Solucion de Problemas y Toma de decisiones
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  • Una estación de lavado de carros está revisando sus procesos debido a que la administración está preocupada por el nivel de servicio que se ofrece a los clientes. Actualmente tiene una sola máquina de lavado, la administración está considerando si compra otra máquina igual o la reemplaza por una de mayor velocidad. La máquina de lavado cuesta operarla $500 por día. Empíricamente se ha probado de los tiempos de servicios y los tiempos entre llegadas están distribuidos exponencialmente. En promedio la estación de lavado recibe 95 carros por día, y está abierta 10 horas al día. El tiempo promedio que se tarda en lavar un carro son 6 minutos. Se estima que se pierden $50 por hora por cada cliente que espera. La máquina de mayor capacidad se tarde 3 minutos en promedio por cada carro y cuesta operarla $450 pesos al día.
    Sin considerar los costos de compra, ¿Qué es lo que la administración de la estación de lavado debería de hacer?


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  • 1. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
  • 2. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: LA CIENCIA Y EL ARTE.
    La capacidad de toma de decisiones es el factor mas importante en las gestión de un Gerente.
    Es un proceso intelectual que además de apoyarse en ciertas aptitudes tales como la de obtener información, organizarla, sintetizarla a de estar basadas en un buen conocimiento de conceptos principios y técnicas básicas
    La experiencia propia o de gestores precedentes es vital en todo el proceso de gestión
  • 3. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: LA CIENCIA Y EL ARTE.
    George Santayana.
    “Aquellos que no recuerdan el pasado, están condenados a repetirlo”
    L. William Seidman.
    “Un juicio erróneo puede provenir de una mala memoria”
    Winston Churchill.
    “Cuando mas lejos mire hacia atrás, mas lejos vera hacia delante”
    Marie Antoniette
    “No hay nada nuevo excepto lo que ha sido olvidado”
  • 4. SOLUCION DE PROBLEMAS
    Consiste en el proceso de selección de una alternativa de acción de entre varias disponibles para la resolución de un problema o conjunto de ellos.
  • 5. 1.1 NIVELES DE LA DECISION
    Futuro (el tiempo que liga el compromiso de la decisión, a mayor duración más alto el nivel de toma de decisión)
    Reversibilidad (posibilidad de revocar una decisión y resolver sus consecuencias, es inversamente proporcional al nivel).
    Impacto (grado de afectación a otras áreas de la organización, es directamente proporcional al nivel).
    Calidad (la forma en que los valores sociales, humanos, éticos, están implicados en la decisión).
    Periodicidad (recurrencia o infrecuencia de la decisión, a menor frecuencia mayor debe ser el nivel).
  • 6. 1.1 NIVELES DE LA DECISION
    Hay dos principios que se deben seguir cuando se ha determinado el nivel de la decisión:
    Debe tomarse en el nivel mas bajo posible consistente con una buena operatividad, situándola lo más próximo al nivel de acción.
    Debe tomarse en un nivel lo suficientemente alto para que garantice la consideración de todas las actividades y objetivos afectados.
  • 7. PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
    Los pasos en el proceso racional del sistema son:
    Definición del objetivo.
    Diagnostico del problema.
    Identificación de vías alternativas de acción.
    Evaluación de cada curso de acción.
    Elección e implantación de la decisión.
    Seguimiento y evaluación de la decisión.
  • 8. TECNICAS Y AYUDAS ANALITICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
    Para la toma de decisiones el directivo tiene a su disposición una serie de técnicas de diagnostico.
    De generación de ideas.
    De métodos matemáticos (teoría de la decisión).
    De simulación y en nuestro caso herramientas de prospectiva tecnológica .
    De tipo analítico: métodos estadísticos y econométricos
    extrapolación de tendencias.
    De tipo intuitivo: escenarios exploratorios, de anticipación, simulación, análisis Delphi, analogía histórica, impactos cruzados...)
  • 9. ACTITUDES PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
    Reglas de Funcionamiento.
    Hay dos tipos:
    Las reglas preventivas: impiden que el directivo se quede atrapado en una línea de ataque incorrecta.
