Eginno2011
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Eginno2011

on

  • 794 views

EGINNO

EGINNO

Statistics

Views

Total Views
794
Views on SlideShare
794
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
5
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Eginno2011 Presentation Transcript

  • 1. ECONOMIA E GESTIONE DELL’INNOVAZIONE a.a. 2010-2011 prof. Ing. Riccardo Lanzara Dipartimento di Economia Aziendale - Pisa
  • 2. IL CONCETTO DI PRODOTTO
    • Attributi materiali
    • (le caratteristiche fisico-chimiche-merceologiche)
    • I servizi
    • Il significato
  • 3. IL CONCETTO DI PRODOTTO
    • Somma della soddisfazione fisica, psicologica e sociale che l’acquirente ricava dall’acquisto, dal possesso e dal consumo del prodotto
  • 4. IL CONCETTO DI PRODOTTO PRODOTTO CONSUMATORE
  • 5. La definizione del prodotto Vincoli di mercato La destinazione Ambiente User L’accoppiamento funzionale Vincoli tecnici La riproducibilità Il controllo Le specifiche tecniche
  • 6. L’origine dell’innovazione Market needs o Technology seeds? Analisi del mercato (Mktg) Definizione specifiche funzionali del prodotto (Mktg) Individuazione bisogni/problemi (Mktg) Marketing pull Definizione specifiche tecniche (R&S) Manufacturing Distribuzione e vendita
  • 7. Attività di ricerca (R&S) Analisi di Mktg Nuove proposte/soluzioni (R&S) Technology push Definizione specifiche tecniche (R&S) Manufacturing Distribuzione e vendita L’origine dell’innovazione Market needs o Technology seeds?
  • 8. Marketing pull
    • Processo efficiente
    • (max customer satisfaction)
    • No jump tecnologici
    • Micro-innovazioni
      • Step by step innovation
      • Continuous improvement
    Technology push
    • Processo poco efficiente
    • Jump tecnologici
    • Elevato grado di innovazione
    L’origine dell’innovazione Market needs o Technology seeds?
  • 9.
    • Lo sviluppo di nuovi prodotti può prendere avvio dalla disponibilità di nuove tecnologie o da nuove opportunità di mercato…
    L’origine dell’innovazione Market needs o Technology seeds? Nell’uno e nell’altro caso il successo è comunque decretato dal mercato, che assurge al ruolo di giudice supremo Obiettivo del processo di sviluppo dei nuovi prodotti è dunque quello di creare valore per il consumatore
  • 10. I limiti del Marketing nelle innovazioni radicali
    • Fibre ottiche (Corning)
    • AT&T rifiutò di prendere in considerazione
    • la tecnologia
    • Telefonia cellulare (Motorola)
    • un’analisi di mercato effettuata da Motorola
    • individuò alcuni settori di possibile utilizzo
    • (imprese di costruzioni) che si rilevarono del tutto
    • trascurabili rispetto al mercato effettivo
  • 11. I limiti del Marketing nelle innovazioni radicali
    • Gap temporale tra percezione dei bisogni degli
    • utilizzatori e sviluppo delle tecnologie
    • “ Immaturità” tecnologica degli utilizzatori
    • “ Conservatorismo” degli utilizzatori
    • Utilizzatore? Cliente?
  • 12. Il Marketing dell’ High Tech
    • Il prodotto non è stato ancora definito
    • Il mercato non esiste ancora
    • Il bisogno di un prodotto non esiste ancora, perché esso può manifestarsi solo nel momento in cui è disponibile il prodotto
    • Il valore del prodotto non è stato ancora definito
    • I concorrenti non esistono ancora
  • 13. Superare la miopia dei mercati esistenti
    • Spesso si tende a guardare al futuro attraverso le strette aperture presenti sui mercati esistenti.
    • Le nuove opportunità spesso non nascono dall’osservazione e dall’analisi dei mercati esistenti
    • MA:
    • dall’osservazione dei non mercati!
  • 14. Il nuovo Marketing: al di là dell’orientamento al consumatore
    • “ Customers are notoriously lacking in foresight”
    • Hamel G., Prahalad C.K. (1994), "Competing for the future," Harvard Business Review ,
  • 15. Al di là dell’orientamento al consumatore…
    • Fonte : Hamel G., Prahalad C.K. (1994), "Competing for the future," Harvard Business Review , July-August 1994, pp. 122-128.
    Opportunità inesplorate
  • 16. Velosolex - Mosquito
  • 17. Al di là dell’orientamento al consumatore…
    • Fonte : Hamel G., Prahalad C.K. (1994), "Competing for the future," Harvard Business Review , July-August 1994, pp. 122-128.
  • 18. “ Out of the BOX…”
    • Verso i mercati che non esistono ancora e le tecnologie non core
    Fonte : ns. elaborazione di Abell D.F. (1980), Defining the business: the starting point of strategic planning, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall Lo spazio dell’innovazione Tipologia di consumatori Bisogni Tecnologie Consumatori Non Consumatori insoddisfatti soddisfatti Preva-lenti ( core ) Nuove per il settore (non core )
  • 19.
    • Il “ nuovo marketing” oggi non è dunque solo il frutto di una buona ricerca di mercato, non consiste semplicemente nella capacità di capire il cliente
    • Il nuovo marketing richiede una forte capacità di immaginazione per (pre-) “vedere” ciò che il cliente potrebbe desiderare
    La risposta del Nuovo Marketing Capire il cliente sempre Seguire le sue richieste mai Osservare lo user sempre Diventare lo user sempre
  • 20. Il ricercatore/inventore (1/3)
    • Colui che da solo o a capo di un gruppo di persone per prove ed errori successivi, ha messo a punto una nuova tecnologia….in grado di risolvere in modo innovativo un problema tradizionale (?) o di migliorare il soddisfacimento di un bisogno esistente (?)……
    • Il ricercatore/inventore è spesso convinto di aver messo a punto una tecnologia talmente innovativa da vendersi da sola….
  • 21. Il ricercatore/inventore (2/3)
    • … ..ma così non è!
