Алла Липкина (Фармация) и Александр Соколенко (АС), III Европейская TOCICO Конференция "Х-файлы" (Киев, 2011)

TheThe III EuropeanIII European TOCICOTOCICO conferenceconference 11
ИзменениеИзменение системысистемы работыработы аптечнойаптечной сетисети:: отот
споровспоров попо созданиюсозданию распределительногораспределительного
центрацентра додо неуклонногонеуклонного ростароста прибылиприбыли
АллаАлла ЛипкинаЛипкина,,
генеральныйгенеральный директордиректор компаниикомпании ««ФармацияФармация»»
АлександрАлександр СоколенкоСоколенко,,
старшийстарший консультантконсультант,, менеджерменеджер ПроектовПроектов Apple ConsultingApple Consulting
1111 ноябряноября 20112011 годагода

1. Краткая информация о «Фармация»
2. Нужен ли ЦС аптечной сети?
3. Стратегия и тактика внедрения для сети аптек.
Суть изменений, преграды и риски внедрения
4. Результаты внедрения решающего конкурентного
преимущества
5. Дальнейшие шаги «Фармация»
ПланПлан презентациипрезентации

1. Краткая информация о «Фармация»
РазделРаздел 11

TheThe III EuropeanIII European TOCICOTOCICO conferenceconference
Краткая информация о
«Фармация»
44
Аптечная сеть «Фармация» – это вековая история развития аптечных
традиций в Одесском регионе.
На сегодняшний день ПАО «Фармация» является самым крупным на юге
Украины фармацевтическим объединением.
ПАО «Фармация» занимает 1% розничного фармацевтического рынка
Украины и входит в TOP20 ведущих аптечных сетей страны.
В Одесской области сеть «Фармация» занимает около 16% рынка
В настоящий момент в ПАО «Фармация» входит 176 аптечных учреждений,
находящихся на территории Одессы и Одесской области (в том числе
аптеки, аптечные пункты, аптечные киоски).
За последние годы аптечная сеть «Фармация» была реформирована,
проведена реструктуризация и укрупнение активов. Процесс превращения
масштабной аптечной сети старого образца в динамично развивающуюся
современную компанию продолжается

Показатели работы сети до
запуска проекта.
Запуск проекта в 2010 г.
55
6 000 000
7 000 000
8 000 000
9 000 000
10 000 000
11 000 000
12 000 000
13 000 000
14 000 000
15 000 000
16 000 000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
грн
месяц
Реализация, грн
2009
2010
2011
-200 000
-
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
1 400 000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
гр
н
месяц
Ebitda, грн
2009
2010
2011

2. Нужен ли ЦС аптечной сети?

НуженНужен лили ЦСЦС??
Стратегия
лидерства по
издержкам
Решающее
конкурентное
преимущество
Закрыть ЦС, сдать в аренду.
Размер экономии затрат Компаний
ограничен. Эффект
«дополнительного дохода»
составляет max 5-10% от суммы
операционных расходов
Создание решающего
конкурентного преимущества с
использованием ЦС. Его трудно
повторить конкурентам, что
позволяет значительное время
капитализировать на нем

ОбщепринятаяОбщепринятая практикапрактика
88
Все меньше и меньше сетей аптек используют ЦС, который
снабжает аптеки
Среди сетей аптек обычным является убеждение, что:
БОЛЬШИНСТВО ЗАПАСОВ следует ДЕРЖАТЬ В ТОЧКАХ ПРОДАЖИ, так как они
ближе всего к конечному потребителю;
Необходимо пользоваться доставкой фарм.поставщиков, которые и так
надежны;
Уровень дефектуры в аптеках примерно равен дефектуре рынка и не
превышает 5%
Так ли это на самом деле?

НаНа чточто мымы имеемимеем большеебольшее
влияниевлияние??
На что мы имеем большее влияние:
Политики цепи поставок?
или
Спрос?

ВыгодыВыгоды введениявведения
центральногоцентрального складасклада
Мы держим объем товарных запасов на ЦС в
соответствии с формулой (максимальное
потребление за время пополнения)
Мы держим значительную часть
запасов в месте, где колебания в
потреблении наименьшие
Время пополнения аптеки состоит только из
времени комплектации на ЦС и транспортной
доставки
Мы используем значительно более
низкий «максимальный» объем
потребления на ЦС
Мы используем значительно более низкий
«максимальный» объем потребления в аптеке
Меньше продукции «выталкивается» в аптеку на
основе сомнительного прогноза
Меньше транзитов между аптеками
Мы работаем на основе более
точных прогнозов
Время пополнения
значительно сократилось
Надежность поставок
увеличилась
Мы значительно уменьшили объем товарных запасов/транзитов,
при одновременном улучшении наличия мед.препаратов

