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El camino hacia la rse

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  • 1. El camino hacia la responsabilidad corporativa por Simon Zadek Agosto 2005 Reimpresión r0508e-e
  • 2. Las empresas no se transforman en ciudadanas modelo de la noche a la mañana. La metamorfosis de Nike, de símbolo de la irresponsabilidad a líder en prácticas progresistas, revela las cinco etapas del crecimiento organizacional. El camino hacia la responsabilidad corporativa por Simon Zadek E l lema de Nike, “Just do it”, es un –comercializar productos de consumo con los complejos desafíos impuestos inspirador llamado a la acción de calidad fabricados en cadenas de por las prácticas de negocios responsa- para las millones de personas suministro eficientes en costos– no bles. Esta experiencia me ha mostrado que usan la indumentaria deportiva es diferente del de miles de otras em- que, si bien cada organización aprende de la empresa. Pero en términos de presas. Pero la intensa presión que los a su propia manera, la mayoría atra- responsabilidad corporativa, la firma activistas ejercieron sobre el gigante viesa por cinco etapas distintivas en su no siempre ha seguido su propio con- deportivo, lo forzaron a examinar ri- forma de manejar la responsabilidad sejo. En los años 90, manifestantes gurosamente su responsabilidad cor- corporativa. Además, tal como los pun- protestaron contra las deplorables porativa, más rápido de lo que habría tos de vista de una organización sobre condiciones de trabajo de sus provee- sido en otra situación. Desde los años un tema crecen y maduran, también lo dores en el extranjero, e hicieron de 90, Nike ha recorrido un accidentado hacen los de la sociedad. Más allá de Nike el símbolo global de la ineptitud camino en este frente, pero sus es- ordenar sus propias casas, las empre- ética corporativa. Cada movimiento de fuerzos la han llevado a una posición sas necesitan mantenerse al tanto de Nike fue escudriñado y cada problema mucho mejor. Y las lecciones que ha las ideas cambiantes del público res- descubierto se exhibió como prueba aprendido ayudarán a otras empresas pecto de las responsabilidades y pa- de la irresponsabilidad y avaricia de a transitar el mismo terreno. peles corporativos. La travesía de una la organización. La historia verdadera, Durante la última década he traba- organización por estas dos dimensio- desde luego, no es tan simple. jado con muchas organizaciones glo- nes del aprendizaje –la organizacional El modelo de negocios de Nike bales, incluida Nike, mientras lidiaban y la social– invariablemente la llevan Copyright ©2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3
  • 3. E l ca m i n o h a c i a l a re s p on s a b i l i d a d co r p orat i va a embarcarse en lo que llamo “apren- responsabilidad. Pero a diferencia de más que el cumplimiento con los es- dizaje civil” (para trazar un mapa de algunos de sus competidores, la em- tándares laborales acordados en sus ca- este proceso en su organización, vea presa continúa resistiendo las deman- denas globales de suministro es difícil, el recuadro “La herramienta de apren- das de los ambientalistas en el sentido si no imposible, a menos que haya un dizaje civil”). de aceptar responsabilidad por las cambio en la forma en que fijan incen- emisiones de sus productos después tivos de abastecimiento, pronostican El aprendizaje de que se han vendido. ventas y administran su inventario. organizacional “Haremos sólo lo que estemos “Esto nos da una ventaja competi- Los caminos del aprendizaje organiza- obligados a hacer”. En la etapa de tiva”. Una empresa en la etapa estra- cional son complejos e iterativos. Las cumplimiento, está claro que debe es- tégica aprende cómo el realinear su empresas pueden dar grandes pasos tablecerse y observarse una política estrategia para abordar prácticas de en un área, sólo para luego retroce- corporativa, normalmente de formas negocios responsables puede otorgarle der algunos pasos cuando se les hace que puedan ser visibles para los críti- una ventaja sobre la competencia y una nueva demanda. Sin embargo, a cos (“Nos aseguramos de no hacer lo contribuir al éxito a largo plazo de la medida que se desplazan a lo largo de que acordamos no hacer”). El cumpli- organización. Las empresas de auto- la curva de aprendizaje, las empresas miento se entiende como un costo de móviles saben que su futuro depende casi siempre pasan por las siguientes hacer negocios; crea valor al proteger de su capacidad para desarrollar me- cinco etapas. la reputación de la empresa y al reducir dios de transporte más seguros desde “No es nuestro trabajo arreglar el riesgo de litigios. Hasta hace poco, el punto de vista medioambiental. Las esto”. En la etapa defensiva, la em- por ejemplo, gran parte de la industria empresas de alimentación están lu- presa se enfrenta a críticas muchas de alimentos entendía el concepto de chando por desarrollar una conciencia veces inesperadas, que suelen provenir “salud” como la acción de evitar la “no diferente acerca de la forma en que sus de activistas civiles y de los medios de salud” que era legalmente inaceptable. productos afectan la salud de sus clien- comunicación, pero a veces también