    • … ..una innovazione tanto più è radicale quanto più ha bisogno di tempo e di azioni di marketing e di test sul mercato finalizzate a sperimentarne la funzionalità, a verificarne l’economicità, l’utilità e l’usabilità….e solo dopo, in caso di esito positivo, a farla conoscere, capire, accettare ed adottare dal mercato
  • 22. Il ricercatore/inventore (3/3)
    • … .ma tutto questo non basta..
    • … .l’idea innovativa va trasformata in prodotto e poi bisogna saperla produrre in modo conveniente e venderla…..
  • 23. Il Paradigma ICT
    • Le dimensioni di un paradigma tecnologico:
    • la classe di problemi affrontati (trasmissione di dati multimediali)
    • i principi scientifico-tecnici fondamentali che il paradigma utilizza (la conduttività)
    • la classe di materiali che il paradigma utilizza (i conduttori)
  • 24. Il Paradigma ICT
    • all’interno del paradigma ICT esistono molte traiettorie (Dosi 1982) rappresentate dalle varie evoluzioni della tecnologia
    • le tecnologie IT, TLC e Media (tra loro convergenti) si sommano, si elidono, si generano e si ri-generano continuamente in un panorama fortemente creativo
    • la loro nascita avviene in modalità push e solo in un secondo momento interviene il mercato in ottica pull come “ selezionatore darwiniano ”
    • un marketing “rinnovato” deve avere il compito di pre-selezionare e rinforzare le traiettorie più promettenti per l’Azienda all’interno del (prossimo) stato del mercato evitando le path dependency
  • 25. Curva di adozione della tecnologia
    • Fonte : rielaborazione propria di Moore G. (2004), Inside the Tornado: Strategies for Developing, Leveraging and Surviving Hypergrowth Markets, Paperback Editions
    Bowling Alley Tornado Main Street Innovators Early Adopters Early Majority Late Majority Laggards Chasm Technology Enthusiasts Visionaires Pragmatists Conservatives Skeptics Technology Push Demand Pull – Human Centered Development
  • 26. USABILITY
    • Efficacia, efficienza e soddisfazione con le quali determinati utenti raggiungono determinati obiettivi in determinati contesti.
    • Grado di facilità e soddisfazione con cui l'interazione uomo-strumento si compie (ISO International Organisation for Standardisation)
    • Il problema dell'usabilità si pone quando il modello del progettista (ovvero le idee di questi riguardo al funzionamento del prodotto, che trasferisce al design del prodotto stesso) non coincide con il modello dell'utente finale (ovvero l'idea che l'utente concepisce del prodotto e del suo funzionamento).
    • Il grado di usabilità si innalza proporzionalmente all'avvicinamento dei due modelli (modello del progettista, e modello dell'utente).
  • 27. USABILITY
  • 28. Alcuni casi su cui riflettere
    • L’invenzione del telefono
    • L’invenzione del laser
    • I polimeri ad alta conduzione
    • La macchina da scrivere Qwerty
    • Il sistema WAP (Wireless Application Protocol)
    • L’offerta di servizi “triple play” su fibra ottica
    • L’estintore
    • L’ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Loop)
  • 29. In conclusione : la risposta alla sfida dei mercati e dei prodotti inesistenti
    • Le nuove tecnologie vengono sperimentate con gli innovators e con gli early adopters , tenendo comunque sempre presente come essi siano un gruppo di aristocratici raffinati che non rappresentano la massa dei consumatori ( technology push ).
    • Non sempre infatti il fenomeno del “ me too ” si innesca facilmente, in quanto spesso la tecnologia non è all’altezza di tutti.
    • Il superamento del chasm e l’entrata nella bowling alley e nel tornado richiedono che la tecnologia sia human centered e easy to use
  • 30. IL PROCESSO DI SVILUPPO DEI NUOVI PRODOTTI
  • 31. Il processo di sviluppo dei nuovi prodotti I processi sequenziali
  • 32. Traditional product development process Product engineering Prototyping and testing Process eval. Process Engineering Pilot run Product Design eval. Product re-engineering Process re-engineering Market introduction Feed-back loop Feed-back loop Manufacturing Ramp-up
  • 33. The price of change Development phase Typical cost for each change
    • Product concept $ 1
    • Product engineering $ 10
    • Prototyping and testing $ 100
    • Process engineering $ 1.000
    • Manufacturing ramp-up $ 10.000
    • Fonte: Dataquest, presented in business Week, april 30th 1990
  • 34. Who controls costs? Cumulative costs Concept Ramp-up Implicity determined costs Esplicity determined costs 100% 10%
  • 35. Are we focused on the right costs drivers? Concept Product enginering Prototyping and testing Process engineering Production Implicity determined costs Esplicity determined costs 5% 3% 2% 5% 85% 60% 20% 10% 5% 5%
  • 36. Who controls costs? Index of attention and influence Concept Ramp-up Prototyping Low High Ability to influence outcome
  • 37. Management recognizes the problem……. The three most important sources of growth and profit accordind to CEO’s…..