    Las reglas correctivas: que están pensadas para ayudar a liberarse cuando ocurra lo anterior (generan una segunda solución tras una evaluación crítica de las ideas).
  • 10. ACTITUDES PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
    2. Leyes de la dirección para la resolución eficaz del problema.
     Ley de Parkinson:
    “El trabajo siempre se alarga hasta ocupar todo el tiempo que queda para su terminación”.
    Leyes de Murphy:
    “Nada es tan fácil como parece”.
    “Todo lleva mas tiempo de lo que usted cree”.
    ”Si algo puede ir mal, ira mal”.
    4. ”No existe forma de tener contento a todo el mundo (el arte de seleccionar a quien tener descontento)”.
  • 11. ACTITUDES PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
    2. Leyes de la dirección para la resolución eficaz del problema.
    Ley de Peter/Paul:
    “En una jerarquía, cada empleado tiende a alcanzar su nivel de incompetencia”,
    también se puede expresar como
    “por cada empleado que asciende por encima de su nivel de competencia, existen varios cuyo talento no es utilizado al completo”.
  • 12. ACTITUDES PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
    3. Mandamientos para la resolución eficaz de problemas.
    ¿Existe solución del problema? No todos tienen solución.
    Enunciarlo en toda su extensión poder analizar todas las implicaciones.
    Definir el problema en forma positiva, la aproximación optimista inspira una solución.
    Revisar si se ha olvidado algún dato por irrelevante que sea.
    Intentar obtener información adicional mediante la investigación del problema.
  • 13. ACTITUDES PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
    3. Mandamientos para la resolución eficaz de problemas.
    Buscar más de una solución, ¿pueden combinarse soluciones?
    Aceptar nuevas ideas, concediendo la oportunidad de probarse a cada una.
    Comprobar y evaluar cada solución.
    No buscar la solución perfecta, sino la óptima entre las posibles.
    Olvidar el ego, es mala la insistencia en tener permanentemente la razón.
  • 14. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS.
    La toma de decisiones como toda ciencia aplicada requiere una combinación de conocimientos y aptitudes, estas se pueden desarrollar y por ello en gran medida aprenderse. En la toma de decisiones nunca se podrá eliminar el riesgo, la incertidumbre, pero si se puede minimizar, reducir.
  • 15. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS.
    Adaptar el estilo de toma de decisión a cada situación.
    Hay varios estilos de tomas de decisiones:
    El jefe toma la decisión sin consulta laguna.
    El jefe obtiene información de los subordinados como base para la toma de decisiones.
    Las sugerencias de los subordinados se toman a titulo individual y el jefe decide.
    El problema se discute entre los subordinados y el jefe toma la decisión.
    El problema se comparte con el grupo y se toma una decisión colegiada.
  • 16. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS.
    2. Identificación de los obstáculos mentales para la toma de decisiones
    hay obstáculos como la llamada enfermedad de Hammlet, directivos reflexivos que les resulta difícil tomar decisiones, es común en aquellos que provienen del mundo científico
  • 17. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS.
    3. Al afrontar las decisiones equivocadas
    Pocos gestores saben como actuar correctamente cuando ven que han tomado alguna decisión equivocada.
    Cinco acciones positivas pueden salvar esta situación:
    reconocer aceptando responsabilidades.
    retroceder hasta el punto erróneo.
    reemplazar.
    revisar
    repasar.
  • 18. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS.
    4. Toma de decisiones necesarias
    Las que a cada uno le corresponda y en su nivel,
    La toma de decisiones innecesarias aumenta el riesgo de perder el control y disminuye el liderazgo y la eficacia.
  • 19. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS.
    5. Toma de decisiones a tiempo
    Una respuesta adecuada en el momento inapropiado es una mala decisión.
  • 20. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS.
    6. Evitar las trampas de la toma de decisiones
    Al acumular datos para la toma de decisiones deben tenerse en cuenta algunas trampas habituales que producen ruido,
    introducen perturbaciones no deseadas en las entradas alterando por ello el proceso y los resultados, por ejemplo: el planteamiento erróneo, esto es, no debe obtenerse una respuesta adecuada a una pregunta equivocada; no descartar los datos en principio no favorables.
