• Like
  • Save
Альфредо Ромеро, III Европейская TOCICO Конференция "Х-файлы" (Киев, 2011)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Альфредо Ромеро, III Европейская TOCICO Конференция "Х-файлы" (Киев, 2011)

  • 204 views
Uploaded on

Альфредо Ромеро, сертифицированный эксперт по внедрению ТОС, сооснователь Goldratt`s Marketing Group. Доклад "От приложений ТОС к созданию иммунитета компании для ее будущего". III Европейская TOCICO …

Альфредо Ромеро, сертифицированный эксперт по внедрению ТОС, сооснователь Goldratt`s Marketing Group. Доклад "От приложений ТОС к созданию иммунитета компании для ее будущего". III Европейская TOCICO Конференция "Х-файлы", Киев - 2011 год.
Видео доклада на языке оригинала (англ.) - https://www.youtube.com/watch?v=SoMoSpZ391o

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
204
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. 1ОтОт ПриложенийПриложений ТОСТОС кк созданиюсозданиюиммунитетаиммунитета компаниикомпаниидлядля ееее будущегобудущегоПредставленоПредставленоАльфредоАльфредо РомероРомеро ИнненИннен
  • 2. 2Знания TOC, доступные общественности …1980’s 1990’s 2000’s 2010’sAll material © CMG &/or CMS, 2004Источник: Мир Теории Ограничений, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 1999All material © CMG &/or CMS, 2004Времяисполнениязаказов70%Времяцикла65%Уровеньзапасов 49%44%Своевременность поставки,Доступность товара63%73%Выручка,ПроходКомбинирован-ныеФинансовыеданные
  • 3. 3Приложение TOC для производстваВыдержки из Введения к первому изданиюкниги «Цель» Доктора Эли Голдратта… Я расцениваю науку ничто иное как понимание того, что являет собою мири почему он именно таков …. Понимание нашего мира, однако, это не то, чтонаправлено на преследование собственной корысти. Знание должнопреследоваться, я уверен в этом, для того, чтобы сделать наш мир лучше –для создания более наполненной жизни …… Я хотел показать, что каждый из нас может быть исключительным ученым.Я уверен, что секрет ученого лежит не в его умственных способностях. Их унас итак достаточно. Нам просто необходимо посмотреть на реальность,логически подумать и пристально посмотреть на несоответствия между тем,что мы видим и четко понять, как все на самом деле происходит. Анализисходных посылок является ключевым для обеспечения прорыва.… Прогресс в понимании требует от нас анализа исходных посылок о том,каков наш мир и почему он таков. Если мы сможем лучше понимать наш мири принципы, которым он управляется, я полагаю, наши жизни станут лучше…
  • 4. 4Приложение TOC для производстваФильмФильм ««ЦельЦель»»Выдержки из фильма «Цель»
  • 5. 5n Обеспечьте, чтобы NCX10 имел достаточнозагрузки во избежание простоевn Запускайте сырье так, чтобы перед NCX10 ониоказались заранееn Убедитесь, что NCX10 работает только над тем,что нам необходимоn Ничего не запускайте в производство того, чтоне нужноПриложение TOC для производства
  • 6. 6Элементы Стратегии и Тактикиn Чего мы достигаем?ПараллельныепосылкиПочему?НеобходимыепосылкиПочему?n Почему действительнонеобходимо быть «лицом к лицу»с целью?n Как этого достичь?n Почему необходимо этодействие и почему онопозволит достичь этого?ДостаточныепосылкиПочему?n Зачем необходим другой уровеньдетализации?СтратегияСтратегияЧтоЧто??ТактикаТактикаКакКак??