    • PD: New product planning
    • and development
    • FP: Financial planning
    • R&D: Ricerca e Sviluppo
    • Pmftg: Production
    • Manufacturing
    • CR: Customer relations
    • Pmgt: Personnel
    • Management
    • MktA: Market Analysis
  • 38. … but not the commitment Name the 3 most important functions you expected to have considerable involved with in the future
    • FP: Financial planning
    • Pmft: Production
    • Manufacturing
    • PD: New product planning
    • and development
    • R&D: Ricerca e Sviluppo
    • CR: Customer relations
    • Pmgt: Personnel
    • Management
    • MktA: Market Analysis
  • 39. I nuovi processi di sviluppo dei nuovi prodotti Parallel o concurrent Enginering
  • 40. The traditional approach Up-stream cycle Down-stream cycle Problem-solving cycle Grado di certezza informazioni One-shot transimission of up- stream information
  • 41. Concurrent Engineering Development Process Product Engineering Prototyping and testing Process Engineering Manufacturing ramp-up Market introduction
  • 42. Concurrent Engineering: linking problem-solving cycles Up-stream cycle Down-stream cycle Problem-solving cycle Grado di certezza informazioni Early release of preliminary informations
  • 43. IL PRODOTTO Dall’architettura integrale alla architettura modulare alla piattaforma
  • 44. I prodotti “Puzzle”
  • 45. I prodotti “Puzzle”
  • 46. La struttura del prodotto Componente Funzione Interfaccia Componente “coupled” Componente “de-coupled” o “loosely-coupled” Svolge una o più funzioni L’insieme strutturato di più componenti costituisce l’architettura del prodotto Ragion d’essere del componente Elemento di connessione dei componenti Quando la modifica/sostituzione di un componente comporta la modifica dell’interfaccia Quando l’interfaccia non varia al variare dei componenti
  • 47. Componenti “coupled” COUPLED INTERFACCIA
  • 48. La struttura del prodotto Architettura di un prodotto “ The scheme by which the functions of the product are allocated to physical components (*) (*) Ulrich K, “The role of product architecure in the manufacturing firm”, Research Polcy, vol. 24, may 1995, p. 240 Le interfacce sono progettate in modo da interagire solo e specificatamente con gli stessi componenti (interfaccia “coupled”) Le interfacce sono comuni a più componenti (interfaccia “de-coupled”) Architettura modulare Architettura integrale Carry over Riutilizzo di componenti/sottoassiemi già utilizzti su altri prodotti
  • 49. I prodotti modulari
  • 50. Il puzzle dei PC globali Alimentatore (Taiwan, Cina) Telaio (Cina) CPU (Usa, Germania) RAM (Taiwan, Corea, Singapore, Malaysia) Scheda madre (Taiwan, Cina) Lettore CD/DVD (Taiwan, Cina) Il gruppo ottico è prodotto in Giappone, Taiwan e Corea realizzato da Sharp, Sony, Matsushita Masterizzatore (Chip fatti a Taiwan e in Cina progettati dall’olandese Philips) Hard disk (Taiwan, Giappone, Corea, Usa) Lettore UBS Taiwan, Cina) Scheda PC (Taiwan, Cina, Singapore,Usa, Europa) Ventola, minuterie, parti meccaniche (Taiwan, Cina) Chip (Taiwan, Malysia, Singapore)
  • 51. Particolari in comune negli Airbus A330 e A340 (carry over) Unico tipo di fusoliera Unico tipo di carrello Unico tipo di cock-pit Unico tipo di motore Unico tipo di impennaggio Elementi cilindrici di fusoliera addizionali
  • 52. Gli “Sferoidi” Sfera 50
    • Quartz
    • Telaio
    • Scudo anteriore
    • Carter e trasmissione
    • Pedana, vano casco, sottosella,
    • bauletto, retroscudo
    • Skipper
    • Telaio
    • Coperture in plastica
    • Sospensioni
    • NRG
    • Telaio
    • Motore
    • Plastiche posteriori
    • Typhoon
    • Motore
    • Impianto eletrico
    • Sottosella, vano casco
    • Zip
    • Motore
    • Trasmissione
    • Freno posteriore
    • Free
    • Telaio derivato
    • Motore
    • Impianto elettrico
  • 53. Gli “Sferoidi” Indici di qualità’ SFERA ZIP NUOVO ZIP Affidabilità in preserie 21% (5.000 km) 23% (10.000 km) 24% (15.000 km) 4% (5.000 km) 4% (10.000 km) 5% (15.000 km) 3.4% (5.000 km) 3.4% (10.000 km) 4.7% (15.000 km) Difettosità alla delibera 98% 93% 75% Difettosità in garanzia a 6 mesi 20,45% 15.02% 10.05%
  • 54. Gli “Sferoidi” zip
  • 55. Gli “Sferoidi” zip
  • 56. Gli “Sferoidi” zip
  • 57. Gli “Sferoidi” Costo di sviluppo Time to Market Sfera n.d. 23 mesi Zip 3,5 mil. € 21 mesi Nuovo Zip 2,2 mil € 16 mesi
  • 58. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 MARKETING E R&D
  • 59. Le dinamiche del rapporto cliente-fornitore Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Decentramento di capacità Decentramento di specialità Decentramento di innovazione Outsourcing Dal rapporto avversariale ..il rapporto di partnership VS
  • 60. Dal decentramento di capacit à al decentramento di innovazione Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Decentramento di capacità
    • Parte della capacità produttiva viene
    • decentrata all’esterno
    • Le specifiche tecniche del prodotto
    • vengono definite dal committente
    • La scelta del fornitore avviene
    • sulla base del prezzo
    • Sul fornitore vengono scaricate le
    • variazioni della domanda finale
    • Il rapporto è “avversariale”
    • Scarsa propensione all’investimento
    • da parte del fornitore
    “ Mors tua vita mea”
  • 61. Dal decentramento di capacit à al decentramento di innovazione Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Decentramento di specialità
    • Tutta la capacità produttiva viene
    • decentrata all’esterno
    • Le specifiche tecniche del prodotto
    • vengono definite dal committente
    • La scelta del fornitore avviene
    • sulla base del prezzo
    • Il rapporto è “avversariale”
    • Maggiore propensione all’investimento
    • da parte del fornitore
    “ Mors tua vita mea”
  • 62. Dal decentramento di capacit à al decentramento di innovazione Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Decentramento di innovazione
    • Al fornitore viene affidata non solo la
    • produzione, ma anche lo sviluppo innovativo
    • e progettuale del prodotto
    • Il fornitore diventa un collaboratore progettuale
    • e logistico
    • Si sviluppano forme di co-design, co- manufacturing, co-marketing (partnership)
    • Il fornitore diventa responsabile dell’innovazione del componente
    • Il fornitore viene scelto non sulla base del prezzo,
    • ma sulla base della sua capacità innovativa
    “ Win-Win”
  • 63. La componentistica Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 DELPHI COCKPIT INTIER SISTEMI DI CHIUSURA BREMBO PORSCHE BRAKE KIT SIEMENS VDO's FUEL DIRECT INJECTOR
  • 64. L’evoluzione della filosofia progettuale Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 La piattaforma