  • 21. EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS
    Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
  • 22. EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS
    Conocimientos:
    Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
  • 23. EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS
    Experiencia:
    Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos
  • 24. EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS
    Análisis:
    No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.
  • 25. EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS
    Juicio:
    El juicio es necesario para combinar la información,
    Los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.
    No existen substitutos para el buen juicio
  • 26. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: COMO REPONSABILIDAD GERENCIAL.
    LA PENETRACION DE LA TOMA DE DECISIONES.
    La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:
    Planeación,
    Organización,
    Dirección y
    Control.
  • 27. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: COMO REPONSABILIDAD GERENCIAL.
    Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
    La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
    Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
    Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
    Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
  • 28. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISION GERENCIALES:
    Identificación y diagnostico del problema:
    Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
    Generación de soluciones alternativas:
    La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
  • 29. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISION GERENCIALES:
    Evaluación de alternativas:
    La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron.
    ¿Cuál solución será la mejor?
    Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.
    Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
  • 30. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISION GERENCIALES:
    Selección de la mejor alternativa:
    Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes:
    • Maximizar: Es tomar la mejor decisión posible
    • 31. Satisfacer: Es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
    • 32. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
  • ETAPAS DE LA TOMA DE DECISION GERENCIALES:
    Implantación de la decisión:
    A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:
    • Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
    • 33. Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
    • 34. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
    • 35. Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
    Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
  • 36. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISION GERENCIALES:
    Evaluación de la decisión:
    Forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización.
  • 37. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISION GERENCIALES:
    Evaluación de la decisión:
    Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:
    • Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento.
    • 38. Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.
  • ETAPAS DE LA TOMA DE DECISION GERENCIALES:
    Evaluación de la decisión:
    De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
    ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
    ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
    ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
    ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
  • 39. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
    Experiencia:
    Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.
    Buen Juicio:
    Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente.
    Creatividad:
    La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.
  • 40. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
    Habilidades cuantitativas:
    Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
  • 41. PROBLEMAS, SUS CARACTERISTICAS
    ¿QUE ES UN PROBLEMA?
    Un problema puede ser definido como una desviación de una situación actual de una deseada en un punto de tiempo dado,
    Es decir.
    Es un estado intencionado con el cual un individuo intencionado está insatisfecho y acerca del cual tiene duda de los posibles cursos de acción a tomar para cambiar este estado a uno satisfactorio.
  • 42. PROBLEMAS, SUS CARACTERISTICAS
    De lo anterior se deduce que un problema satisface tres condiciones:
    • Un individuo o grupo tomador de decisiones tiene disponibles cursos de acción alternativos.
    • 43. La elección tomada puede tener un efecto significativo.
    • 44. El tomador de decisiones tiene duda acerca de cual alternativa debería ser seleccionada.
  • PROBLEMAS, SUS CARACTERISTICAS
    En general un problema tiene cinco componentes:
    Aquel o aquellos que se enfrente al problema, el o los que toman las decisiones.
    Aquellos aspectos de la situación del problema que puede controlar quien toma las decisiones, esto es las variables controlables.
    Aquellos aspectos de la situación del problema que se escapen al control de quien toma la decisión, pero que juntos con las variables controlables, pueden afectar el resultado de la selección, las variables no controlables.
  • 45. PROBLEMAS, SUS CARACTERISTICAS
    En general un problema tiene cinco componentes:
    4. Las restricciones que se imponen desde adentro o desde afuera sobre los posibles valores de las variables controlables e incontrolables.
    5. Los posibles resultados producidos en conjunto por la selección del que hacer la decisión y las variables controlables. Características de los problemas. Cuando los puntos que a continuación se mencionan existen, la situación de califica como un verdadero problema.
  • 46. LISTA DE CARACTERISTICAS DE UN PROBLEMA.
    Comunicación deficiente: La conversación se frustra o ni siquiera puede comenzar por lo que no hay un completo entendimiento.
    Incógnitas: Falla de información.
    Información incorrecta: Parte de la información conocida es equivocada.
