Innovación en un negocio de Commodities

935 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
5 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
935
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
5
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Nota: La innovación en modelo de negocios muchas veces implica innovaciones en productos y en operaciones, para hacer funcionar el nuevo modelo
  • Modelo: Simplificación y Abstracción de la realidad.
    Uso de algún tipo de formulismo para expresar relaciones, proposiciones sustantivas de hechos, variables, parámetros, entidades y relaciones entre variables y/o entidades u operaciones, para estudiar comportamientos de sistemas complejos ante situaciones difíciles de observar en la realidad.
  • Un Elevator Pitch dura entre 2 a 3 minutos.
  • Un Elevator Pitch dura entre 2 a 3 minutos.
  • Un Elevator Pitch dura entre 2 a 3 minutos.
  • Un Elevator Pitch dura entre 2 a 3 minutos.
  • Un Elevator Pitch dura entre 2 a 3 minutos.
  • Un Elevator Pitch dura entre 2 a 3 minutos.
  • Un Elevator Pitch dura entre 2 a 3 minutos.
  • Hay gente que lo asocia a que los empleados propongan ideas
  • Otros lo asocian a la capacidad de observar y proponer nuevos desafíos y necesidades de los clientes
  • También se tiende a pensar en la capacidad de la empresa de generar investigación de primer nivel
  • Y otros piensan en la velocidad y flexibilidad con que se acepta el cambio
  • La definición de cultura en Wikipedia es la más acertada para lo que queremos expresar
  • Un sistema de innovación contiene gran parte de los temas donde influye la cultura de innovación. No confundir el sistema con la cultura. El primero es un esquema, el segundo es un tema intrínseco de las personas que componen la empresa.
  • En rojo se muestran los procesos centrales de innovación. En naranja se muestran los procesos de apoyo que facilitan la efectividad de los procesos centrales.
  • Para las personas que trabajan contigo debe existir una motivación real para innovar. No siempre el $ es lo relevante. ¿Por qué innovar si es algo que les da más trabajo?
  • La generación de ideas es un ejercicio más de cantidad que de calidad. Una idea “con potencial” irá mutando a través del tiempo para convertirse en una buena idae
  • Lo peor que se puede hacer es que el área de innovación se imponga a las otras áreas. Debe ser vista como un área de ayuda, de apoyo. No queremos generar anticuerpos frente a la innovación
  • Da la sensación que cualquier error es bueno y enseña. No es así. Deben ser “errores” que en realidad son hipótesis que se testean y que dan un resultado distinto al esperado
  • Si el CEO no le da el peso necesario al tema, siempre se dejará a la innovación en un segundo lugar en pos del core del negocio.
  • Sin un emprendedor interno (ejecutivo que maneja proyectos de alta incertidumbre) no tendremos avances en los proyectos de innovación. Ojalá sean también de dedicación exclusiva.
  • Los jefes son los primeros en cortar los proyectos de innovación, pues prefieren que sus trabajadores (entre ellos, los emprendedores) se dediquen a avanzar en los proyectos del negocio core, donde los miden y ganan bonos.
  • Si no sabemos cómo y qué medir, ¿Cómo sabremos si estamos avanzando?
  • Un portafolio maximiza la posibilidad de llegar a un negocio exitoso.
  • La falta de fe en la innovación provoca la muerte de la cultura de innovación (incluso antes de nacer)
  • Los cambios de comportamiento requieren tiempo. Al principio no le hará sentido la innovación a todas las personas, pero si se establecen métricas claras y se vela con fuerza porque se cumplan, la gente verá resultados relevantes y empezará a hacer los procesos de forma autónoma.
  • Innovación en un negocio de Commodities

    1. 1. Innovación: Oportunidad de éxito para las PYMEs Tadashi Takaoka www.twitter.com/TadashiTakaoka
    2. 2. Medel Beausejour Bielsa
    3. 3. Jean Beausejour
    4. 4. Las Reglas del Juego han cambiado...