  • 7. 7Элементы Дерева Стратегии и ТактикиТрадиционный взгляд Взгляд TOCСтратегияТактикаСTСтратегияТактикаСтратегияТактикаTacticTacticTacticTacticTacticTacticTacticTacticТактикаКак они связаны?СтратегияТактикаПараллельные посылкиНеобходимые посылкиДостаточные посылкиСTСTСTСTСTСTСT
  • 8. 8СTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTЧто?Как?Что?Как?ЧтоКак?Дерево Стратегии и Тактики
  • 9. 9Установка производственных буферовНеобхо-димыепосылкиСтратегияПарал-лельныепосылкиØ Имея производственный временной буфер, который либо слишком короткий, либослишком длинный, результируется хаосом и ставит под угрозу DDP (показательсвоевремености выполненных заказов). Если буфер слишком короткий, тонедостаточно времени и возрастает потребность в ускорении. Если же буферслишком длинный, возникает слишком много запасов, тем самым приоритеты«маскируются» и время выполнения заказов необоснованно возрастает.Ø Установка индивидуального буфера для каждого продукта, у которогоиндивидуальное время производства, может создать большое количество буферов исложность «на ровном месте». Применение же единого буфера для продукции сразличным временем изготовления приводит к хаосу.У компании установлены соответствующие буферы (буфер).Ø При установке буфера необходимо быть достаточно точным для того, чтобы ненавредить, но не до уровня «шума» (фундаментальный принцип TQM).Ø Для исключительных ситуаций – в том случае, когда размер буфера слишкоммал или слишком велик, возникает хаос. Между этими двумя крайностямисуществует огромное плато. В традиционной системе управленияпредприятиями работа запускается в производство намного раньше датызавершения заказа (это вторая крайность). Причем, до такой степени, что этоприводит к значительным запасам и маскировке приоритетов.Тем не менее, в традиционной системе управления производством сокращениетекущего времени производства на 50% позволит системе безопасно перейтиот одной крайности без угрозы «свалиться» в другую крайность.5:11:1
  • 10. 10ХаосРазмер буфераНедостаточноеВремяРеакцииСрыв вобещанияхСрывыв пределахдопустимогоУстановка производственых буферов (продолжение)5:11:1
  • 11. 11Тактика Ø Производственные буферы устанавливаются таким образом,чтобы равняться 50% существующего производственного времениисполнения заказа.Ø Значительное статичное время производства управляетсясоответствующим надлежащим образом.Ø Различные производственные буферы устанавливаются ТОЛЬКОкогда разница между производственными буферами большечетверти.Парал-лельныепосылки(продолж.)Ø Когда присутствуют процессы со значительным «статичным» временем исполнениязаказа (такие как горячая обработка, некоторые производственные процессы,осуществляемые на аутсорсинге, пр.), такое время не должно сокращаться вдвоепри определении размера буфера.Внимание: Время транспортировки не должно рассматриваться при определениипроизводственных буферовØ Более одного производственного буфера устанавливается ТОЛЬКО в случаях, когдаитоговые производственные буферы значительно различаются*.----* Значительный означает более четверти буфера** Статичные процессы – это те операции, которые не могут быть сокращены поопределению (например, технологические операции).5:11:1 Установка производственых буферов (продолжение)