Cuando Nestlé fue atacada por los pe- tes. Y las empresas farmacéuticas están de interesados directos, como clientes, ligros para la salud de su fórmula para explorando la forma de integrar la con- empleados e inversionistas. Las res- bebés –los activistas afirmaban que las servación de la salud en sus modelos puestas de la empresa son diseñadas madres de países en desarrollo termi- de negocios, junto a su foco tradicional e implementadas por equipos legales narían mezclando el polvo con agua en el tratamiento de enfermedades. y de comunicaciones, y tienden a in- contaminada, poniendo así en peligro “Debemos asegurarnos de que volucrar ya sea un rechazo de plano la salud de sus hijos–, su respuesta du- todo el mundo lo haga”. En la etapa a las acusaciones (“Eso no ocurrió”) rante muchos años fue cambiar sus final, la civil, las empresas promue- o la negación de vínculos entre las políticas de marketing para advertir ven la acción colectiva para abordar prácticas de la empresa y los presun- a las nuevas madres acerca de este pe- las preocupaciones de la sociedad. tos resultados negativos (“No fue ligro, en lugar de, por ejemplo, tratar A veces, esto está directamente vin- culpa nuestra”). Piense en cómo Royal de educarlas en general sobre formas culado a la estrategia. Por ejemplo, Dutch/Shell manejó la controversia de asegurar la nutrición integral de Diageo y otras importantes empresas en torno a las emisiones de carbono. sus bebés. El actual debate público de bebidas alcohólicas saben que, tan Durante años, la empresa –junto con sobre la obesidad pone en evidencia seguro como que la noche sigue al día, el resto del sector energético– negó su la misma dinámica: el instinto de las surgirá legislación restrictiva, a menos responsabilidad sobre las emisiones empresas alimenticias es simplemente que puedan impulsar al sector com- creadas por la producción y distri- el cumplimiento legal, mientras que el pleto hacia prácticas responsables que bución de sus productos energéticos. público claramente desea un compro- se extiendan mucho más allá de un Hoy, Royal Dutch/Shell admite cierta miso mucho mayor de su parte. marketing justo. Entre otras activida- “Así es el negocio, estúpido”. En el des, estas empresas han estado envuel- Simon Zadek (simon@accountability.org. nivel de gestión, la organización se da tas en iniciativas educacionales que uk) es el CEO de AccountAbility, un insti- cuenta de que se enfrenta a un pro- promuevan la ingesta responsable de tuto con sede en Londres que promueve la blema de largo plazo que no se puede alcohol. De igual modo, las empresas responsabilidad para el desarrollo susten- aplacar con intentos de cumplimiento de energía comprenden que su indus- table, y es miembro senior de John F. Ken- o con estrategias de relaciones públi- tria tiene que forcejear con la forma a nedy School of Government de Harvard cas. La empresa deberá entregar a los veces poco ética en que los gobiernos University, en Cambridge, Massachusetts. ejecutivos a cargo del negocio central usan los inesperados recursos que ob- Una antología de sus escritos sobre res- la responsabilidad por el problema y su tienen de las regalías por la extracción ponsabilidad corporativa, Tomorrow’s solución. Nike y otras empresas líderes de petróleo y gas. En consecuencia, History, fue publicado recientemente por en los sectores de calzado y prendas de están apoyando la Iniciativa de Trans- Greenleaf. vestir están comprendiendo cada vez parencia de las Industrias Extractoras 4 harvard business review
  • 4. E l ca mino ha cia la resp onsa bil idad corp orativa del Reino Unido, que insta a los gobier- relacionados con su negocio central, nuestros productos y este negocio”. nos a informar los ingresos totales que tales como experimentos con anima- A medida que los temas maduran, reciben de la extracción de recursos. les, organismos modificados genética- pasan a ser absorbidos por el debate Algunas organizaciones miran aún mente y acceso a los medicamentos. profesional mayoritario y eventual- más lejos y piensan en la metaestrate- Su enfoque puede ser adaptado y mente son puestos en práctica. Una gia: el papel futuro de las empresas en usado por cualquier empresa que en- vez que las empresas líderes adoptan la sociedad, y la estabilidad y apertura frente un conjunto de temas (vea la compromisos y prácticas no conven- de la sociedad global en sí. tabla “Las cuatro etapas de madurez cionales en torno a ciertos temas so- de los temas”). En las primeras eta- ciales, las rezagadas deben seguir sus El aprendizaje social pas, los temas tienden a ser vagos y su pasos o arriesgar las consecuencias. En Hace una generación, la mayoría de importancia potencial a encontrarse 1991, cuando Levi Strauss lanzó públi- las personas no pensaba que el tabaco muy por debajo de los umbrales con- camente sus “condiciones de compro- era una peligrosa amenaza para la vencionales usados por la comunidad miso” –que definieron los estándares salud. Hace sólo unos cuantos años, financiera para determinar relevancia. laborales para los socios comerciales la obesidad era considerada una com- Estos temas suelen ser identificados de Levi’s y fueron unas de las primeras binación de genética y estilo de vida por