    5. 5. Nuevas tecnologías Nuevas tendencias Nuevos mercados Globalización Más consumidores... ...más exigentes Hipercompetencia Global
    6. 6. En Hipercompetencia las empresas de una misma industria tienden a igualarse…. “Gemelización”
    7. 7. Observamos la gemelización en prácticamente todos los sectores... Tenemos hasta trillizos... Farmacias Telefonía Retail Guerra de precios Destrucción de Valor IMN
    8. 8. GUERRA DE COBRAR PRECIOS DESDE EL VALOR COSTO $ VALOR
    9. 9. FRACASO
    10. 10. 6 (Y me fue mal con las minas)
    11. 11. - $50.000.000
    12. 12. ¿Qué es innovar?
    13. 13. INNOVAR: CREAR VALOR ÚNICO, RELEVANTE Y BLINDADO
    14. 14. ¿Qué es más valioso?
    15. 15. La innovación puede ocurrir en 3 ámbitos, con diferentes niveles de impacto potencial en resultados y competitividad Tipos de Innovación II I Ejemplos de iniciativas III Modelos de Negocios • Mejorar la efectividad y la eficiencia de las áreas funcionales core • Desarrollar nuevos productos y servicios y buscar nuevos mercados • Rediseñar la forma de hacer negocios, creando valor relevante, único y blindado • Desarrollar procesos diferenciados • Lanzar nuevos productos y servicios • Redefinir cadena de valor del negocio • Mejorar servicio al cliente • Entrar en nuevos mercados • Rediseñar modelo de operaciones • Eliminar redundancias • Buscar nuevos tipos de consumidores • Reestructurar modelo de ingresos y costos • Abrir nuevos canales de distribución • Articular la red de valor para potenciar la propuesta de valor • Mejorar la efectividad organizacional Enfoque Curso Descripción Operaciones Productos, Servicios y Mercados Potencial de impacto Fuente: Estudio CEO de IBM 2008 IMN – Clase 1 23
    16. 16. Innovar es un método
    17. 17. Fuente: Modelo proceso de innovación Innspiral
    18. 18. Construye tu modelo de negocio
    19. 19. Un Modelo de Negocios convierte una idea creativa en un negocio innovador 27
    20. 20. Modelo de Operación Propuesta de Valor Relacionamiento ¿Qué? Clientes Target Red de Valor ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuánto? Estructura de Costos Capacidades Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder Canales Estructura de Ingresos
    21. 21. Propuesta de Valor ¿Qué? Clientes Target ¿Quién? Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
    22. 22. Clientes Target Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 30
    23. 23. Clientes target Las empresas deben conocer profundamente a sus clientes, aprovechar ese conocimiento debe ser un desafío permanente Herramientas de análisis del comportamiento de alto impacto: • Interacción del Front Office • Entrevistas en profundidad • Etnografía • Data mining • Historias de vida • Encuestas • (…) Es posible e imperativo integrar la información de los consumidores para mejorar y generar modelos de negocio IMN – Clase 1 32
    24. 24. NECESIDADES
    25. 25. Storyboard
    26. 26. ENAMÓRATE DEL PROBLEMA NO DE LA SOLUCIÓN
    27. 27. Propuesta de Valor Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
    28. 28. Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 37
    29. 29. Propuesta de valor La propuesta de valor es la solución a las necesidades de los clientes 1 Es tu promesa Debe ser en extremo clara y diferenciadora Customización 9 Lo más relevante al partir un emprendimiento Puede cambiar y/o ser más de una Precio 10 8 2 Novedad 3 Diseño Reducción de costos Calidad Propuesta de valor 4 Marca / Status Reducción de riesgo 7 Conveniencia Desempeño 5 6 Fuente: Alex Osterwalder, Análisis Innspiral 38
    30. 30. Gary Medel
    31. 31. El modelo de negocios es la base para modelar cualquier negocio, sea o no de innovación Componentes del Modelo de Negocios ¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo? Capacidades Capacidades Canales Canales Propuesta de Valor Propuesta de Valor Red de Valor Red de Valor Modelo Operación Modelo Operación Clientes target Clientes target Relación // Experiencia Relación Experiencia ¿Cuánto? Estructura de costos Estructura de costos Fuente: Alex Osterwalder Ingresos Ingresos IMN 40