  • 12. 12Необходимые посылкиСтратегияПараллельныепосылкиЗапуск работы планируется и осуществляется согласно установленным буферам(буфером).Ø Коммерческое программное обеспечение по Упрощенному Барабан-Буфер-Канату и Буфер-Менеджменту (S-DBR/BM) доступно и оно потребляет данные изсуществующей MRP/ERP системы компании для создания графиков запускасырья и материалов для реализации производства согласно с установленнымибуферами.Когда набор сырья и компонентов для производства продукции состоит из более чемнескольких наименований, то крайне сложно вручную определить, когда и как многоматериалов запустить в производство согласно установленных буферов.Традиционные MRP/ERP системы предоставляют требуемые “связующие” возможности.Однако, поскольку они рассчитывают время запуска материалов согласнодетерменированной информации о времени и маршрутах сырья и материалов, то время,которое они устанавливают для запуска сырья и материалов в производство вступает вконфликт с потребностью запуска материалов согласно установленным буферам (буфером).Входные данные из существующей учетной системы для такого программногообеспечения необходимы для осуществления:§ Открытия заказов (также и для продукции, включенной в каждый заказ), ихколичества и даты завершения§ Создания заказа на потребность в сырье и материалах§ Определения запасов на каждом участке (если компания различает запасы наразличных участках по технологическому процессу, то такое незавершенноепроизводство должно быть учтено)§ Получения информации о партиях (правила, данные)§ В тех случаях, когда время выполнения заказа является временем отгрузкизаказа клиенту с учетом транспортировки к месту назначения (дата запускаопределяется как обещанная дата выполнения заказа клиенту за минусомвремени транспортировки)Создание графика запуска заказов в производство (продол.)5:11:2
  • 13. 13Ø Компания назначает сотрудников, знающих текущую систему работы компании, длясоздания интерфейсов для системы S-DBR/BM.Предупреждение: ничего не меняйте в текущей учетной системе, потому как существующиеданные необходимы и для других целей предприятия (также, время технологическихпроцессов не нужно для определения запуска работы, они нужны из соображенийсебестоимости).Ø Компания внедряет компьютеризированные S-DBR/BM системы, которые надлежащимобразом генерируют графики запуска работы для каждого заказа и точек разветвления впроизводственном процессе в соответствии с установленными буферами.Параллельныепосылки(продол.)Ø Сокращение времени буфера в два раза обеспечивает сокращения как временивыполнения заказа, так и НЗП наполовину. Любая попытка «улучшиться» путем запускаразличных компонентов, необходимых для одного и того же заказа в различное время,существенно не вкладывает во всеобщее сокращение времени выполнения заказа инезавершенного производства, однако существенно ухудшает сложность процессов и врезультате ввергает компанию в нарушение обещанных сроков выполнения заказов.Ø Любая попытка использовать такой шаг «очищает» данные, что приводит к существеннымзадержкам во внедрении без осуществления вклада в превосходные результаты. Вчастности, база данных должна оставаться такой как есть, так как множество ее элементовиспользуется постоянно для других процессов (например, финансовой отчетности). То жесамое касается и правил партионности, они должны оставаться таковы ми же.если в данных или в правилах партионности существуют погрешности, это негативноотразится на результатах и это быстро «всплывет» как только поток будет скорректированлибо в случае, если присутствуют ресурсы с ограниченной мощностью (СCRs) – шаг 4:1:3).Ø График запуска сырья и материалов (по сути, разрешение на производство заказов)стандартных комплектующих на точках разветвления потока также должен быть обеспечен,иначе общие комплектующие могут попасть на другой процесс и уйти на выполнениедругого заказа.5:11:2ТактикаСоздание графика запуска заказов в производство (продол.)