Дерево Стратегии и Тактики
Сегодняшний
уровень
Прошлое Сегодня Будущее
Желаемый
уровень
РАЗРЫВ
1
Существенное увеличениеприбыли
ОАО«Фармация»
2:1
Конкурентное преимущество ОАО «Фармация» построено на
основе 100% наличия товаров и их высокой
оборачиваемости
Основа роста
3:1:1
Обеспечить
доступность SKU
текущего портфеля
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
Построить Сохранить Построить
4:11:3
Работа с
поставщиками
4:11:2
Сохранять
адекватные запасы
в каждом звене
4:11:1
Внутренняя
дистрибуция -
вытягивание
5:11:3
Пополнение
с РС. Начальные
запасы на РС
5:11:2
Начальные запасы
в аптеках
5:11:1
Аптеки
сравнения
5:11:5
Более частые
заказы у
поставщиков
5:11:4
с ЦС. Начальные
запасы на ЦС

Внедрение 5:11:4
Подготовка и запуск ЦС
1212
Промежуточная цель - определение параметров ЦС. с01.04.10 до
20.04.10
Ø Асс.матрица по ЦС сформирована. Рассчитан размер ЦЗ
Ø Выполнен анализ ассортимента по оборачиваемости. По ПФ выделен справочник
палетного хранения
Ø Установлена потребность в новых рабочих местах
Ø Установлена потребность в оборудовании: стеллажи/столы/ орг.техника
Промежуточная цель – ЦС отремонтирован и обеспечен ресурсами. с
21.04.10 по 16.07.10
Ø Выбор подрядчика. Согласование сроков ремонтных работ. Смета под
строительство. Подписание договора
Ø Ремонтные работы на ЦС
Ø Закупка и монтаж стеллажей
Ø Выделены и оборудованы зоны хранения,
выполнена навигация мест хранения
Ø Определен, набран и обучен персонал
Ø Маршруты аптек города созданы, обеспечены авто
5:11:4

Подготовка и запуск процессов
1313
Промежуточная цель - процессы ЦС подготовлены к запуску
аптек. Количество строк на приемку/отгрузку - 3000/5000.
с 06.04.10 по 20.08.10
Ø Процесс приема товара на ЦС автоматизирован и внедрен
Ø Процесс стикеровки и размещения товара на ЦС автоматизирован и внедрен
Ø Процесс комплектации и контроля товара автоматизирован и внедрен
Ø Процессы экспедиции автоматизированы и внедрены
5:11:4
Ø Начальные запасы на ЦС и процесс пополнения запасов до
размера буфера, процесс размещения заказа поставщику
автоматизирован и внедрен
Ø Процесс динамического управления буфером (ДУБ) на ЦС
автоматизирован и внедрен
с 31.08.10 по 10.09.10

Пополнение с ЦС
1414
Промежуточная цель - процессы ЦС подготовлены к запуску
аптек. Количество строк на приемку/отгрузку - 3000/5000 с
01.04.10 по 10.09.10

1515
5:11:4
Пополнение с ЦС.
Количество черных SKU
на ЦС<20%. TVD
снижен

Резюме по 5:11:4
1616
Запустить ЦС возможно за 3-4 месяца.
Самая длинная задача – это внедрение WMS и новых процессов
Проведите интеграционное тестирование всех новых процессов до их
запуска в эксплуатацию
ЦС позволяет выстраивать и внедрять стратегию ТОС
Чего не следует делать:
Инвестировать «по максимуму», все и сразу. Первоначальные
инвестиции должны обеспечить работу первых Инъекций ТОС.
Красоту наведете, когда заработаете деньги от первых улучшений
Что следовало сделать по другому:
При подключении аптек к ЦС следует учитывать время пополнения
ЦС (3-7 дней), за которое буферы ЦС смогут реагировать
автоматически на рост продаж
5:11:4

3. Стратегия и тактика внедрения для сети аптек.
Суть изменений, преграды и риски внедрения

Внедрение 4:11:1. Внутренняя
дистрибуция - вытягивание
уровень
Желаемый
уровень
РАЗРЫВ
1
ОАО«Фармация»
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:11:3
Работа с
4:11:2
Сохранять
4:11:1
5:11:3
5:11:2
в аптеках
5:11:1
Аптеки
сравнения
5:11:5
заказы у
5:11:4
ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ
Пополнение до буфера «в ручном режиме»
Обмены с аптеками надежны
Товары в пути отражаются корректно (получение информации, о
принятом поставщиком заказе, день в день)
Сокращение времени пополнения на ЦС, повышение частоты доставок
от поставщиков
Сокращение мин.партий пополнения от поставщика и с ЦС в аптеки
SKU пополняющиеся с ЦС упаковками, потребляющиеся в аптеках
штуками, переведены на управление штуками
П/заказные SKU приходят/продаются с резервного склада
Пополнение до буфера по аптекам в «автоматическом режиме»
Задачи внедряются последовательно. Не все и сразу!