    32. 32. El modelo de negocio son sólo supuestos IMN
    33. 33. Hasta que validamos lo contrario IMN
    34. 34. 9 de cada 10 proyectos innovadores mueren IMN
    35. 35. 66% cambia su plan original IMN
    36. 36. Lean Startup: Pasar de un plan A a un plan que funciona antes de quedar sin recursos IMN
    37. 37. Plan que funciona: Modelo de negocios repetible y escalable IMN
    38. 38. Partimos negocios sin saber ni siquiera si tenemos un mercado real IMN
    39. 39. Steve Blank “Get out of the building” IMN
    40. 40. Del mismo modo que desarrollamos un producto, también desarrollamos un cliente IMN
    41. 41. Customer development: Construye tu negocio centrado en el cliente, no en tu intuición IMN
    42. 42. Customer development es un proceso de 4 etapas que permite descubrir a nuestro cliente y sus necesidades reales Customer development IMN
    43. 43. Cada parte del proceso nos permite validar el modelo de negocio hasta llegar a un modelo escalable y repetible Customer development IMN
    44. 44. Cada etapa del proceso tiene objetivos particulares que permiten avanzar en la validación del modelo de negocios Etapas de customer development IMN
    45. 45. Customer discovery se centra en encontrar el encaje o “fit” entre la propuesta de valor y el problema del cliente Plantear hipótesis Se construye el modelo de negocios y se definen los puntos críticos que se deben validar. Un punto crítico es aquel que de fallar, echa abajo el negocio. Testear el problema Se procede a un testeo inicial, a través de entrevistas y encuestas. El foco está en validar las necesidades de los clientes y la importancia que dan a cada una de ellas. Testear la solución Se testea la solución propuesta a través de entrevistas y conversaciones con expertos y clientes para validar inicialmente características del producto/servicio y el modelo de negocio . Pivotear o perseverar Pivotear significa rescatar lo que se validó del modelo de negocios y cambiar lo que no. Este proceso es iterativo y si no se llega al punto donde se realiza una fuerte validación, se persevera IMN
    46. 46. Customer discovery El proceso de validación de hipótesis parte con los distintos tipos de supuestos y se procede a realizar los testeos • Se parte del modelo de negocios para levantar las hipótesis • Se construye una serie de validaciones e invalidaciones para modificar el MDN IMN
    47. 47. Customer validation busca el “fit” entre el mercado y el producto. Básicamente se busca la venta y satisacción del cliente Fase enfocada de venta a early adopters Se realizan los primeros intentos de venta, más enfocado en aprender que en vender realmente. Puede no existir el producto. Fase fuerte de ajuste en precio y pitch. Fase masiva de venta a early adopters Enfocado en sistematizar la validación de los early adopters y dar paso a los clientes followers Pivotear o perseverar Pivotear significa que hay ventas, pero no una satisfacción constante del early adopter. IMN
    48. 48. Customer validation Antes de cualquier desarrollo o producción, debes crear tu Minimum Viable Producto (MVP) Un MVP es un producto que transmite las características de la propuesta de valor sin ser necesariamente una versión acabada del producto o servicio IMN
    49. 49. IMN
    50. 50. Customer validation ¿Cuándo debemos pivotear o perseverar en la etapa de customer validation? Acciones a tomar según resultado MVP ¿Hay clientes satisfechos? Acción Sí Sí Perseverar hacia la venta masiva Sí No Iterar sobre el producto Sí Pivotear el modelo de negocio ¿Hay ventas? No IMN