  • 14. 14Ø Локальная эффективность ментально превалирует и является основой традиционногоспособа управления предприятиями.Ø Следование графику запуска работа приводит (в большинстве производственных сред) ктому, что ресурсы в начале производственного процесса частично простаивают (особеннона начальной стадии внедрения, когда избыточное незавершенное производство убывает).Таким образом, ментальность локальной эффективности будет создавать давление в периодвот такого «голодания» некоторых ресурсов и будет рушить график запуска материалов наранних стадиях.Выполнение графика запуска работыНеобходимыепосылкиСтратегияПараллельныепосылкиГрафик запуска очень четко выполняется.Ø Тогда, когда дирекция по управлению материальными ресурсами четкопридерживается графика запуска материалов, результаты достигаются оченьбыстро. После того, как время производства сокращается не менее чем вдвое, НЗПуменьшается и в большинстве типов производства сроки выполнения заказов(DDP) возрастают до 90%.Ø Тогда, когда производственный персонал осознает, что «голодание» ресурсовявляется ожидаемым и временным, они готовы терпеть отсутствие работы накакое-то время (на время до наступления первых результатов и новой работы наресурсах и участках).ТактикаØ Производственному персоналу на первых производственных участкахпредоставляется объяснение того, какой эффект влияния на их работуожидается при внедрении нового графика запуска материалов.Ø Заказы запускаются в производство строго по установленному графику(ничего иное не может быть запущено в производство вне графика)5:11:3
  • 15. 15Когда в производстве присутствует избыточное НЗП (аналогичная ситуация дляпроизводств, работающих на склад, управляемых локальной эффективностью),приоритеты продолжают маскироваться определенный период времени даже послетого, когда приостановлен запуск материалов в производство.Необходимые посылкиСтратегияПараллельные посылкиПроизводственные цеха и участки работают ТОЛЬКО над теми заказами,которые должны быть выполнены в четко определенном горизонтевремени.Избыточное НЗП, которое должно быть заморожено, - это все те заказы,которые уже выпущены в производство и для которых время их выпускаминус размер буфера составляет по-крайней мере 1/3 от размера буфера(заморозка других заказов будет оптимизацией в пределах «шума»).Тактика Избыточное НЗП замораживается до тех пор, пока не наступает дата ихзапуска в производства согласно графика.Излишнее незавершенное производство (НЗП)5:11:4
  • 16. 161ДейственноеВидение2:1Конкурентное преимущество,основанное на Надежности2:2Конкурентное преимущество,основанное на СкоростиБазовый рост Дополнительный ростДеревоДерево СтратегииСтратегии ии ТактикиТактики ((RRR) (RRR) (БыстроеБыстрое НадежноеНадежное РеагированиеРеагирование))3:199%DDPПостроить3:3Расширениеклиентскойбазы3:2ПродажаНадеж-ностиКапитализировать3:4КонтрользагрузкиПоддерживать3:5Оценкамощностей3:6Времявыполнения заказов1/4Построить3:7Контрользагрузки поБыстромуреагированиюПоддерживать3:9Расширениебазы клиентовна БыстроеРеагирование3:8Продажапредложенийпо БыстромуРеагированиюКапитализировать4:11приостановка запускаматериалов4:12Управлениеприоритетами4:13Работа сРОМами(Ресурсами сограниченноймощностью)5:11:1Установкапроизводственныхбуферов5:11:2Созданиеграфика запускаматериалов5:11:3Следованиеграфику запускаматериалов5:11:4Работа сизбыточнымНЗП
  • 17. 174:11НеобходимыепосылкиСтратегияПараллельныепосылкиПроизводственные участки работают только над теми заказами, которыедолжны быть завершены в конкретный обозримый период времени.Ø в традиционной системе управления предприятиями чистое время исполнениязаказа (touch time) является очень незначительным (<10%) на фоне всего временивыполнения заказа.Ø множественный опыт показывает, что для предприятий, работающих согласнотрадиционных методов управления, ограничение запуска материалов до уровня какраз в половину текущего времени изготовления заказа до соответствующей даты егоотгрузки, приводит к только хорошим результатам и никаким негативнымпоследствиям* (время изготовления заказа сокращается до не менее чем вполовину,DDP существенно улучшается, проход растет и выявляется резервпроизводственных мощностей). Такие результаты достигаются вне зависимости оттого, есть бутылочное горлышко или нет.* За исключением тех сред, которые имеют существенное влияние матрицпереналадок. Такие среды должны управляться другим методом.Наличие большого количества заказов в производстве маскирует приоритеты,стимулирует поведение локальной эффективности и таким образом, удлиняетвремя производства заказов и негативно сказывается на своевременности ихисполнения (DDP).Приостановка запуска сырья и материаловТактикаДля каждой продуктовой «семьи» время буфера устанавливается как 50% оттекущего времени изготовления заказа. Заказы выпускаются в производствотолько за время буфера от обещанной даты исполнения заказа (избыточное НЗПзамораживается до того времени, которое наступает согласно графика ивышеназванного правила). Сотрудников отдела продаж запрещено использоватьболее короткое время пополнения для получения больших продаж.