primera vez mediante las interac- políticas de conducta corporativa en poco saludable, y ciertamente no una ciones de una empresa con fuentes no el mundo– las demás empresas en su responsabilidad de las empresas de tradicionales de conocimiento, tales sector miraron hacia otro lado, argu- alimentos. Hoy, la discriminación por como los activistas sociales. Como ex- mentado que los estándares laborales edad rara vez es vista como una res- plica un alto ejecutivo, al tratar con en las fábricas de terceros no eran su ponsabilidad corporativa más allá del organizaciones no gubernamentales: responsabilidad. Cuando Body Shop cumplimiento de la ley; pero en una “Veo el futuro de nuestros mercados, adoptó políticas de derechos humanos época de drásticos cambios demográ- ficos, pronto lo será. El truco, entonces, es que las empre- Las cinco etapas del aprendizaje organizacional sas puedan predecir y responder en forma creíble a las percepciones cam- Cuando se trata de desarrollar un sentido de responsabilidad corporativa, biantes de la sociedad sobre temas las organizaciones normalmente pasan por cinco etapas a medida que avanzan específicos. La tarea es abrumadora, por la curva de aprendizaje. dada la complejidad de los temas y las qué hacen las expectativas volátiles y en ocasiones etapa organizaciones por qué lo hacen desinformadas de los stakeholders acerca de las capacidades y responsa- defensiva Niegan prácticas, Para defenderse contra ataques a su efectos o reputación que podrían en el corto bilidades de las empresas para abordar responsabilidades. plazo afectar las ventas, el reclutamiento, problemas sociales. Muchos defenso- la productividad y la marca. res civiles, por ejemplo, creen que las empresas farmacéuticas deberían ven- cumplimiento Adoptan un enfoque Para mitigar la erosión de valor de cumplimiento económico en el mediano plazo der los medicamentos esenciales a pre- basado en políticas, debido a riesgos continuos cios reducidos a los pobres; después de como un costo de de reputación y litigios. todo, las compañías pueden permitír- hacer negocios. selo más que los pacientes. La indus- gestión Introducen el tema Para mitigar la erosión de valor tria farmacéutica ha afirmado a través social dentro de económico en el mediano plazo y de los años que tales límites de precios sus procesos obtener ganancias de más largo ahogarían sus esfuerzos de investiga- centrales de gestión. plazo al integrar prácticas de negocios ción y desarrollo. Pero hoy, estas em- responsables en sus operaciones diarias. presas están explorando la forma de estratégica Integran el tema Para mejorar el valor económico sustentar su I&D –propiciando a la vez social en sus estrategias a largo plazo y obtener ventajas al reducciones de precios en los países en centrales de negocios. ser los primeros en alinear la desarrollo– y de integrar la prevención estrategia y las innovaciones de procesos con el tema social. de enfermedades en sus modelos de negocios. civil Promueven una Para mejorar el valor económico La empresa farmacéutica danesa participación amplia en el largo plazo sobreponiéndose Novo Nordisk ha creado una herra- de la industria en a cualquier desventaja inicial y la responsabilidad obtener ganancias mediante la acción mienta práctica para monitorear el corporativa. colectiva. aprendizaje social en algunos temas agosto 2005 5
  • 5. E l cam in o h ac ia l a re s p o n s a b i l i d a d co r p o rat i va a mediados de los años 90, la mayoría entre la gestión del desempeño cor- rara vez ha fabricado una zapatilla o de las empresas establecidas consi- porativo y las expectativas de la socie- una camiseta que no fuera en su estu- deró que sus prácticas eran inviables. dad. En los años 90, la empresa fue dio de diseño. Cuando en 1992 Nike Cuando Sir John Browne, CEO de BP, tomada por sorpresa cuando activistas fue individualizada en un artículo de reconoció en su notorio discurso en lanzaron una agresiva campaña en su Harper’s Magazine por las inhumanas Stanford Business School que BP tenía contra debido a las condiciones de los condiciones laborales en las fábricas una responsabilidad compartida de trabajadores en su cadena de sumi- de algunos de sus proveedores, casi responder a los desafíos asociados con nistro. No cabe duda que Nike se las todos sus competidores usaban un el calentamiento global, estaba adop- arregló para cometer algunos errores modelo de abastecimiento similar. A tando un rol de líder y apostando a descomunales. Pero también aprendió principios de los años 90, los activistas que otros seguirían su ejemplo, como algunas lecciones importantes. Hoy, la laborales ejercían una enorme presión de hecho lo hicieron. Cada una de empresa está participando, facilitando, sobre las empresas de marcas recono- estas acciones jugó un papel impor- convocando y financiando iniciativas cidas para que adoptasen códigos de tante en arrastrar al resto de los acto- para mejorar las condiciones de los conducta en sus cadenas de suminis- res del sector hacia enfoques comunes trabajadores en las cadenas de sumi- tro globales. Estos grupos apuntaron a para alcanzar prácticas de negocios nistro globales y promover la respon- Nike debido al alto perfil de su marca, responsables. sabilidad