Подготовка и запуск процессов
1919
Подготовка ассортимента
с .08.10 по 30.09.10
Ø Справочник товара «вычищен» и утвержден. Проверена работа
привязок к гл.товару
Ø Нормы упаковки по аптекам для хранения/фасовки/выдачи
установлены (уменьшить партию, где можно)
Ø Разработана асс.матрица по аптекам
Ø Запас для открытой выкладки установлен
Ø Разработка в IT системе алгоритма расчета буфера запасов в аптеке
5:11:2
в аптеках

Запуск пополнения аптек
2020
Запуск аптек. Промежуточная цель – пополнение до
буфера работает корректно. с 01.10.10 по 10.12.10
Ø Ответственные за пополнение и DBM обучены
Ø Новая система управления запасами продана зав.аптекам
Ø Автоматический обмен данными по аптекам между Symphony-АНР
настроен
Ø Процесс ввода и вывода SKU автоматизирован
Ø Процесс пополнения аптек с ЦС разработан и автоматизирован
Ø Процесс пополнения от поставщика разработан и автоматизирован
Ø Процесс изменения буфера разработан и автоматизирован
Ø Процесс изменения политик в пополнении разработан и
автоматизирован
Ø Процесс работы с «подзаказным товаром» разработан и
автоматизирован 5:11:2
в аптеках

Сохранять адекватные запасы
2121
1
ОАО «Фармация»
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:11:3
Работа с
4:11:2
Сохранять
4:11:1
5:12:3
Подготовка к
пиковым
нагрузкам
5:12:1
Динамическое
управление
буферами
5:12:2
Ускорение
пополнения
1
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:11:3
Работа с
4:11:2
Сохранять
4:11:1
5:12:3
пиковым
нагрузкам
5:12:1
буферами
5:12:2
Ускорение
уровень
Желаемый
уровень
РАЗРЫВ
ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ
Работа DBM в «ручном режиме»
Разработка и «тюнинг» политик DBM
! При ежедневном пополнении розничных точек
необходимо получение информации о мин.остатках
запасов в аптеках в течение дня
Работа DBM в «автоматическом режиме»

Внедрение 5:12:1.
Разработка и «тюнинг»
политик DBM
2222
5:12:1
буферами

ВнедрениеВнедрение 5:12:1.5:12:1. ПолучениеПолучение
информацииинформации оо минмин..остаткахостатках
запасовзапасов вв аптекахаптеках вв течениетечение днядня
t, Время
Запас по SKU
5:12:1
буферами
День 3 День 4
Минимальный остаток,
используется для управления
буфером SKU
Приход товара
Остаток на конец дня,
используется для пополнения SKU
Расчет и передача данных о
минимальном остатке в ИТ-
систему
День 2День 1

Снижение TVD в аптеках после
запуска мин.остатков
2424
5:12:1
буферами

Результат внедрения
4:11:1 и 4:11:2
в аптеках
2525
Автоматическое управление
пополнением и буфером
Снижение количества
черных SKU до 5%

Работа с сезонными
колебаниями спроса
2626
1
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:11:3
Работа с
4:11:2
Сохранять
4:11:1
5:12:3
пиковым
нагрузкам
5:12:1
буферами
5:12:2
Ускорение
1
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:11:3
Работа с
4:11:2
Сохранять
4:11:1
5:12:3
пиковым
нагрузкам
5:12:1
буферами
5:12:2
Ускорение
уровень
Желаемый
уровень
РАЗРЫВ
Процессы по работе с сезонностью:
1. Введение сезонности в IТ систему.
2. Изменение политик управления DBM.
Наличие ЦС дает возможность делать прогноз по системе в
целом и аккумулировать сезонные запасы, закупленные на
основании прогноза, на ЦС. Отдельные SKU не
накапливаются в отдельных аптеках
! Ошибка прогноза по конкретной SKU на ЦС будет
вытягиваться со склада всей системой, SKU не остаются в
отдельной аптеке в конце сезона
Излишек SKU на ЦС можно попробовать вернуть поставщику

Определение сезонных SKU
2727
5:12:3
пиковым
нагрузкам
Анализ истории
продаж;
формирование
списков сезонных
SKU и
коэффициентов
сезонных
колебаний

Ввод сезонности в IT
2828
5:12:3
пиковым
нагрузкам
для ЦС –
коэффициент
сезонных колебаний
спроса должен быть
более надежным
для аптек -
коэффициент
сезонных колебаний
спроса может быть
менее надежным, но
при этом политика
DBM должна быть
более надежной

Внедрение 5:12:3.
Изменение политик DBM под
сезонное колебание спроса
2929
5:12:3
пиковым
нагрузкам
На ЦС надежный
сезонный запас
В аптеке очень
чувствительная
красная зона буфера,
реагирующая на рост
спроса
Буфер растет только
в тех аптеках, где это
необходимо и аптека
получает товар с
сезонного запаса ЦС