  • 18. 181ДейственноеВидение2:1Конкурентное преимущество,основанное на Надежности2:2Конкурентное преимущество,основанное на СкоростиБазовый рост Дополнительный рост3:199%DDPПостроить3:3Расширениеклиентскойбазы3:2ПродажаНадеж-ностиКапитализировать3:4КонтрользагрузкиПоддерживать3:5Оценкамощностей3:6Времявыполнения заказов1/4Построить3:7Контрользагрузки поБыстромуреагированиюПоддерживать3:9Расширениебазы клиентовна БыстроеРеагирование3:8Продажапредложенийпо БыстромуРеагированиюКапитализировать4:11приостановка запускаматериалов4:12Управлениеприоритетами4:13Работа сРОМами(Ресурсами сограниченноймощностью)5:11:1Установкапроизводственныхбуферов5:11:2Созданиеграфика запускаматериалов5:11:3Следованиеграфику запускаматериалов5:11:4Работа сизбыточнымНЗПДеревоДерево СтратегииСтратегии ии ТактикиТактики ((RRR) (RRR) (БыстроеБыстрое НадежноеНадежное РеагированиеРеагирование))
  • 19. 193:1У компании очень высокий уровень своевременности выполнениязаказов (свыше 99%).Система Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (S-DBR)вместе с системой управления буферами обеспечиваютвремя выполнения заказов свыше 99%.Компания внедряет S-DBR и BM и только потом наступает высокийуровень заказов, выполненных в срок и тогда и только тогда дается«зеленый свет» продажам.Обещание штрафов и их оплата создают желаемуюрепутацию, отличающуюся от предыдущей. (Уплатазначительный штрафов сокращает прибыль компании иможет поставить ее «на колени»)99% своевременность выполнения заказов (DDP)ДостаточныепосылкиДля обеспечения отличного старта значительного проектажизненно необходимо обеспечить то, чтобы каждыйзначительный шаг принес немедленные существенныерезультаты.НеобходимыепосылкиСтратегияПараллельныепосылкиТактика
  • 20. 201ДейственноеВидение2:1Конкурентное преимущество,основанное на Надежности2:2Конкурентное преимущество,основанное на СкоростиБазовый рост Дополнительный рост3:199%DDPПостроить3:3Расширениеклиентскойбазы3:2ПродажаНадеж-ностиКапитализировать3:4КонтрользагрузкиПоддерживать3:5Оценкамощностей3:6Времявыполнения заказов1/4Построить3:7Контрользагрузки поБыстромуреагированиюПоддерживать3:9Расширениебазы клиентовна БыстроеРеагирование3:8Продажапредложенийпо БыстромуРеагированиюКапитализировать4:11приостановка запускаматериалов4:12Управлениеприоритетами4:13Работа сРОМами(Ресурсами сограниченноймощностью)5:11:1Установкапроизводственныхбуферов5:11:2Созданиеграфика запускаматериалов5:11:3Следованиеграфику запускаматериалов5:11:4Работа сизбыточнымНЗПДеревоДерево СтратегииСтратегии ии ТактикиТактики ((RRR) (RRR) (БыстроеБыстрое НадежноеНадежное РеагированиеРеагирование))
  • 21. 21Концепции потока …Генри ФордТаичи ОноЭли Голдратт
  • 22. 22Приложение TOC для производстваСтояСтоя нана плечахплечах ГигантовГигантовВыдержки из Программы Голдратта поСтратегии и Тактике: Двигаемся от системы«на склад» (MTS) к системе обеспечениядоступности (MTA)
  • 23. 23Создание иммунитета компании для ее будущегоn Oно писал: “Все, что мы делаем, это анализируемвремя от того момента, когда клиент размещаетнам заказ до момента получения за него денег. Имы сокращаем именно этот период времени…”n Голдратт говорит: для создания иммунитетакомпании в отношении ее будущего необходиморазвить подход Оно в двух направлениях. Мыдолжны использовать его не только с клиентом,который платит деньги нам, но и вплоть доконечного потребителя. Также, мы должныначинать данный процесс намного ранее. Мыдолжны покрыть подходом Оно еще и процессполучения заказов.
