Projekt v krizi - konkrétní příklady projektů v krizi - Viktor Seige (Raiffeisenbank)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Projekt v krizi - konkrétní příklady projektů v krizi - Viktor Seige (Raiffeisenbank)

on

  • 2,158 views

 

Statistics

Views

Total Views
2,158
Views on SlideShare
2,157
Embed Views
1

Actions

Likes
0
Downloads
5
Comments
0

1 Embed 1

http://bpm.tuesday.cz 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Projekt v krizi - konkrétní příklady projektů v krizi - Viktor Seige (Raiffeisenbank) Presentation Transcript

  • 1. Project Management Day Projekty v krizi Viktor Seige Senior Project Manager 15. června 2010
  • 2. Představení Viktor Seige Senior Project Manager Od roku 1993 v oblasti IT/IS 12 let praxe v oblasti projektového řízení Vybraní zákazníci: Raiffeisenbank Certified Project Manager (IPMA) Komerční banka Působení Škoda Auto › Raiffeisenbank (2010) ČSOB › Reporters (2006 – 2009) Pražská teplárenská › NESS (1998 – 2005) Slovnaft Zentiva Odborná specializace: Corporate Performance Management Business Intelligence 2
  • 3. O čem budu mluvit 3 příklady krizových situací z praxe › Popis situace › Symptomy krize › Poučení Zažil jsem v různých rolích Bez identifikace klientů & jmen ☺ 3
  • 4. Příklad 1 PM & zakletí metodikou Příklad 2 (Ne)řízení úspěšnosti projektu Příklad 3 Kdo nemá vlastnit projekt? 4
  • 5. Situace & symptomy Rozsáhlý projekt BI u přední české společnosti Dodavatelem významná mezinárodní firma, silná metodika BI PM dodavatele – špičkový odborník v oblasti BI Společný projektový tým dodavatele a zákazníka Krize PM velmi oblíben, ale určitá laxnost k úkolům a termínům PM se „zaklíná“ metodikou a vygenerovaným plánem Projekt ve vážné situaci – velké zpoždění, mimo plán, malá efektivita Napjaté vztahy s externím QA, ale podpora ze strany vedení Po 5 měsících se rozhodl PM odejít Nástup nového PM Totální revoluce – změna kultury, „odstřelení“ částí metodiky, focus Pragmatická spolupráce s QA Úspěšný projekt, vysoký kredit dodavatele 5
  • 6. Poučení Pozor na kamarádské PM (vždy a ke všem) & pozor na metodická dogmata Moudrý PM funkční projektové QA využije a nebude z něj dělat nepřítele 6
  • 7. Příklad 1 PM & zakletí metodikou Příklad 2 (Ne)řízení úspěšnosti projektu Příklad 3 Kdo nemá vlastnit projekt? 7
  • 8. Situace & symptomy Implementace ERP systému Zkušená dodavatelská firma PM se zkušenostmi z obdobných projektů Velký tlak na dodržení termínů projektu Intenzivní zapojení vlastního týmu zákazníka Krize Silný tlak PM na celý tým, pracovní víkendy, vyostření vztahů 12 lidí z interního týmu dává 1 měsíc před koncem projektu výpověď Eskalace na sponzora, řešení na úrovni vedení společnosti Mírné prodloužení termínu projektu Nadstandardní kompenzace pro interní tým (tým stáhl výpovědi) PM dokončil projekt v rozpočtu PM u zákazníka „persona non grata“ Zhoršení pozice dodavatelská firmy u zákazníka 8
  • 9. Odbočka – „success sliders“ OFF ON Uspokojení klíčových účastníků OFF ON Splnění cílů a požadavků projektu OFF ON Dodržení rozpočtu projektu OFF ON Dodržení termínů projektu OFF ON Přidaná hodnota pro klienta OFF ON Dodržení požadavků na kvalitu OFF ON Uspokojení projektového týmu R.Thomsett, Radical Project Management 9
  • 10. Odbočka – „success sliders“ Klient 4 Změna kritérií dopady 3 Tým Cíle 2 1 0 Klient 4 Kvalita Rozpočet 3 Tým Cíle 2 Přidaná hodnota Termíny 1 0 Kvalita Rozpočet Jiná dynamika projektu! Přidaná hodnota Termíny Jiná rizika! Jiná kritéria úspěchu! 10
  • 11. Poučení Řízení úspěšnosti projektu neznamená „jen“ hlídat rozsah & rozpočet & čas ! 11
  • 12. Příklad 1 PM & zakletí metodikou Příklad 2 (Ne)řízení úspěšnosti projektu Příklad 3 Kdo nemá vlastnit projekt? 12
  • 13. Situace & symptomy Implementace finančního systému pro velkou banku Ideovým otcem pracovník banky, ustanoven jako interní PM Model – dodavatel (PM+consulting) + subdodavatel (90% práce) Dodavatel je závislý na řešení a službách subdodavatele Krize první Idea dodavatele – získat ze subdodavatele klíčové know-how Po 3 měsících od spuštění projektu není dokončen kontrakt Konflikty dodavatel vs zákazní, dodavatel vs subdodavatel Na stole návrh PM na zastavení/zrušení projektu Interní PM vyloboval pokračování projektu Po bolestných jednáních uzavřen rozsáhlý kontrakt Pokračování projektu v duchu ostražitosti & nedůvěry 13
  • 14. Situace & symptomy Krize druhá Interní PM (= ideový otec) podcenil funkční specifikaci Interní PM – lavírování & zkreslování výsledků testů Vyčerpaný rozpočet, smršť change requestů, neukončné testy Systém nasazen do provozu se zpožděním cca 1 rok Projekt nenaplnil všechna očekávání banky (funkčnost) Projekt v červených číslech pro dodavatele a subdodavatele ROI za banku 3x delší 14
  • 15. Pravidlo velkých PM Nikdy nevlastněte projekt ! R.Thomsett, Radical Project Management 15
  • 16. Poučení Pokřivené vztahy v rámci kontraktačních jednání na začátku jsou pro projekt smrtící Pozor na vlastnictví projektu, přílišná ochota ke kompromisům může vést ke katastrofě 16
  • 17. Krize ... ... „good side“ vs „bad side“ 17
  • 18. Děkuji za pozornost ! Viktor Seige viktor.seige@gmail.com