  • 65. La piattaforma Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Il concetto di piattaforma nasce per: Legare progetti le cui sinergie siano sfruttabili sinergicamente allo scopo di:
    • Ridurre il time to market
    • Aumentare il grado di integrazione funzionale
    • del processo di sviluppo dei nuovi prodotti
  • 66. La piattaforma Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Piattaforma organizzativa Insieme di prodotti correlati dal punto di vista commerciale ( stesso mercato/stesso segmento) La piattaforma organizzativa coincide con il team interfunzionale che presidia il mercato/segmento Sinergie immateriali (conoscenze e competenze relative ad un mercato/segmento
  • 67. La piattaforma Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Piattaforma di prodotto Insieme di prodotti correlati dal punto di vista tecnologico ( stessa soluzione architetturale di base) La piattaforma di prodotto coincide con un set di soluzioni progettuali e di componenti condivisi da un gruppo di prodotti Elevate economie di scala sulla architettura comune
  • 68. L’evoluzione della filosofia progettuale Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 I prodotti
  • 69. L’evoluzione della filosofia progettuale Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011
  • 70. La piattaforma di prodotto (car body structure) Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011
  • 71. La piattaforma di prodotto (car body structure) Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 LA PIATTAFORMA DELLA GIULIETTA
  • 72. La piattaforma di prodotto Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011
  • 73. IL PROCESSO DI SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Tempi e costi di sviluppo di un nuovo prodotto 3 anni, 20 mil. € 3 anni, 950 mil. € 1,5 anni, 350 mil. € 2006 2008 2006
  • 74. The Dark Side Of Time Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Vantaggi e svantaggi della “time based competition”
    • Svantaggi
    • Rifiuto dell’innovazione
    • Costi eccessivi dell’innovazione
    • continua
    • “ Marketing mania”
    • (incontrollata estensione della gamma)
    • Scarsa focalizzazione sul consumatore
    • Vantaggi
    • First mover
    • Effetto “surprise”
    • Extra profitti
  • 75. Le dinamiche del ciclo di vita Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 12 anni 9 anni 6 anni 3 anni 8,4 10,6 6 9,5 8,2 7,3 4,6 5,6 5,8 Ciclo passato Ciclo attuale Ciclo futuro
  • 76. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 La filiera automobilistica Ordine 2° T OES 3° T OEM Nat. Branch Dealer Cliente
  • 77. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 La riorganizzazione in atto nella filiera automobilistica Le iniziative dell’Offerta per il rilancio competitivo Nella filiera a monte - decentramento produttivo - concentrazione e globalizzazione della fornitura - condivisione di piattaforme - modularizzazione Nella filiera a valle - massimizzazione della coerenza commerciale del canale - valorizzazione dei servizi di rete - fidelizzazione Nell’industria automobilistica in senso stretto - da Car Maker a Car Brand Owner - da Local Player a Global Player - Merger, Aquisition, Alliances - Concentrazione della produzione e moltiplicazione dei prodotti
  • 78. L’evoluzione della struttura del settore automotive Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 12 Costruttori 300 componentisti LA STRUTTURA ATTUALE FUTURA LA STRUTTURA FUTURA 6 Costruttori 50 sistemisti 250 componentisti Fonte: Bnp equities
  • 79. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011
    • Aumenta il numero dei modelli offerti anche se si riduce il numero dei gruppi automobilistici
    • Si accorcia il ciclo di vita dei prodotti
    • Il confronto sui prezzi si fa sempre più serrato
    Le strategie delle case automobilistiche
    • Decentramento verso i Componentisti
    • Ricerca di economie di scala e di scopo (Piattaforme comuni e Moduli di montaggio)
    • Centralità dell’ innovazione tecnologica
  • 80. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 La concentrazione degli OEM nel settore automotive Fonte: Deutsche Bank
  • 81. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Il processo di concentrazione nella catena di fornitura (0ES) Fonte: Deutsche Bank
  • 82. Dinamica del numero dei fornitori diretti nell’industria automotive (first-tier suppliers) Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Fonte: G. Volpato (1993) 1985 1990 1993 Audi n.d 1250 900 Bmw 1400 1100 950 Fiat 1250 723 440 Ford 1700 1100 900 GM 2000 1550 1400 Mercedes-Benz 2500 1600 1215 Psa 2219 1200 883 Renault 1815 1100 630 VW 1900 1760 1350 Media 1850 1260 960
  • 83. Automotive First-Tier Suppliers (average number for companies) Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 1993 2001 2007 2012 First tier supplier 960 500 55 22
  • 84. Piattaforme utilizzate nel settore automotive in Europa Occidentale Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Fonte: Auto Business Anni 1986 1998 2005 No. Piattaf. 90 67 52
  • 85. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Progettazione integrata da parte della casa automobilistica Fornitura di parti prodotte dai componentisti Progettazione della casa (OEM) della architettura complessiva del modello e di alcuni sistemi Fornitura di sistemi da parte degli OES Fornitura di componenti dagli OCS Modello della progettazione integrata Modello giapponese di divisione del lavoro con progettazione e produzione organizzata su una pluralità di livelli gerarchici La trasformazione della divisione del lavoro nella progettazione dei nuovi modelli Fornitura componenti generiche (CS)
  • 86. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Emerge un nuovo modello di relazioni tra produttori finali e fornitori (Co-opetition)
    • Si parla sempre più frequentemente di partnership (anche a sproposito), nel senso che si batte la strada della Collaboration, ma tuttavia rimane comunque anche la Competition, da qui più che partnership possiamo parlare di Co-opetition
    • Il produttore finale delega ai First Tier Supplier l’organizzazione della piramide multilivello di fornitura, richiede uno sforzo innovativo molto più sensibile, e offre una coinvolgimento anticipato dei fornitori per attuare TTM più ridotti e sviluppare soluzioni tecniche a somma positiva (win-win solutions)
    • La pressione sui prezzi è sempre molto forte (GM continua con forniture regolate da aste telematiche), ma non è più l’unico criterio di selezione del fornitore
    • In tutti i casi nei quali il fornitore non gioca il ruolo di proprietario di tecnologie monopolistiche (Bosch, Brembo, ZF) lo studio di soluzioni a somma positiva è una strada necessaria ed anche conveniente se il fornitore è in grado di realizzare un grosso processo di formazione del personale rivolto allo studio e alla realizzazione di win-win solutions.