  • 24. 24КакКак создатьсоздать неоспоримоенеоспоримое рыночноерыночноепространствопространство ии сделатьсделать вопросвопросконкуренцииконкуренции несуществующимнесуществующимСТРАТЕГИЯСТРАТЕГИЯГОЛУБОГОГОЛУБОГООКЕАНАОКЕАНАW. Чан Ким - Рене Маборн
  • 25. 25СозданиюСозданию иммунитетаиммунитета компаниикомпаниидлядля ееее будущегобудущегоВыдержки из Сателитной ПрограммыГолдратта (GSP 8): Стратегия иТактикаОт Приложений ТОС к …
  • 26. 26СпособСпособ,, которыйкоторый позволитпозволит иметьиметьрешающеерешающее конкурентноеконкурентноепреимуществопреимущество –– этоэтоудовлетворениеудовлетворение существеннойсущественнойпотребностипотребности клиентовклиентов додо такоготакогоуровняуровня,, которогокоторого нене можетможет достичьдостичьнини одинодин конкурентконкурент..ЕслиЕсли шевелитсяшевелится хвостхвост,, тото тамтам естьесть собакасобака!!ЭлияхуЭлияху M.M. ГолдраттГолдраттGSP 8.GSP 8. СтратегияСтратегия ии ТактикаТактика
  • 27. 27ДеревоДерево СтратегииСтратегии ии ТактикиТактики ((RRR) (RRR) (БыстроеБыстрое НадежноеНадежное РеагированиеРеагирование))1ДейственноеВидение2:1Конкурентное преимущество,основанное на Надежности2:2Конкурентное преимущество,основанное на СкоростиБазовый рост Дополнительный рост3:199%DDPПостроить3:3Расширениеклиентскойбазы3:2ПродажаНадеж-ностиКапитализировать3:4КонтрользагрузкиПоддерживать3:5Оценкамощностей3:6Времявыполнения заказов1/4Построить3:7Контрользагрузки поБыстромуреагированиюПоддерживать3:9Расширениебазы клиентовна БыстроеРеагирование3:8Продажапредложенийпо БыстромуРеагированиюКапитализировать4:11приостановка запускаматериалов4:12Управлениеприоритетами4:13Работа сРОМами(Ресурсами сограниченноймощностью)5:11:1Установкапроизводственныхбуферов5:11:2Созданиеграфика запускаматериалов5:11:3Следованиеграфику запускаматериалов5:11:4Работа сизбыточнымНЗП
  • 28. 282:1Рынок воспринимает как решающее конкурентное преимущество компании,зная о том, что своевременность выполнения заказов компанией являетсякрайне надежной при том, что все остальные параметры остаются теми же.Обещания ничего не стоят. Использование денег для подкрепленияобещаний является убедительным (особенно когда никто этого не делает.Компания лучшая в выполнении обещаний по срокам изготовления заказови обещает штрафы за каждый временной интервал просрочки.Значительные штрафы удерживают конкурентов от предложения такого же(даже от попытки сделать это).Построение решающего конкурентного преимущества – это непростая задача. Создать умения для капитализации на нем неменее сложно. Но, комбинация этих двух элементов – этодействительный вызов и возможность для компании.Когда время исполнения заказов поставщиками постояннонарушается и опоздания имеют последствия для клиентов,надежность является ключевой потребностью клиентов.Конкурентное преимущество, основанное на НадежностиДостаточныепосылкиНеобходимыепосылкиСтратегияПараллельныепосылкиТактика
  • 29. 29СTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTСTЧто?Как?Что?Как?ЧтоКак?ДейственноеДейственноеВидениеВидениеРешающееРешающее конкурентноеконкурентноепреимуществопреимуществоПостроитьПостроить КапитализироватьКапитализировать ПоддерживатьПоддерживатьПостроитьПостроить КапитализироваКапитализироватьтьПоддерживатьПоддерживать
