% steigern, bei gleichzeitiger Reduzierung Ihrer Kosten um bis zu 10%. 17
  • 18. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Erfolgreiche Kundenprojekte ERFOLGSPROJEKTE PRODUKTIVSETZUNG DER IBS-SOFTWARE BEI DER THEO LORCH-WERKSTÄTTEN GMBH ROLL-OUT DER IBS-SOFTWARELÖSUNGEN BEI GEORG FISCHER AUTOMOTIVE IN CHINA Als gemeinnützige GmbH unterhält Theo-LorchWerkstätten in drei Häusern in Ludwigsburg und Bietigheim knapp 750 Arbeits- und Betreuungsplätze für Menschen mit Behinderungen. Alleiniger Gesellschafter ist der Verein Arbeit und berufliche Bildung für benachteiligte Menschen Ludwigsburg e.V. Die Theo-Lorch-Werkstätten sind Mitglied im diakonischen Werk Württemberg sowie im Bundesverband Evangelische Behindertenhilfe. Das mittelständische Unternehmen zählt viele namhafte Industrieunternehmen zu seinen Kunden. Dabei stellen die Theo-Lorch-Werkstätten der Industrie Komponenten und Dienstleistungen im Bereich der Industrie- und Elektromontage, der mechanischen Fertigung, der Verpackung sowie in der Logistik und im Druck zur Verfügung. Insbesondere die Themen Zuverlässigkeit, Termintreue und Qualität stehen bei Theo-LorchWerkstätten im Vordergrund. Um die Qualität ihrer Produkte weiter zu verbessern, hatte sich das Unternehmen entschlossen, die Qualitätsmanagementlösung der IBS  AG einzuführen. Nun erfolgte die erfolgreiche Produktivsetzung von drei Standorten der TheoLorch-Werkstätten gGmbH. Bis zu 200 Anwender können ab sofort mit den Erfassungsmodulen (Wareneingangs- und Warenausgangs-Kontrolle und Statistische-Prozess-Kontrolle) über speziell auf die Anforderungen von behinderten Menschen konfigurierte Dialoge arbeiten. Zur Unterstützung von Eingaben wird spezielle Hardware (sog. „Buzzer“) in Verbindung von WISE Clients in einer reinen Citrix Installation eingesetzt. Mit mehr als 2.000 Messmitteln, die teilweise über 15 Steinwaldboxen angeschlossen werden, erfolgt die Messung auf Prüfaufträge, die neben umfangreichen Stammdaten aus dem Infra ERPSystem übertragen und rückgemeldet werden. Georg Fischer Automotive Co., Ltd. in Suzhou und Kunshan sind chinesische Tochterunternehmen der in der Schweiz ansässigen Georg Fischer Group, einem multinationalen Unternehmen mit mehr als 200-jähriger Geschichte. Am Standort Georg Fischer Automotive Suzhou werden hauptsächlich Magnesium- und Aluminium-Gussteile für die Automobilindustrie gefertigt, während Georg Fischer Automotive Kunshan überwiegend Eisengussteile produziert. Um den weiteren Ausbau ihrer Kompetenzen in China voranzutreiben und auch weiterhin zu den bevorzugten Partnern der chinesischen OEMs zu gehören, startete Georg Fischer Automotive den Roll-out der IBS-Lösung an den beiden Standorten in Suzhou und Kunshan. Bis Ende Januar 2013 wurde der Roll-out abgeschlossen. Sämtliche IBS Module wurden dabei erfolgreich in Betrieb genommen, darunter Prozessablaufdiagramm, FMEA, Control Plan, Prüfmittelmanagement, Prüfplan Management, Order Management, Wareneingangskontrolle, SPC, Evaluation, Complaint Management und das Audit-Modul. Fotolia_19859082 Georg Fischer Kunzhan Mit Unterstützung der IBS-Qualitätsmanagementlösung lässt sich unter anderem die Datentransparenz innerhalb der Fischer Gruppe weiter verbessern, zudem können Erfahrungen innerhalb der Fischer Gruppe unternehmensübergreifend kommuniziert werden. Die Mitarbeiter können in einem standardisierten Prozess alle relevanten Daten überwachen und verwalten. Dadurch wird der Daten-Tracking Prozess maßgeblich erleichtert und auch die Reaktionszeiten können so verkürzt werden. Darüber hinaus unterstützt die IBS-Software Georg Fischer Automotive bei der Umsetzung ihrer unternehmensübergreifenden Qualitätsstandards. Zudem gibt es eine Schnittstelle zu SAP, wodurch die Kommunikation zwischen Qualität, Produktion und anderen relevanten Abteilungen (z. B. der Verwaltung) ermöglicht wird. 18
  • 19. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Erfolgreiche Kundenprojekte ERFOLGSPROJEKTE IBS REAL-TIME LOCATION IDENTIFICATION SYSTEM (LIS) BEI BMW BRILLIANCE AUTOMOTIVE LTD. (BBA) KAVLICO GMBH NUTZT DIE IBS-SOFTWARELÖSUNGEN FÜR DAS QUALITÄTS- UND TRACEABLILITY-MANAGEMENT BMW brilliance automotive ltd. (bba) ist ein Joint Venture zwischen der deutschen BMW AG und der Brilliance China Automotive Holdings ltd. in Shenyang, China. Die bba Produktionsstätte fertigt derzeit die neuesten Generationen der BMW 3er, 5er und X1 serie. Dabei werden mehr als 150.000 Einheiten pro Jahr gefertigt. Die Firma Kavlico ist ein weltweit tätiges mittelständisches wachstumsorientiertes Unternehmen aus dem Bereich Sensorik und Elektrotechnik. Über 1.000 Mitarbeiter fertigen in Deutschland, den USA und Mexiko Sensoren zur Messung mechanischer Größen, deren Einsatzbereich vorwiegend in der Fahrzeug- und Gebäudetechnik sowie der Luft- und Raumfahrtindustrie zu finden ist. Die Kavlico GmbH entwickelt und fertigt unter der Berücksichtigung der Anforderungen des Qualitätsmanagementsystems nach ISO / TS 16949:2009. Zwecks Optimierung und Steuerung der Qualitätsprozesse sowie zur Erfüllung der Anforderungen der Elektronikindustrie hinsichtlich Rückverfolgbarkeit wird die Kavlico GmbH zukünftig die Softwarelösungen für das Qualitäts- und Traceability-Management der IBS AG nutzen. Nach dem Standort in Minden erfolgt in Kürze der Rollout in Mexiko. Bei erfolgreichem Abschluss des Projekts ist auch die Software-Anbindung des USStandortes denkbar. Im Rahmen eines globalen Roll-out-Plans soll nunmehr das Real-Time Location Identification System (LIS), welches bereits heute zu beträchtlichen Produktivitätssteigerungen in zwei von acht BMW Montagewerken führt, im BMW Werk Shenyang Brilliance implementiert werden. LIS vereint best-in-class Ultra-Wideband Radio-Tags und Sensoren mit der Qualitätsmanagementund Traceability-Software. Durch die Einführung nähert sich die Produktion weiter an die Qualitätsmethode des SIX Sigma sowie der Vision der vollständigen und lückenlosen Rückverfolgbarkeit an. Des Weiteren soll im Rahmen des Projektes die LIS-Basis-Software um eine LIS-Mofi Funktionalität erweitert werden. LIS-MOFI wird insbesondere der Identifizierung von Fahrzeugen auf dem Werksgelände dienen. Zusammen mit Sensoren identifiziert LIS-MOFI das Fahrzeug, welches zum Beispiel in einen bestimmten Bereich der Nacharbeit eintritt und löst dort spezielle vordefinierte Ereignisse aus. LIS-MOFI wird die Genauigkeit und die Präzision der Fertigungsprozesse weiter verbessern. Anzeige 19
  • 20. CONTACT Ausgabe 2/2013 I Erfolgreiche Kundenprojekte ERFOLGSPROJEKTE ERWEITERUNG DES QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMS BEI NOVENTA MHT setzt auf gleichbleibend hohe Qualitätsstandards. Im Management seiner Prüf- und Messmittel arbeitet MHT seit über einem Jahrzehnt erfolgreich mit der Softwarelösung CALVIN Prüfmittel- und Kalibriermanagement. Um auch hier auf dem technologisch neuestem Stand zu agieren, entschied man sich für das Upgrade des CALVIN Systems, welches von einer Konvertierung und Migration der Prüfmitteldatenbanken auf eine zukunftsorientierte MS SQL Server® Lösung begleitet wurde. Ziel war es dabei, die über viele Jahre gewonnenen Prüfmittel- und Stammdaten für die weitere Nutzung zu erhalten. Zudem legte das MHT Prüfmittelmanagement bei der Umsetzung des Projekts besonderen Wert auf eine nachhaltige Schulung des aktuellen Systems sowie die Anpassung von werksspezifischen Normen für Bügelmessschrauben und Messschieber in der CALVIN Prüfplanung. Mit Erfolg konnten die Aufgaben nahtlos mit Hilfe des neuen CALVIN Systems und in enger Zusammenarbeit mit dem Team der MHT fortgesetzt werden. Das schweizer Unternehmen Noventa AG mit Sitz in Diepoldsau ist Engineering Dienstleister und klassischer Produktionsbetrieb in einem. 1994 unter dem Namen Technoplast Engineering AG gegründet, hat das Unternehmen heute 460 Mitarbeiter an Produktionsstätten in der Schweiz und Thailand. Noventa entwickelt und fertigt komplette Produktsysteme, z. B. innovative Heissgetränkeautomaten eines weltweit führenden Lebensmittelkonzerns. Das Qualitätsmanagement bei Noventa begleitet alle Prozesse von der ersten Idee bis zur Auslieferung der Produkte. Produktspezifische Qualitätssicherungskonzepte sowie entsprechende Prüfvorrichtungen entwickelt und realisiert Noventa in Eigenregie. Das Unternehmen führt systematische Stichproben in der Teilefertigung und 100% Endprüfungen in der Gerätemontage durch. Zertifiziert ist das Unternehmen nach ISO 9001:2008. Im Rahmen des gemeinsamen CAQ-Projektes wurde das CAQ-System auf den neuesten Stand gebracht und in wesentlichen Punkten ausgebaut. Der langjährige Schwerpunkt im Bereich der SPC (Statistical Prozess Control) Prüfungen wurde um die Bereiche Wareneingang, Erstmusterprüfungen und Reklamationsmanagement erweitert. Noventa setzt hierzu in seinem softwaregestützten Qualitätsmanagement auf eine Citrix Server Lösung, welche ein optimales und benutzerfreundliches Arbeiten mit dem System unternehmensweit gewährleistet. Zur Sicherung der maximalen Performance entschied man sich im Rahmen des Projekts zu einer Datenbankmigration von MS Access® auf MS SQL Server®, welche unter Einbezug der kompletten Datenhistorie erfolgreich umgesetzt wurde. MHT Sinic Noventa KALIBRIERUNGSMANAGEMENT CALVIN BEI MHT IM EINSATZ 20