    • In sostanza si tratta di farsi promotori di innovazioni non solo tecnologiche, ma anche organizzative e informative (Knowledge Management) capaci di produrre economie da dividere con il cliente-produttore finale.
  • 87. I 12 PRINCIPALI GRUPPI MONDIALI (2009)
  • 88. I 12 PRINCIPALI GRUPPI MONDIALI (2009)
  • 89. I 12 PRINCIPALI GRUPPI MONDIALI (2009)
  • 90. I 12 PRINCIPALI GRUPPI MONDIALI (2009)
  • 91. I 12 PRINCIPALI GRUPPI MONDIALI (2009)
  • 92. I 12 PRINCIPALI GRUPPI MONDIALI (2009)
  • 93. I 12 PRINCIPALI GRUPPI MONDIALI (2009)
  • 94. I 12 PRINCIPALI GRUPPI MONDIALI (2009)
  • 95. I 12 PRINCIPALI GRUPPI MONDIALI (2009)
  • 96. I 12 PRINCIPALI GRUPPI MONDIALI (2009)
  • 97. I 12 PRINCIPALI GRUPPI MONDIALI (2009)
  • 98. I 12 PRINCIPALI GRUPPI MONDIALI (2009)
  • 99. … ..E FIAT?????
  • 100. La riconfigurazione e la riconcettualizzazione dei business Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Ri disegnare i processi di creazione del valore per il cliente Ri disegnare i processi di otsourcing-insourcing
  • 101. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011
    • Centralità della qualità
    • Si accorcia il ciclo di vita dei prodotti
    La riorganizzazione di Fiat Group Automobiles
    • Decentramento verso i Componentisti
    • Ricerca di economie di scala e di scopo (Piattaforme comuni e Moduli di montaggio)
    • Centralità dell’ innovazione tecnologica
    • Centralità della Customer Care
  • 102. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Unificazione dei componenti Esempio del modulo HVAC (Heating, Ventilating and Air Conditioning System) Famiglie dei moduli HVAC Fonte: Fiat Group Automobiles HVA
  • 103. Andamento della disintegrazione verticale di Fiat Auto (% di produzione e di progettazione esternalizzate), 1982-2006 Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Fonte: Fiat Auto 1982 1987 1992 1996 1998 1999 2000 2006 Prod. 50 52 65 70 70 73 72 76 Prog. 30 30 45 59 70 73 72 77
  • 104. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Progettazione delle parti - Gruppo Fiat Auto 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 N. Disegni di progettazione interna 76% 70% 60% 50% 40% 35% 30% 30% 27% 28% N. Disegni di progettazione esterna 24% 30% 40% 50% 60% 65% 70% 70% 73% 72% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Fonte: Fiat Auto
  • 105. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Fonte: Arthur D. Little Quota sviluppo a carico dei Fornitori
  • 106. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Integrazione verticale - Fiat Group Automobiles 1987 1992 1997 2002 2006 2007 (*) Valore della produzione 100% 100% 100% 100% 100% 100% Buy non captive 48% 47% 53% 57% Buy captive 14% 18% 17% 16% Valore aggiunto 38% 35% 30% 27% 24% 23% (*) Valore stimato Fonte: Fiat Auto Per Buy Captive si intendono acquisti fatti presso società controllate (MM, Teksid, ecc.) 86% 87%
  • 107. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Progettazione delle parti - Gruppo Fiat Auto 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 N. Disegni di progettazione interna 76% 70% 60% 50% 40% 35% 30% 30% 27% 28% N. Disegni di progettazione esterna 24% 30% 40% 50% 60% 65% 70% 70% 73% 72% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Fonte: Fiat Auto
  • 108. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Progettazione integrata da parte della casa automobilistica Fornitura di parti prodotte dai componentisti Progettazione della casa (OEM) della architettura complessiva del modello e di alcuni sistemi Fornitura di sistemi da parte degli OES Fornitura di componenti dagli OCS Modello della progettazione integrata Modello giapponese di divisione del lavoro con progettazione e produzione organizzata su una pluralità di livelli gerarchici La trasformazione della divisione del lavoro nella progettazione dei nuovi modelli Fornitura componenti generiche (CS)
  • 109. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 TTM - Fiat Group Automobiles Definizione di Stile Definizione Tecnica Sviluppo Prodotto Tooling Convalida Processo Produttivo Pre-serie Ramp-Up Kick Off Briefing Start of Development Technical Validation Job 1 Launch - 26 - 16,5 - 4 Stilo Bravo Delta - 18 - 9 - 2,5 - 15 - 9 - 2,5 Months Fonte: Fiat Group Automobiles
  • 110. L’ALTERNATIVA STRATEGICA….
    • Leadership di costo?.......
    • o
    • .….di differenziazione?
    Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011
  • 111. Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Fonte: Fiat Group Automobiles Bilanciamento tra Standardizzazione e Differenziazione Area della Differen- ziazione Area della standardizzazione Architettura modulare Quota parte di valore 30-35% Motore E Trasmissione Quota parte di valore 25-30% Comunanza di singoli componenti Quota parte di valore 10-15% Componenti Specifici della vettura Quota parte di valore 30-35% Costo complessivo del modello 100% Sospensione Anteriore/Posteriore Esempi: Serbatoio, Sistema di raffreddamento Motore Esempi: Cambio/Differenziale Sistema di scarico Air Bag, Sensori, Dischi freno Esempi: Strumentazione, Impianto stereo, Antenna Soluzione stilistica Esempi: Plancia, Selleria, Fanaleria anteriore e posteriore Chiusure, Finestrini
  • 112. OUTSOURCING
    • ALCUNE RIFLESSIONI
    Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011
  • 113. Dal decentramento all ’ outsourcing Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Outsourcing “ Win-Win”
    • Si ricorre al mercato di fornitura anche per i servizi ad alto valore aggiunto (gestione magazzini, estione del personale, contabilità , logistica inbound e outbound, gestione dei ricambi, ICT, ecc…)
    • Viene decentrata all’esterno parte della struttura organizzativa-funzionale delle imprese (funzioni terziarie)
    • Aumenta il livello di partnership
    • I fornitori diventano parte integrante della catena del valore del committente
  • 114. Dal decentramento all ’ outsourcing Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Outsourcing Grado di outsourcing (imprese USA) (% del totale delle imprese) * IT: 43% Logistica: 36% Formazione: 31% Amministrazione risorse umane: 25 Finanza e Controllo: 21% CRM: 13% * Fonte: Accenture 2003
  • 115. OUTSOURCING? Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 DELOCALIZZARE O NON DELOCALIZZARE?