  • 30. 302:2На значительный объем продаж компания получает высокие премии за счет того,что рынок осведомлен об исключительных возможностях компании производитьзаказы за удивительно короткое время.ØКомпания способна довести время выполнения заказов до удивительнокороткого.ØТорговые силы компании обучены таким образом, что могут определитьправильные возможности и сегментировать рынок по ценовой чувствительностидля заключение контрактов с высокими премиями (см. детали ниже)Компания эффективно предлагает и обеспечивает комфортное короткоевремя выполнения заказов за комфортные премии.Если кто-либо, имеющий довлеющую неудовлетворенную потребностьосведомлен в том, что кто-то может ее удовлетворить, то сделка скореевсего состоится.Конкурентное преимущество, основанное на СкоростиØ Для быстрого достижения Действенного Видения на компанию накладываютсятребования иметь возможности получать высокие премии, даже – часть продаж.Ø В большом количестве случаев клиенты значительно выигрывают от быстрогореагирования.Ø клиент не может получать такое предложение дешевле (даже при наличииальтернатив)from anybody except the Company.Ø клиенты не безмолвны.ДостаточныепосылкиНеобходимыепосылкиСтратегияПараллельныепосылкиТактика
  • 31. 31(Компания становится вечно процветающей)Действенное Видение реализовано за 4 года или даже ранее.Для того, чтобы компания реализовала Действенное Видение,ее Проход должен расти (и продолжать расти) значительнобыстрее, чем ее операционные затраты.Истощение ресурсов компании и / или принятие существенныхрисков ставят под угрозу достижение Действенного Видения.Построить решающее конкурентное преимущество и создатьспособности капитализировать на нем на достаточно большихрынках без истощения ресурсов компании и без принятиясущественных рисков.Способ создания решающего конкурентного преимущества – этоудовлетворение существенной потребности клиента до такого уровня,которого не может достичь ни один конкурент.Действенное Видение1ДостаточныепосылкиСтратегияПараллельные посылкиТактика
  • 32. 32ИзмененияИзмененияВремяВремяНаслаждаемся обоими аспектами:§ Быстрый, постоянный рост, и§ Отличительная стабильность невзирая на внешниерыночные условия.Создание иммунитета компании для еебудущего
  • 33. 332004…
  • 34. 34Приложение TOC для УправленияПроектами
  • 35. 35Производство ПроектыФокус на 1% Фокус на 0.1%В Производстве… В Проектах…n Ограничение,основанное намощностяхn Это бутылочноегорлышкоn Ограничение,основанное на времениn Это Критическая цепьНе гонитесь заанализом 100 типовресурсов,контролируйте только1 – бутылочноегорлышкоНе гонитесь заанализом 40 000задач, анализируйтетолько 40 –критическую цепь
  • 36. 363:73:62:1 2:21ДейственноеВидение2:1Конкурентное преимущество,основанное на надежности2:2Конкурентное преимущество, основанноена более раннем выполненииОснова роста Расширенный ростМультипроектнаяМультипроектная средасреда3:6Переход набонусныесделкиCapitalize3:7Быстроезавершение проектовBuild3:2 3:3 3:43:1 3:53:1ВыполнениеобещанийBuild3:3Расширениеклиентскойбазы3:2ПродажанадежностиCapitalize Sustain3:4Контрользагрузки3:5Оценкамощностей5:11:1Заморозка5:11:2Ускорениевыполненияпроектов5:11:3Разморозка5:11:4Запуск новыхпроектов4:11Устранениеплохоймультизадачности4:12“Полныйнаборинструменттов”4:13Планирование4:14Выполнение4:15Смягчениеколебаний,приходящихот клиентов4:16Проектысубподрядчиков