    Confusión: La gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada por los estímulos y las opciones.
    Emociones ocultas: Sentimientos que surgen conforme se analiza la situación.
    Puntos de vista diferentes: Cuando se tienen ideas contradictorias.
    Impresiones variables: Conforme se investiga la situación, las ideas, las emociones las explicaciones cambian, a veces de manera radical.
    Dilema equilibrado: Una lucha crítica existe donde no hay una persona o una idea capaces de ganar.
    Persistencia: La situación no desaparece.
  • 47. FORMULACION DE PROBLEMAS.
    Se deben tener claros dos conceptos importantes, relacionados con la idea de formular un problema:
    La fase de formulación del problema define el sistema que contiene el problema y la naturaleza del sistema que soluciona el problema y sus recursos.
    Estar consciente de los diferentes tipos de problemas y sus características; el espectro del problema se extiende desde problemas bien definidos a los cuales se les llama "duros", hasta problemas mal estructurados a los cuales se les llama "blandos".
  • 48. CONCEPTOS Y ACTIVIDADES INVOLUCRADAS EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
    La información de etapas posteriores puede reabrir la formulación del problema.
    No siempre es fácil tomar seriamente las actividades involucradas con la formulación del problema.
    El analista debe documentar el sistema que contiene el problema y el que soluciona el problema.
    La solución a un problema involucra la respuesta a dos preguntas:
    ¿Qué alternativas están disponibles?
    ¿Cuál es la mejor? O ¿Cuál es suficientemente buena?
  • 49. AREAS DE PROBLEMAS COMUNES
    Partiremos primero por la premisa de que cada empresa es única, aún las que actúan con similar tecnología, producto, finalidad, mercado, sistema, etc. La más saltante diferencia esta en los grupos humanos (capital intelectual), o sea en su esencia misma. Cada empresa tiene su forma de ser y de actuar.
    Entonces ¿Qué es empresa? Una definición muy simple y breve: “Es un sistema de actividades o fuerzas, conscientemente organizadas entre dos o mas personas que emprenden algo con un objetivo específico y esperando también un resultado concreto”. Es importante destacar que toda empresa no concibe una organización para trabajar, sino para obtener resultados.
  • 50. AREAS DE PROBLEMAS COMUNES
    Las áreas críticas en donde se encontraran problemas en las organizaciones:
    • Organización Contorno (capital relacional)
    • 51. Organización, como agrupación de subgrupos (capital estructural)
    • 52. El hombre y su vida en la organización, (capital humano)
  • AREAS DE PROBLEMAS COMUNES
    Independientemente de la fase en el ciclo de madurez en que se encuentre la empresa (infancia, sobrevivencia, éxito nominal), existen ciertos elementos que deberás vigilar para incrementar las posibilidades de éxito, los cuales se enlistan a continuación:
    El flujo de efectivo. Identifica cuellos de botella en las cuentas por cobrar y los gastos innecesarios cuando los flujos de efectivo no están llegando a la empresa a la velocidad requerida.
    Los registros contables. Evita los problemas contables desde ahora, antes que puedan causarte múltiples problemas en el futuro.
    El programa de promociones y publicidad. Reconoce cuando el volumen de ventas no está fluyendo en la forma deseada como resultado de los inefectivos programas de promociones y publicidad que estás aplicando.
  • 53. AREAS DE PROBLEMAS COMUNES
    El tiempo de entrega de los trabajos. Identifica posibles cuellos de botella en el proceso de generación de productos/ servicios o cuando detectas que estás dedicando demasiado tiempo a los trabajos que no generan ingresos rentables o simplemente cuando sientes que el negocio no está levantando.
    La motivación del personal. Identifica las disminuciones en los índices de productividad del personal y las fricciones frecuentes que surjan entre los empleados, antes que te ocasionen fuertes dolores de cabeza.
    La insuficiencia de espacios en las instalaciones. Mantente siempre atento a contar con espacios suficientes en tus áreas de atención a clientes y generación de productos dentro de las instalaciones.
  • 54. PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD
    FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
    Factores externos.
    • Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de las entradas.
    • 55. Reglamentación del Gobierno. La legislación obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.
