INTEGRANTES Celin Edgardo Milly

1. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

2. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: LA CIENCIA Y EL ARTE. La capacidad de toma de decisiones es el factor mas importante en las gestión de un Gerente. Es un proceso intelectual que además de apoyarse en ciertas aptitudes tales como la de obtener información, organizarla, sintetizarla a de estar basadas en un buen conocimiento de conceptos principios y técnicas básicas La experiencia propia o de gestores precedentes es vital en todo el proceso de gestión

3. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: LA CIENCIA Y EL ARTE. George Santayana. “Aquellos que no recuerdan el pasado, están condenados a repetirlo” L. William Seidman. “Un juicio erróneo puede provenir de una mala memoria” Winston Churchill. “Cuando mas lejos mire hacia atrás, mas lejos vera hacia delante” Marie Antoniette “No hay nada nuevo excepto lo que ha sido olvidado”

4. SOLUCION DE PROBLEMAS Consiste en el proceso de selección de una alternativa de acción de entre varias disponibles para la resolución de un problema o conjunto de ellos.

5. 1.1 NIVELES DE LA DECISION Futuro (el tiempo que liga el compromiso de la decisión, a mayor duración más alto el nivel de toma de decisión) Reversibilidad (posibilidad de revocar una decisión y resolver sus consecuencias, es inversamente proporcional al nivel). Impacto (grado de afectación a otras áreas de la organización, es directamente proporcional al nivel). Calidad (la forma en que los valores sociales, humanos, éticos, están implicados en la decisión). Periodicidad (recurrencia o infrecuencia de la decisión, a menor frecuencia mayor debe ser el nivel).

6. 1.1 NIVELES DE LA DECISION Hay dos principios que se deben seguir cuando se ha determinado el nivel de la decisión: Debe tomarse en el nivel mas bajo posible consistente con una buena operatividad, situándola lo más próximo al nivel de acción. Debe tomarse en un nivel lo suficientemente alto para que garantice la consideración de todas las actividades y objetivos afectados.

7. PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Los pasos en el proceso racional del sistema son: Definición del objetivo. Diagnostico del problema. Identificación de vías alternativas de acción. Evaluación de cada curso de acción. Elección e implantación de la decisión. Seguimiento y evaluación de la decisión.

8. TECNICAS Y AYUDAS ANALITICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES Para la toma de decisiones el directivo tiene a su disposición una serie de técnicas de diagnostico. De generación de ideas. De métodos matemáticos (teoría de la decisión). De simulación y en nuestro caso herramientas de prospectiva tecnológica . De tipo analítico: métodos estadísticos y econométricos extrapolación de tendencias. De tipo intuitivo: escenarios exploratorios, de anticipación, simulación, análisis Delphi, analogía histórica, impactos cruzados...)

9. ACTITUDES PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS Reglas de Funcionamiento. Hay dos tipos: Las reglas preventivas: impiden que el directivo se quede atrapado en una línea de ataque incorrecta. Las reglas correctivas: que están pensadas para ayudar a liberarse cuando ocurra lo anterior (generan una segunda solución tras una evaluación crítica de las ideas).

10. ACTITUDES PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS 2. Leyes de la dirección para la resolución eficaz del problema. Ley de Parkinson: “El trabajo siempre se alarga hasta ocupar todo el tiempo que queda para su terminación”. Leyes de Murphy: “Nada es tan fácil como parece”. “Todo lleva mas tiempo de lo que usted cree”. ”Si algo puede ir mal, ira mal”. 4. ”No existe forma de tener contento a todo el mundo (el arte de seleccionar a quien tener descontento)”.

11. ACTITUDES PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS 2. Leyes de la dirección para la resolución eficaz del problema. Ley de Peter/Paul: “En una jerarquía, cada empleado tiende a alcanzar su nivel de incompetencia”, también se puede expresar como “por cada empleado que asciende por encima de su nivel de competencia, existen varios cuyo talento no es utilizado al completo”.

12. ACTITUDES PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS 3. Mandamientos para la resolución eficaz de problemas. ¿Existe solución del problema? No todos tienen solución. Enunciarlo en toda su extensión poder analizar todas las implicaciones. Definir el problema en forma positiva, la aproximación optimista inspira una solución. Revisar si se ha olvidado algún dato por irrelevante que sea. Intentar obtener información adicional mediante la investigación del problema.

13. ACTITUDES PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS 3. Mandamientos para la resolución eficaz de problemas. Buscar más de una solución, ¿pueden combinarse soluciones? Aceptar nuevas ideas, concediendo la oportunidad de probarse a cada una. Comprobar y evaluar cada solución. No buscar la solución perfecta, sino la óptima entre las posibles. Olvidar el ego, es mala la insistencia en tener permanentemente la razón.

14. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS. La toma de decisiones como toda ciencia aplicada requiere una combinación de conocimientos y aptitudes, estas se pueden desarrollar y por ello en gran medida aprenderse. En la toma de decisiones nunca se podrá eliminar el riesgo, la incertidumbre, pero si se puede minimizar, reducir.

15. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS. Adaptar el estilo de toma de decisión a cada situación. Hay varios estilos de tomas de decisiones: El jefe toma la decisión sin consulta laguna. El jefe obtiene información de los subordinados como base para la toma de decisiones. Las sugerencias de los subordinados se toman a titulo individual y el jefe decide. El problema se discute entre los subordinados y el jefe toma la decisión. El problema se comparte con el grupo y se toma una decisión colegiada.

16. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS. 2. Identificación de los obstáculos mentales para la toma de decisiones hay obstáculos como la llamada enfermedad de Hammlet, directivos reflexivos que les resulta difícil tomar decisiones, es común en aquellos que provienen del mundo científico

17. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS. 3. Al afrontar las decisiones equivocadas Pocos gestores saben como actuar correctamente cuando ven que han tomado alguna decisión equivocada. Cinco acciones positivas pueden salvar esta situación: reconocer aceptando responsabilidades. retroceder hasta el punto erróneo. reemplazar. revisar repasar.

18. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS. 4. Toma de decisiones necesarias Las que a cada uno le corresponda y en su nivel, La toma de decisiones innecesarias aumenta el riesgo de perder el control y disminuye el liderazgo y la eficacia.

19. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS. 5. Toma de decisiones a tiempo Una respuesta adecuada en el momento inapropiado es una mala decisión.

20. APTITUDES PARA LA TOMA DE DECISIONES: ALGUNAS GUIAS PRACIVAS. 6. Evitar las trampas de la toma de decisiones Al acumular datos para la toma de decisiones deben tenerse en cuenta algunas trampas habituales que producen ruido, introducen perturbaciones no deseadas en las entradas alterando por ello el proceso y los resultados, por ejemplo: el planteamiento erróneo, esto es, no debe obtenerse una respuesta adecuada a una pregunta equivocada; no descartar los datos en principio no favorables.

21. EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

22. EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

23. EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos

24. EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

25. EL ARTE DE TOMAR DECISIONES ESTA BASADO EN CINCO INGREDIENTES BASICOS Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, Los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

26. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: COMO REPONSABILIDAD GERENCIAL. LA PENETRACION DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: Planeación, Organización, Dirección y Control.

27. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: COMO REPONSABILIDAD GERENCIAL. Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones: La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión". Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización. Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

28. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISION GERENCIALES: Identificación y diagnostico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

29. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISION GERENCIALES: Evaluación de alternativas: La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor? Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

31. Satisfacer: Es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

33. Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.

34. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.

35. Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas. Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

36. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISION GERENCIALES: Evaluación de la decisión: Forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización.

39. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. Buen Juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

40. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

41. PROBLEMAS, SUS CARACTERISTICAS ¿QUE ES UN PROBLEMA? Un problema puede ser definido como una desviación de una situación actual de una deseada en un punto de tiempo dado, Es decir. Es un estado intencionado con el cual un individuo intencionado está insatisfecho y acerca del cual tiene duda de los posibles cursos de acción a tomar para cambiar este estado a uno satisfactorio.

43. La elección tomada puede tener un efecto significativo.

45. PROBLEMAS, SUS CARACTERISTICAS En general un problema tiene cinco componentes: 4. Las restricciones que se imponen desde adentro o desde afuera sobre los posibles valores de las variables controlables e incontrolables. 5. Los posibles resultados producidos en conjunto por la selección del que hacer la decisión y las variables controlables. Características de los problemas. Cuando los puntos que a continuación se mencionan existen, la situación de califica como un verdadero problema.

46. LISTA DE CARACTERISTICAS DE UN PROBLEMA. Comunicación deficiente: La conversación se frustra o ni siquiera puede comenzar por lo que no hay un completo entendimiento. Incógnitas: Falla de información. Información incorrecta: Parte de la información conocida es equivocada. Confusión: La gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada por los estímulos y las opciones. Emociones ocultas: Sentimientos que surgen conforme se analiza la situación. Puntos de vista diferentes: Cuando se tienen ideas contradictorias. Impresiones variables: Conforme se investiga la situación, las ideas, las emociones las explicaciones cambian, a veces de manera radical. Dilema equilibrado: Una lucha crítica existe donde no hay una persona o una idea capaces de ganar. Persistencia: La situación no desaparece.