Внедрение 5:11:2 и 5:11:3
в регионах
3030
Промежуточная цель- запуск ЦРА и 5 аптек с 21.04 - 25.06.10
Ø Инвентаризация, автоматизация 3 аптек региона
Ø Обучение ответственных за DBM
Ø Разработана асс.матрица по ЦРА/аптекам
Ø Разработан график пополнения аптек - время пополнения аптек стабильно
Ø Новая система управления запасами продана зав.аптекам
Ø Подготовка мест хранения для приема/отгрузки препаратов. Комплектация персонала
Ø Реорганизация работы БД. ЦС-РС-аптека. Обмен данными Symphony-IT ЦС-ITрегион,аптеки.
Экспорт, импорт. гл.товар
Ø ЦЗ по ЦРА/аптекам рассчитан
Ø Пополнение запасов ЦРА до целевого уровня
5:11:3
5:11:2
в аптеках
Запуск 6 аптек других регионов
Ø Необходимо запускать удаленные от ЦС аптеки после того, как процессы пополнения и DBM
стабилизированы. Это будет значительно легче и быстрее

Внедрение 5:11:2 и 5:11:3
в регионах
3131
5:11:3
5:11:2
в аптеках
Сумма по полю TVD Названия столбцов
2011 2011 Итог
Названия строкSL Description 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
1 ОАО Фармация (Одесская обл.) 87 420 80 564 89 171 80 266 93 515 93 263 89 620 100 972 108 647 99 706 89 619 98 096 91 271 1 202 131
30 АПТЕКА 30 23 928 30 494 32 348 30 210 26 520 26 107 27 391 17 853 21 480 25 744 26 443 28 311 28 676 345 504
283 АГ Садовая 29 624 26 470 27 543 27 703 23 566 24 411 26 537 17 425 22 926 25 716 27 064 29 816 28 125 336 924
103 АПТЕКА 103 ПАТ АМ Фармація г.Болград 41 741 74 297 72 775 71 329 49 695 24 053 333 889
267 АПТЕКА 236 20 757 21 568 23 068 23 694 23 916 22 307 22 365 22 170 19 438 19 894 20 169 22 635 20 326 282 306
65 АПТЕКА 65 ПАТ АМ Фармація г.Рени 30 549 31 284 16 427 20 360 14 727 20 647 19 667 19 437 19 336 19 634 19 590 19 597 13 954 265 210
280 АПТЕКА 3 (а/к№5) Сады Победы 17 594 17 229 19 945 20 856 18 031 18 872 17 729 12 317 17 082 20 236 19 650 22 985 24 095 246 623
148 АПТЕКА 148 (Коминтерново) 22 994 31 474 19 923 30 510 19 026 15 003 14 651 14 246 15 499 16 235 14 536 14 006 10 503 238 605
271 АПТЕКА 1 Ривьера 20 545 19 764 18 287 18 891 18 916 16 412 16 827 13 904 15 250 16 668 16 252 20 330 19 916 231 962
183 АПТЕКА 183 14 533 18 363 19 987 21 099 18 587 17 627 17 941 12 697 14 492 18 399 14 419 13 467 12 296 213 907
279 АПТЕКА 3 (а/к №3) Вузовский 18 622 16 126 17 857 15 026 14 258 13 633 14 856 9 135 14 604 17 581 19 233 19 901 22 554 213 386
117 АПТЕКА 117 ПАТ АМ Фармація пгт.Тарутино 11 540 27 451 28 432 26 414 25 283 21 542 21 592 21 125 14 790 198 170
73 ЦРА 73 ОАО Фармация г.Белг.-Дн. 21 034 20 369 13 311 21 197 19 371 12 920 13 394 13 663 13 409 17 335 7 108 10 994 14 011 198 118
211 АПТЕКА 315 14 589 15 985 14 799 15 018 14 891 16 493 13 702 15 160 12 500 13 896 16 780 16 891 16 152 196 857
192 АПТЕКА 20 12 542 13 268 15 958 16 417 14 864 15 694 15 996 15 495 13 474 13 143 13 122 15 692 14 150 189 816
269 АПТЕКА 22 12 901 12 967 14 248 12 531 11 141 11 143 10 965 9 617 13 648 13 756 13 755 14 733 14 682 166 087
278 АГ Степовая 13 792 13 991 15 512 13 297 11 529 13 782 13 991 11 076 10 514 10 743 12 511 13 058 11 054 164 850
274 АПТЕКА 12 новая 9 640 13 295 17 132 13 633 11 853 12 025 12 253 8 620 10 776 11 782 12 120 13 428 13 497 160 053
273 АПТЕКА 315 (а/к№1) 9 599 11 090 13 051 10 886 11 022 11 685 11 469 6 492 11 875 12 284 11 802 13 529 12 944 147 728
281 АПТЕКА 8 новая 11 593 11 258 14 090 11 891 11 014 11 634 11 143 11 287 8 923 9 455 9 338 10 348 11 247 143 222
В течение 2-3 недель после подключения аптеки кат.менеджер
наводит порядок в ассортименте

Работа с поставщиками
1
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:11:3
Работа с
4:11:2
Сохранять
4:11:1
5:13:2
Условия для
обычных
5:13:3
хороших
5:13:1
Ежедневные
заказы у

