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Clase 8   7 oct 2010
 

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    Clase 8   7 oct 2010 Clase 8 7 oct 2010 Presentation Transcript

    • Innovación en Modelos de Negocios Modelos de negocios 1
    • Tabla de Contenidos 1. ¿Qué es un Modelo de Negocios? 2. Componentes del Modelo de Negocios 3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio Modelos de negocios 2
    • El concepto de Modelo de Negocios ¿Qué es un Modelo de Negocios? Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la forma como un negocio es desarrollado, permitiendo la visualización de los principales componentes que permiten que esta cree y capture valor de forma sustentable Un Modelo de Negocios debe contener los siguientes elementos: Infraestructura operacional, ¿Cómo? recursos y red de aliados ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? ¿Qué? Productos y servicios ofrecidos Segmentos de clientes, medios de ¿Quién? distribución y relación / experiencia ¿Cuánto? Aspectos financieros del negocio ¿Cuánto? Principales flujos de información, productos, servicios y dinero Fuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002) IMN 3
    • La innovación puede ocurrir en 3 ámbitos, con diferentes niveles de impacto potencial en resultados y competitividad Tipos de Innovación I II III Productos, Modelos de Operaciones Servicios y Negocios Mercados Descripción • Mejorar la efectividad y • Desarrollar nuevos • Rediseñar la forma de la eficiencia de las productos y servicios y hacer negocios, creando áreas funcionales core buscar nuevos valor relevante, único y Enfoque IGT mercados blindado • Desarrollar procesos • Lanzar nuevos • Redefinir cadena de valor diferenciados productos y servicios del negocio Ejemplos de iniciativas • Mejorar servicio al • Entrar en nuevos • Rediseñar modelo de cliente mercados operaciones • Eliminar redundancias • Buscar nuevos tipos de • Reestructurar modelo de consumidores ingresos y costos • Mejorar la efectividad organizacional • Abrir nuevos canales • Articular la red de valor de distribución para potenciar la propuesta de valor Potencial de impacto Fuente: Estudio CEO de IBM 2008 Modelos de negocios 4
    • Las principales empresas mundiales apuestan en la innovación en el Modelo de Negocios como respuesta a los desafíos actuales Porcentaje de empresas que desean cambiar su modelo de negocio El 69% de las principales empresas mundiales planean realizar cambios significativos en su Modelo de Negocios en 2% los próximos años 29% Los CEOs a nivel mundial reconocen la 69% importancia de innovar en el Modelo de Negocios como factor clave de competitividad y sustentabilidad Extenso cambio Cambio moderado No cambiar Fuente: Global CEO Study 2008 The Enterprise of the Future Modelos de negocios 5
    • La innovación en el Modelo de Negocios empieza a ganar campo como enfoque de innovación en las empresas de alto rendimiento Enfoques de innovación en las empresas de altos y Al comparar empresas competidoras, bajos rendimientos (comparadas con sus pares) el enfoque en innovación en el Modelo de Negocios es mayor en las 100% empresas cuyos resultados Innovación Operaciones operacionales han presentado un mayor crecimiento 80% 60% Innovación en Productos y Servicios 40% La innovación en el Modelo de Negocio puede ser la causa y/o efecto de los mejores rendimientos 20% Innovación en Modelo 30% de estas empresas de Negocios 16% 0% Empresas de bajos Empresas de altos rendimientos rendimientos Fuente: Global CEO Study 2006 Expanding the Innovation Horizon Modelos de negocios 6
    • Tabla de Contenidos 1. ¿Qué es un Modelo de Negocios? 2. Componentes del Modelo de Negocios 3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio Modelos de negocios 7
    • Se diseña y desarrolla Modelos de Negocio con base en el siguiente framework conceptual Componentes del Modelo de Negocios ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? Capacidades Canales Red de Valor Propuesta de Valor Clientes target Modelo Operación Relación / Experiencia ¿Cuánto? Estructura de costos Ingresos Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 8