47. FORMULACION DE PROBLEMAS. Se deben tener claros dos conceptos importantes, relacionados con la idea de formular un problema: La fase de formulación del problema define el sistema que contiene el problema y la naturaleza del sistema que soluciona el problema y sus recursos. Estar consciente de los diferentes tipos de problemas y sus características; el espectro del problema se extiende desde problemas bien definidos a los cuales se les llama "duros", hasta problemas mal estructurados a los cuales se les llama "blandos".

48. CONCEPTOS Y ACTIVIDADES INVOLUCRADAS EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. La información de etapas posteriores puede reabrir la formulación del problema. No siempre es fácil tomar seriamente las actividades involucradas con la formulación del problema. El analista debe documentar el sistema que contiene el problema y el que soluciona el problema. La solución a un problema involucra la respuesta a dos preguntas: ¿Qué alternativas están disponibles? ¿Cuál es la mejor? O ¿Cuál es suficientemente buena?

49. AREAS DE PROBLEMAS COMUNES Partiremos primero por la premisa de que cada empresa es única, aún las que actúan con similar tecnología, producto, finalidad, mercado, sistema, etc. La más saltante diferencia esta en los grupos humanos (capital intelectual), o sea en su esencia misma. Cada empresa tiene su forma de ser y de actuar. Entonces ¿Qué es empresa? Una definición muy simple y breve: “Es un sistema de actividades o fuerzas, conscientemente organizadas entre dos o mas personas que emprenden algo con un objetivo específico y esperando también un resultado concreto”. Es importante destacar que toda empresa no concibe una organización para trabajar, sino para obtener resultados.

51. Organización, como agrupación de subgrupos (capital estructural)

53. AREAS DE PROBLEMAS COMUNES El tiempo de entrega de los trabajos. Identifica posibles cuellos de botella en el proceso de generación de productos/ servicios o cuando detectas que estás dedicando demasiado tiempo a los trabajos que no generan ingresos rentables o simplemente cuando sientes que el negocio no está levantando. La motivación del personal. Identifica las disminuciones en los índices de productividad del personal y las fricciones frecuentes que surjan entre los empleados, antes que te ocasionen fuertes dolores de cabeza. La insuficiencia de espacios en las instalaciones. Mantente siempre atento a contar con espacios suficientes en tus áreas de atención a clientes y generación de productos dentro de las instalaciones.

55. Reglamentación del Gobierno. La legislación obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.

57. Investigación de Desarrollo. Es innegable que la inversión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.

60. PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD Fuerza de trabajo y de calidad. La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, esta asociado a un gran número de sus factores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. El sindicato. ¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall StreetJournal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios.

61. PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD La calidad. Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad. ACTITUD: La actitud lo es todo. Empleados felices son empleados productivos. Las actitudes negativas pueden torpedear la productividad de tus empleados más rápido que un virus en la web. “Un empleado con una actitud positiva disfruta del trabajo que hace y se siente valorado y reconocido por sus aportaciones” dijo Henning. “Un empleado que es complaciente y no disfruta realmente de su trabajo, pero está simplemente por un cheque, a menudo no produce a un gran nivel, desarrolla una mala actitud y generalmente reduce el nivel del equipo. “

62. PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD JEFE: El jefe es la barrera. ¿Cómo puedes aumentar la productividad de los empleados cuando el jefe es el culpable? “Un supervisor pobre es el primer culpable de la baja productividad,” dijo Barry L., presidente de un grupo que consulta Florida-based. “Mi experiencia dice que un buen supervisor motivará, inspirará, animará y recompensará el buen funcionamiento. Un supervisor pobre, por supuesto, es justo lo opuesto, solamente que multiplicado por mil. Los empleados que no tienen una conexión directa con la compañía pierden todas las razones para querer hacer un poco más y hacer las cosas mejor.”

63. PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD: En la enfermedad y en la salud. Las preocupaciones por la salud, son naturalmente un hándicap (atraso, desventaja, estorbo) enorme en la capacidad de un empleado para ser productivo, y las compañías la saben. TECNOLOGÍA: Todos los métodos psicológicos para motivar el aumento de la productividad son buenos pero inútiles sin las herramientas correctas.