corporativa en general. y no porque sus prácticas de negocios De la negación al cumplimiento. El fueran peores que las de sus compe- Cómo Nike “Lo Hizo” modelo de negocios de Nike se basa tidores. La historia de Nike ilustra mejor que exclusivamente en la tercerización glo- La primera reacción de la empresa muchas otras las tensiones inherentes bal. En términos simples, la empresa fue defensiva. “Dijimos, ‘Un momento; tenemos los mejores valores corpora- tivos del mundo, ¿por qué no mejor Las cuatro etapas de madurez de los temas atacan a los otros?’”, recuerda un alto ejecutivo de Nike. “Hacer eso fue es- La empresa farmacéutica Novo Nordisk creó una escala para medir la madurez túpido. No nos llevó a ninguna parte. de los temas sociales y las expectativas del público en torno a ellos. Abajo aparece A lo más, hizo subir el volumen”. La una adaptación de esa escala, que puede ser usada por cualquier empresa que se empresa se dio cuenta de que senci- enfrenta a un conjunto de temas sociales. llamente no podría acallar el ruido. Finalmente respondió a las demandas etapa características de los activistas que exigían códigos laborales y, luego de más presiones, latente • Las comunidades de activistas y las ONG están accedió a la realización de auditorías conscientes del tema. externas para verificar si esos códigos • Existe poca evidencia científica o evidencia concreta de otro tipo. estaban siendo aplicados. • El tema es en gran medida ignorado o desestimado Nike contrató a conocidas firmas o por la comunidad de negocios. individuos para ejecutar las auditorías, que inicialmente fueron encomenda- emergente • Existe conciencia política y en los medios das por una sola vez. Pero estas firmas acerca del tema. e individuos tenían poca experiencia • Existe un cuerpo de investigación emergente, pero los datos aún son débiles. real en auditoría o credibilidad en • Las empresas líderes experimentan con enfoques los círculos laborales, y la iniciativa para enfrentar el tema. tuvo el efecto contrario. Declaracio- nes como las del ex embajador ante consolidación • Existe un conjunto emergente de prácticas la ONU Andrew Young, en el sentido de negocios en torno al tema. de que todo marchaba bien en las ca- • Se establecen iniciativas voluntarias de alcance sectorial basadas en el tema. denas de suministro de Nike, fueron • Se producen litigios y existe una visión creciente de refutadas públicamente y más tarde se la necesidad de legislar. demostró que eran erróneas o dema- • Se desarrollan estándares voluntarios y se producen siado simplistas. Como resultado, mu- acciones colectivas. chos activistas laborales creyeron que los primeros intentos fallidos de Nike institucionalización • Se establecen legislaciones o normas de negocios. • Las prácticas introducidas se vuelven una parte por ganar credibilidad confirmaban la normal de un modelo de excelencia de negocios. insinceridad de la empresa. Las empresas frecuentemente se 6 harvard business review
  • 6. El camino hacia la resp onsabilidad corp orativa resisten a aceptar nuevas responsa- bilidades, porque ven cómo las or- La herramienta de aprendizaje civil ganizaciones que toman riesgos son criticadas justamente por hacer ese La herramienta de aprendizaje civil agresiva postura de BP sobre publicar el esfuerzo. Pero la presión sobre Nike busca ayudar a las empresas a saber monto de las regalías que paga a los go- era tan intensa que no podía darse dónde se encuentran respecto a un biernos anfitriones; la adopción de una tema social específico, y a determinar política de derechos humanos por parte el lujo de esperar hasta que todo el cómo pueden desarrollar e implemen- de Rio Tinto cuando la mayoría de las sector progresara. Los llamados a la tar sus futuras estrategias de negocios empresas no quería saber siquiera de la acción de los activistas laborales se de una forma que la sociedad acepte. idea; y las “condiciones de compromiso” estaban extendiendo hacia los prin- La herramienta combina los dos tipos pioneras de Levi Strauss, que fijaron las cipales mercados de Nike, los alta- diferentes de aprendizaje, el organiza- responsabilidades hacia los trabajadores mente rentables segmentos juveniles cional y el social. Cuando un tema co- en sus cadenas globales de suministro. de Norteamérica y Europa. De modo mienza a evolucionar, puede bastar con Adicionalmente, los acontecimientos que, en 1996, Nike “se profesionalizó” que las empresas tomen acciones defen- en un sector pueden afectar a las em- creando su primer departamento es- sivas y desvíen la responsabilidad. Pero presas en uno distinto o a organizacio- pecíficamente responsable de supervi- cuanto más maduro es un tema, más nes en el mismo sector que enfrentan sar el cumplimiento de los estándares arriba en la curva de aprendizaje debe temas diferentes. Por ejemplo, el aca- encontrarse una empresa para evitar el lorado debate público sobre el precio laborales por parte de sus socios en riesgo y aprovechar las oportunidades. de los medicamentos en comunidades la cadena de suministro. Y en 1998, Como deja en claro la herramienta, pobres ha creado un debate más am- Nike estableció un departamento de hay un punto en el cual la zona roja de plio acerca de los fundamentos de los Responsabilidad Corporativa, recono- riesgo se transforma en la zona verde de derechos de propiedad intelectual y de ciendo que la responsabilidad activa mayor oportunidad. La pregunta para los méritos de un enfoque preventivo era mucho más que sólo cumplir con la mayoría de las empresas es: “¿Dónde hacia la salud, en momentos en que lo legal; era un aspecto del negocio está esa línea en mi organización?”