  • 21. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Erfolgreiche Kundenprojekte ERFOLGSPROJEKTE ROTOMETRICS IST NEUKUNDE DER IBS AG BASF CATALYSTS ILC NUTZT COMPLIANCE MANAGEMENTSOFTWARELÖSUNG RotoMetrics ist als Pionier in der Rotationswerkzeugbranche und als globaler Partner der Veredelungsbranche anerkannt. RotoMetrics wurde 1957 in der Nähe von St. Louis im US-Bundesstaat Missouri gegründet und expandierte in den 1980er-Jahren zunächst in Nord- und Südamerika. Im US-Bundesstaat Virginia und in Kanada wurden Fertigungsstätten errichtet. Um schnell auf die globale Kundennachfrage reagieren zu können wurden weitere Produktionsstätten in Großbritannien und Australien eröffnet. 2010 nahm RotoMetrics die Stanzblechherstellung im modernsten Werk der Branche in Bangkok, Thailand, auf. Der Konzernsitz befindet sich in der Nähe von St. Louis, Missouri, die Europa-Zentrale in Wiesbaden. Die IBS-Lösung für das Compliance Management wird zukünftig die zur BASF Gruppe gehörende catalysts Division unterstützen. Die BASF Catalysts ILC hat ihren Hauptsitz in Iselin, New Jersey (USA). Die Unternehmensgruppe beschäftigt mehr als 5.000 Mitarbeiter an mehr als 30 Produktionsstandorten und gehört zu den führenden Lieferanten von Katalysatoren in Zusammenhang mit Umwelt- und Chemieprozessen. Als Teil der BASF SE mit Sitz in Ludwigshafen (Deutschland) bietet die Catalysts Division hervorragendes Know-how in der Entwicklung von Technologien zur Erhaltung der Luftreinheit, der Herstellung von Treibstoff, Plastik und anderen Chemieprodukten, wie zum Beispiel High-Tech Batteriebestandteile. Anzeige Das Kompetenzzentrum für effektive Entwicklung Ab sofort für zukünftige kompetente Moderatoren: n FMEA Coaching von Moderatoren (Auch für Projektleiter oder Entscheider) n FMEA Workshop individuell für alle Niveaus und Branchen n FMEA Methode und Software Basis- und Expertentraining n Moderatoren und Team Soft Skills Training www.FMEA-akademie.de info@FMEAplus.de 21 Tel. + 49 731 7169 9658
  • 22. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Thema Gruppenfoto FAW - Siemens PLM Software Strategie Workshop, Changchun, China MARKETING AKTIVITÄTEN MIT SIEMENS Seminare PLM IN CHINA Fmea Grundlagentraining Softwaretraining moderatoren­ ausbildung Führungskräfteinfo Besondere merkmale master­ und Variantenlösungen Funktionale Sicherheit inhalte der iSO 26262 Die rolle des Systemingenieurs Die rolle des Functional Safety managers Di e n S t ­ le iSt u n Ge n Fmea entwicklung/ moderation Prozessoptimierung maßnahmentracking Fmea Strategien­ entwicklung & implementierung Fmea Projektleitung Fmea auditierung Fmea Präsentation Fmea Coaching www.ub-dietz.com Die Integration der IBS China in die Siemens Gruppe ist seit einiger Zeit im Gange. Im Zuge dessen finden in den Bereichen Marketing, Vertrieb, Finanzen und Controlling unterschiedliche Maßnahmen statt. Im Bereich Marketing ist es in China für die IBS von großem Vorteil, den hohen Bekanntheitsgrad der Marke Siemens für das Marketing der CAQ=QSYS-Produktfamilie zu nutzen. Siemens ist seit 1871 mit der Lieferung einer Telegraphenanlage auf dem chinesischen Markt aktiv. Die Firma IBS ist mit einer Installation bei Cummins Diesel seit 2000 in China vertreten. Gemeinsame Marketingaktivitäten können daher die Bekanntheit der CAQ=QSYS Produkte in China beflügeln. Die IBS China hat sich daher entschieden, an drei Marketingveranstaltungen der Siemens PLM als Sponsor teilzunehmen. Im Mai nahm die IBS an der Siemens PLM User Connection 2013 in Tianjin teil. Über 1.500 Teilnehmer hauptsächlich aus der Automobil-, Luftfahrt-, Hightech- und Elektronikindustrie kamen zusammen, um sich über die neuesten Entwicklungen im Siemens Industry Software Portfolio zu informieren. In der Breakout Session für die Automobilindustrie hat der Vertriebsleiter für IBS China, Kevin Peng, die CAQ=QSYS-Lösung für die Automobilindustrie und die bereits bestehenden Integrationsszenarien mit der Siemens PLM-Lösung vorgestellt. Ende Juni hat sich die IBS an dem FAW – Siemens PLM Software Strategic Workshop im Nordosten Chinas in der Stadt Changchun, der Hauptstadt der Provinz Jilin, beteiligt. Der chinesische Automobilkonzern FAW (First Automotive Works) ist der älteste chinesische Automobilbauer und ein Joint Venture-Partner von der Volkswagen Gruppe, die zusammen mit BMW die Absatzstatistiken für Personenwagen in China anführen. 22 In diesem Workshop hat Kirk Guttmann, Vice President für Automotive Strategy bei Siemens PLM Software in den USA, gezeigt, wie FAW mit der PLM-Software die Konstruktion und Planung der Fahrzeuge und deren Produktionsmittel und -prozesse entscheidend vereinfachen und beschleunigen kann. Am Beispiel eines amerikanischen Automobilbauers zeigte er, dass die Entwicklungszeit eines Fahrzeugmodells um bis zu 60 % reduziert werden kann und Kosten von 100 Millionen USDollar eingespart werden können. Insbesondere unterstützt die Siemens-Software auf verblüffende Art und Weise die Darstellung von Fahrzeugvarianten für internetbasierte Konfiguratoren, mit deren Hilfe potenzielle Kunden sich ihr Fahrzeug im Internet zusammenstellen können. Auf dem chinesischen Automobilmarkt ist die Produktion nach dem individuellen Kundenwunsch, der durch einen Fahrzeugkonfigurator generiert werden kann, noch nicht verbreitet. Dementsprechend sind die Produktionslinien in den chinesischen Automobilwerken noch nicht auf eine daraus resultierende Variantenvielfalt eingestellt. Arnd Slegers, Geschäftsführer der IBS China, stellte in seiner Präsentation, wie die Automobilproduktion unter diesen Bedingungen durch das Automotive Production System der IBS gegen fehlerhaften Verbau abgesichert werden kann. Arnd Slegers, Geschäftsführer, IBS China
  • 23. Für die etwa 30 Teilnehmer des Workshops von FAW ebenso interessant war die Frage nach Integration der IBS-Lösung mit dem SoftwarePortfolio von PLM-Daten aus der Fahrzeugkonstruktion können über die Netcom-Schnittstelle in CAQ=QSYS-Module für die Qualitätsplanung übernommen werden und fließen so in die Prüfungen der Erstbemusterung oder der Fertigung ein. Die aus diesen Prüfungen gewonnen Qualitätsdaten können wieder in die Systeme der Fahrzeugkonstruktion zurückgespiegelt werden. Somit schließt CAQ=QSYS den Informationskreislauf zwischen Konstruktion und Fertigung. Teilnahme der IBS China am Siemens PLM Software Automotive Digital Manufacturing Seminar Das zurückliegende Geschäftsjahr 2012/13 wurde für das Marketing in China mit der Teilnahme an dem Siemens PLM Software Automotive Digital Manufacturing Seminar abgeschlossen, das am 18. September 2013 in Chengdu, der Hauptstadt der Provinz Sichuan, stattfand. Den überwiegend aus der Automobilindustrie stammenden Teilnehmern wurde in diesem Seminar erläutert, wie sie mit dem Softwareportfolio von Siemens die Herausforderungen auf dem globalen Automobilmarkt besser meistern können. Laut einer Studie von KPMG sind es die Umwelt, Verstädterung, Änderungen im Konsumentenverhalten und Verschiebungen im weltweiten Gefüge des Wirtschaftswachstums, welche die Automobilindustrie vor große Herausforderungen stellt. Sashi Rajagopalan, Director Manufacturing Business Group bei Siemens PLM, zeigte den rund 120 Teilnehmern, wie Plattformstrategien in der Fertigung eine Antwort auf diese Herausforderungen darstellen können. Welche Anforderungen aus solchen Strategien für die IT resultieren, waren die Kernbotschaften seiner Präsentation. Ein weiterer Trend in der Automobilindustrie ist eine Veränderung des Kundenverhaltens hin zu einer höheren Vernetzung in Bezug auf den Kauf (Vertriebskonzepte) und die Nutzung (Mobility as a Service MaaS). Für den chinesischen Automobilmarkt gilt es allerdings zunächst die Qualitätsanforderungen der immer anspruchsvoller werdenden chinesischen Automobilkunden zu erfüllen. Dazu gehört die hocheffiziente Anwendung eines Problemlöseprozesses für die Fahrzeugfehler, die beim Kunden oder in der Fertigung anfallen. Kevin Peng stellt daher in seiner Präsentation den Problemlöseprozess dar, so wie er in CAQ=QSYS abgebildet werden kann. Das systematische Erfassen und Abarbeiten von Fehlern, die aus der Produktion resultieren, ist eines der dringendsten Themen und meistens auch der Startpunkt für Qualitätsinitiativen. Abgerundet wurde das Seminar durch den Besuch der Chengdu Digital Factory, einem Ableger des Siemens Elektronikwerks Amberg Das kürzlich in Betrieb genommene Werk ist ein Showcase für das umfassende Produktportfolio für die digitale Fertigung von Siemens Industry. Nach einer Stabilisierungsphase soll dort auch das CAQ=QSYS-System implementiert werden. Teilnehmer des Siemens PLM Software Automotive Digital Manufacturing Seminars, Chengdu, China 23