Внедрение 5:13:1. Ежедневные
заказы у поставщиков
3333
Ø Сформировать список
поставщиков с
частотой пополнения
1 раз в неделю и реже
Ø Проработать
возможность более
частой доставки от
поставщиков. Для
этого ответить на
вопросы: Чем
продиктована частота
доставки? Сколько
стоит доп.поставка?
Ø Настроить отчетность
и провести анализ по
количеству черных
SKU, TVD, размеру
запасов по этим
поставщикам
Внедрение 5:13:1 Ежедневные
заказы у поставщиков. Количество
черных SKU на ЦС <15%. TVD снижен
5:13:1
заказы у

Запуск POOGI и ускорение
пополнения ЦС
3434
1
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:11:3
Работа с
4:11:2
Сохранять
4:11:1
5:12:3
пиковым
нагрузкам
5:12:1
буферами
5:12:2
Ускорение
1
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:11:3
Работа с
4:11:2
Сохранять
4:11:1
5:12:3
пиковым
нагрузкам
5:12:1
буферами
5:12:2
Ускорение
уровень
Желаемый
уровень
РАЗРЫВ
! POOGI на ЦС внедряется после того, как процессы
пополнения и DBM на ЦС и в аптеках запущены
Между аптеками и ЦС процессы полностью под Вашим
контролем. Они должны быть четкими и автоматическими
Нет необходимости контролировать 50 поставщиков,
доставляющих товары в 30 точек доставки – это равно 150
точек контроля и 150-160 тыс.SKU!
При наличии ЦС, нарушения в потоке могут возникать на
связке поставщик - ЦС. У Вас появляется 50 поставщиков,
доставляющих товары в 1 точку доставки и которых Вы
должны ежедневно контролировать

Запуск POOGI на ЦС
3535
Накопление статистики с июня по 10.10.2011
Действия на основании накопленной
статистики
Добавление стикеровщиков;
Запуск заказа черных SKU на поставщиков
отдельной накладной;
Запуск системы приоритетов и ускоренного
пополнения на ЦС с 10.10.2011
5:12:2
Ускорение

Заказ на поставку
поставщикам ГЛС с 9:00
до 11:00.
«Черные» SKU
находятся в разных
накладных
36363636
ВнедрениеВнедрение 5:12:25:12:2
УскорениеУскорение пополненияпополнения ЦСЦС
3636
СитуацияСитуация КакКак БылаБыла
Доставка от
поставщиков на ЦС
находятся в разных
накладных
приходуются в течение
дня. , их невозможно
выделить из разных
накладных
Стикеровка
SKU по мере
оприходования
На ЦС ячейки с «черными» SKU
пустуют в течение дня
«Черные» SKU в течение дня не
поставляются в аптеки

Заказ на поставку
поставщикам ГЛС до
9:00.
заказываются
отдельной накладной
37373737
ВнедрениеВнедрение 5:12:25:12:2
УскорениеУскорение пополненияпополнения ЦСЦС
3737
СитуацияСитуация КакКак СталоСтало
Доставка от поставщика на
ЦС.
«Черные накладные» едут
отдельной коробкой.
Некоторые поставщики
привозят в тот же день
«Черные» накладные
приходуются в первую
очередь
Стикеровка
«черных» SKU в
первую очередь
На ЦС ячейки с «черным» SKU
заполняются в первую очередь
«Черные» SKU уезжают в аптеки

Ускорение пополнения ЦС
3838
Пополнение с ЦС.
Количество черных
SKU на ЦС<20%. TVD
снижен
5:13:1
заказы у
поставщиков.
Количество
черных SKU на
ЦС <15%. TVD
снижен на 40%
Запуск POOGI и
ускорение пополнения
ЦС. Количество
черных SKU на ЦС
<10%. TVD снижен
5:12:2
Ускорение

Снижение TVD после запуска
Ускорение пополнения ЦС
3939
Внедрение 5:11:5 Более
частые заказы у поставщиков.
Количество черных SKU на ЦС
<15%. TVD снижен на 40%
Запуск POOGI и
ускорение пополнения
ЦС. Количество черных
SKU на ЦС <10%. TVD
снижен
5:12:2
Ускорение

Обеспечить доступность SKU
4040
По обоим менеджерам аптек достигнута промежуточная
цель - количество черных SKU в аптеках <6%. TVD
снижен в несколько раз

Ускорение пополнения аптек
4141
1
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:11:3
Работа с
4:11:2
Сохранять
4:11:1
5:12:3
пиковым
нагрузкам
5:12:1
буферами
5:12:2
Ускорение
1
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:11:3
Работа с
4:11:2
Сохранять
4:11:1
5:12:3
пиковым
нагрузкам
5:12:1
буферами
5:12:2
Ускорение
уровень
Желаемый
уровень
РАЗРЫВ