    • Componentes del Modelo de Negocios (1 de 2) Definiciones de los componentes del Modelo de Negocios ¿Qué? El conjunto de productos y/ o servicios que satisfacen las Propuesta de Valor necesidades de nuestros clientes target ¿Quién? Los canales a través de los cuales comunicamos con nuestros Canales clientes e ofrecemos nuestra propuesta de valor Grupos de clientes con características distintivas a los cuales Cliente Target enfocamos nuestra propuesta de valor El tipo de relación que mantenemos con cada segmento de Relación / Experiencia clientes y la experiencia de consumo que ofrecemos Fuente: Alex Osterwalder; Metodología IGT Modelos de negocios 9
    • Componentes del Modelo de Negocios (2 de 2) Definiciones de los componentes del Modelo de Negocios ¿Cómo? Red de Valor Los aliados y proveedores con los cuales trabajamos Las capacidades y recursos en los cuales se apoya nuestro Capacidades modelo de negocio Las actividades principales que deben ser desarrolladas de Modelo Operación modo a implementar y operar el modelo de negocio ¿Cuánto Los costos que debemos soportar para hacer funcionar Estructura de costos nuestro modelo de negocio Ingresos Las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos Fuente: Alex Osterwalder; Metodología IGT Modelos de negocios 10
    • Clientes Target Clientes Target Modelos de negocios 11
    • Clientes target Desde la perspectiva de Clientes target existen al menos 5 tipos de modelos de negocio que pueden ser aplicados Tipos de modelo de negocio Descripción Ejemplos 1 No distinguen entre segmentos, sus PV, canales y Bienes electrónicos (LG, DELL), Masivo relacionamiento están orientados a una gran masa de consumo masivo (Unilever, P&G) consumidores con necesidades similares y retail (Falabella, La Polar) 2 Se especializan en un segmento específico, sus PV, Automotriz (cliente-proveedor Nicho canales y relacionamiento están diseñados según los componentes) e Industria del requerimientos específicos del segmento lujo (Rolex, Ferrari) 3 Distinguen y atienden a varios segmentos, lo que Banca (BCI, Santander), líneas Segmentado implica la co-existencia de diferentes PV, canales, aéreas (LAN) y Telecom (VTR) relacionamiento y modelos de ingreso 4 Atienden a dos o más segmentos con necesidades Amazon (IT services), Diversificado muy diferentes, aprovechan sus capacidades para Presto (BO) entregar distintas PV a distintos segmentos 5 Atienden a dos segmentos interdependientes, Chilectra seguros, Presto Multi-Sided participando en la intermediación de transacciones entre comercios asociados, BEME, dos segmentos PubliMetro y BLYK Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 12
    • Clientes target Ejemplo Cartier, marca enfocada a segmentos altos, siempre busca detalles para sorprender al cliente Siempre buscan detalles para sorprender al cliente, por la compra de un Jaguar, Cartier regala un llavero de 300 dólares “Ofrecemos un servicio excepcional, no hay limites!, por ejemplo fiestas VIP Premium donde todo el mundo llega de jet privado” Fuente: Entrevista manager Cartier LA – Buenos Aires, análisis IGT Modelos de negocios 13
    • Clientes target Ejemplo Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más bajos Créditos en Redbanc: Peak de uso fue en Fiestas Patrias entre las 22:00 y 00:00 Fuente: Redbanc, Marzo 2207 Créditos Hipotecarios: Tasas Cuenta Rut: fijas, variables, en $ y en UF, hasta el 100% desde 350 UF Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT Modelos de negocios 14
    • Propuesta de Valor Modelos de negocios 15
    • Propuesta de Valor La Propuesta de Valor (PV) es el principal factor de diferenciación que las empresas deben desarrollar Principales conceptos relacionados con este componente • La propuesta de valor define la estrategia de la empresa para el cliente, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen que una empresa ofrece a los clientes objetivo. Customización Precio • La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes. Novedad Design Accesibilidad Propuesta Reducción de Valor Conveniencia • La PV de la empresa es el resultado y materializa su estrategia de de costos posicionamiento en el mercado Reducción Marca / de riesgo Status • Define la razón por qué el consumidor debería comprar el producto o Desempeño servicio de la empresa • Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface sus necesidades (explicitas y latentes) • Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas independientes, dirigidas a distintos grupos de clientes Fuente: Alex Osterwalder, IGT Modelos de negocios 16