  • 24. CONTACT Ausgabe 3/2013 I TIPPS & TRICKS TIPPS & TRICKS P-DIAGRAMM UND FMEA Das P-Diagramm (Parameterdiagramm) dient der Vorbereitung einer FMEA. Es stellt dar: Autor: Dipl.- Ing. Winfried K. Dietz Geschäftsführer Unternehmensberatung Dietz, Wallenhorst Die Wandlung der Eingangs- in die Ausgangsgrößen Die „ Lärm-/ Geräuschfaktoren“, welche auf das System einwirken Die Lenkungsgrößen (Die Variablen der Entwicklung) Die Kategorisierung der Ausgangsgrößen in „beabsichtigt“ und „unbeabsichtigt“. Damit hilft das P-Diagramm dem Entwick- lungsteam, die physikalischen und funktio nellen Zusammenhänge besser zu verstehen. FMEA-Entwicklung, Funktionale Die Störgrößen können wiederum in fünf Kategorien unterteilt werden: Streuungen von Einheiten zur Einheit Verschleiß/Ermüdung Kundengebrauch Umwelteinwirkungen Wechselwirkungen mit korrespondierenden Systemen Die Lenkungsgrößen stellen die Gestaltungsmöglichkeiten des Entwicklungsteams dar. Hier werden die Möglichkeiten entwickelt, das Ziel „Robustes Design“ zu realisieren. Robustheit bedeutet dabei, dass das System unempfindlich auf die Störgrößen reagiert. Die Erkenntnisse des P-Diagramms werden in die FMEA integriert. Sicherheit, Mitarbeitertrainings. In den letzten Jahren haben Themen der Funktionalen Sicherheit zusätzlich an Bedeutung gewonnen. Boundary Diagramm (Grenzdiagramm) Was ist ein Parameterdiagramm?  Zeigt und klassifiziert Verbindungen zwischen Bauteilen  Verbindungstypen  Physische Verbindungen  Energieaustausch  Informationsaustausch  Systemgrenze Beispiel 1 Fahrzeug n n n n Mechanik Elektronik Visuelle Darstellung eines Systems Definition der Systemgrenzen Identifikation und Kategorisierung der Eingangsgrößen Identifikation und Kategorisierung der Ausgangsgrößen Fahrer 3 Boundary Diagramm (Grenzdiagramm) P-Diagramm - Input für FMEA Störgröße 1 Störgröße 2 Störgröße 3 Störgröße 4 Störgröße 5 Streuungen von Einheit zur Einheit Verschleiß / Ermüdung Kundengebrauch Umwelteinwirkungen  Zeigt und klassifiziert Verbindungen zwischen Bauteilen Störgröße n Wechselwirkungen mit korrespondierenden Systemen  Verbindungstypen  Physische Verbindungen  Energieaustausch  Informationsaustausch  Systemgrenze Beispiel 2 Störgrößen Noise Parameter Eingangsgrößen Customer Input Ausgangsgrößen beabsichtigt Gehäuse Magnethebel Schalthebel Fahrzeug Sensorik System Ausgangsgrößen unbeabsichtigt Fahrer Lenkungsgrößen Control Parameter 24 4
  • 25. CONTACT Ausgabe 3/2013 I TIPPS & TRICKS TIPPS & TRICKS FMEA-TIPPS 4. FMEA-Tipp 17: FMEA-Formblatt: nicht alles zeigen Kennen Sie das: Ein Kundenbesuch steht bevor und Sie wollen zum Beispiel die letzte Reklamation dieses Kunden diskutieren. Dabei wollen Sie auch zeigen, dass Sie den Fehler in der FMEA nachgetragen haben. Nur in der Zeile darunter steht zum gleichen Systemelement ein anderer Fehler und Sie wollen Ihren Kunden nicht offenlegen, dass auch dieser Fehler passieren kann. Kann man also diesen Fehler ausblenden, um das Kundengespräch auf das Wesentliche zu lenken? Ja das geht bei neueren CAQ=QSYS®-Versionen: Im Formblatt können Sie mit einem Rechtsklick auf einen Fehler steuern, dass dieser bei Bedarf in der so genannten „Kundenansicht“ ausgeblendet werden soll: FMEA-Tipp 18: Zeigen Sie Farbe im FMEA-Formblatt! Wünschen Sie sich nicht auch einmal, dass man bei der Durchführung von FMEA-Untersuchungen schon durch Farbmarkierungen erkennen kann, ob Verbesserungsmaßnahmen notwendig sind? CAQ=QSYS® bietet in neueren Versionen die Möglichkeit, Farbmarkierungen im Formblatt anzuzeigen, die sich einstellbar auf die ausgewählte Risikomatrix beziehen. Und so geht’s: 1. Wählen Sie in der Formblattansicht im Menü- punkt ANSICHT den Eintrag FARBE, um diese FMEA-Formblattansicht Funktion einzuschalten. 2. Wählen Sie im darunter liegenden Menüpunkt In der Formblattansicht können Sie mit dem RISIKOMATRIX die Art der Matrix aus, der die Menüpunkt „Ansicht“ umstellen, ob Sie nun alle Farbmarkierung entnommen werden soll. Un- Einträge oder die (gefilterte) Kundenansicht se sere Empfehlung dazu ist: starten Sie mit B/A hen bzw. dem Kunden zeigen wollen: ungefilterte Gesamtansicht Man erkennt durch den Vergleich der Matrixvorgabe leicht: • die Anfangsstände der beiden Maßnahmen- gruppen mit der Wertekombination B=8 und A=5 sind rot markiert. • Die beiden Änderungsstände sind mit B=8 und A=3 bzw. A=2 dann gelb markiert. gefilterte Kundenansicht Achten Sie auf den Vermerk „Kundenansicht“ in der Titelzeile Mithilfe dieser Farbmarkierung ist es sehr einfach möglich, auch längere FMEAs zu überblicken und notwendige Handlungsfelder zu erkennen. 25 Christian Rech, Geschäftsführer, BBR Unternehmensberatung GmbH Landshut B/A (B=Bedeutung der Fehlerfolgen aus Kundensicht A=Auftretenswahrscheinlichkeit eines Fehlers mit einer bestimmten Fehlerursache)
  • 26. CONTACT Ausgabe 3/2013 I TIPPS & TRICKS TIPPS & TRICKS 10 DINGE DIE SIE BEACHTEN SOLLTEN, UM SIX SIGMA EINZUFÜHREN Six Sigma, eine systematische, projektorientierte und extrem ergebnisorientierte Methodik zur Verbesserung sowohl von technischen als auch administrativen Prozessen, wurde schon in vielen Unternehmen erfolgreich eingeführt. Six Sigma als Unternehmensprogramm für Prozessverbesserungen bringt messbare Vorteile, insbesondere bei der Prozessleistung und der Steigerung der Qualität. Ein Resultat dieser Vorteile sind deutliche Verbesserungen des Betriebsergebnisses. Prof. Dr. Bert Leyendecker Lean Six Sigma Master Black Belt, Vorstand im European Six Sigma Club Deutschland e.V., Professor für Produktionswirtschaft an der Hochschule Koblenz, Mitinitiator der „Modellfabrik Koblenz“ Kontakt: leyendecker@hskoblenz.de Die geschickte Zusammenstellung von statistisch-wissenschaftlichen Methoden, konsequentem Projektmanagement und der richtigen Dosis Change Managament macht Six Sigma stark. Doch was muss man bei der Einführung beachten, was sind kritische Erfolgsfaktoren? Eine hohe Akzeptanz im Führungskreis des Unternehmens ist kritische Bedingung und korreliert mit einer hohen Gesamtakzeptanz im Unternehmen. Das Motiv für die Einführung muss verdeutlicht werden. Binden Sie Six Sigma in die Gesamtstrategie ein: Wie passt Six Sigma zu den anderen Ini- tiativen und Methoden des Unternehmens? Wie wirkt Six Sigma z. B. zusammen mit un- serem KVP-Ansatz, unserer Lean Manage- ment Initiative, … Stellen Sie den Zusammenhang zu den Unternehmenszielen her. Welche Ziele haben wir? Wie messen wir, ob wir diesen Zielen nä- her kommen und welchen Beitrag liefern die Six Sigma-Projekte? 26 Machen Sie nie ein Projekt nur um des Pro jektes willen! Wer hat schon Zeit, ein „Nice-to- have-Projekt“ konsequent zu Ende zu führen? Kritisch ist auch die Auswahl der Mitarbeiter, die als Six Sigma-Belt ausgebildet werden sollen. Nehmen Sie die guten Mitarbeiter und nicht diejenigen, die man am ehesten während der Ausbildung entbehren kann. Die Six Sigma-Ausbildung muss sorgfältig auf das Unternehmen und die durchzuführenden Projekte abgestimmt werden und die Qualität muss stimmen. Für die Projektleiter muss er- kennbar sein, wie sie das Erlernte auf die eigenen Projekte anzuwenden haben. Zeigen Sie Entwicklungsmöglichkeiten auf. Die Tätigkeit als Six Sigma Projektleiter muss Perspektiven eröffnen und darf keine Einbahn straße sein. Erwarten Sie nicht zu schnell zu viel. Auch Six Sigma ist nicht die Wunderwaffe, die ein Unternehmen im Handumdrehen umkrempelt. Wie jede Initiative verlangt auch Six Sigma nach Geduld und Konsequenz über einen an- gemessenen Zeitraum! Eine zentrale Führung und Steuerung des Programms mit Hilfe eines Lenkungskreises und Kennzahlen hilft schließlich bei der nach- haltigen Verankerung im Unternehmen. Vergessen Sie nie eine der wichtigsten Grund regeln eines jeden Veränderungsprozesses: Kommunikation, Kommunikation, Kommuni- kation.