. la industria farmacéutica obtiene su que debía ser gestionado como cual- La respuesta depende de un serie de dinero con el tratamiento de enferme- quier otro. factores, y las acciones de una empresa dades. Similarmente, el surgimiento de Gestionar la responsabilidad. pueden mover la línea a su favor. Una la obesidad como tema para la industria Hacia finales de los años 90, el equipo empresa podría salir a encarar abier- de alimentos se ha visto acelerado por tamente un tema inmaduro, mientras los mayores costos de la salud y por el de cumplimiento laboral de Nike la mayoría de sus rivales se mantiene impacto devastador de los litigios en la tenía más de 80 personas. La empresa en modalidad defensiva. Ejemplos: la industria tabacalera. también había contratado a costosos profesionales externos para auditar a civil sus cerca de 900 proveedores. Aun así, Zona verde de continuamente salieron a la luz nue- mayor oportunidad vas revelaciones sobre las falencias de estratégica Aprendizaje organizacional Nike en adherir a sus propios códigos laborales. Muchos observadores exter- nos vieron esto como la prueba de que gestión la empresa aún no tenía un real com- promiso con los estándares laborales. Quienes trabajaban en Nike se sentían cumplimiento increíblemente frustrados por su in- capacidad para dejar atrás esta crisis Zona roja de riesgo perpetua. Después de un documental defensiva especialmente duro sobre Nike que se latente emergente consolidación institucionalización exhibió en Reino Unido, el CEO formó un equipo de altos ejecutivos y exper- Madurez del tema tos externos liderado por Maria Eitel, vicepresidenta de responsabilidad La evaluación del equipo no se en- mayor. En lugar de mirar hacia abajo corporativa de la empresa. El equipo focó en las conductas de los gerentes en la cadena de suministro, el equipo recibió la misión de no dejar piedra sin y trabajadores de las fábricas, como estudió los factores aguas arriba. Des- remover hasta encontrar una forma de lo habían hecho muchos estudios an- pués de seis meses, concluyó que la superar el continuo fracaso y cumplir teriores; el grupo consideró que los raíz del problema no era tanto la ca- de manera efectiva con sus propios có- problemas al nivel de las fábricas eran lidad de los programas de la empresa digos laborales. síntomas de un problema sistémico para mejorar las condiciones de los tra- agosto 2005 7
  • 7. E l ca m i n o h a c i a l a re s p o n s a b i l i d a d co r p o rat i va bajadores, sino el enfoque de negocios usasen. Pero, desde un punto de vista de corto plazo, los que constituían el de Nike (y del sector). comercial y cultural, no era tan simple. único foco para muchos de los prin- Al igual que sus competidores, Nike La cultura emprendedora de Nike se cipales inversionistas de la empresa ofrecía incentivos de desempeño a sus extendía desde la gestión de marca al (para más sobre las implicaciones fi- equipos de abastecimiento con base abastecimiento. Cualquier cuestiona- nancieras de hacer el bien, vea el re- en el precio, la calidad y los tiempos miento a ese espíritu era considerado cuadro “Ser bueno no siempre com- de entrega. Esta práctica estándar en el por muchos como una afrenta a un pensa”). El desafío de Nike era ajustar sector socavaba muchos de los esfuer- modelo de negocios que había entre- su modelo de negocios para adoptar zos positivos de Nike por cumplir con gado éxitos financieros en forma casi prácticas responsables, efectivamente sus propios códigos de conducta; tenía continua durante tres décadas. construyendo el éxito futuro del ne- el efecto no deseado de incentivar ac- La resistencia de Nike a modificar gocio sin comprometer la rentabili- tivamente a sus compradores a sosla- sus métodos de abastecimiento no dad actual. Y para lograr esto, debía yar el cumplimiento del código para puede ser desestimada como una es- contrarrestar cualquier desventaja de cumplir con las metas y asegurar las pecie de aversión irracional al cambio. moverse primero involucrando tanto a bonificaciones. Además existían otras La empresa sabía que restringir a sus competidores como proveedores. tensiones entre las metas financieras equipos de abastecimiento involucra- Ha resultado ser un camino largo de corto plazo de Nike y su necesidad ría costos reales y riesgos comerciales. y accidentado para Nike y otras em- estratégica de proteger la marca en el Además, la dura realidad era que los presas que trabajan en resolver el pro- largo plazo. Por ejemplo, la ajustada esfuerzos de Nike por asegurar con- blema laboral. Varias iniciativas lanza- gestión de inventario de la empresa a diciones laborales adecuadas aporta- das con la participación de múltiples menudo se traducía en faltas de stock ban poco a los resultados financieros stakeholders se han centrado en de- cuando se