    • 56. La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.
  • PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD
    De producto.
    • Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías las cuales mejoran la productividad.
    • 57. Investigación de Desarrollo. Es innegable que la inversión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.
    • 58. Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas, pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.
  • PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD
    Proceso.
    • Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
    • 59. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.
  • PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD
    De capacidad e inventarios.
    El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad. La solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.
  • 60. PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD
    Fuerza de trabajo y de calidad.
    La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, esta asociado a un gran número de sus factores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.
    El sindicato.
    ¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall StreetJournal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios.
  • 61. PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD
    La calidad.
    Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
    ACTITUD: La actitud lo es todo. Empleados felices son empleados productivos. Las actitudes negativas pueden torpedear la productividad de tus empleados más rápido que un virus en la web. “Un empleado con una actitud positiva disfruta del trabajo que hace y se siente valorado y reconocido por sus aportaciones”
    dijo Henning. “Un empleado que es complaciente y no disfruta realmente de su trabajo, pero está simplemente por un cheque, a menudo no produce a un gran nivel, desarrolla una mala actitud y generalmente reduce el nivel del equipo. “
  • 62. PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD
    JEFE: El jefe es la barrera.
    ¿Cómo puedes aumentar la productividad de los empleados cuando el jefe es el culpable?
    “Un supervisor pobre es el primer culpable de la baja productividad,”
    dijo Barry L., presidente de un grupo que consulta Florida-based.
    “Mi experiencia dice que un buen supervisor motivará, inspirará, animará y recompensará el buen funcionamiento.
    Un supervisor pobre, por supuesto, es justo lo opuesto, solamente que multiplicado por mil. Los empleados que no tienen una conexión directa con la compañía pierden todas las razones para querer hacer un poco más y hacer las cosas mejor.”
  • 63. PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD
    PRODUCTIVIDAD: En la enfermedad y en la salud.
    Las preocupaciones por la salud, son naturalmente un hándicap (atraso, desventaja, estorbo) enorme en la capacidad de un empleado para ser productivo, y las compañías la saben.
    TECNOLOGÍA:
    Todos los métodos psicológicos para motivar el aumento de la productividad son buenos pero inútiles sin las herramientas correctas.
  • 64. PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD
    MORAL: 
    ¿Podrían los movimientos de recorte de gastos disminuir la productividad de los empleados?
    En la mayoría de los casos los jefes reconocen que, si externalizan o redimensionan, necesitan proporcionar ayuda a sus empleados. El impacto psicológico en los empleados puede afectar directamente la productividad, forzando a muchos para centrarse en sus segundas carreras en vez del trabajo actual.
  • 65. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
    COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS.
    El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo adecuadamente.
    Un problema no es la ausencia de una solución y por tanto su definición no debe hacerse anotando la falta de algo, sino las manifestaciones negativas de un estado.
  • 66. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
    Con el fin de conocer la trascendencia del problema puede examinar sus repercusiones mediante la exploración de los efectos que ocasiona.
    Los efectos pueden ser de dos tipos:
    • Los que ya se vienen percibiendo efectivamente.
    • 67. Los que se constituyen en amenaza o peligro si el problema no es manejado oportunamente.
  • IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
    El conocimiento del problema consta por lo menos de dos partes:
    • Conocer su importancia, sus incidencias, el peligro que representa, es decir, los efectos que ocasiona. Este examen nos lleva a verificar que el problema “vale la pena ser resuelto”.
    • 68. Conocer la razón del problema, a qué se debe su existencia, es decir, las causas que lo generan.
  • IDENTIFICACION DE PROBLEMAS SUSTANTIVOS.
    Llegar a la raíz de los problemas es vital para las organizaciones. Se ahorra tiempo y recursos, y se disminuye considerablemente la pérdida de productividad.
    Además, se toma el control sobre aspectos que están en la estructura de los sistemas organizacionales a tiempo, permitiendo a la empresa mantener y mejorar su productividad.
  • 69. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS SUSTANTIVOS.