  • 27. CONTACT Ausgabe 3/2013 I TIPPS & TRICKS TIPPS & TRICKS WENN SIE VOR EINER ERWEITERUNG DER GARANTIEZEIT IHRES PRODUKTES STEHEN SOLLTEN SIE DIESE 10 PUNKTE BEACHTEN Garantiezeiterweiterung - Was den Endkunden und Nutzer eines Produktes freut, kann dem Hersteller die eine oder andere schlaflose Nacht bescheren, wenn er vor der Entscheidung steht, ob er für sein Produkt eine erweiterte Garantiezeit anbieten möchte. Der Entscheidungsprozess muss dabei wohl überlegt sein, da Kosten erst Jahre später auftreten und sich im schlimmsten Fall sogar existenziell bedrohlich auswirken können. Neben diesem Kostenrisiko ergeben sich durch die Garantiezeiterweiterung jedoch auch zahlreiche Chancen. So kann im automobilen Bereich zur gesteigerten Attraktivität des Produkts für den Kunden z. B. die Bindung an das Servicenetz des OEM genannt werden. In anderen Branchen (z. B. Medizingeräte) ergeben sich neue Geschäftsstrategien, indem der OEM zusätzlich zum Verkauf seines Produktes Wartungsverträge anbietet. Zudem bietet die erweiterte Garantie neue Möglichkeiten in der Aufbereitung von Garantie- und Kulanzdaten. Fielen der OEM sowie seine Zulieferer nach dem Ende der Garantiezeit häufig in ein „Informationsloch“, kann das Produkt im Feldeinsatz bei einer erweiterten Garantiezeit über einen längeren Zeitraum beobachtet werden. Dadurch können wichtige Erkenntnisse über das Betriebsverhalten bestehender Produkte erlangt und wertvolle Informationen für Neuentwicklungen generiert werden. Sollten Sie vor der Herausforderung stehen, für Ihre Produkte erweiterte Garantien anbieten zu müssen/wollen, sollten Sie die folgenden Punkte beachten: Überlegen Sie zu Beginn, welche Abteilungen in Ihrem Unternehmen bei den Überlegungen unterstützend tätig werden können. Diskutieren Sie ggf. mit Ihren Lieferanten, ob diese bereit sind, einen Beitrag zur Risikoauf- teilung zu tragen. Führen Sie eine umfangreiche zuverlässig- keitstechnische Untersuchung Ihrer Bestand- produkte durch, um zu sehen, wie sich Ihre derzeitigen Produkte im Feld verhalten. Überlegen Sie, auf welche Art und Weise Ihr System belastet wird (Kalenderzeit, Fahrleis- tung, klimatische Bedingungen etc.). Führen Sie Restriktionen hinsichtlich der Belastung ein, wie z. B. eine Begrenzung der Fahrleis- tung. Achten Sie darauf, dass bestimmte, schwer kalkulierbare Risiken vertraglich aus der er- weiterten Garantie herausgenommen werden. Beispielhaft lassen sich hier zuverlässigkeits- technische Schwachstellen nennen (z. B. Verschleiß bei einem Bremssystem). Stellen Sie mit präventiven, quantitativen Zuverlässigkeitsmethoden sicher, dass Ihre Neuprodukte den gestiegenen Anforderungen genügen (Zuverlässigkeitsblockdiagramm, Fehlerbaumanalyse, Systemsimulation). Die FMEA bietet hierzu ein solides Fundament. Versuchen Sie als Zulieferer über die gesamte Laufzeit vertraglich hohe Rücklaufquoten von Fehlerteilen zu erreichen, um eine statistisch fundierte Stichprobe zu erhalten. Dr.-Ing. Andreas Braasch, Geschäftsführer IQZ Wuppertal Ihr Qualitäts - Zulieferer. Institut für Qualitäts- und Zuverlässigkeitsmanagement GmbH > www.iqz-wuppertal.de Gestalten Sie Ihren Prozess zur Risikoab- schätzung transparent und nutzen Sie Kennen Sie diese Herausforderungen? Methoden nach dem Stand kann die Sicherheit und/oder Zuverlässigkeit Technik > Wie der meiner Produkte quantifiziert werden? > Wie ist das Ausfallverhalten (Zuverlässigkeitsprognosen, Simulationen,meiner Produkte in der Zukunft? > Wie viele Ersatzgeräte müssen nach Ende der Serienfertigung auf Lager gelegt sein? technische Value-at-Risk-Ansätze etc.). > Mit welchen Garantierückstellungen muss gerechnet werden? > Besteht die Notwendigkeit einer Rückrufaktion? Dies gibt Ihnen bei Verhandlungen mit Ihrem aus > Ist eine Verlängerung der Garantiezeit betriebswirtschaftlicher Sicht sinnvoll und tragbar? Kunden und Ihrer Versicherung einen soliden der > Wie können meine Produkte hinsichtlich Funktionalen Sicherheit valide quantifiziert werden? Standpunkt. Unterstützen Sie den Warrantymanagement- Prozess möglichst mit Softwarelösungen. Dies sorgt häufig für mehr Akzeptanz in Ihrem Unternehmen und für eine geringere Fehler- anfälligkeit des Prozesses. Erweiterte Garantieräume müssen nicht zwingend ein unkalkulierbares Risiko darstellen. Oftmals entwickelt sich aus dem anfänglichen Risiko ein breites Chancenportfolio. Versuchen Sie die gewonnenen Informationen der zuverlässigkeitstechnischen Untersu- chung mit Expertenwissen zu unterfüttern. Oftmals lassen sich so Auffälligkeiten plausi- bel erklären. 27 >> LEISTUNGEN >> Bewertung und Optimierung der Zuverlässigkeit, Ver Wartbarkeit und Sicherheit >> Unterstützung im Sicherheits-, Zuverlässigkeits- und >> Nachweis der Produktbeobachtungspflicht gemäß Pro >> Hilfe bei der Umsetzung aktueller Regelwerke zur Fun (z.B. IEC 61508, ISO 26262, ISO 13849) >> Prognose des zukünftigen Ausfallverhaltens technisch mittels Wuppertaler Zuverlässigkeitsprognosemodell
  • 28. CONTACT Ausgabe 3/2013 I TIPPS & TRICKS TIPPS & TRICKS WETTBEWERBSFAKTOR „INNOVATION“: WIE INNOVATIV IST MEIN UNTERNEHMEN? 10 LEITFRAGEN UND KENNZAHLEN ZUR BEWERTUNG DER INNOVATIONSFÄHIGKEIT Wertschöpfungsbeitrag von Neuprodukten Innovationsfreundliche Rahmenbedingungen, klare Zielsetzungen, Orientierung Wie viel Prozent des Umsatzes werden mit Produkten erwirtschaftet, deren Markteinführung weniger als 3 Jahre zurück liegt? Sind es weniger als 40 %, ist umgehend zu handeln! Bestehen innovationsfreundliche Rahmenbedingungen im Unternehmen? Wie motiviert und erfolgreich sind die Produktentwickler? Gibt es eine Innovationskultur? Sind Innovationsprozesse oder zumindest Innovationsroutinen dokumentiert und werden sie wirklich gelebt? Wird Angst - ein wahrhaft schlechter Begleiter - aktiv bekämpft? Gibt es in Ihrem Unternehmen festgeschriebene Innovationsziele und Strategien, z. B. in Form von Produkt-Roadmaps? Wenn nicht, geben Sie sich und Ihrem Team konkrete Ziele. Achten Sie darauf, dass diese realistisch, exakt spezifiziert und terminlich bestimmt sind. Anteil von Forschung und Entwicklung Prof. Dr.-Ing. Markus Glück Hochschule Augsburg, Wie viel Prozent des Umsatzes wird jährlich für Innovationen, Forschung und Entwicklung aufgewendet? Richtwert: Mehr als 3 % im Investitionsgüterbereich, besser noch wären mehr als 5 %, v. a. wenn mehrere Produkte sich im Endbereich ihres Lebenszyklus befinden. Schutzrechte und deren Alterstruktur Fakultät für Maschinenbau und Verfahrenstechnik Technologie Centrum Westbayern GmbH Emil-Eigner-Straße 1 86720 Nördlingen Telefon: (+49) 9081 8055-101, -102 Telefax: (+49) 9081 8055-151 Wann wurde das letzte Schutzrecht angemeldet? Im letzten Jahr? Wie viele Schutzrechte sind Ihr Eigentum? Wie alt sind diese und wie lange bieten sie noch wirksamen Schutz? Die Anzahl der Schutzrechte bzw. der wirkungsvoll geschützten Kernkompetenzen sollte mind. 20 % der Anzahl der Mitarbeiter mit Prozess- und Entwicklungsverantwortung betragen. E-Mail: glueck@tcw-donau-ries.de www.tcw-donau-ries.de Funktionierendes Lebenszyklusmonitoring Kenne ich meine Produktgruppen mit rückläufigen Gewinnspannen und wie reagiere ich darauf? Gibt es korrigierende Automatismen? Wichtig ist, dass Sie eine fortlaufende Markt- und Trendbeobachtung mit halbjährlicher Überprüfung und Aktualisierung etabliert haben. Leitfragen hierbei: Welche neuen Trends gibt es? Welche neuen Produkte der Wettbewerber? mind. 5 Punkte sind schriftlich dokumentiert mind. 3 Hauptwettbewerber sind analysiert, die Ergebnisse festgehalten mind. 3 Fachmessen wurden im letzten Jahr mit offenem Auge besucht Von der Beharrungs- zur Innovationskompetenz! Welcher Prozess und welche Struktur wurde im zurückliegenden Jahr bedeutsam verändert, vereinfacht oder eliminiert? Sind es weniger als drei Kernprozesse, sollten Sie handeln. 