cometían errores de predic- ción. Esto creaba necesidades urgentes a corto plazo por más productos para Ser bueno no siempre compensa satisfacer la demanda del mercado, lo que llevaba a los equipos de abas- No existe un argumento universal de negocios a favor de ser bueno, a pesar de tecimiento a tomar lo que pudiesen lo que podríamos desear. Las regulaciones civiles, los ataques por parte de ONG obtener. Con frecuencia, la situación para dañar reputaciones corporativas y otros similares, rara vez causan daños obligaba a los proveedores a tomar mensurables y a largo plazo a una empresa esencialmente fuerte. En el corto atajos para reducir al máximo los tiem- plazo, que es donde se enfoca la mayoría de los inversionistas, las variaciones en pos de entrega, lo que hacía aumentar el desempeño financiero suelen atribuirse a aspectos fundamentales de nego- el sobretiempo en las fábricas: exac- cios, tales como el diseño, el costo de ventas y los pronósticos de mercado. tamente lo que el código laboral de Nike ha sido altamente rentable durante las últimas tres décadas, un período Nike trataba de evitar. Como broche, en el cual también fue objeto de una continua y vociferante oposición a sus cuando algo salía mal y la reputación prácticas de negocios. Considere la cobertura global de los medios sobre las su- de Nike recibía un golpe, los equipos puestas malas prácticas de la empresa y las protestas generalizadas contra Nike de abastecimiento, marketing y ges- en universidades norteamericanas (un segmento de mercado central para Nike). tión de inventario no sufrían financie- Sin embargo, los inversionistas institucionales han mostrado un desinterés sor- ramente. La marca debía padecer las prendente en el manejo que Nike ha tenido de sus estándares laborales. consecuencias, y los costos legales y El publicitado caso del activista Marc Kasky contra Nike llevó a la empresa de otra índole eran cargados al centro ante las cortes de California y la corte suprema federal por supuestamente dis- torsionar el estado de los estándares laborales en las fábricas de sus proveedores. corporativo, no a aquellos cuyo actuar Aun ahora, después de un acuerdo extrajudicial, el caso plantea el espectro de había causado el problema. acciones legales adicionales contra Nike y otros, con base en alegatos similares Nike se dio cuenta de que tenía que de afirmaciones comerciales falsas. Sin embargo, el caso apenas ha llamado la gestionar la responsabilidad corpo- atención de la comunidad general de inversionistas. Al parecer, lidiar con estos rativa como una parte central de su desafíos es simplemente un costo aceptable de hacer negocios. negocio. Técnicamente, era relativa- Pero esto no quiere decir que las prácticas de negocios responsables no com- mente fácil realizar una reingeniería pensen. Al igual que con cualquier oportunidad de negocios, la posibilidad de de los incentivos de abastecimiento. hacer dinero siendo bueno debe ser creada, no encontrada. Reinventar la propia El equipo de evaluación propuso empresa no es fácil. Y hacerlo en forma socialmente responsable involucra un que Nike calificara a todas las fábri- gran cambio en la mentalidad de gestión, desde una visión basada en el riesgo cas según sus condiciones laborales y y en la reputación de la responsabilidad corporativa a una enfocada en innova- luego gravara o recompensara a los ciones de productos y procesos que ayuden a realinear a la empresa con el mer- equipos de abastecimiento con base cado, de acuerdo a las preocupaciones cambiantes de la sociedad. en la calificación del proveedor que 8 harvard business review
  • 8. El camino hacia la resp onsabilidad corp orativa sarrollar enfoques creíbles y técnica- el escenario está listo para cambios en principales. Ahora que ha ingresado al mente robustos para el cumplimiento. la industria del vestuario que serán tan mundo de los canales de precios bajos, Las más conocidas en EE.UU. son la significativos como el propio adveni- Nike debe preocuparse de altos volú- Fair Labor Association (FLA), que ini- miento de las cadenas de suministro menes de productos y márgenes redu- cialmente se formó con el apoyo de la globales, que fueron un importante cidos, sin abandonar su compromiso administración Clinton como la Appa- factor en el éxito original de Nike. con sus códigos laborales. rel Industry Partnership, y la norma No se trata sólo de que existan menos Aunque Nike es un operador de SA8000, que evolucionó con la ayuda proveedores y de que éstos sean más enorme peso en el mercado de pro- de agentes de otros países. En Reino grandes. La creciente intensidad de la ductos premium, tiene mucho menos Unido surgió la Ethical Trading Initia- competencia está empujando a los fa- gravitación en el mercado de produc- tive (ETI), otro proyecto que involucra bricantes de ropa a reducir el tiempo tos económicos, donde debe tratar a múltiples stakeholders. Cada inicia- entre el diseño y el mercado, incluso con minoristas como el notorio re- tiva posee características distintas, in- mientras continúan bajando los costos. ductor de costos Wal-Mart. Además, volucra a diversas empresas y se asocia El sector probablemente evolucionará los clientes preocupados del precio con diferentes