  • 116. I PROBLEMI DI QUALITA’ Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011
    • Giorgio Armani (100 % Italia)
    • Armani Collezioni e Emporio Armani (70% Italia,
    • 30% estero)
    • Armani Junior (prevalentemente estero)
    • 10% Italia
    • 90& estero
    • 100% Italia
    • Orologi Swiss Made
    Fonte: Corriere Economia, 19 ottobre 2009 “ Lotto minimo”!!
  • 117. L’aumento dei costi Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011
    • Un unico codice
    • Un unico flusso logistico
    • N codici soggetti a variazioni continue
    • N flussi logistici soggetti a variazioni continue
    Levitazione magazzino viaggiante Levitazione complessità logistica
  • 118.
    • Incidenza costo carburante sul costo totale del trasporto
    L’andamento ondivago del costo del trasporto Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 2005 38% 2008 50% Barile a 150 $ 60% Barile a 200 $ 79%
    • Costo trasporto via mare dalla Cina (2000 = 100 )
    2005 200 2008 320 Barile a 150 $ 400 Barile a 200$ 620
    • Costo trasporto nave portacontainer da Shangai a New York
    • (2000 = 100)
    2005 190 2008 290 Barile a 150$ 320 Barile a 200 $ 500 2001 20% Fonte:CIBC, World Market 2008 Fonte: CIBCWM Fonte: RMT, CIBCWM
  • 119. Off-Near
    • Dal decentramento offshore (paesi del sud-est asiatico) al decentramento nearshore (paesi dell’est o dell’area mediterranea)
    Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011
  • 120. Out-Back Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Il 10% delle imprese sta orientandosi verso il Backsourcing (*) (*) Fonte AILOG (Associazione di Logistica e di Supply Management) 2009
    • E’ un fenomeno isolato?
    • O una tendenza emergente?
    (**) Rudy Hirschheim, College of Business Administration, University of Houston Outsourcing is like a pendulum. The pendulum is now swinging back(**)
  • 121. La Francia non delocalizza più * Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 * Il Sole 24 ore- 17 marzo 2009
    • “ Ordinavamo piatti di una precisa tonalità di verde, ma quando arrivavano i container dalla Cina scoprivano che erano blu” (E. Kassapian, Ad di Genevieve Lethu). La percentuale di prodotti fabbricati in Asia è così scesa dal 40% al 10%
    • Decathlon che aveva spostato quasi la totalità delle produzioni in Cina e nell’Europa dell’Est ha aperto un nuovo stabilimento a Lille dedicato alle biciclette ad alto contenuto tecnologico
    • Atol, nel settore degli occhiali, ha ricominciato a comprare montature nel Jura invece che in Cina
    • Samas aveva deciso aveva deciso di giocare la carta cinese attratta dal risparmio di manodopera, ma in seguito si è resa conto che quel vantaggio lo pagavano molto caro, in termini di costo dei trasporti
  • 122. OUTSOURCING? Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 I RISCHI SOTTOSTIMATI
    • FACCIAMO UN ESEMPIO (plausibile)
    • General Motors in crisi sospende il pagamento ai suoi fornitori
    • Alcuni di questi, che sono fornitori anche di altre case
    • automobilistiche, vanno in default e cessano la produzione
    • Il risultato è un blocco della consegna dei componenti
    • con conseguenti difficoltà di tutte le case automobilistiche
    • Ciò perché i fornitori di componenti sono pochi e il magazzino just in time non consente alle case automobilistiche di avere un polmone con cui fare
    • “ ponte” verso altri fornitori …….
  • 123. OUTSOURCING? Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011
  • 124. Una questione fondamentale
    • Su quali tecnologie devo investire?
    • Quali sono le tecnologie strategiche per il mio business?
    • Quali sono i processi che devo controllare?
    • Creare valore per il consumatore: è dunque il mercato che guida la scelta!!!
    Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011
  • 125. Core processes? Strategic technology portfolio? Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 “ AN INTRICATE COMBINATION OF BUSINESS AND TECHNICAL ANALYSES IS REQUIRED TO BUILD NECESSARY UNDERSTANDING” (*) (*) Stanford Research Institute Consulting
  • 126. Core processes? Strategic technology portfolio? Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Controllare ed eccellere in tutti quei processi ed in quelle tecnologie che creano valore per il consumatore Un impresa si differenzia dai propri concorrenti quando offre qualcosa di utile e di apprezzato dai consumatori, che va ben oltre la semplice offerta a basso prezzo (Michael Porter, 1985) CREARE VALORE PER IL CONSUMATORE!!!