28 Funktionierendes Ideenmanagement Ganz zentral: Jeder Verbesserungsvorschlag ist wichtig und muss zeitnah die nötige Wertschätzung erfahren. Gibt es ein funktionierendes Ideenmanagement in Ihrem Unternehmen? Und funktioniert dieses auch mit der nötigen Effizienz? Die max. Durchlaufzeit eines Vorschlags bis zur Umsetzung oder Rückmeldung darf nicht mehr als 3 Monate betragen. Die Ablehnungsquote bei Veränderungs- vorschlägen darf 60 % nicht überschreiten. Auf mind. 90 % aller Einreichungen muss binnen 6 Wochen reagiert werden. Einrei- cher warten auf Rückmeldung und brau- chen diese Wertschätzung. Vernetzungsgrad der Innovationsanstren- gungen Innovation lebt vom Wissen vieler und vor allem von den Querdenkern aus anderen Branchen, von Lieferanten und Kunden. Wie oft wurde in Ihrem Unternehmen ein Erfahrungsaustausch mit Lieferanten, anderen Geschäftsführern oder Führungskräften vorgelebt? Leitziele: Mehr als 3 branchenfremde Kontakte sind maßgeblich zur Verbesserung der Innova tionsanstrengungen pro Jahr genutzt worden.
  • 29. CONTACT Ausgabe 3/2013 I TIPPS & TRICKS TIPPS & TRICKS Die Top 10 Lieferanten des Unternehmens wurden mind. ein mal (besser zwei) inner- halb des letzten Jahres besucht und interviewt. Innovation braucht Methode und System, zumindest wirkungsvolle Routinen! Werden Kreativitätstechniken verbindlich im Rahmen von Innovationsanstrengungen (z. B. zu Beginn eines Entwicklungs- oder Veränderungsprojekts) vorgeschrieben und wirklich genutzt? Werden methodische Werkzeuge (wie z. B. eine FMEA) durchgängig genutzt? Wie groß ist der Durchdringungsgrad von Schlüsselprozessen der Qualitätskontrolle und des Reklamationsmanagements (z. B. 8D-Prozess, APQP) und deren Analyse  /  Berücksichtigung bei Mitarbeitern in Produktions- oder Innovationsverantwortung? Innovation braucht Erfahrung, lebt von Wissenstransfer, Lernen und Kultur digkeit der Prozess- und Entwicklungs-dokumentation spielt eine entscheidende Rolle. Leitfragen und Kennzahlen: Für 90 % aller Projekte und kundenspezifischen Anpassungen sind zumin- dest die grundlegenden Erfahrungen, relevante Erkenntnisse und Arbeitsergebnisse schriftlich dokumentiert und zugänglich gemacht. Der Beteiligungsgrad neuer Mitarbeiter in zentralen Entwicklungsprozessen beträgt mind. 10 %, ebenso der Beteiligungsgrad langjährig erfahrener Mitarbeiter. Kunden und potenzielle Lieferanten sind nach Möglichkeit über Jahre in einem für die Zielerreichung sinnvollen Maß in Ent- wicklungsaktivitäten direkt eingebunden. Jeder Mitarbeiter einer Entwicklungsab- teilung hat mind. zweimal an einer Weiterbildungsmaßnahme innerhalb eines Jahres teilgenommen. Wie werden Innovationsfreude und Kreativität durch das Unternehmen unterstützt? Wie erfolgt die berufliche Weiterqualifizierung der wichtigsten Mitarbeiter? Wie wird Wissen gesichert und weitergegeben? Vor allem die Güte und Vollstän- Hochschul-Zertifikatskurse Management-Wissen / Produktmanagement       Gezielt betriebswirtschaftliches Wissen, Kompetenzen im Produktmanagement praxisbezogen aufbauen 8 Module, jederzeit Einstieg möglich Alle Module einzeln buchbar! Anschauliche Themendarstellung und aktiver Erfahrungsaustausch Dozenten sind Professoren der Hochschule Augsburg, erfahrene Lehrbeauftragte Abschluss: Hochschul-Zertifikate: Management-Wissen, Produktmanagement Termine laufender Kurs: MANAGEMENT-WISSEN (Neustart ab MÄRZ 2014)     Arbeitsrecht für Vorgesetzte: 17.-18.10.2013 Erfolgreiche Mitarbeiterführung: 07.-08.11.2013 Zielgerichtete Steuerung von Prozessen: 13.-14.01.2014 Globalisierung, Konsequenzen für das Management: 19.-20.02.2014 Termine laufender Kurs: PRODUKTMANAGEMENT (Neustart ab MAI 2014)      Rechtliche, inhaltliche Schnittstellenkompetenz: 24.-25.10.2013 Quantitative Kompetenz: 14.-15.11.2013 Projektmanagement Kompetenz: 16.-17.01.2014 Persönliche Schnittstellenkompetenz: 06.-07.02.2014 Konzeptionskompetenz für das ProduktlebenszyklusManagement: 13.-14.03.2104 Technologie Centrum Westbayern GmbH, Weiterbildungszentrum Donau-Ries, Emil-Eigner-Straße 1, 86720 Nördlingen, Tel. 09081 8055-100, info@tcw-donau-ries.de, www.tcw-donau-ries.de 29
  • 30. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Qualitätsmanagement CAQ=QSYS BEI DER BAUMANN FEDERN AG «99,9 PROZENT REICHEN NICHT» v. l. n. r. Konrad Künzli, Erich Vontobel, Manuel Iten, Daniel Harzbecker Rüti/Schweiz: Baumann Federn hält mit ihren Produkten Fahrzeuge, Maschinen und sogar die Medizin in Schwung. Möglich ist das nur durch ein akribisches Qualitätsmanagement. Für die Modernisierung des Systems wendete das Unternehmen drei Jahre Arbeit auf. JOURNALIST: YVES BALLINARI Sicherheit ist für die Mitarbeiter der Firma Baumann ein geflügeltes Wort. Federn aus dem Werk Rüti und den weiteren Standorten bewegen weltweit Teile in Autos, Flugzeugen oder in der Medizinaltechnik. Dass eine Fehlfunktion gravierende Folgen haben kann, erfuhr die Branche angesichts der Katastrophe in Fukushima. Beim Versuch, die überschwemmten Kernreaktoren trockenzulegen, versagten die Pumpen. Eingebaut waren unter anderem Federn eines Konkurrenten der Baumann-Gruppe. Die Nachwirkungen betreffen die gesamte Zuliefererindustrie in einem Markt, in dem sich auch das Traditionsunternehmen bewegt. „Die Ansprüche gerade in der Nukleartechnik sind seit dem Unglück gestiegen.“ Die Worte stammen nicht aus dem Mund eines Verkaufsleiters, sondern von Erich Vontobel, dem Informatik-Projektleiter bei Baumann Federn. In seiner Funktion leitete er das Projekt zur Modernisierung und Vereinheitlichung des Systems für die Qualitätssicherung, das auf Computern 30 basiert. Ein Projekt, das man bei Baumann mit Akribie verfolgt hat. Hoch seien die Ansprüche in der Branche nämlich schon immer gewesen, sagt Konrad Künzli, der Ingenieur in Vontobels Projektteam. „Es kann vorkommen, dass die ganze Produktion mehrerer Stunden verschrottet werden muss“, sagt Künzli. Der Entscheid darüber fällt am Ende ein Mensch, doch den Ausschlag dazu gibt eine Software. Entsprechend viel Wert legt Baumann Federn auf die Weiterentwicklung des Systems zur Qualitätssicherung. Seit April warnt das System mit einer neuen Version der Software CAQ=QSYS die Mitarbeiter vor möglichen Fehlern bei der Produktion. Im Sekundentakt Auf seinem Notebook ruft Vontobel einen Artikel im CAQ=QSYS auf. Eine Fülle von Angaben erscheint im Fenster. Sämtliche Standorte von Baumann Federn verfügen über das System, ein Produkt der deutschen IBS AG. „CAQ=QSYS ist eine Standardsoftware, die in der Industrie weit verbreitet ist“, sagt Vontobel. „Sie besteht aus Modulen und lässt sich durch die Unternehmen gestalten und einstellen.“ Sobald die Toleranzen, die der Kunde vorgibt, über- oder unterschritten werden, reagiert das System. Die Anhaltspunkte dazu liefern Stichproben, welche die Mitarbeiter regelmässig vom System prüfen lassen. Manuel Iten ist im Werk Rüti als Key User verantwortlich dafür, dass die Belegschaft den Umgang mit dem neuen CAQ=QSYS beherrscht. „Wenn die Ferti-