  • 37. 37Решающее конкурентное преимущество компании достигается тогда, когдарынок знает, что компания исключительно хороша в выполнении своихобещаний при том, что все остальные параметры остаются теми же.В мультипроектной среде исключительная надежность (высокий уровеньпроектов, выполненных в срок без ухудшения их качества)воспринимается как уровень свыше 95% (не ниже) от обещанных сроковвыполнения. При этом, в случае срыва сроков такие срывы существеннониже общепринятой практики в отрасли.Обещания ничего не стоят. Поддержка обещания «рублем» (особенно, когданикто не осмелиться сделать того же самого) является убедительным.Компания является исключительно хорошей в отношении выполнения своихобещаний и гарантирует значительные штрафы в случае нарушения обещанныхсроков (за определенные интервалы времени).Значительные штрафы – это такие, которые конкурент побоится предложить(даже не задумается об этом).Построить решающее конкурентное преимущество не просто,построить умение на нем капитализировать не менее сложно. Но,поддержание этих двух элементов по истине является вызовом.Когда время исполнения задач со стороны поставщиков является очень плохим исрыв сроков влечет негативные последствия для клиентов, надежность являетсясущественной потребностью клиентов.Конкурентное преимущество, основанное на Надежности2:1ДостаточныепосылкиНеобходимыепосылкиСтратегияПараллельныепосылкиТактика
  • 38. 38У компании очень высокий уровень своевременности выполнения проектовбез ухудшения их качества.В мультипроектной среде высокий уровень выполнения обязательствподразумевает показатель свыше 95% выполнения изначально обещанныхдат. При этом, если и происходит задержка, то она очень несущественнана фоне общепринятой практики на рынке.Ø Большинство проблем с качеством выполняемых проектов возникаеттогда, когда существует угроза сорвать срок выполнения проектов.Ø Система управления проектами, основанная на методе Критической цепи(CCPM) приводит большинство компаний мультипроектной среды квысокому уровню своевременно выполненных проектов без угрозыпотери их качества.Компания внедряет культуру и процедуры CCPM – управленияпроектами по методу Критической цепи.Не выполнение обещаний (особенно когда предлагаются значительныештрафы за это) может поставить компанию «на колени».Выполнение обещаний3:1Для обеспечения превосходного старта значительной инициативыжизненно необходимо обеспечить, чтобы первые шаги быстропринесли значительные результаты.ДостаточныепосылкиНеобходимыепосылкиСтратегияПараллельныепосылкиТактика
  • 39. 39TOC знания, доступныеобщественности …1980’s 1990’sПроизводство• От локальнойэффективности иуправления,основанного на затратах• к системе потока иуправления,основанного на ПроходеПродажи и Макретинг• От принятия заказов,основанных нахарактеристиках продукта ицене• К созданиювзаимовыигрышных бизнес-сделок, основанных нарешающем конкурентномпреимуществеПроекты• От защиты каждойотдельно взятой задачи,ресурсов илииндивидуального проекта•К максимизацииглобального результата отсвоевременновыполенных
  • 40. 40TOC знания, доступные общественности …2000’s 2010’sУправление цепями поставок,дистрибуция, ритейл• От закупок и продаж,основанных напрогнозах и партиях• К синхронизированнойсистеме пополнения,основанной нафактическом спросеМыслительные процессы• От экстраполяции,корреляции икомпромиссов•К причинно-следственному научномумышлению: внутренняяпростота и конфликты неявляются данностьюЦелостность• От множественныхлокальных улучшений•К сфокусированнымсистемнымулучшениям, которыеобеспечиваютстабильность и рост
  • 41. 41РешенияРешенияТОСТОСДейственДейственноеноевидениевидениеСтратегСтратегияия иитактикатактикаИзмененияИзмененияВремяВремяОт Приложении ТОС …… к созданию иммунитета Компании для ее будущего
  • 42. 42СпасибоСпасибо!!ВопросыВопросы