  • 127. FIRM’S OUTSOURCING STRATEGY Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 DYNAMIC COMPETITIVE STRATEGY – MARKETING STRATEGY TECHNOLOGY STRATEGY CORE PROCESSES DYNAMIC OUTSOURCING STRATEGY MACRO-ENVIRONMENT AND MARKET ANALYSIS DYNAMIC INNOVATION PROCESSES
  • 128. PIAGGIO’S TECHNOLOGY PORTFOLIO Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Demand side (market model) Customer Focused Which values drive buyer ecision and how World wide light urban mobility needs Present and future product offerings Technology (strenghts/ weaknesses) Which features affect which drivers of selection criteria and how Piaggio as worlwide leader Supply side (delivery model) Capability Focused Which costs are affected by which features and how Customer Technologies Syntesys Portfolio costs values
  • 129. PIAGGIO’S TECHNOLOGY PORTFOLIO Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Cosa vuole il consumatore? Qual è il sistema valoriale attraverso il quale giudica e sceglie una soluzione di light urban mobility? Quali sono le funzioni che il prodotto deve svolgere? L’analisi della domanda consente di determinare come venga percepito e vissuto da parte del consumatore il bisogno di “light urban mobility” e di conseguenza di individuare le funzioni che il prodotto deve svolgere e la loro struttura gerarchica Market model
  • 130. PIAGGIO’S TECHNOLOGY PORTFOLIO Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Come si compete? Quali sono le tecnologie utilizzate dai concorrenti? Qual è il posizionamento competitivo di Piaggio? L’analisi dei concorrenti consente di individuare il gap che esiste fra Piaggio ed i suoi competitor, i presumibili cambiamenti nei prodotti/servizi destinati alla “light urban mobility” e le dinamiche tecnologiche che sono alla base di tali cambiamenti e che consentono di ottimizzare la struttura funzionale del prodotto Analisi dei punti di forza e di debolezza
  • 131. PIAGGIO’S TECHNOLOGY PORTFOLIO Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Quali sono le capability necessarie? Quali sono le risorse finanziarie necessarie? L’analisi dell’offerta consente di stimare quali sono i costi presumibili di sviluppo e di produzione delle tecnologie utilizzate nella “ light urban mobility”
  • 132. Core processes? Strategic technology portfolio? Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Finissaggio e tintura 900.00 ha di pascoli in Argentina!! 280.000 ovini!! Prodotto fabbrica Tecnologia di processo 1300 ha di noccioleti in Georgia!!
  • 133. Core processes? Strategic technology portfolio? Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Tutta la filiera, dagli incubatoi ai mangimifici, dagli allevamenti agli stabilimenti di trasformazione (certificati UNI EN ISO 9001/2000), è sottoposta al diretto controllo di Amadori Tecnologia della smaltatura e della decorazione Cave di argilla
  • 134. Core processes? Strategic technology portfolio? Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Cave di gesso
  • 135. La nuova logica di esternalizzazione in FIAT (Zirpoli 2010) Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 FIAT Vecchia logica di esternalizzazione Fornitori sistemisti Modello A Altri Modelli derivati Nuova logica di esternalizzazione Modello Template A (Grande Punto- Panda) Modelli Derivati (Bravo, Delta- Ka, 500) Fornitori di ingegneria “ Realizzammo che non si possono integrare le performances di componenti di cui si sa molto poco….se non hai mai progettato un componente o un sistema sarà molto difficile che tu possa comprendere le complesse interazioni che esso ha con il resto del veicolo” (top manager, Fiat Auto, 2006 in Zirpoli 2010)
  • 136. Il concetto di “ModelloTemplate” "semicompilato", "schema", "struttura base", "ossatura generale" Prof. Ing. Riccardo Lanzara – Università di Pisa Master MAINS 2011 Nei modelli template Fiat gestisce completamente in-house l’integrazione dei componenti e dei sistemi che impattano sulle performance che ritiene siano chiave Modello Template Giulietta Alfa Romeo Giulia Mito 5 porte Suv Jeep Suv Crysler Modelli derivati
  • 137. OUTSOURCING? Second Question RIDURRE I COSTI? CREARE VALORE? Oppure
  • 138.
    • Infrastructure management .
    • Disegno, sviluppo, e gestione di servizi e infrastrutture
    • tecnologiche: dall’hosting applicativo al supporto tecnologico
    • in locale e remoto
    • Business Process Management.
    • Gestione di processi di supporto al business
    • per conto dei clienti focalizzandosi sul continuous
    • improvement
    Servizi alle imprese: trasformare per competere
  • 139. Big Blue, il “dinosauro” tornato a nuova vita
    • Fatturato 2008 - 103 miliardi di dollari
    • 80 miliardi di dollari da servizi e SW (78% del fatturato)
    • Le attività di produzione dell’HW sono state vendute ai cinesi della
    The world is smaller, flatter and faster We think can be smaller, too
  • 140. Big Blue, il “dinosauro” tornato a nuova vita The company's business model is built to support two principal goals: - helping clients succeed in delivering business value by becoming more innovative, efficient and competitive through the use of business insight and information technology (IT) solutions - providing long-term value to shareholders International Business Machines Internet Business Machines
  • 141. L’evoluzione del fornitore Da fornitori di HW Fornitori di servizi (service companies) VS
  • 142. : dal prodotto, al sistema, alla soluzione To be the Prime Driver in all-communicating world
    • Nelle TLC:
    • L’HW tende a standardizzarsi con forte price competition
    • Il SW è una forte leva di differenziazione
    • ERICSSON fornisce:
    • l’Hw corredato di SW applicativo
    • Il managed service: gestione della rete del cliente in outsourcing
      • pianificazione, ottimizzazione, sviluppo della rete, dei servizi,
    • delle applicazioni
      • Integrazione tecnologica e implementazione delle reti
      • Maintenance delle reti e dei servizi
  • 143. : dal prodotto, al sistema, alla soluzione To be the Prime Driver in all-communicating world Da supplier con un ruolo di Product Provider ) A business partner con un ruolo di System Integrator
  • 144. : dal prodotto, al sistema, alla soluzione CLIENTE Business Strategies Vantaggi competitivi Mercato Consultative selling approach
  • 145. Wanted position di in un’ottica di consultative approach Product Provider System integrator Supplier Business partner Ericsson current position Ericsson wanted position
  • 146. OUTSOURCING? Third Question DELOCALIZZARE O NON DELOCALIZZARE?
  • 147. I PROBLEMI DI QUALITA’
    • Giorgio Armani (100 % Italia)
    • Armani Collezioni e Emporio Armani (70% Italia,
    • 30% estero)
    • Armani Junior (prevalentemente estero)
    • 10% Italia
    • 90% estero
    • 100% Italia
    • Orologi Swiss Made
    Fonte: Corriere Economia, 19 ottobre 2009 “ Lotto minimo”!!
  • 148. L’aumento dei costi
    • Un unico codice
    • Un unico flusso logistico
    • N codici soggetti a variazioni continue
    • N flussi logistici soggetti a variazioni continue
    Levitazione magazzino viaggiante Levitazione complessità logistica
  • 149.