  • 31. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Qualitätsmanagement gung im Sekundentakt arbeitet, ist es für die Mitarbeiter nicht möglich, jedes einzelne Produkt zu prüfen. Deshalb tun sie das mit systematischen Stichproben.“ Die Erfolgsrate, so Iten, müsse dabei „weit über 99,9 Prozent“ liegen: „Bei vier Milliarden produzierten Teilen pro Jahr ist ein Zehntelprozent an fehlerhaften Teilen in keiner Weise akzeptabel – weder für die Kunden noch für uns.“ „Die Maschinisten“ Die erste Version von CAQ=QSYS ließ das Unternehmen 1999 installieren. Zuerst war die Lösung auf Rüti beschränkt. Andere Standorte arbeiteten immer noch mit Papier und Bleistift oder mit der Tabellenkalkulation Excel. „Ein solches Dokument ist natürlich wenig aussagekräftig“, sagt Iten. „Mit dem neuen System dagegen können wir jedes Detail über Jahre hinweg zurückverfolgen und statistisch auswerten.“ Doch auch das reicht Kunden in sicherheitsrelevanten Branchen nicht aus. „Sie interessiert es außerdem, ob die Entscheidung des Qualitätssicherungssystems korrekt und nachvollziehbar ist“, erklärt Künzli. Mit dieser Ausgangslage vor Augen hatte sich das Projektteam vor drei Jahren an die Arbeit für ein einheitliches und aktuelles CAQ=QSYS gemacht. Unterstützt wurden Vontobel, Künzli und Iten von Daniel Harzbecker. Er wacht über die riesigen Datenbanken des Unternehmens. Harzbecker ist auch dafür besorgt, dass Messwerte an den Prüfstationen automatisch ins System gelangen. „Wir sind die Maschinisten des Systems“, sagt Vontobel über das Team. „Wir arbeiteten oft von Freitag bis Sonntag spät in die Nacht hinein.“ Erich Vontobel, Projektleiter Baumann Federn Nächtliche Zweifel Der Projektleiter zeigt einen Planungsraster mit fünf verschiedenen Phasen von der Lancierung bis zur Inbetriebnahme. Insgesamt 350 Manntage steckte das Team in die Modernisierung von CAQ=QSYS. Die Unternehmensleitung verfolgte deren Fortschreiten anhand monatlicher Berichte. Kosten, sagt Vontobel, hätten nicht die höchste Priorität gehabt. „Die grösste Herausforderung war es für uns, ein standardisiertes Produkt auf dem Markt für die eigenen Bedürfnisse zu nutzen.“ Eine weitere Schwierigkeit bestand darin, dass das normale Leben trotz dem intensiven Projekt weiterging. „Den Support für das Unternehmen und unsere anderen Aufgaben mussten wir aufrechterhalten“, sagt Vontobel. „Das war für uns schon ein Ressourcenproblem.“ Kürzlich berichtet von schlaflosen Nächten deswegen. „Es gab einen Moment, an dem ich dachte, dass das Projekt unsere Kapazität übersteigt“, sagt er. Eine zusätzliche Schwierigkeit lag in der Zeitverschiebung. „Während der eine von uns in Mexiko arbeitete, befand sich der andere in der Schweiz. Die Zeit, in der wir beide wach waren, um uns abzusprechen, war also begrenzt.“ Warten auf das Resultat Gerade zuletzt blieb dem Projektteam wenig Freizeit. Während die Baumann-Mitarbeiter ins Wochenende gingen, richtete das Projektteam das neue System ein. „Wir arbeiteten oft von Freitag bis Sonntag spät in die Nacht hinein“, sagt Vontobel. „Am Montagmorgen musste die Produktion schliesslich weiterlaufen, und ohne funktionierende Qualitätssicherung wäre das nicht möglich.“ Das Projektteam stand vor der Herausforderung, die bestehenden Daten in das neue System einfließen zu lassen. Eine zeitraubende Aufgabe, wie Vontobel sagt: „Der Transfer beschäftigte die Rechner oft über Stunden, während man selbst nichts dazu beitragen konnte.“ Verbunden war die Warterei mit einem Gefühl der Unsicherheit, ob alle Daten ihren Weg an den neuen Bestimmungsort fänden. „Man legt natürlich Sicherheitskopien an“, sagt Vontobel. „Es gibt aber einen Punkt, bei dem man nicht mehr zurück kann.“ Auf Vontobel und sein Team warten bereits neue Herausforderungen. Demnächst soll die Software zur Ressourcenplanung ERP ersetzt werden. Bereits jetzt überlegen sich die Fachleute zudem, wie das nächste Update für CAQ=QSYS aussehen soll. Sie machen sich Gedanken darüber, wie sie weitere Prüfmittel an das System anschliessen können. Zudem wünschen sich die Verantwortlichen eine zentrale Datenbank für sämtliche Standorte. Dabei ist das aktuelle Projekt offiziell noch gar nicht beendet. „Wir arbeiten noch am Schlussbericht“, sagt Vontobel. Sobald das Papier fertig ist, wollen die vier ausgiebig feiern. Für einmal werden sie dann die Nacht außerhalb ihrer Arbeit zum Tag machen. QUELLE Zeitung: Zürcher Oberländer Ausgabe: Freitag, 12. Juli 2013 31
  • 32. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Produktionsmanagement Andon-Boards Schrittmacher für die Produktion WIBOND INFORMATIONSSYSTEME GMBH Unternehmensprofil Mit über 30-jähriger Erfahrung plant, entwickelt und produziert die WIBOND Informationssysteme GmbH digitale Visualisierungs- und Informationssysteme zur Optimierung von Lager- und Fertigungsprozessen. Als Spezialist für maßgeschneiderte System- und Sonderlösungen bieten wir LED-Anzeigen, Industriemonitore und IPCs sowie Kommissioniersysteme die individuell miteinander kombiniert und mittels einheitlicher Systemsoftware „DisplayManagerSuite“ parametriert werden können. Zum Leistungsumfang gehört auch die Anbindung der Visualisierungssysteme an die vorhandene IT-Landschaft (z. B. MESund ERP-Systeme). Mit unserer „One-Stop-Shop-Philosophie“ und Qualität „Made in Germany“ liefern wir alle Werkzeuge für die „Visuelle Fabrik“: Informationssysteme Vision for success Um Fertigungs- und Lagerprozesse zu optimieren, ist es gängige Praxis, diese mittels Produktionstafeln – sogenannten Andon-Boards – zu visualisieren. Die WIBOND Informationssysteme GmbH entwickelt und produziert für diesen Zweck Hardware- und Softwarelösungen basierend auf LEDund TFT-Technologie. Zum Leistungsumfang gehört auch die Anbindung des Andon-Systems an die vorhandene IT-Landschaft (z. B. MES- und ERP-Systeme). Andon-System mittels TFT-Industriemonitore Herzstück des ProScreen-Systems sind die einzigartige Software ProView sowie die modular aufgebauten und in verschiedenen Größen, Performance- und Schutzklassen lieferbaren WIBOND Industriemonitore. Das „intelligente“ Informationssystem von WIBOND ermöglicht die eigenständige Erstellung frei skalier- und editierbarer Templates für die Produktion und Fertigungslogistik. Der einzigartige Vorteil ist dabei, dass die Template-Erstellung unabhängig von der internen ProScreen-Konzept 32 Pick-to-Light für die Lager- und Fertigungs- logistik Poka Yoke via Pick-to-Light zur Prozess- optimierung Andon-Systeme zur Prozessvisualisierung AssemblyVision: Werkerführung als Montagehilfe Control-Panels zur Anlagensteuerung LED-Anzeigen für physikalische Kennzahlen ProScreen/ProView: Industriemonitore zur Prozesssteuerung /-visualisierung IT bzw. von WIBOND und ohne besondere ITKenntnisse – ähnlich einer PowerPoint – erstellt und jederzeit abgeändert werden kann. Ein Fertigungsprozess ist in der Regel nie „statisch“ sondern sehr „dynamisch“. Permanent gibt es Änderungen und Anpassungen der Prozesse. Eine einfache aber meist übliche HTML-Darstellung wird einem dynamischen Fertigungsprozess nicht gerecht. Ein weiteres entscheidendes Produktmerkmal ist, dass der Nutzer mittels Visualisierungssoftware ProView nicht nur die Darstellung sondern auch die Steuerung und die Überwachung verschiedener Prozesse übernimmt. Die Software ermöglicht hier die Integration von - für die Prozessgestaltung - wichtiger Peripherie wie Signallampen, Waagen, Modem (für den Mail- und SMS-Versand), Lautsprecher etc. Die für die Anbindung notwendigen Schnittstellen- und Adaptermodule können direkt in den ProScreen-Monitor eingebaut werden. Die sogenannten ACO-Module (z.  hochauflösenB. der A/D-Wandler, Profibus-, ProfiNet-Interface, GPIO-Karten, etc.) wurden eigens für diesen Zweck bei WIBOND entwickelt.