    • Propuesta de Valor Los atributos para cada producto o servicio ofrecido, definen la propuesta de valor, con sus beneficios y su posicionamiento EJEMPLO – Franchising de Cybercafés Nuevos Ingresos Desde las características, necesidades, insights, motivaciones y deseos de los Dueños de Clientes Apoyo para Cybers Imagen de modernizar el marca negocio Infraestructura de mejor Segmentos Seguridad Atributos del C3/D+ Beneficios para calidad los Clientes + Producto o Servicio Flexibilidad de uso Valor para los distintos segmentos de clientes y para la empresa Modelos de negocios 17
    • Propuesta de Valor Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes factores, según la estrategia de mercado de la empresa Descripción Ejemplos 1 Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar Aerolíneas lowcost; Nano (el auto de Precio clientes sensibles al precio Tata), D&S; La Polar 2 PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades Novedad que los clientes no tenían identificadas explícitamente iPod; Cirque su Soleil 3 PV orientadas a servir a segmentos de clientes que Microcrédito; Intermediación Fondos Accesibilidad anteriormente no tenían acceso a dicho producto o servicio Mutuos en Presto 4 Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su ServiPag; Pronto Copec; Líder; Conveniencia tiempo y esfuerzo Soluciones llave en mano 5 Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo Marca / Status social, moda o tendencia Rolex (lujo); Billabong (surf) Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 18
    • Propuesta de Valor Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes factores, según la estrategia de mercado de la empresa Enfoques de la Propuesta de Valor Descripción Ejemplos 6 Garantizar desempeño superior a los productos de los Desempeño competidores CAT; Dawn; Duracel 7 Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al Garantía para autos usados; nivel Reducción de riesgo comprar el producto o servicio de servicio garantizado 8 Reducción de PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los Siemens, Enaex costos clientes a minimizar los costos 9 Enfatizar el design cómo elemento diferenciador de la Industria de Moda; Apple; Design oferta de la empresa Muebles 10 Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y Customización gustos de cada cliente o grupo de clientes Consultoría; NIKEid Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 19
    • Canales Modelos de negocios 20
    • Canales Existen distintos tipos de Canales, los cuales pueden ser usados con objetivos específicos Combinaciones de tipos y funciones de los Canales Funciones de los Canales Awareness Evaluación Compra Entrega Post-Venta Propios Vs. de Terceros ¿Cómo Tipos de Canales ¿Cómo ¿Cómo ayudamos a permitimos que ¿De qué forma ¿Cómo posicionamos nuestros nuestros entregamos atendemos a nuestra clientes a Directos Vs. clientes nuestros nuestros empresa y los evaluar nuestra Indirectos productos y empresa y compren productos o clientes más allá nuestros servicios a los del momento de servicios que nuestras productos o clientes? la compra? ofrecemos? Propuestas de servicios? Valor? Físicos Vs. Remotos Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 21
    • Relación / Experiencia Modelos de negocios 22
    • Relación / Experiencia Este componente Principales conceptos relacionados con este componente • El relacionamiento que mantenemos con nuestros clientes puede variar desde relaciones personales hasta una relación automatizada de masa a través de correo o Internet • Posibles enfoques del relacionamiento (normalmente se verifica una evolución del 1 al 3): • Captación de clientes • Retención de clientes • Aumento de ventas (profundización) • El tipo de relacionamiento establecido tiene un fuerte impacto en la experiencia del consumidor Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 23
    • Relación / Experiencia Existen distintos tipos de relacionamiento, que pueden coexistir en una empresa, para distintos segmentos de clientes Tipos de relacionamiento más comunes Descripción Ejemplos 1 Relacionamiento basado en interacción humana, la cual Asistencia personal puede ocurrir de forma presencial, o a través de call center, e- Dell mail u otros medios 2 El cliente es atendido por un ejecutivo dedicado Asistencia personal Banca privada exclusivamente. Representa el mayor nivel de cercanía con dedicada el cliente y generalmente es de largo plazo 3 La empresa ofrece todos los medios para que el cliente se Self-service atienda a si mismo. En estos casos, la empresa no mantiene Cajero automático una relación directa con el cliente 4 Nivel de self-service más sofisticado que implica la Self-service Jango (radio online) customización del servicio de acuerdo al perfil del Automatizado cliente. Normalmente asociado a servicios online. 5 Comunidades que permiten un mayor nivel de Comunidades involucramiento empresa - clientes, conocimiento de sus Facebook necesidades y expectativas 6 Co-creación Co-creación con los clientes (open innovación) Youtube; P&G Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 24