4242
Более 50% SKU имеют
буфер 1

Целесообразность запуска процесса
ускоренного пополнения аптек
4343
TVD в день по 11 большим
аптекам
Буфер 1 Буфер 2
Буфер
3
Буфер
4
Итого по
буферам
1-4
Итого по
прочим
буферам
Всего
TVD в день, грн. 16 750 3 174 1 953 1 294 23 172 1 245 24 417
% от всего 69% 13% 8% 5% 95% 5% 100%
Дефектура рынка 3 872 147 224 51 4 294 нет данных 4 294
% 23,1% 4,6% 11,5% 3,9% 18,5% 17,6%
TVD без дефектуры, % 12 878 3 027 1 729 1 243 18 878 1 245 20 123
% от всего 53% 12% 7% 5% 77% 5% 82%
Буфер 1
53%
Буфер 2
12%
Буфер3
7%
Буфер 4
5%
Прочие буферы
5%
Дефектура
18%
TVD по 11 большим аптекам
Расчет дополнительной маржи
по 11 большим аптекам
В день В месяц
Планируемые затраты на
доставку в большие аптеки 700 15 400
Доходы от снижения TVD
10% от TVD с буфером 1-2 +
33% от TVD с буфером 3-4 2 571 56 573
Предполагаемый
дополнительный доход 1 871 41 173
% от текущей МП 5% 4%
Текущая маржинальная
прибыль, грн. 37 570 1 164 683
5:12:2
Ускорение
Время пополнения аптек – 2-
3 дня
Проданная SKU с буфером 1
ждет пополнения 1-2 дня
Чтобы обеспечить 100%
наличие необходимо
увеличить буфер по 50%
SKU с 1-го до 2-х?
Необходимо сократить время
пополнения до 1 дня

4444
ВАЖНО. Любую «сложную» Инъекцию в проекте можно разбить на под
этапы и внедрять в несколько подходов. Результат наступит быстрее, чем
ждать пока все под процессы будут подготовлены. Главное чтобы каждый этап был
направлен на достижение промежуточной цели, в данном случае сокращение
времени пополнения и снижение TVD:
ЭТАП 1. Автоматические формирование заявки из IT системы (ЦС в 7 утра имеет
задание на сборку) это сокращает 2-3 часа времени пополнения
ЭТАП 2. Черные накладные формируются отдельно, но пока доставляются с общей
партией. У аптек уже появляется четкий приоритет, что должно быть оприходовано
в первую очередь – это сокращает до половины дня времени пополнения
ЭТАП 3. Запускается черный пилотный маршрут по большим аптекам по доставке
черных SKU – время пополнения становится 1 день. Мониторинг эффекта
ЭТАП 4. Запускается черный маршрут для остальных аптек
5:12:2
Ускорение

Резюме по 3:1:1
Обеспечить доступность SKU
4545
Большое количество SKU и транзакций требует:
четких бизнес-процессов,
обеспеченных IT системой (данные в учете, обмены с аптеками и пр.),
! сделать «на коленках» не получится
1. запускать параллельно внедрение в городе и регионах, если во внедрении будут
задействованы одни и те же человеческие ресурсы, особенно IТ
2. Разрабатывать сложные решения. Всегда есть простые решения (Мы на
автоматизацию процесса сопоставления SKU в базах данных города и области
потеряли 1 месяц, потом нашли очень простое решение)
3. Запускать задачи ранее, чем это необходимо. Будете переделывать. Если на
подготовку ассортимента требуется 2-3 недели, то не начинайте его готовить за 3
месяца.
Что следовало делать по другому:
1. Аптеки, удаленные от ЦС на значительное расстояние, необходимо запускать после
того, как пополнение и DBM на аптеках, запитанных с ЦС, заработало и дало
результаты
2. Сразу забрать из аптек избыточные запасы - свыше 2 буферов (учитывать
мин.партию пополнения)
3. Получать от поставщиков корректную информацию о принятой заявке
3:1:1

Работа с портфелем продуктов
уровень
Желаемый
уровень
РАЗРЫВ
1
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:13:2
Механизм
замены
4:13:3
Распродажа
медленных
SKU
4:13:1
Определение
быстрых и
медленныхSKU

4747
Когда пополнение и
DBM работают в
автоматическом
режиме у
категорийного
менеджера
появляется время на
ассортиментом
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
Когда аптека получает все, что заказывает у Вас
появляется качественная информация для
управления ассортиментом