  • 33. CONTACT Ausgabe 3/2013 I Produktionsmanagement Transparenz an der Montagelinie ProScreen von 32“ bis 72“ Ferner können über die Software ProView Eskalationsstufen hinterlegt und Drittsysteme wie z. B. das WIBOND Pick-to-Light- und AssemblyVision-System (Werkerführungssystem) eingebunden werden. Effizienz durch Transparenz Mit den „visuellen Werkzeugen“ werden die Fertigungsprozesse für den Werker transparenter und dieser effizienter. Zudem werden durch die Visualisierung in der Fertigung die Verantwortlichkeiten klar verteilt, Fehler minimiert und die Qualität des Prozesses und damit des Produkts wesentlich gesteigert. Allgemeines zum Andon-Board-System „Management by View“ Ein Andon-Board ist ein visuelles Informationssystem für die “schlanke Produktion” mit dem Ziel eine schnelle und einfache Kommunikation für den Werker zu gewährleisten, damit auftretende Probleme schnell und priorisiert an die verantwortlichen Personen adressiert werden können. Beim Andon-System werden produktionsspezifische Kennzahlen sowie Störungen des Produktionsprozesses in Echtzeit erfasst, analysiert und gegebenenfalls mit Prioritätsvorgaben an den zuständigen Werker weitergeleitet. Der Mitarbeiter erhält in Echtzeit eine Rückmeldung auf sein Tun und kann sich mit seiner erbrachten Leistung identifizieren. Das Andon-System ermöglicht eine offene und transparente Kommunikation, beugt Missverständnissen vor und stärkt die Verantwortung für den eigenen Prozess. Anzeige Visualisierung in der Produktion & Logistik WIBOND ProScreen WIBOND AndonBoard • Kundenspezifische 7“- bis 65“-IndustrieMonitore zur Prozessvisualisierung/-steuerung • Funktionalitätserweiterung der Monitore durch ACO-Modulsystem • Alle gängigen Industrieschnittstellen z. B. Profibus, ProfiNet, Modbus, Ethernet/IP, AD-Wandler, pot. Ein- und Ausgänge etc. • Motivations-, Effizienz- & Qualitätssteigerung durch transparente Kommunikation • Optimierung der Produktionsauslastung und Fertigungsprozesse durch Lokalisierung der Fehler und Störungen • Echtzeitvisualisierung der aktuellen Produktionsdaten WIBOND ProView WIBOND Pick-to-Light-System • Eigenständige Erstellung beliebiger Templates • Darstellung, Steuerung, Überwachung von Produktions- und Logistikprozessen • Parametrierung, Verwaltung und Diagnose der ProScreen-Monitore • Beleglose Kommissionierung • PokaYoke: „Null-Fehler“ im Logistik- und Produktionsprozess • Eigenständige und kostengünstige Integration, da keine EDV-Spezialkenntnisse erforderlich Intelligentes Informationssystem Visuelle Informationsanzeige Visualisierungssoftware Innovatives Kommissioniersystem WIBOND Informationssysteme GmbH, 92711 Parkstein, Tel. +49 (0)9602 600-103, www.WIBOND.de, visualisierung@WIBOND.de wibond_ad_inkl-headline_185x88.i1 1 05.10.2013 12:42:52 33
  • 34. CONTACT Ausgabe 3/2013 I IBS ON TOUR 17. IBS:expertenkreis Best Practice bei der Einführung effizienter Produktions- und Qualitätsmanagementsysteme © PORSCHE MUSEUM IBS EXPERTENKREIS WWW.IBS-EXPERTENKREIS.DE IBS AG - A SIEMENS BUSINESS WWW.IBS-AG.DE/ Am 30. und 31. Oktober 2013 veranstaltete die IBS AG ihren 17. IBS:expertenkreis. Die Veranstaltung adressierte die Herausforderungen an das Management der produzierenden Industrie: die Balance zu schaffen zwischen notwendiger Innovation, hoher Produktivität, Sicherung der Qualität und Wettbewerbsfähigkeit. Softwarelösungen für das Produktions- und Qualitätsmanagement können Unternehmen und deren Management dabei unterstützen. Auftakt für den 17. IBS:expertenkreis war am 30. Oktober die Abendveranstaltung im Porsche Museum in Stuttgart. Dort sprach Prof. Dr. Arnd Huchzermeier, Inhaber des Lehrstuhls für Produktionsmanagement der WHU - Otto Beisheim School of Management, zum Thema „Managementqualität und westeuropäische Wettbewerbsfähigkeit“. Dabei erläuterte er die 5 Grundprinzipien exzellenter Produktionssysteme sowie die Bedeutung von Managementqualität und industrieller Exzellenz. Weiterhin widmete sich Prof. Huchzermeier in seiner Dinner Speech der Strategiekaskadierung und –umsetzung, mit dem Fazit „Nicht nur richtig machen, sondern auch das Richtige machen!“ Ein Ausblick in die zukünftigen Herausforderungen in der Produktion, nämlich Nachhaltigkeit, Globalisierung und Big Data rundete seine Ausführungen ab. Am Vormittag des Folgetags moderierte Prof. Dr. 34 Ing. Markus Glück, Hochschule Augsburg und Geschäftsführer Technologie Centrum Westbayern, den Kongressteil der Veranstaltung im Kultur- und Veranstaltungszentrum Prisma in Freiberg am Neckar. Vertreter von Großunternehmen und KMUs (kleine und mittlere Unternehmen) unterschiedlicher Industrien berichteten, wie Strategien, Konzepte und praxiserprobte Softwarelösungen für das Qualitäts- und Produktionsmanagement (CAQ, MES) in ihren Unternehmen zu mehr Erfolg und Wirtschaftlichkeit beigetragen haben. Zeit für Gespräche und den Besuch der Ausstellung V.l.n.R.: Prof. Markus Glück, Jürgen Wolf, Prof. Arnd Huchzermeier
  • 35. Mehr als 150 Teilnehmer informierten sich bei den interessanten und informativen Vorträgen „Managementqualität und Westeuropäische Wettbewerbsfähigkeit“ Galadinner im Porsche Museum Stuttgart Volker Schwickert begrüßt Wolfgang Krieg von der Porsche AG So berichtete Frank Baumgarten von der Schlote GmbH & Co. KG aus Harsum über die Implementierung eines effizienten und kundenorientierten Qualitätssicherungs-Systems in der Automobilzulieferindustrie. Ziele und Erwartungshaltung waren dabei in erster Linie eine Optimierung aller Phasen des Produktlebenszyklus, eine durchgängige Transparenz in den Qualitätsprozessen, eine zentrale und vollintegrierte Datenverwaltung sowie eine einheitliche Methodik in allen Schlote Werken. Neben dem Status Quo gab er einen Ausblick auf die weiterhin geplanten Schritte. Uwe Wonsack und Patrick Schick, beide Blechwarenfabrik Limburg, stellten anhand ihrer Präsentation dar, wie es dem Unternehmen gelang die papierlose Fertigung erfolgreich umzusetzen und mehr Transparenz in die einzelnen Abläufe und Prozesse zu bringen. Den Verantwortlichen war es dabei wichtig, eine durchgängige und integrierte Qualitäts- und ProduktionsmanagementLösung einzusetzen. Durch IST-Zeit bezogene Kennzahlen, wie z.B. der OEE, sowie durch die strukturierte Erfassung, Auswertung und Visualisierung der Daten wurde ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Gang gesetzt. Um „Best Practice im Qualitätsmanagement bei der Herstellung von Hochleistungsantrieben“ ging es in dem Vortrag von Dr. Siegfried Effenberger, Neunkirchener Achsenfabrik AG. Ziel des Projektes war die Einführung eines vollständig verknüpften und integrierten CAQ-Systems um Insellösungen zu eliminieren und um mit allen relevanten Modulen auch zukünftige Kundenanforderungen erfüllen zu können. Die Anbindung an das ERP-System bedeutete dabei ein absolutes Muss. Durch den konsequenten Einsatz des IBS-Qualitätsmanagementsystems konnten in allen Bereichen umfassende Effizienzsteigerungen erzielt werden. Die Thematik „Industrie 4.0“ und deren „Implikation auf das Qualitätsmanagement in der Produktion 2020“ beleuchtete im Anschluss Prof. Markus Glück. Auch wenn sich für die Industrie 4.0 gegenwärtig noch kein klares Endbild abzeichnet, lohnt sich heute schon der Blick auf dann umsetzbare Szenarien, z. B. im Qualitätsmanagement. Für die Null-Fehler-Produktion ist die Vernetzung von Qualitäts- und Prozessdaten unerlässlich. Fehler müssen durch Echtzeit Prozesskontrolle, pro-aktive Qualitätsanalyse und die komplette Vernetzung über MES und die Nutzung aller Funktionalitäten der Cyber-Physical Systeme vermieden werden. Es folgte ein kurzer Überblick über die IBS-Lösungen und Katrin Triebel stellte den Teilnehmern einige neue ausgewählte Funktionen vor. 35
