Muller 2
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Muller 2

on

  • 899 views

 

Statistics

Views

Total Views
899
Views on SlideShare
898
Embed Views
1

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

1 Embed 1

http://tuesday.cz 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Muller 2 Muller 2 Document Transcript

  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Projekty v organizacích www.lbms.cz n V mnoha organizacích probíhají projekty více či organizací probí hají ví méně řízené podle určité metodiky… zené urč ité metodiky… n Pro úspěšné dosahování cílů organizace to však spě dosahová vš nestačí, existuje totiž mnoho aspektů, které nestač totiž aspektů které přesahují rámec jednoho projektu... esahují § tvorba, údržba a rozvoj celopodnikových standardů drž standardů § rozhodování o spouštění konkrétních projektů rozhodová spouš konkré tní projektů § zdroje pracující na více projektech současně pracují ví souč asně § řízení věcných závislostí mezi projekty zení zá vislostí § … n Tyto činnosti typicky zajišťuje projektová kancelář zajiš projektová kancelá 2 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Project Management Office (PMO) www.lbms.cz n Základní vymezení kladní vymezení § organizační jednotka zodpovědná za zlepšování organizač zodpově dná zlepš ová projektového řízení v organizaci projektové zení § permanentní součást organizační struktury, nikoliv permanentní souč organizač dočasná funkce nebo outsourcovaná aktivita doč asná outsourcovaná § existuje proto, aby definovaným způsobem podporovala způ a neustále zlepšovala úspěšnost projektového řízení neustá zlepš spě projektové zení § dosahuje toho ujištěním, že organizace realizuje správné ujiš sprá vné projekty pomocí správných procesů a správných nástrojů pomocí sprá procesů sprá ná strojů 3 Typy projektových kanceláří www.lbms.cz n Základní typy projektových kanceláří kladní kancelá § podpůrná podpů rná účelem je podporovat projektové manažery a týmy nekontroluje ani neřídí projekty, zaměřuje se na podporu prostřednictvím tréninku, mentorování, administrace … § kontrolní kontrolní stejné funkce jako podpůrná PMO plus … kontrolní služby (přezkoumání a audity projektů) vynucení standardů, implementace procesů, řízení rizik § řídící plně zodpovědná za průběh projektů, řízení jejich přínosů a řízení přínosů celého portfolia 4 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Postup založení projektové kanceláře www.lbms.cz n Poměrně dlouhý a náročný postup, který znamená Pomě rně ná roč znamená zásah do fungování organizace fungová n Projekt pro vytvoření a zavedení projektové vytvoř ení zavedení projektové kanceláře lze rozčlenit do několika etap: kancelá rozč ně § zahájení projektu zahá jení § ustanovení projektové kanceláře ustanovení projektové kancelá § vytvoření infrastruktury projektové kanceláře vytvoř ení projektové kancelá § vytvoření celopodnikových standardů vytvoř ení standardů § příprava implementace projektové kanceláře projektové kancelá § zahájení činnosti projektové kanceláře na pilotních zahá jení projektové kancelá pilotní projektech § zahájení rutinního provozu projektové kanceláře zahá jení rutinní projektové kancelá § ukončení projektu ukonč ení 5 Vyspělost projektové kanceláře www.lbms.cz Business perspektiva Level C – Portfolio focus i c a teg Str Level B – Program focus l tica T ac Level A – Project focus Level 5 – Continuous improvement Level 4 – Optimized, focus on Quality Level 3 – Defined, standard processes Level 2 – Managed, Basic PM Procesní perspektiva Level 1 – Initial, ad-hoc 6 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Cesta k vyspělé projektové kanceláři n PMO má oddělené komponenty, které lze rozdělit do oddě lené které rozdě skupin, formujících cestu k vyspělosti formují vyspě § vize & strategie § provoz Operations § lidé lidé Vision & Strategy § metriky People Metrics - measuring & reporting outcomes n Míra zvládnutí kompetencí zvlá dnutí kompetencí § Adult PMO dosahuje hlubokých kompetencí ve všech kompetencí vš komponentách komponentá § Child PMO a adolescent PMO zvládá pouze část těchto zvlá komponent 7 I. Vize a strategie n Organizace vychází z plánování a plánování začíná Organizace vychá plá nová plá nová zač high level vizí / business strategií viz strategi n Charakteristika: harak teristika: § nastavené cíle PMO, místo v organizační struktuře, nastavené mí organizač struktuř postavení, pravomoci PMO v souladu se zájmy postavení zá organizace § strategie a definovaná kritéria úspěchu pro současné a trategie definovaná krité spě souč asné budoucí aktivity PMO budoucí § sestavený plán postupu implementace PMO a plá kontinuálního zlepšování kontinuá lní zlepš ová 8 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu II. Provoz n Jakmile je strategie