    Este proceso siempre conviene hacerlo con un consultor externo, que ayude a la empresa viendo la problemática desde fuera. Algunas acciones para la identificación de problemas sustantivos incluyen:
    • Entrenamiento en sistemas organizacionales
    • 70. Identificación de situaciones en diferentes niveles utilizando herramientas del pensamiento sistémico
    • 71. Análisis de causa y efecto
    • 72. Identificación de acciones orientadas a la solución permanente de problemas.
  • METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    METODOLOGIA DE MARCO LOGICO Y
    LA MATRIZ DE MARCO LOGICO.
    La Metodología contempla :
    Análisis del problema,
    Análisis de los involucrados,
    Jerarquía de objetivos y
    Selección de una estrategia de implementación óptima.
    La Matriz: es el producto de esta metodología analítica
  • 73. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    La Metodología contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases de identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto:
    • Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se analiza la situación existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla.
    Existen cuatro tipos de análisis para realizar lo anterior
    El análisis de involucrados.
    El análisis de problemas (imagen de la realidad),
    El análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y
    El análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación precisa),
  • 74. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    • La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución.
    En esta etapa se elabora la matriz de marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.
  • 75. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    La Metodología Marco Lógico
    La Metodología Marco Lógico incorpora cuatro elementos analíticos importantes que ayudan a guiar este proceso, los cuales se describirán a continuación:
    A. Análisis de involucrados
    B. Análisis del problema
    C. Análisis de objetivos
    D. Identificación de alternativas de solución al problema
    E. Selección de la alternativa óptima
    F. Estructura analítica del proyecto (EAP)
     
  • 76. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    A. Análisis de involucrados
    • Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institución o empresa susceptible de tener un vínculo con un proyecto dado.
    • 77. El análisis de involucrados permite optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos.
    • 78. Al analizar sus intereses y expectativas se puede aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o complementarios al proyecto, disminuir la oposición de aquellos con intereses opuestos al proyecto y conseguir el apoyo de los indiferentes.
  • METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    A. Análisis de involucrados
    • El análisis de involucrados implica:
    Identificar todos aquellos que pudieran tener interés o que se pudieran beneficiar directa e indirectamente (pueden estar en varios niveles, por ejemplo, local, regional, nacional)
    Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participación.
    Identificar su posición, de cooperación o conflicto, frente al proyecto y entre ellos y diseñar estrategias con relación a dichos conflictos.
    Interpretar los resultados del análisis y definir cómo pueden ser incorporados en el diseño del proyecto.
  • 79. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    B. Análisis del problema
    • Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, así como sus causas y sus efectos.
    • 80. El procedimiento contempla los siguientes pasos:
    Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación a abordar.
    A partir de una primera “lluvia de ideas” establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.
    Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta forma se analiza y verifica su importancia.
  • 81. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    B. Análisis del problema
    Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qué elementos están o podrían estar provocando el problema.
    Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos están identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas da una imagen completa de la situación negativa existente.
    Revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estén correctamente expresadas.
  • 82. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    ÁRBOL DE PROBLEMAS
  • 83. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    C. Análisis de objetivos
    • El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas.
    • 84. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos.
    • 85. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea.
  • METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    C. Análisis de objetivos
    • Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones de medios y fines que se han establecido para garantizar la validez e integridad del esquema de análisis.
    • 86. Si al revelar el árbol de causas y efectos se determinan inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber producido. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el método debe ser todo lo flexible que sea necesario, se deben modificar las formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.
  • METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    ÁRBOL DE OBJETIVOS
  • 87. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    F. Estructura analítica del proyecto (EAP)
    • Teniendo ya seleccionada una alternativa, previo a la construcción de la Matriz de Marco Lógico es recomendable construir la EAP para establecer niveles jerárquicos, como
    El fin.
    El objetivo central del proyecto (propósito),
    Los componentes (productos) y
    Las actividades.
    Definido esto, se podrá construir la Matriz. Esto debido a la necesidad de ajustar el análisis de selección de la alternativa (estrategia) óptima y expresarla en una matriz que la resuma.
  • 88. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    F. Estructura analítica del proyecto (EAP)
    • La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un árbol, estableciendo una jerarquía vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del árbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propósito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto.
  • METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    F. Estructura analítica del proyecto (EAP)
    • Entenderemos, entonces, como EAP a la esquematización del proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de solución más viable expresada en sus rasgos más generales a la manera de un árbol de objetivos y actividades, que resume la intervención en 4 niveles jerárquicos y da pie a la definición de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lógica del Proyecto.
  • METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    F. Estructura analítica del proyecto (EAP)
    • Este orden jerárquico (vertical), que es la base para construcción de la Matriz de Marco Lógico del proyecto, también puede ser de utilidad para ordenar las responsabilidades en la gerencia de proyectos en la etapa de ejecución.
  • METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO
  • 89. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    F. Estructura analítica del proyecto (EAP)
    • Para construir la EAP deberíamos seguir los siguientes pasos:
    Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero será obtener los fines o fin, dependiendo del proyecto, los cuales se toman del árbol de objetivos. Para el ejemplo se consideraron los niveles superiores en el árbol y que además fueran los más importantes para la empresa.
    Pérdidas económicas disminuidas
    Imagen de la institución mejorada
    Frecuencia disminuida de lesiones y muertes
    • De igual manera, el problema central se identifica a partir del árbol de objetivos: Accidentalidad Reducida de los automotores.
  • METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    • Para identificar los productos o componentes se puede analizar la información obtenida en la identificación de alternativas, mirar cual de ellas es la seleccionada y el análisis de costos de la misma. Normalmente en la configuración de las alternativas aparecen enunciados los productos y además estos se desarrollan en actividades cuando se hace el estudio de costos de cada alternativa. Continuando con el ejemplo los componentes serían.
    Programa de capacitación de conductores desarrollado
    Vehículos nuevos adquiridos
    Taller de mantenimiento implementado
    Calles pavimentadas
  • 90. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
    • Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternativa óptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones. Por ejemplo, el componente del ejemplo, programa de capacitación de conductores desarrollado, implicaría acciones como:
    Diseño y programación de cursos. Arriendo de salas. Contratación de profesores. Selección de participantes por curso. Puesta en marcha de los cursos. Evaluación de los cursos
    • Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lógico.
  • ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO, BASE PARA LA MML
  • 91. ESTRUCTURA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO
  • 92. ANALISIS DE LA CAUSA DEL PROBLEMA
    TORMENTA DE IDEAS:
    Se trata de una técnica grupal que persigue fundamentalmente la creatividad en los integrantes de un grupo de trabajo.
    Entre 8 y 12 conocedores o expertos del tema a tratar generan, en un ambiente informal y con total independencia, la mayor cantidad posible de ideas, con el único propósito de disponer de una larga lista de ellas,.
     
  • 93. Diagrama causa-efecto (espina de pescado):
    Escoja Problema de calidad
    Trace la espina dorsal
    Escriba las causas primarias
    Escriba las causas secundarias
    Escriba las causas terciarias
    Asigne ponderaciones
  • 94. GRAFICO DE PARETO:
    Se usa para:
    Identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un proceso.
    Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el "antes" y el "después".
    ¿COMO USARLO?
    Recolección y organización de los datos:
    Defina el problema que va a ser analizado y las categorías que se utilizarán para agrupar los datos.
  • 95. GRAFICO DE PARETO:
    Ejemplo:
    Problema: Reclamo sobre defectos en la fabricación de una puerta de carro.Categorías: Rayada, floja, manchada, defecto en la manija, abollada y defectos en el vidrio.
    Defina el período de tiempo durante el cual los datos serán recolectados.
    Período: 01/09/00 a 30/09/01
    Utilice una Lista de Verificación para recolectar los datos en el período de tiempo que ha sido determinado.
  • 96. GRAFICO DE PARETO:
    LISTA DE VERIFICACION
    PROCESO: Fabricación de una puerta de carroRESPONSABLE: Sr. MéndezPERÍODO: 01/09/00 a 30/09/01TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS:480 
  • 97. Clasifique las categorías en orden de Cantidad decreciente y calcule el total.