ONG, organizaciones hacia alguna forma de fabricación li- generalmente responden menos a las laborales y organismos públicos. Pero gera, alejándose de los tradicionales propuestas éticas, en especial aque- en general todas han respondido a la estilos de gestión centralizados y adop- llas que involucran problemas lejanos misma necesidad de desarrollar, moni- tando una mayor autogestión de los como las condiciones laborales en torear y cumplir con estándares labo- trabajadores que otorgue más flexibi- Asia o América Latina. La posición pú- rales ahora comúnmente aceptados y lidad y productividad. Algunas estima- blica de Nike en estos temas es clara: respaldados por convenciones de Na- ciones sugieren ahorros de costos posi- está comprometida a mantener sus ciones Unidas. bles para los fabricantes de hasta 25%. estándares de cumplimiento laboral Estrategias de negocios responsa- En términos de condiciones labora- en todas las líneas de productos y en bles. La estrategia de negocios de Nike les, la evolución hacia la fabricación todas las cadenas de suministro. Pero no permaneció inmutable mientras ligera podría reducir la cantidad total el modelo de negocios subyacente a la ésta ascendía por la curva de apren- de personas empleadas, especialmente economía de canales de precios bajos dizaje de la responsabilidad corpo- si la mayor concentración y estabilidad requiere que Nike encuentre nuevas rativa. El acuerdo comercial prepon- de las cadenas de suministro conduce formas de mantener sus compromisos derante en la industria del vestuario, a tecnologías de producción avanza- sociales. Parte de la respuesta de Nike el Acuerdo Multifibra (AMF), estaba das. Pero el cambio también podría a este desafío ha sido abogar por es- llegando a su fin. El AMF había esta- mejorar las condiciones para los tra- tándares laborales internacionales re- blecido cuotas por países para la im- bajadores en el tiempo. Debido a que gulados, que compensarían cualquier portación de prendas de vestir al in- la fabricación ligera requiere que los desventaja competitiva en la que Nike dispensable mercado estadounidense. empleados aprendan nuevas habili- pudiese incurrir si tuviese que ir en El crecimiento de las cadenas de sumi- dades, esto presionaría los salarios al solitario. nistro de Nike durante los años 90 fue alza y mejoraría la actitud de la ad- La responsabilidad colectiva sim- impulsado en parte por la continua ministración hacia los trabajadores. plemente tiene sentido. Tras la ad- búsqueda de precios más bajos. Pero Claramente, Nike y sus competidores quisición de Starter, Nike envió car- el AMF había acentuado esa necesi- pronto tendrán nuevas oportunidades tas a sus stakeholders explicando su dad porque las empresas tenían que de creación de valor y nuevas formas enfoque: “Cualquiera sea el canal en recorrer el mundo en busca de cuo- de alinear esas oportunidades con que se vendan los productos de Nike, tas disponibles. El AMF también inhi- prácticas de negocios responsables. El tenemos una convicción creciente bía a empresas como Nike de asumir desafío es gestionar responsablemente de que es esencial trabajar con otros compromisos de abastecimiento de la transición a un mundo post-AMF. para avanzar hacia la adopción de un más largo plazo con sus proveedores La adquisición de la marca de ropa enfoque común en materia de códi- y arruinaba las condiciones de estabi- y calzado deportivo Starter en 2004, gos, monitoreo y reportes de cumpli- lidad necesarias para que las marcas también afecta la estrategia de Nike miento laboral, para ayudar a asegurar invirtieran en avances tecnológicos y en términos de responsabilidad cor- una responsabilización más amplia en de gestión. porativa. Starter se vende en grandes toda la industria. Esto llevará tiempo, La expiración del AMF el 1 de enero cadenas minoristas como Wal-Mart, pero mediante estos esfuerzos y con la de 2005 aceleró la consolidación de Kmart y Target, y la adquisición es un participación activa de todos los prin- las cadenas de suministro. Los exper- elemento clave en su estrategia de cre- cipales actores, creemos que podemos tos sostienen que, ante la dispersión cimiento, en la medida que Nike está contribuir aún más a la evolución de de las relaciones con proveedores y la alcanzando los límites del crecimiento las prácticas de cadena de suministro, ausencia de cuotas desestabilizadoras, orgánico en algunos de sus mercados incluso en el canal de precios bajos”. agosto 2005 9