k dispozici, PMO se může může zaměřit na provoz … zaměřit n Charakteristika harak teristika § jasná a v praxi použitelná metodika projektového řízení jasná použ itelná projektové zení § standardizované nástroje pro zlepšení komunikace, tandardizované zlepš ení komunikace, přenos znalostí a zkušeností (znalostní báze organizace), znalostí zkuš eností (znalostní organizace), podpůrné aktivity podpů rné § definované role a jejich zodpovědnosti definované zodpově § komunikační strategie a viditelnost PMO omunikač 9 III. Lidé n Projekty realizují lidé, PMO se zaměřuje na růst realizují lidé zaměřuje rů jejich odborné úrovně … odborné rovně n Charakteristika: harak teristika: § sestavování „správných“ projektových týmů sestavová sprá vných“ týmů § zavedení kariérních řádů zavedení karié rní definice požadovaných znalostí, dovedností a certifikací pro jednotlivé projektové role zajištění a podpora vzdělávání § zvyšování „týmové“ kultury zvyš ová ýmové“ ultury 10 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu IV. Metriky – Měření & Reporting n Metriky představují řídící prvek pro růst a vyspělost etriky edstavují rů vyspě n Charakteristika harak teristika § zavedená kritéria úspěchu zavedená krité spě § měření kvality ěření CMMI - integrated capability maturity model procesy kontinuálního zvyšování kvality definované metriky výkonnosti § měření uspokojení zákazníka ěření uspokojení kazní 11 Baby PMO n Vize Vize § zavedení PMO zavedení § zavedení standardů organizace zavedení standardů n Provoz § přístupy ověřování, metody ověřová pokus – omyl, poučení se z pouč ení chyb § přínosy projektů nejsou řízeny projektů n Lidé Lidé § nový personál personá n Metriky Metriky § nejsou použity použ 12 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Adolescent PMO n Vize Vize § soulad s businessem businessem n Provoz § zárodky plánovaných aktivit plá § projekty různých velikostí rů velikostí § zárodky řízení přínosů na zení nosů úrovni jednotlivých projektů projektů § používá se základní metodika použ zá kladní n Lidé Lidé § mix vlastních a nových zdrojů vlastní zdrojů n Metriky Metriky § minimální minimá 13 Maturing (early adulthood) PMO n Vize Vize § sladěna s business strategií sladě strategií n Provoz § Plánované aktivity Plánované § projekty, programy & portfolia projekty, programy § plnohodnotné řízení přínosů na plnohodnotné zení nosů úrovni projektů projektů § zárodky řízení přínosů na úrovni zení nosů programů a portfolia program ů n Lidé Lidé § kompaktní tým kompaktní n Metriky Metriky § konzistentní, opakovaně konzistentní opakovaně použitelná metodika použ itelná 14 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Mature (but still growing) PMO n Vize Vize § plně integrovaná na úrovni plně integrovaná portfolia organizace (C level) n Provoz § dobře definované procesy dobř definované § plánované aktivity plá nované § plnohodnotné řízení přínosů na plnohodnotné zení nosů úrovni projektů, programů a portfolia projektů programů n Lidé Lidé § výkonný kompaktní tým s kompaktní definovaným kariérním řádem karié rní n Metriky Metriky § zaměřeny na kontinuální zlepšování zaměřeny kontinuá lní zlepš ová 15 V čem spočívá řízení přínosů? www.lbms.cz n Podchycení všech požadavků, námětů a záměrů Podchycení pož adavků ná zá n Odhad očekávaných přínosů a nákladů očeká př nosů ná kladů n Zajištění souladu požadavků se strategií a Zajiš pož adavků strategií businessem n Posouzení požadavků, odfiltrování nepřínosných Posouzení pož adavků odfiltrová nepř n Schválení (námět -> kandidát na projekt) Schvá lení (ná kandidá n Výběr co a kdy realizovat (na co máme zdroje?) Výbě má n Optimální naplánování s využitím znalostí a Optimá lní naplá nová využ ití znalostí zkušeností a s přihlédnutím k typu projektu zku š eností p ř ihlé dnutí n Řízení a kontrola projektů vůči plánu zení projektů ůči plá n Řízení a kontrola celého portfolia, zajištění souladu zení celé zajiš s business kontextem 16 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Řízení přínosů portfolia projektů www.lbms.cz n Pro řízení přínosů portfolia projektů je třeba dobře zení nosů projektů tř dobř nastavit procesy, které které § řízeným způsobem transformují náměty a požadavky na způ transformují pož schválené projekty schvá lené § vybírají a zahajují projekty s největším přínosem pro vybí rají zahajují nejvě ším př portfolio, které je možné realizovat které mož § naplánují a sledují, zda dochází naplá nují sledují dochá k naplňování přínosů v průběhu naplň ová nosů prů realizace projektu n Nejefektivnější je toto Nejefektivně zabezpečovat integrovaným zabezpeč způsobem v rámci jednoho způ SW nástroje ná 17 Procesy Project & Portfolio Management www.lbms.cz Schválené Aktivní projekty projekty Dashboard Metriky Řízení Reporty portfolia projektů 18 