    • Relación / Experiencia Las empresas puede alcanzar importantes beneficios innovando en la experiencia de marca de sus clientes Evolución de la experiencia Share • Con una experiencia de marca of wallet previsible sólo se logra satisfacer al cliente Entusiasmo del • El diseño de una experiencia de cliente marca innovadora es el camino para entusiasmar a los clientes Satisfacción del cliente • Un cliente “entusiasmado” está dispuesto a compartir una porcíón mayor de su billetera Satisfacción aleatoria del • Finalmente se logra potenciar cliente al máximo la lealtad con la marca, obteniendo mayores márgenes y mayor rentabilidad Experiencia Experiencia Experiencia Innovación Aleatoria Previsible Innovadora en la experiencia Fuente: Análisis IGT Modelos de negocios
    • Capacidades Modelos de negocios
    • Capacidades En las compañías existen combinaciones de recursos que permiten generar capacidades Definición de capacidad Recursos Capacidades Recurso 1 Recurso 2 La combinación única de varios recursos permite el surgimiento de capacidades Recurso 4 Recurso 3 “Los recursos por si solos no generan ventajas competitivas” Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad Modelos de negocios 27
    • Capacidades Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad Clasificación de capacidades  Diferenciadas en el Mercado Capacidades Generadoras  Relevantes para los clientes por el valor que perciben producto de ellas Son aquellas que le permitirán a la empresa  Similares para todos los players de la industria pero generar nuevos modelos de negocios de esenciales para la creación de valor alto impacto  Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de innovar en la búsqueda de competitividad  Necesarias para el negocio Capacidades Facilitadoras  Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del personal, sistema de remuneraciones, etc. Son aquellas que permiten sustentar el  Totalmente comoditizadas desarrollo de nuevos modelos de negocios negocios  Primeras candidatas para outsorcing No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de innovación Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis IGT Modelos de negocios 28
    • Capacidades Falabella constituye uno de los casos emblemáticos de generación de negocios adyacentes a partir de capacidades generadas en el core Adyacencias del Modelo de Negocio de Falabella • Mavesa • Italmod • Springs Manufactura Inmobiliaria de textiles Conocimiento de Clientes Servicios Mejoramiento del hogar Red de Valor Super / Hiper Mercados Modelos de negocios 29
    • Capacidades El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica Con el desarrollo de Tur-Bus Cargo, la empresa aprovechó el desplazamiento de sus buses para transportar carga durante todo el año Conocimiento de Clientes Capacidades Fuente: Turbus.cl, análisis IGT Modelos de negocios 30
    • Red de Valor Modelos de negocios
    • Red de Valor La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor Redes Propietarias Proveedores Redes Abiertas Proveedores Redes Abiertas de Conocimiento Compartir información potencia el Competidores Redes Abiertas Crear alianzas con nodos de redes desarrollo de productos, diseño de Líder de Conocimiento abiertas que permitan la transferencia servicios y gestión de inventarios efectiva de conocimiento Competidores Clientes Universidades y Centros de I+D Desarrollar join ventures con Tener acceso al conocimiento, expertise competidores presentes en la misma y talento de nodos especialistas con industria Canales Red de Valor Universidades y recursos disponibles para la innovación Aliados Centros de Investigación Canales Aliados Aliados Complementarios Utilizar canales aliados para Crear alianzas con empresas complementar el modelo de negocio de Aliados complementarias para potenciar el la compañía Complementarios modelo de negocio de la compañía Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la generación de valor superior Fuente: IGT Modelos de negocios 32