    51. 51. Customer validation Se debe diferenciar bien entre visión, estrategia y producto. En un proyecto de innovación, no todos cambian Visión, estrategia y producto IMN
    52. 52. No confundir Lean Startup con gastar poco o hacer cosas a medias IMN
    53. 53. Marcelo Bielsa
    54. 54. Innovar es crear valor único, relevante y blindado para los segmentos de clientes que se identifiquen Conceptos centrales de Innovación Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento Investigación $ C Innovación Crear y capturar valor por medio de la utilización de conocimiento existente aplicado a dar una nueva solución a necesidades latentes y emergentes Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero El CIRCULO DE RAFFLER: un aporte del Dr. Hartmut Raffler, VP Innovación de Siemens. CyPI
    55. 55. ¿De qué hablamos cuando decimos “Cultura de Innovación”? CyPI
    56. 56. ¿Proponer ideas? CyPI
    57. 57. ¿Observar problemas? CyPI
    58. 58. ¿Investigación de punta? CyPI
    59. 59. ¿Capacidad de cambio? CyPI
    60. 60. CULTURA: Conjunto de todas las formas, modelos o patrones, explícitos o implícitos, a través de los cuáles una sociedad se manifiesta Fuente: Definición de cultura Wikipedia CyPI
    61. 61. Cultura de innovación se refiere a qué costumbres y formas de actuar tienen los empleados frente al acto de crear valor único en la compañía Conceptos asociados a cultura de innovación Visión y Propuesta de Valor Matriz de Innovación Procesos de Apoyo Gestión de Redes Alertas Procesos Centrales Gestión de Ideas Alineamiento y Enfoque Estratégico de Innovación Gestión de Proyectos Emprendedores Resultados Gestión de Portafolio Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Posicionamiento y Difusión Habilitadores de Innovación Organización Personas Recursos Planificación, Gestión y Control Imagen: Sistema de innovación CyPI
    62. 62. En las compañías, el proceso de innovación está incluído dentro de lo que es un sistema de innovación Sistema de innovación Visión y Propuesta de Valor Matriz de Innovación Procesos de Apoyo Gestión de Redes Alertas Procesos Centrales Gestión de Ideas Alineamiento y Enfoque Estratégico de Innovación Gestión de Proyectos Emprendedores Resultados Gestión de Portafolio Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Posicionamiento y Difusión Habilitadores de Innovación Organización Personas Recursos Planificación, Gestión y Control Imagen: Sistema de innovación CyPI
    63. 63. 1. La “visión” de la innovación debe hacer sentido para todos CyPI
    64. 64. 2. La generación de ideas debe ser continua, pero nunca buscar la idea “campeona” inmediatamente CyPI
    65. 65. 3. Es importante tener un equipo de innovación, pero se debe cuidar su relación con las otras áreas CyPI
    66. 66. 4. La tolerancia al error es clave, pero el error debe nacer de la incertidumbre, no del desorden o negligencia CyPI
    67. 67. 5. La gerencia general es clave en el proceso. Debe darle el peso al tema y mostrar a la innovación como un eje clave CyPI
    68. 68. 6. Se debe identificar, seleccionar y entregar proyectos de innovación a emprendedores internos CyPI
    69. 69. 7. Las metas del año deben incluir el tema innovación, no sólo para los emprendedores, sino que para sus jefes CyPI
    70. 70. 8. Sin metricas de innovación, el trabajo realizado no presentará ningún resultado relevante CyPI
    71. 71. 9. Jamás llevar un único proyecto de innovación. La probabilidad de que falle es muy alta y por eso se debe manejar un portafolio de proyectos CyPI
    72. 72. 10. Lo peor que puede pasar cuando se busca insertar la innovación en la empresa, no es fallar, es que no pase nada CyPI
    73. 73. 11. No hay trucos para generar cultura de innovación. Es una combinación de fe a partir de hechos y ser estricto en un inicio CyPI
    74. 74. GRACIAS Tadashi Takaoka www.twitter.com/TadashiTakaoka takaoka@gmail.com

    ×