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Řízení požadavků www.lbms.cz n Pokrytí všech zdrojů požadavků Pokrytí zdrojů pož adavků § projekty reprezentují pouze jeden z řady typů soupeřících reprezentují typů soupeř požadavků na zdroje pož adavků § zachycení, klasifikace a vyhodnocení všech požadavků zachycení vyhodnocení pož adavků Organizování do portfolia a kategorií Shromáždění relevantních business informací 19 Finanční plánování (náklady vs přínosy) www.lbms.cz n Zadání očekávaných nákladů a přínosů projektu Zadá eká ná kladů př nosů n Později při realizaci projektu jsou aktuální náklady Pozdě př aktuá lní agregovány z timesheetů a umožňují reportování agregová timesheetů umožňují reportová odchylek od plánu plá 20 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Hodnocení kritičnosti projektů (scoring) www.lbms.cz n Hodnocení a scoring v odlišných kategoriích Hodnocení odliš kategorií n Zahrnutí přínosů a rizik Zahrnutí nosů 21 Řízení požadavků: schvalování www.lbms.cz n Zpracování všech typů požadavků Zpracová typů pož adavků § směrování do připravených workflow smě rová př § transparentní mechanismus schvalování transparentní schvalová Historie umožňuje dokumentovat události ve workflow Definované typy přechodů Zdroj definuje startovací bod přechodů Různé cílové typy investic dokončují přechody Kritéria a schvalovací podmínky workflow vycházející z business pravidel 22 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Procesy Project & Portfolio Management www.lbms.cz Nový Aktivní požadavek projekty Dashboard Metriky Řízení Reporty portfolia projektů 23 Výběr portfolia www.lbms.cz n Jaké projekty jsme schopni realizovat? Jaké § k čemu nám stačí disponibilní zdroje, kde a kdy lze čekat ná stač disponibilní problémy? problé Tabulka výběru investic s aktuální úrovní alokace zdrojů Watermark technika: Indikátory Identifikace, která odchylek investice jako první přesáhne disponibilní zdroje Grafické znázornění požadavky vs kapacity 24 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Procesy Project & Portfolio Management www.lbms.cz Nový Schválené požadavek projekty Dashboard Metriky Řízení Reporty portfolia projektů 25 Řízení přínosů při realizaci projektu www.lbms.cz n Dělat správné věci, neopakovat chyby, učit se ze sprá vné uč zkušeností … zkuš eností n Integrovaná funkcionalita Integrovaná správy projektových šablon sprá n Využití šablon Využ ití § zakládání projektů zaklá projektů z definovaných šablon § uložení projektu jako ulož ení šablony 26 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Lidské zdroje www.lbms.cz n Dělat správné věci se správnými lidmi … sprá vné sprá n Dodržení plánovaných nákladů lépe dosahují zdroje Dodrž ení plá ná kladů dosahují s optimálními znalostmi a dovednostmi optimá lní n Výběr optimálních zdrojů pro realizaci činností Výbě optimá lní zdrojů inností Vyhledání podle role Scoring zdrojů Přehled o disponibilitě 27 Procesy Project & Portfolio Management www.lbms.cz Nový Schválené Aktivní požadavek projekty projekty Dashboard Metriky Řízení Reporty portfolia projektů 28 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Sledování postupu www.lbms.cz n Průběžné řízení přínosů monitorováním postupu Prů ěžn zení nosů monitorová projektu a důsledným řízením skutečných nákladů dů zení skuteč ná kladů § Aktivity § Náklady Plan Actual 29 Řízení rizik www.lbms.cz n Rizika mohou vážně ohrozit přínosy projektu … vá př n Důsledné podchycení a řízení v celém životním sledné podchycení zení celé ivotní cyklu projektu cyklu § eliminace § dokumentace § diskuze 30 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Procesy Project & Portfolio Management www.lbms.cz Nový Schválené Aktivní požadavek projekty projekty Dashboard Metriky Řízení Reporty portfolia projektů 31 Řízení přínosů celého portfolia www.lbms.cz n Monitoring vývoje portfolia n Sledování změn business kontextu Sledová změ 32 Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.
  • LBMS - PMO jako stavební blok pro řízení přínosů projektu Cíle Řízení přínosů projektů a celého portfolia www.lbms.cz n Snížení nákladů identifikováním projektů, jež jsou Sní ení kladů identifiková projektů jež § nadbytečné, nezdravé, přináší malou hodnotu, nejsou v nadbyteč nezdravé př ináší souladu se strategií organizace strategií n Zvýšení návratnosti investic Zvýš ení § zlepšení výběru, prioritizace a realizace investic zlepš ení výbě § řízení rizik a zaměření na projekty s největším přínosem zení zaměření nejvě ším př pro business § optimalizace využití zdrojů využ ití zdrojů § získání konkurenční výhody ská konkurenč § zkrácení doby potřebné na přeuspořádání portfolia při zkrá cení potř ebné př euspoř př reakci na změnu potřeb organizace změ potř 33 Diskuse Copyright © 2008 LBMS, s.r.o. Všechna práva vyhrazena.