    Las categorías con baja frecuencia deben ser agrupadas, como "otros" y colocadas al final de la lista.
    Calcule el porcentaje de cada categoría dividiendo la frecuencia por el total
  • 98. ¿COMO CONSTRUIRLO?
  • 99. ¿COMO CONSTRUIRLO?
  • 100. ALTERNATIVAS DE SOLUCION
    D. Identificación de alternativas de solución al problema
    • Se proponen acciones probables que puedan en términos operativos conseguir el medio. El supuesto es que si se consiguen los medios más bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las causas más profundas estaremos eliminando el problema.
    • 101. Es así como para los medios identificados en el ejemplo de la empresa de transporte, se pueden establecer las siguientes acciones:
  • ALTERNATIVAS DE SOLUCION
    Prudencia en los conductores: puede resolverse con A. Contratación de nuevos conductores y/o B. Capacitación en manejo seguro.
    Vehículos renovados: A. Compra de vehículos y/o B. Reparación de vehículos.
    Buen mantenimiento de Vehículos. A. Contratación de servicios de mantenimiento y/o Crear unidad de mantenimiento.
    Calles en buen estado. No se identifican acciones para este medio debido a que se considera que está fuera del alcance de la empresa. Se supone debe comunicarse de este problema a las organizaciones responsables respectivas y en la matriz de marco lógico se tratara este medio como un supuesto que condiciona el éxito del proyecto.
  • 102. ALTERNATIVAS DE SOLUCION
    • A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya establecer algunas alternativas para evaluar y decidir cuál llevara a cabo. Acorde con el ejemplo, se podrían identificar como alternativas:
    Alternativa 1. Contratación de servicios de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos.
    Alternativa 2. Crear unidad de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos
  • 103. ALTERNATIVAS DE SOLUCION
    E. Selección de la alternativa óptima
    • Este análisis consiste en la selección de una alternativa que se aplicará(n) para alcanzar los objetivos deseados. Durante el análisis de alternativas o estrategias, conviene determinar los objetivos DENTRO de la intervención y de los objetivos que quedarán FUERA de la intervención. Este análisis requiere:
    La identificación de las distintas estrategias posibles para alcanzar los objetivos;
    Criterios precisos que permitan elegir las estrategias;
    La selección de la estrategia aplicable a la intervención.
  • 104. ALTERNATIVAS DE SOLUCION
    • Para seleccionar una alternativa se evalúan y comparan entre las identificadas como posibles soluciones del problema, para ello se realizan diferentes análisis como:
    Diagnostico de la situación (área de estudio, áreas de influencia, población objetivo, demanda, oferta y déficit).
    Estudio técnico de cada alternativa (tamaño, localización, tecnología).
    Análisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.
    Análisis de los beneficios.
    Se hace una comparación a través de algunos criterios e indicadores y de esta comparación tomamos la que muestra los mejores resultados.
  • 105. ANALISIS DE INFORMACION
    El análisis de información parte desde la simple recopilación y lectura de textos hasta la interpretación, Es decir,
    el análisis es una actividad intelectual que logra el arte o la virtud de perfeccionar capacidades profesionales por parte del analista
    Existen muchos tipos de análisis, tales como:
    El análisis de oportunidad: Que busca establecer el mejor momento para una decisión.
    El análisis de valor agregado: Que busca potenciar el valor del significado de informaciones aparentemente inconexas o, en el campo de la defensa.
    El análisis de objetivos: Que permite no sólo identificar un blanco, sino, además, el mejor modo de abatirlo al menor costo posible.
  • 106. METODOS DE TOMA DE DECISIONES
    LA TOMA DE DECISIONES.
    La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: Nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.,
    La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial
  • 107. METODOS DE TOMA DE DECISIONES
    CLASES DE DECISIONES.
    Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos
    La frecuencia con la que presentan
    A las circunstancias que afrontan
    Decisiones programadas
    La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
  • 108. METODOS DE TOMA DE DECISIONES
    Decisiones no programadas
    Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.
  • 109. METODOS DE TOMA DE DECISIONES
  • 110. METODOS DE TOMA DE DECISIONES
    Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
    Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
    Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).