  • 9. E l ca m i n o h a c i a l a re s p o n s a b i l i d a d co r p o rat i va Nike se dio cuenta de que su éxito en de cómo ayudar a países con industrias la transición; establecer un marco para el largo plazo exigía ampliar su foco de vestuario que súbitamente podrían guiar a las empresas en la realineación desde sus propias prácticas hasta las tornarse mucho menos competitivas de sus cadenas de suministro; o pre- de todo el sector. en los mercados internacionales. Por sionar por cambios en las políticas co- Hacia la acción civil. Nike ha estado ejemplo, una porción considerable de merciales que confieran beneficios a envuelta en diversas iniciativas dise- la industria exportadora de vestuario las fábricas y países que más tomen en ñadas para tender un puente entre la de Bangladesh está en riesgo. Hoy, ese cuenta los aspectos laborales. responsabilidad corporativa y las po- sector emplea a más de dos millones Nike es, por supuesto, un negocio, líticas públicas, comenzando con FLA de personas y representa 75% de los y como tal es responsable ante sus en 1998. En julio de 2000, su CEO Phil ingresos del país por concepto de co- accionistas. Pero la empresa ha dado Knight participó en el lanzamiento mercio exterior. Cifras similares para pasos considerables en el desarrollo de Global Compact, la iniciativa del países en América Latina, África y Asia de una estrategia y prácticas que la Secretario General de la ONU, Kofi ponen de manifiesto las consecuencias transformen de ser un blanco de acti- Annan, para promover las prácticas de potencialmente desastrosas, tanto so- vismo civil a ser un participante clave negocios responsables. Knight fue uno ciales como económicas, si la transi- en iniciativas y procesos de la sociedad de los cerca de 50 ejecutivos de empre- ción a un mundo post-AMF no es bien civil. sas, ONG y organizaciones laborales manejada. ••• de todo de mundo que asistieron al El AMF termina en parte por la pre- Al lidiar con los desafíos de la respon- evento. Pero fue el único CEO de una sión de las ONG y de los gobiernos de sabilidad corporativa, Nike ha pasado empresa estadounidense en estar pre- los principales países exportadores, a ver el problema como parte integral sente; desde entonces, muchas otras que veían en el acuerdo una barrera de las realidades de la globalización firmas de ese país se han sumado a la al comercio para los países en desa- y como una importante fuente de iniciativa. En el lanzamiento, Knight rrollo. Aun cuando las empresas se aprendizaje, relevante para la estrate- anunció “el apoyo de Nike a estánda- reduzcan, se reubiquen y se consoli- gia y la práctica de su negocio central. res globales obligatorios de auditoría den en respuesta a la desaparición del Ese aprendizaje la indujo a adoptar social”, afirmando que “toda empresa AMF, la comunidad de negocios no códigos de conducta laboral, a forjar debería informar sobre su desempeño” fue un actor significativo en este cam- alianzas con organizaciones laborales bajo esos estándares. Su propuesta sig- bio del comercio y, en rigor, no puede y civiles, a desarrollar indicadores no nificaba que los proveedores y compe- ser responsabilizada. Pero la opinión financieros para el cumplimiento, li- tidores de Nike tendrían que compar- pública ya se está fijando en qué em- gados a la conducción y gobierno de tir la carga financiera de asegurar un presas están despidiendo trabajadores la empresa, y a integrar el debate in- nivel regulado de condiciones labora- y cuáles son sus efectos. Nike es una ternacional en torno al papel de las les en las cadenas globales de suminis- de las pocas empresas que cree, inde- empresas en la sociedad y las políticas tro. En opinión de Knight, cuando los pendientemente de cómo se originó públicas. índices de desempeño social de todas esta situación, que debe ser parte de Como demuestra la experiencia de las empresas se hiciesen públicos Nike la solución si no quiere ser vista como Nike, los tan comentados beneficios aparecería como el líder, lo que ayuda- parte del problema. de negocios de la responsabilidad cor- ría a proteger la marca. Es así como Nike se ha unido a un porativa son, en el mejor de los casos, A comienzos de 2004, Nike convocó grupo de organizaciones –incluyendo difíciles de obtener y con frecuencia a importantes actores internaciona- empresas tales como las minoristas efímeros o inexistentes. Cuando sur- les de los movimientos del trabajo, The Gap en EE.UU. y Asda en Reino gen acusaciones, es fácil para las em- el desarrollo, los derechos humanos Unido; ONG como Oxfam Internatio- presas enfocarse en aquello que está y el medioambiente en sus oficinas nal y AccountAbility; organizaciones más a mano; por ejemplo, el ánimo centrales en Beaverton, Oregon. Su laborales como International Textile, de los empleados o la necesidad in- disposición a asistir fue en sí misma Garment y Leather Workers Federa- mediata de defender la marca. Pero un testimonio de cuánto había progre- tion; e iniciativas de múltiples stake- encontrar una lógica de negocios a sado Nike, desde ser blanco de ataques holders como ETI, FLA y Global Com- partir de un sentido más profundo de hasta convertirse en convocador de pact– para explorar la forma en que responsabilidad corporativa requiere antiguos críticos. Aún más notable fue una alianza de este tipo podría ayudar de un aprendizaje perceptivo, de un el hecho de que los tópicos analizados a enfrentar los desafíos de un mundo liderazgo valiente –específicamente no fuesen específicos a las operaciones post-AMF. Esta alianza podría estar en un liderazgo civil– y de un proceso de Nike. Las conversaciones se enfoca- buena posición para asesorar a gobier- arraigado para la innovación organi- ron en las potenciales consecuencias nos y agencias como el Banco Mundial zacional. negativas del término del AMF. sobre cómo desarrollar programas pú- El fin del acuerdo plantea el desafío blicos para asistir a los trabajadores en Reimpresión r0508e-e 10 harvard business review