64. PRINCIPALES PROBLEMAS QUE CAUSAN LA DISMINUCION DE LA PRODUCTIVIDAD MORAL: ¿Podrían los movimientos de recorte de gastos disminuir la productividad de los empleados? En la mayoría de los casos los jefes reconocen que, si externalizan o redimensionan, necesitan proporcionar ayuda a sus empleados. El impacto psicológico en los empleados puede afectar directamente la productividad, forzando a muchos para centrarse en sus segundas carreras en vez del trabajo actual.

65. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS. El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo adecuadamente. Un problema no es la ausencia de una solución y por tanto su definición no debe hacerse anotando la falta de algo, sino las manifestaciones negativas de un estado.

70. Identificación de situaciones en diferentes niveles utilizando herramientas del pensamiento sistémico

71. Análisis de causa y efecto

75. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS La Metodología Marco Lógico La Metodología Marco Lógico incorpora cuatro elementos analíticos importantes que ayudan a guiar este proceso, los cuales se describirán a continuación: A. Análisis de involucrados B. Análisis del problema C. Análisis de objetivos D. Identificación de alternativas de solución al problema E. Selección de la alternativa óptima F. Estructura analítica del proyecto (EAP)

77. El análisis de involucrados permite optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos.

80. El procedimiento contempla los siguientes pasos: Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación a abordar. A partir de una primera “lluvia de ideas” establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad. Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta forma se analiza y verifica su importancia.

81. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS B. Análisis del problema Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qué elementos están o podrían estar provocando el problema. Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos están identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas da una imagen completa de la situación negativa existente. Revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estén correctamente expresadas.

82. METODOLOGIA Y ESTRUCTURA DE SOLUCION DE PROBLEMAS ÁRBOL DE PROBLEMAS

84. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos.

91. ESTRUCTURA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO

92. ANALISIS DE LA CAUSA DEL PROBLEMA TORMENTA DE IDEAS: Se trata de una técnica grupal que persigue fundamentalmente la creatividad en los integrantes de un grupo de trabajo. Entre 8 y 12 conocedores o expertos del tema a tratar generan, en un ambiente informal y con total independencia, la mayor cantidad posible de ideas, con el único propósito de disponer de una larga lista de ellas,.

93. Diagrama causa-efecto (espina de pescado): Escoja Problema de calidad Trace la espina dorsal Escriba las causas primarias Escriba las causas secundarias Escriba las causas terciarias Asigne ponderaciones

94. GRAFICO DE PARETO: Se usa para: Identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un proceso. Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el "antes" y el "después". ¿COMO USARLO? Recolección y organización de los datos: Defina el problema que va a ser analizado y las categorías que se utilizarán para agrupar los datos.

95. GRAFICO DE PARETO: Ejemplo: Problema: Reclamo sobre defectos en la fabricación de una puerta de carro.Categorías: Rayada, floja, manchada, defecto en la manija, abollada y defectos en el vidrio. Defina el período de tiempo durante el cual los datos serán recolectados. Período: 01/09/00 a 30/09/01 Utilice una Lista de Verificación para recolectar los datos en el período de tiempo que ha sido determinado.

96. GRAFICO DE PARETO: LISTA DE VERIFICACION PROCESO: Fabricación de una puerta de carroRESPONSABLE: Sr. MéndezPERÍODO: 01/09/00 a 30/09/01TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS:480

97. Clasifique las categorías en orden de Cantidad decreciente y calcule el total. Las categorías con baja frecuencia deben ser agrupadas, como "otros" y colocadas al final de la lista. Calcule el porcentaje de cada categoría dividiendo la frecuencia por el total

98. ¿COMO CONSTRUIRLO?

99. ¿COMO CONSTRUIRLO?

105. ANALISIS DE INFORMACION El análisis de información parte desde la simple recopilación y lectura de textos hasta la interpretación, Es decir, el análisis es una actividad intelectual que logra el arte o la virtud de perfeccionar capacidades profesionales por parte del analista Existen muchos tipos de análisis, tales como: El análisis de oportunidad: Que busca establecer el mejor momento para una decisión. El análisis de valor agregado: Que busca potenciar el valor del significado de informaciones aparentemente inconexas o, en el campo de la defensa. El análisis de objetivos: Que permite no sólo identificar un blanco, sino, además, el mejor modo de abatirlo al menor costo posible.

106. METODOS DE TOMA DE DECISIONES LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: Nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial

107. METODOS DE TOMA DE DECISIONES CLASES DE DECISIONES. Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos La frecuencia con la que presentan A las circunstancias que afrontan Decisiones programadas La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

108. METODOS DE TOMA DE DECISIONES Decisiones no programadas Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.

109. METODOS DE TOMA DE DECISIONES

110. METODOS DE TOMA DE DECISIONES Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).