    • Red de Valor Se puede buscar la reducción de riesgo, adquisición de recursos u optimizar componentes del Modelo de negocio Enfoques y objetivos Articular Conectar – Enfoque para la búsqueda de nodos – Enfoque para la búsqueda de con capacidades deseables para el soluciones a problemáticas de la desarrollo de nuevos negocios compañía en nodos expertos – Co-creación de valor con aliados – Adaptar, potenciar y utilizar el valor Innovación creado en otros nodos de la red presentes en la red de valor Red de Valor – Concepto de “Orquestación – Concepto de “Conectar y estratégica” – Crear y coordinar Desarrollar” – Apalancar recursos y redes para capturar valor conocimientos creados fuera de la compañía – Ej: Toyota, Codensa, Cemex – Construrama, Biogen, Zara, – Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever, Progresive, Blue-ray Endesa España, etc. Objetivos Optimizar componentes Lograr economías de Reducir riesgo e Apalancar recursos y del modelo escala incertidumbre conocimientos Modelos de negocios 33
    • Red de Valor Toyota es Líder en la Industria Mundial Automotriz Durante los últimos 3 años la evolución del precio de las acciones de Toyota y General Motors han tenido tendencias totalmente opuestas NYSE / Evolución precio acción Toyota Motors Corp. General Motors +110% -65% ¿Qué marca la diferencia? Fuente: Yahoo Finance, análisis IGT Modelos de negocios 34
    • Red de Valor Toyota creó una Red de Proveedores basada en comunidades auto- organizadas y auto-motivadas que comparten un propósito común La empresa consigue la excelencia operacional en colaboración con sus proveedores  Red de valor comprometida con la empresa, con excelentes relaciones entre sus miembros (colaboración incluso entre competidores).  Mayor capacidad de respuesta ante cambios en el entorno  Altos niveles de confianza, basada en la reputación de los miembros de la red  Comunicación, se comparte la información abiertamente (Propiedad intelectual común)  Tecnología simple y conocimiento disponible para los miembros de la red TPS – The Thinking Production System Fuente: Análisis IGT Modelos de negocios 35
    • Red de Valor Durante décadas la estrategia de innovación de P&G fue desarrollar nuevos productos a través de su propio centro de I&D Investigación y Desarrollo P&G • P&G asumía todo el riesgo de la investigación y desarrollo de nuevos productos • Contaba con una estructura de innovación “pesada” – más de 7.500 investigadores full time P&G • Demoraba más de 2 años para el lanzamiento de nuevos productos • El modelo de innovación de P&G “Inventémoslo nosotros mismos” no era capaz de sostener altos niveles de crecimiento en las ventas que necesitaba la compañía (15% anual/ventas MM US$ 60.000) El 2000 el valor de la acción cayó más de un 50% Fuente: HBR, Análisis IGT Modelos de negocios 36
    • Red de Valor La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar Red Conectar & Desarrollar P&G Laboratorios gubernamentales Instituciónes Red de Proveedores Academicas Centros de Redes de Investigación minoristas Redes Redes P&G Abiertas Propietarias Socios de desarrollo Emprendedores individuales Emprendedores en Empresas de capital Tecnología Laboratorios de riesgo privados A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes externas (en 2000 era sólo el 15%) Fuente: HBR, Análisis IGT Modelos de negocios 37
    • Modelo de Operación Modelos de negocios
    • Modelo de Operación Normalmente, en cada Modelo de Negocios predomina uno de los siguientes tipos de actividades Tipos de actividades Descripción Ejemplos 1 Actividades relacionadas con diseño, producción y Productivas distribución de productos, normalmente en grandes Manufactura y logística cantidades 2 Actividades de gestión del Resolución de Actividades enfocadas en analizar un problema específico conocimiento, entrenamiento problemas y ofrecer soluciones únicas a las necesidades del cliente continuo, R&D 3 Actividades de diseño, desarrollo, Relacionadas con Actividades relacionadas con gestión de plataformas, como mantenimiento y promoción de plataformas eBay o Visa plataformas Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 39
    • Estructura de Ingresos Modelos de negocios