  • 36. CONTACT Ausgabe 3/2013 I IBS ON TOUR Wolfgang Krieg von der Porsche AG stimmte nun die Besucher der IBS AG auf den Nachmittag ein und berichtete über Qualitäts-Anwendungen in der Porsche Fabrik Zuffenhausen und die Optimierung der Qualitätsprozesse. Bei Porsche findet neben der kontinuierlichen eine zyklische Prozessoptimierung über alle Bereiche statt. Diese hat das Ziel die Effizienz, Eindeutigkeit und Transparenz der Organisation zu stärken. Anschließend bestand für die Hälfte der Teilnehmer die Möglichkeit einer Werksbesichtigung bei der Porsche AG in Zuffenhausen. Alle anderen Besucher erfuhren während einer exklusiven und moderierten Führung im Museum alles Wissenswerte über den Werdegang und die Entwicklung des Unternehmens über 3 Generationen Ferdinand Porsche. Galadinner im Porsche Museum Stuttgart Und so äußerten sich Teilnehmer nach dem IBS:expertenkreis: „Die Veranstaltung ist sehr informativ, sehr professionell durchgeführt. Es war überaus nützlich und von hohem Wert, an dieser Veranstaltung teilgenommen zu haben.“ RAINER KÄSTNER „Die Veranstaltung ist eine offene und herzliche Kommunikationsplattform zwischen den Kunden und mit IBS.“ ULRICH ATZERT V.l.n.R.: Dr. Sigfried Effenberger, Jürgen Wolf, Prof. Markus Glück, Patrick Schick, Uwe Wonsack Reger Erfahrungsaustausch beim IBS Kundeninfotag in Ludwigsburg Am 30.10.2013 fand im Vorfeld des IBS:expertenkreises der Kundeninfotag in Ludwigsburg statt. Rund 50 Kunden wurden durch Katrin Triebel und Kevin Kühn über die Neuheiten in den IBS-Softwarelösungen für das Qualitätsund Produktionsmanagement CAQ=QSYS sowie IBS:prisma informiert. Im Kreis der Anwender wurden viele Fragen beantwortet, so dass die Teilnehmer die Themen ihrer Unternehmen ansprechen konnten und gut informiert wurden. Mittlerweile ist es bereits zur Tradition geworden, dass in dieser Runde auch die „Jubilare“ geehrt werden, das heißt alle Kunden, die die IBS-Software seit 5 / 10 / 15 / 20 und 25 Jahren aktiv im Einsatz haben. So konnten wir in diesem Jahr unter anderem zu 15 Jahren der Firma VOSS Automotive AG sowie der Liebherr-Components Biberach GmbH zu 10 Jahren aktiver CAQ=QSYS Nutzung gratulieren. Der nächste IBS Kundeninfotag wird im Mai 2014 in Hannover stattfinden. Der IBS Kundeninfotag erweckte reges Interesse bei den Teilnehmern am 30.10.2013 in Ludwigsburg 36
  • 37. CONTACT Ausgabe 3/2013 I IBS ON TOUR Anzeige PLM Europe 2013 Quality Control 4.0 - Implications, tools and requirements for PLM, best process quality and performance in an integrated production environment based on the innovative Industry 4.0 approach. Bei der diesjährigen Anwenderkonferenz in Berlin informierten sich über 1500 PLM Software Nutzer über aktuelle Trends und Neuigkeiten PLM Europe ist die jährliche Anwenderkonferenz der PLM Software Nutzer und fand dieses Jahr vom 14. bis 16. Oktober in Berlin statt. Als Sponsor dieser Veranstaltung war die IBS hier mit einem Ausstellungsstand vertreten und konnte eine Vielzahl interessanter und informativer Gespräche führen und Kontakte knüpfen. Der Vortrag beschrieb die Ansätze der 4. industriellen Revolution in der Fertigungssteuerung sowie die daraus resultierenden Konsequenzen für Produktion und Qualitätsmanagement. Prof. Glück erläuterte anschaulich neue Ansätze für die flexible Automatisierung und Echtzeit-Prozesskontrolle. Integriert in alle relevanten Produktionssysteme bilden diese eine weit verbreitete Wissensbasis für die Qualitätskontrolle und Echtzeit-Prozess-Analyse. Eine intelligente, automatische Vernetzung der zahlreichen Key Performance Indicators (KPI) ermöglicht somit die Erreichung des Ziels einer Null-Fehler-Produktion. Besonderes Interesse galt auch dem Vortrag von Prof. Dr. Markus Glück von der Hochschule Augsburg und dem Technologie Centrum Westbayern zum Thema Qualität 4.0. Maria Walther, IBS AG, im Gespräch mit einem Interessenten 37
  • 38. CONTACT Ausgabe 3/2013 IT & Business IBS AG präsentierte durchgängige CAQ/MES Industrie-Softwarelösungen auf der IT & Business 2013 Lückenlose und nachhaltige Softwareprodukte und Dienstleistungen in den Bereichen: CAQ-, MES-, Traceability- und Compliance Management 24. - 26. SEPTEMBER 2013 IN HALLE 3, STAND E11 Der Schwerpunkt des diesjährigen Messeauftritts als Mitaussteller auf dem Hauptstand der PSIPENTA Software Systems GmbH lag auf den IBS-Softwarelösungen für Qualitätsmanagement (CAQ-Software) und Manufacturing Execution Systems (MES-Software). Dazu gehören die Themen Shopfloormanagement und Traceability. Die Traceability-Lösung der IBS AG dient der lückenlosen Rückverfolgung von Chargen, Baugruppen, Teilen und Seriennummern für alle Industriebranchen. Ein integriertes Garantie- und Gewährleistungsmanagement / Warranty Management macht alle relevanten Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette transparent. Cock- pit Plus, ein Instrument zur Fehlerschwerpunktanalyse in der Produktion, ermöglicht die visuelle Aufbereitung von Datenbankinformationen zur Entscheidungsfindung im Produktionsprozess. CAQ / Qualitätsmanagement / CAQ-Software FMEA / FMEA Software Qualitätsvorausplanung /APQP-Software Warranty / Garantie- und Gewährleistungsma nagement Auditmanagement Suppliermanagement / Supplierportale Rückverfolgung von Produkt- und Prozessda ten (Traceability-Software) Lean Manufacturing Compliance Management Reporting von Qualitäts-, Prozess- und Trace ability Daten mit IBS:Cockpit IBS Manufacturing Execution System (MES) Energieeffizienzmanagement als Modul der MES-Software Anzeige PSIPENTA ERP, MES & mehr Software für die Fertigungsindustrie Als einziges Softwareunternehmen bietet PSIPENTA dem Mittelstand das komplette Lösungsportfolio eines ERP- und Manufacturing Execution Systems. Alle Module können leicht über eine Standardschnittstelle mit weit verbreiteten Systemen wie SAP, Oracle, Microsoft integriert werden. » www.psipenta.de Software for Perfection in Production Kundenmagazin_IBS_210x146mm.indd 1 38 10.10.2013 17:18:05
  • 39. CONTACT Ausgabe 3/2013 VERANSTALTUNGSKALENDER 11.02.2014 IBS:forum APQP, Europapark Rust 10.-14.03.2014 CeBIT 2014, Halle 5, Stand E16, Hannover 20.03.2014 IBS:forum Best Practice Viega, Großheringen/Thüringen 25.-27.03.2014 Automatisierungstreff 2014 MES-Anwenderworkshop, Böblingen 01.04.2014 IBS:forum Qualität als Managementaufgabe, Nördlingen 07.-11.04.2014 Hannover Messe 2014 , Hannover 08.04.2014 IBS:forum Warranty Management, Hamburg 06.-09.05.2014 Control 2014, Halle 5, Stand 5532, Stuttgart 15.05.2014 IBS:forum Audit Management, Chemnitz 22.05.2014 IBS:forum Best Practice Baumann Federn AG, Rüti/Schweiz 28.05.2014 IBS:forum 8D, Frankfurt 03.06.2014 IBS:forum APQP Advanced Product and Quality Planning, Coventry/UK 22.09.2014 2. Forum Bahnindustrie im Wandel, Berlin Anzeige Werbe Konzept Corporate Design Medien Produktion Werbemittel Service Hauptstraße 28 a 56337 Kadenbach Tel. 0 26 20 / 95 479 - 30 Fax 0 26 20 / 95 479 - 32 info@potter.ag www.potter.ag 39
  • 40. 40 9017/01/X1213