    • Incidenza costo carburante sul costo totale del trasporto
    L’andamento ondivago del costo del trasporto 2005 38% 2008 50% Barile a 150 $ 60% Barile a 200 $ 79%
    • Costo trasporto via mare dalla Cina (2000 = 100 )
    2005 200 2008 320 Barile a 150 $ 400 Barile a 200$ 620
    • Costo trasporto nave portacontainer da Shangai a New York
    • (2000 = 100)
    2005 190 2008 290 Barile a 150$ 320 Barile a 200 $ 500 2001 20% Fonte:CIBC, World Market 2008 Fonte: CIBCWM Fonte: RMT, CIBCWM
  • 150. Off-Near
    • Dal decentramento offshore (paesi del sud-est asiatico) al decentramento nearshore (paesi dell’est o dell’area mediterranea)
  • 151. Out-Back Il 10% delle imprese sta orientandosi verso il Backsourcing (*) (*) Fonte AILOG (Associazione di Logistica e di Supply Management) 2009
    • E’ un fenomeno isolato?
    • O una tendenza emergente?
    (**) Rudy Hirschheim, College of Business Administration, University of Houston Outsourcing is like a pendulum. The pendulum is now swinging back(**)
  • 152. La Francia non delocalizza più * * Il Sole 24 ore- 17 marzo 2009
    • “ Ordinavamo piatti di una precisa tonalità di verde, ma quando arrivavano i container dalla Cina scoprivano che erano blu” (E. Kassapian, Ad di Genevieve Lethu). La percentuale di prodotti fabbricati in Asia è così scesa dal 40% al 10%
    • Decathlon che aveva spostato quasi la totalità delle produzioni in Cina e nell’Europa dell’Est ha aperto un nuovo stabilimento a Lille dedicato alle biciclette ad alto contenuto tecnologico
    • Atol, nel settore degli occhiali, ha ricominciato a comprare montature nel Jura invece che in Cina
    • Samas aveva deciso di giocare la carta cinese attratta dal risparmio di manodopera, ma in seguito si è resa conto che quel vantaggio lo pagavano molto caro, in termini di costo dei trasporti
  • 153. OUTSOURCING? Fourth Question I RISCHI SOTTOSTIMATI
    • FACCIAMO UN ESEMPIO (plausibile)
    • General Motors in crisi sospende il pagamento ai suoi fornitori
    • Alcuni di questi, che sono fornitori anche di altre case
    • automobilistiche, vanno in default e cessano la produzione
    • Il risultato è un blocco della consegna dei componenti
    • con conseguenti difficoltà di tutte le case automobilistiche
    • Ciò perché i fornitori di componenti sono pochi e il magazzino just in time non consente alle case automobilistiche di avere un polmone con cui fare
    • “ ponte” verso altri fornitori …….
  • 154. L’INTEGRAZIONE FRA FORME TECNOLOGICHE E FORME METAFORICHE
  • 155. IL PRODOTTO INTEGRO Architettura Funzioni/ performance Design/ Significato Bisogni Coerenza interna Coerenza esterna PRODOTTO INTEGRO
  • 156. INDUSTRIAL DESIGN
    • At Sony, we assume all products of our competitors will have basically the same technology, price, performance and features. Design is the only thing that differentiates one product from the other in the market place.
    • Norio Ohga Chairman & CEO, Sony Corporation
    • Design represents not simply a new frontier, but in my wiew the next frontier of industrial competition .
    • Robert H. Hayes Professor of Business Administration, Harvard University
  • 157. INDUSTRIAL DESIGN
    • Processo di creazione e sviluppo di concetti e specifiche tecniche che consentono di otimizzare la funzione, il valore e la forma del prodotto con lo scopo di soddisfare l’impresa ed il mercato (Industrial Designers Society of America)
    • The design problem is to find the suitable geometrical and phisico-chemical form for the products and its parts, so that the given function, or functions, can be fulfilled (Roosenberg, Echels 1995)
    • Il processo di design consiste nella mappatura (mapping) di una funzione su di una determinata struttura o forma fisica (Giuri, 1998)
  • 158. INDUSTRIAL DESIGN
    • Esigenze estetico-emozionali
      • E’ immediatamente riconoscibile se visto in mezzo
      • ad altri? (acque minerali, detersivi)
      • Suscita emozioni? (profumi)
      • E’ in grado di stupire? (concept car)
      • Che rumore fa la portiera quando si chiude?
      • Come ci sta la macchinetta del caffé sul piano
      • della cucina?
  • 159. INDUSTRIAL DESIGN
    • Esigenze di manufacturability
    • E’ riproducibile in modo semplice
    • È facile da montare?
    • Qante unità devono essere prodotte?
    • Quante risorse finanziarie sono disponibili?
  • 160. INDUSTRIAL DESIGN
    • Esigenze ergonomiche
    • E’ facile da usare? (telecomando, autoradio, cellulare)
    • L’uso del prodotto è intuitivo? (estintore)
    • E’ facile da manutenere/da sostituire?
    • Quante interazioni richiede l’uso del prodotto?
    • (interruttore)
    • E’ sicuro? (giocattoli)
  • 161. “ Out of the BOX…”
    • Verso i mercati che non esistono ancora e le tecnologie non core
    Fonte : ns. elaborazione di Abell D.F. (1980), Defining the business: the starting point of strategic planning, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall Lo spazio dell’innovazione Tipologia di consumatori Bisogni Tecnologie Consumatori Non Consumatori insoddisfatti soddisfatti Preva-lenti ( core ) Nuove per il settore (non core )
  • 162. MOTO PIAGGIO 5 1945
  • 163. “ Out of the BOX…”
    • Verso i mercati che non esistono ancora e le tecnologie non core
    Fonte : ns. elaborazione di Abell D.F. (1980), Defining the business: the starting point of strategic planning, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall Lo spazio dell’innovazione 1946 Tipologia di consumatori Bisogni Tecnologie Consumatori Non Consumatori insoddisfatti soddisfatti Preva-lenti ( core ) Nuove per il settore (non core )
  • 164. VESPA 1946
  • 165. VESPA SILURO