    • Ingresos Este componente retrata las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos, asegurando la sustentabilidad del Modelo Principales conceptos relacionados con este componente • Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos de clientes • La aplicación de subsidios cruzados entre los distintos segmentos de clientes permite que entreguemos nuestra oferta de valor a costos reducidos o nulos a un determinado segmento de clientes • Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pagamiento único, y los ingresos recurrentes, que provienen de pagamentos periódicos, constantes Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 41
    • Ingresos En un Modelo de Negocios puede coexistir diferentes tipos de fuentes ingresos Formas de generar ingreso Descripción Ejemplos 1 Traspaso de derechos de propiedad sobre un producto Venta de productos físico Bienes de consumo; autos 2 Ingreso directamente asociado (y generalmente proporcional) Cobro por uso al uso de un servicio Telefonía celular; Pay per View TV 3 Fee de suscripción Venta de acceso continuo de un servicio Gimnasio; Club de Innovación 4 Cobro por préstamo Venta del derecho temporal de acceso y uso de un bien Rent-a-car o arriendo físico 5 Concesión de Permisión para utilizar propiedad intelectual patentada en Industria de media y cinema licencias cambio de una tarifa 6 Intermediación Ingreso obtenido a través de un servicio de intermediación Agencia inmobiliaria, operadores de (brokerage) entre 2 o más entidades tarjetas de crédito 7 Ingresos que provienen de la divulgación de un producto, Publicidad servicio o marca Canales abiertos de TV, Blyk, Google Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 42
    • Ingresos Para cada fuente de ingresos, pueden ser aplicadas dos mecanismos de fijación del precio I - Mecanismos de pricing fijo En este tipo de mecanismos de pricing los precios son definidos con base en variables estáticas. De estos, se destacan 4 tipos de pricing de “menú” fijo: Descripción Ejemplos 1 Precios fijos para productos individuales o propuestas de Precio de lista valor Autos 2 Por características Precio que depende del numero o calidad de las Televisión por cable del producto características de la propuesta de valor 3 Por segmento de Precio que depende del tipo y características de cada Precios tercera edad y niños clientes segmento de clientes 4 Por volumen Precio como función del volumen vendido Clan Descuento Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 43
    • Ingresos Para cada fuente de ingresos, pueden ser aplicadas dos mecanismos de fijación del precio II - Mecanismos de pricing dinámico En este tipo de mecanismos de pricing los precios son definidos con base en variables dinámicas, o condiciones de mercado. De estos, se destacan 4 tipos de pricing dinámico: Descripción Ejemplos 1 Precios negociados entre 2 o más entidades, Negociación dependiendo de poder de negociación de cada uno Compras mayoristas en Lo Valledor 2 Precio como una función del inventario en el momento de Por disponibilidad la compra Hoteles, Tickets de avión 3 Tiempo real de Precio establecido dinámicamente con base en la oferta Mercado de acciones mercado y demanda del producto en el momento de la compra 4 Precio determinado como resultado de un mecanismo de Remate ofertas sucesivas por parte de los compradores (pujas) Deremate.cl Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 44
    • Estructura de Costos Modelos de negocios
    • Estructura de Costos Este componente refleja los costos que debemos soportar para hacer funcionar nuestro modelo de negocio Principales conceptos relacionados con este componente • Se identifican fácilmente los principales costos a partir de los recursos capacidades clave, actividades a desarrollar y de las alianzas que son necesarias para hacer funcionar el Modelo de Negocios • Con respecto a la estructura de costos, los Modelos de Negocio se pueden mover en un eje entre dos extremos •Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la estructura de costos, como los no-frills o lowcost. •Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el cliente, normalmente relacionados con un elevado nivel de personalización del servicio, como hoteles de lujo o la consultoría estratégica • Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios, mayor será su flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas de juego y condiciones impuestas por el entorno. Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 46