4848
Критерии выведения SKU из ассортимента:
SKU без движения 60 дн.
SKU не является базовым ассортиментом аптеки
ROI за квартал по SKU ниже нормативного значения 0,6
Критерии введения SKU в ассортимент:
при удалении SKU из категории взамен вводятся ТОP SKU из других аптек (анализ группы аптек)
критерии ввода новых SKU: инновационные продукты; широко рекламируются; планируется работа с врачами;
замена одного бренда на другой, с более высокими показателями; заключение маркетингового договора с
производителем Сумма
остатков в
аптеке
Себестоимость СКЮ, которые необходимо забрать/вернуть на ЦС, грн.: 55 101,44 21 669,36 219 574,53
% соотношение к с/с всего ассортимента аптеки: 25,1% 9,9% 100,0%
Stock
Location
Description
Категория товара Подкатегория
товара
Кат.менед
жер
SKU Description UOM Buffer
Size
Minimu
m
Buffer
Size
Inventor
y at
Transit
Inventory
at Site
Minimum
Replenish
ment
Роль
категори
и
TVC
(Себестоимост
ь 1 ед.
закупки), грн.
Потреблени
я не было
60 дн.
ROI за последние
3 месяца
(выводить из
ассортимента,
если значение
меньше 0,6)
Откоррек
тировать
Buffer
Size
Откорректи
ровать
Minimum
Buffer Size
Вывести из
ассортимен
та и
забрать на
ЦС, шт.
Вернуть на
ЦС, шт.
(выше буфера
и выше
мин.партии)
Стоимость СКЮ,
которые
необходимо
забрать на ЦС,
грн.
Стоимость
СКЮ, которые
необходимо
вернуть на
ЦС, грн.
Себестоимость
остатков по
аптеке, грн.
АПТЕКА 38
Швачкина
М.В.
Квикс наз.спрей 30 мл уп 1 0 0 1 1 40,62 0,00 0 0 0 0 40,62
АПТЕКА 38
Антибактериальные
препараты
Фторхинолоны
Бадион
С.В.
Авелокс таб.400мг №5 уп 1 0 0 1 1 Базовая 248,78
я не было
0,26 0 0 0 0 248,78
АПТЕКА 38
препараты
Бадион
С.В.
Абактал таб.400мг
№10
уп 1 0 0 1 1 Базовая 29,33
я не было
0,00 0 0 0 0 29,33
АПТЕКА 38
препараты
Макролиды
Бадион
С.В.
Роксид таб.150мг №10 уп 1 0 0 1 1 30,91 0,80 0 0 0 0 30,91
АПТЕКА 38
препараты
Макролиды
Бадион
С.В.
Сумамед капс.250мг
№6
уп 2 0 0 3 1 Базовая 102,98 0,39 0 1 0 102,98 308,94
АПТЕКА 38
препараты
Тетрациклины
Бадион
С.В.
Тетрациклин г/хл таб.
100мг №20
уп 1 0 0 1 1 Базовая 4,24 0,23 0 0 0 0 4,24
АПТЕКА 38
препараты
Бадион
С.В.
Норфлоксацин таб.
400мг №10
уп 2 0 0 2 1 10,83 0,84 0 0 0 0 21,66
АПТЕКА 38
препараты
Прочие
антибактериальн
Бадион
С.В.
Нитроксолин таб. 50мг
№10
уп 4 0 0 12 10 1,2 0,49 0 0 0 0 14,4
АПТЕКА 38
препараты
Бадион
С.В.
Норбактин таб.400мг
№10
уп 1 0 0 1 1 Базовая 12,42
я не было
0,63 0 0 0 0 12,42
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов

ВнедрениеВнедрение системысистемы
мотивациимотивации
Проектом предусмотрено
улучшение двух ключевых
показателей:
ØEBITDA- прибыль до выплаты налогов,
процентов и амортизации
ØОборачиваемость товарных запасов
Система бонусирования
сотрудников основана на:
1.Выручка от реализации / Маржинальная
прибыль;
2.TVD (надежность);
3.Оборачиваемость товарных запасов (в
ежедневном управлении используется
избыточный запас).
ROЕ (returnon equity,прибыльность
собственногокапитала)= Прибыль после выплаты
налогов(EAT) / Собственныйкапитал (E)
ROI(Return oninventory) =
(Валоваяприбыльот реализации
товара/ Остатки на конецв
закупочныхценах)
EAT. Прибыльпосле
выплатыналогов.
Чистаяприбыль
OE
Операционные
затраты
EBITDA. Прибыльдо
выплатыналогов,
процентовиамортизации
Валоваяприбыльот
реализациитовара
OS
(Overstoking -
излишнийзапас)
Выручкаот
реализации
TVD(наличие ассортиментного
портфеля- надежность)
Оборачиваемость
товарных запасов
К-во
посетителей
CR(closing
ratio)
Средний
чек
Наценка
К-во
чеков

Поглощение сети аптек другой
сетью, которая создала решающее
конкурентное преимущество
5050
1
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:11:3
Работа с
4:11:2
Сохранять
4:11:1
5:11:3
5:11:2
в аптеках
5:11:1
Аптеки
сравнения
5:11:5
заказы у
5:11:4
Управляющая компания
передала сети Фармация в
управление другую крупную
сеть аптек в Одессе
Внедрение Инъекций 4:11:1 и
4:11:2 прошло быстро и
безболезненно