    • Estructura de Costos Entre las principales características de la estructura de costos se pueden destacar las siguientes Características de los costos Descripción Ejemplos 1 Costos que deben ser suportados por la empresa sin que Costos fijos tengan relación directa con el volumen de ventas Arriendo 2 Costos variables Costos que varían con el volumen de ventas Utilización máquina productora 3 Reducción de costos por incremento de volumen Economías de escala producido o comprado Impresión a color 4 Economías de Reducción de costos por compartir operaciones y Holding con área de Marketing alcance recursos para distintos fines compartida Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 47
    • Tabla de Contenidos 1. ¿Qué es un Modelo de Negocios? 2. Componentes del Modelo de Negocios 3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio Modelos de negocios 48
    • Existen diferentes enfoques que permiten innovar en modelos de negocio (nuevos y actuales) Matriz de enfoques de Innovación en Modelos de Negocio Patrones comunes Blue Open Base de la Multi-sided Long Tail Unbundling FREE Oceans Innovation Pirámide ¿Qué? Innovar en Modelos Punto de partida ¿Quién? existentes Crear Nuevos ¿Cómo? Modelos ¿Cuánto? Modelos de negocios 49
    • ¿Qué? ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? Innovaciones en el ¿Qué? pueden originar cambios en todo el Modelo de Negocios ¿Cuánto? Innovación desde el ¿Qué? Best practices Ofrecer una nueva Propuesta de Valor • Partir de la observación de necesidades de los clientes para adaptar o crear una nueva PV • Customizar la oferta y permitir que los clientes la Introducir cambios significativos a la configuren a su gusto Propuesta de Valor actual • Expandir la selección de productos y servicios • Ofrecer servicios integrados que aumenten la Crear múltiples Propuestas de Valor para fidelización distintos segmentos de clientes • Agregar o quitar atributos a la PV de acuerdo a las necesidades específicas de los clientes (Deloitte Research 2004) Más que una innovación en el producto, las innovaciones introducidas en el ¿Qué? implican una reestructuración significativa en los demás componentes del modelo que permitan entregar la propuesta de valor diseñada Modelos de negocios 50
    • ¿Quién? ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? Innovaciones en el ¿Quién? se originan a partir del entendimiento profundo del consumidor ¿Cuánto? Innovación desde el ¿Quién? Best practices Servir nuevos segmentos o nichos de consumidores • Redefinir o crear nuevos segmentos de consumidores • Cambiar el tomador de decisiones en los Explorar nuevos canales de distribución segmentos actuales • Permitir que los clientes accedan a la Establecer nuevas formas de Propuesta de Valor a través de nuevos canales (Deloitte Research 2004) relacionamiento con clientes Las innovaciones introducidas en el ¿Quién? normalmente nacen a partir de la identificación de necesidades de los clientes que no son servidas que implican cambios en los demás componentes del Modelo de Negocio Modelos de negocios 51
    • ¿Cómo? ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? Innovaciones en el ¿Cómo? aprovechan las adyacencias y capacidades de la red de valor ¿Cuánto? Innovación desde el ¿Cómo? Best practices Desarrollar capacidades de la empresa • Desarrollar las capacidades que son distintivas y buscar el control sobre la cadena de valor • Optimizar operaciones con los proveedores Articular la Red de Valor (Deloitte Research 2004) • Apalancarse en capacidades de aliados Desarrollar estructura operacional • Aprovechar capacidades generadoras presentes en el core business Las innovaciones en el ¿Cómo? son el principal factor de blindaje del Modelo de Negocios, que finalmente permiten su sustentabilidad en el tiempo Modelos de negocios 52
    • ¿Cuánto? ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? Innovaciones en el ¿Cuánto? pueden originar cambios en todo el Modelo de Negocios ¿Cuánto? Innovación desde el ¿Cuánto? Best practices Buscar nuevas fuentes de ingreso • Hacer trade-offs explícitos para reducir costos (ej. Aerolíneas low cost) Desarrollar nuevos mecanismos de • Crear ventajas de costo estructurales Pricing (Deloitte Research 2004) • Practicar el subsidio cruzado entre segmentos Reconfigurar estructura de costos de clientes y propuestas de valor El equilibrio entre la estructura de costos y ingresos es lo que determina la viabilidad y la sustentabilidad del Modelo de Negocios Modelos de negocios 53
    • Innovación en Modelos de Negocios Modelos de negocios 54