Резюме по внедренным
Инъекциям
5151
Перед началом БОЛЬШОГО ПРОЕКТА важно задать ФОКУС всей ключевой команде.
Если хотите сформулировать девиз.
Например, основная цель - НАЛИЧИЕ И ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ! Тогда все действия и
решения в проекте очень легко принимать и оценивать через призму этого девиза
1. Не старайтесь внедрить все и сразу. Оперируйте преградами, препятствующими
достижению конкретных промежуточных целей (например, запуск ежедневного
пополнения всего ассортимента товаров). Не старайтесь параллельно внедрению
ТОС навести порядок там, где он не наводился годами (например, сделать
ассортимент в аптеках идеальным). Делайте только то, что необходимо для запуска
Инъекции
Что следовало делать по другому:
1. Если внедрение элементов стратегии продолжается несколько лет, то проект
имеет фазы роста/падения настроения команды, повышения/понижения активности
внедрения. Когда вы получаете из IT системы основные показатели проекта, то
волевым решением следует запускать систему мотивации

4. Результаты внедрения решающего конкурентного
преимущества

Показатели работы сети после
запуска проекта
5353
6 000 000
7 000 000
8 000 000
9 000 000
10 000 000
11 000 000
12 000 000
13 000 000
14 000 000
15 000 000
16 000 000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
грн
месяц
Реализация, грн
2009
2010
2011

5454
уровень
Желаемый
уровень
РАЗРЫВ
-200 000
-
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
1 400 000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
гр
н
месяц
Ebitda, грн
2009
2010
2011
-2,00%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ebitda, %
2009
2010
2011

Снижение TVD, рост маржи.
по-недельно
5555
5:13:1 Ежедневные
заказы у поставщиков.
Количество черных SKU на ЦС
<15%. TVD снижен
Внедрение 5:11:4 Запуск POOGI
и ускоренного пополнения на ЦС.
Количество черных SKU на ЦС <10%.
TVD снижен

5656
уровень
Желаемый
уровень
РАЗРЫВ
1,40
1,50
1,60
1,70
1,80
1,90
2,00
2,10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
месяц
Коэффициент оборачиваемости, месяцев запасов
2009
2010
2011

5. Дальнейшие шаги «Фармация»

Планируется внедрение 4:11:3
Работа с поставщиками
1
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:11:3
Работа с
4:11:2
Сохранять
4:11:1
5:13:2
обычных
5:13:3
хороших
5:13:1
заказы у
Расчет TVD по ГЛС поставщикам
Разработка предложения мафии и
мотивация поставщиков на улучшение
TVD

Избежать ухудшения
1
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:12:1
Система
раннего
уведомления
4:12:2
Корректирую
щие действия
4:12:3
Превращение
обычныхпоставщиков
в хороших

Система раннего уведомления
6060
4:12:1
Система
раннего
уведомления
С высокой оборачиваемостью «Фармация» начинает видеть дефектуру
раньше, чем остальные сети.
В это время, как правило, у дистрибутора еще что-то есть.
Пример, системы раннего уведомления:
Дефектура у 1-2 поставщиков из 5 – зеленое
У 3 из 5 – желтое.
У 4 из 5 – красное. Закупаем на ЦС партию с запасом.
У 5 из 5 – черное. Даже если в черном, у дистрибутора, как правило, еще 7-15
филиалов по всей Украине, на которых с большой вероятностью еще есть
нужное «Фармации» SKU. Необходима организация подключения к областным
базам и доставка, например, почтой

Дерево Стратегии и Тактики
6161
1
2:1
3:1:1
3:1:3
Работать с
портфелем
продуктов
3:1:2
Избежать
ухудшения
4:13:2
Механизм
замены
4:13:3
Распродажа
медленных
SKU
4:13:1
Определение
быстрыхи
медленныхSKU
3:1:3 Продолжение внедрения
категорийного менеджмента.
Балансировка ассортимента по
ширине, глубине, повышение
продаж, прибыли, ROI

КонтактыКонтакты
ОфисОфис ««Apple ConsultingApple Consulting»»
расположенрасположен попо адресуадресу::
гг.. КиевКиев, 01004,, 01004, бизнесбизнес--центрцентр ««МакуланМакулан»»,,
улул.. КрасноармейскаяКрасноармейская, 9/2,, 9/2, офисофис 88
ТелТел..факсфакс: (044) 495 2728, 495 2729, 495 2770: (044) 495 2728, 495 2729, 495 2770
EE--mail:mail: info@applecons.com.uainfo@applecons.com.ua
www.applecons.com.uawww.applecons.com.ua

Алла Липкина (Фармация) и Александр Соколенко (АС), III Европейская TOCICO Конференция "Х-файлы" (Киев, 2011)

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (19)

Similar to Алла Липкина (Фармация) и Александр Соколенко (АС), III Европейская TOCICO Конференция "Х-файлы" (Киев, 2011)

Similar to Алла Липкина (Фармация) и Александр Соколенко (АС), III Европейская TOCICO Конференция "Х-файлы" (Киев, 2011) (20)

Алла Липкина (Фармация) и Александр Соколенко (АС), III Европейская TOCICO Конференция "Х-файлы" (Киев, 2011)