Global Business Services




Média na rozcestí
Inovace a zpřístupnění nových
obchodních modelů
          www.ibm.com/solut...
Global Business Services
Úvod

V následujících 3 až 5 letech dojde k významným změnám na
mediálním trhu a k vytvoření nový...
Global Business Services




Obsah


    Důvody změn: nové výzvy pro tradiční média
    Krátkodobé obchodní modely: přílež...
Global Business Services




Obsah


    Důvody změn: nové výzvy pro tradiční média
    Krátkodobé obchodní modely: Přílež...
Global Business Services
Důvody změn

V krátkodobém výhledu dojde k významným změnám;
tyto změny směřují až k rozpadu medi...
Global Business Services                                                                Zařízení/přístup
    Důvody změn

...
Global Business Services                                                                                 Obsah
Důvody změn...
Global Business Services                                                                                  Obsah
Důvody změ...
Global Business Services                                                                                               Obs...
Global Business Services                                                                            Zadavatelé
Důvody změn...
Global Business Services
Důvody změn

Závěr: do roku 2010 bude trh vystaven novým výzvám a nastanou významné
změny
 Tlaky ...
Global Business Services




Obsah


     Důvody změn: Významné nové výzvy
     Krátkodobé obchodní modely: Příležitosti a...
Global Business Services
Krátkodobé obchodní modely
Vytvořili jsme rámec pro porovnání rozdílných strategií, aby bylo možn...
Global Business Services
  Krátkodobé obchodní modely

  Pro růst v následujících 3 až 5 letech budou klíčové čtyři obchod...
Global Business Services
     Krátkodobé obchodní modely

     Zatímco dnes dominují tradiční zdroje příjmů, do budoucna b...
Global Business Services
  Krátkodobé obchodní modely

  Ze svých výchozích pozic mají jak majitelé obsahu, tak mediální
 ...
Global Business Services
   Krátkodobé obchodní modely

   S nástupem nových modelů a změn mohou rozdílné zájmy vést ke
  ...
Global Business Services




Média na rozcestí
Inovace a zpřístupnění nových
obchodních modelů
          www.ibm.com/iibv/...
Global Business Services




Obsah


     Důvody změn: Významné nové výzvy
     Krátkodobé obchodní modely: Příležitosti a...
Global Business Services
  Herní konzole

  V letech 2006 až 2011: S rozšiřujícími se možnostmi aspirují konzole na to
  s...
Global Business Services
 IP Set-top Boxy


 IP set-top boxy zaznamenaly období spolehlivého růstu, ale budoucnost je neji...
Global Business Services
Media Center PC

Pořizovací cena mediálních PC klesá a zvyšuje růst prodeje PC, ale jejich role
j...
Global Business Services
  Mobilní telefony


  S postupným zpomalování růstu prodeje klasických mobilních telefonů se jej...
Global Business Services
iPod a spol.


Chytré telefony postupným slučováním funkcí obecných a specializovaných
přenosných...
Global Business Services




Média na rozcestí
Inovace a zpřístupnění nových
obchodních modelů
          www.ibm.com/iibv/...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Junek Final

421

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
421
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Junek Final

  1. 1. Global Business Services Média na rozcestí Inovace a zpřístupnění nových obchodních modelů www.ibm.com/solutions/media/ Martin Junek, IBM © Copyright IBM Corporation 2007
  2. 2. Global Business Services Úvod V následujících 3 až 5 letech dojde k významným změnám na mediálním trhu a k vytvoření nových obchodních strategií Hlavní proudy změn povedou v následujících 3-5 Reakce na vnější letech ke snížení tlaky a nové hráče na stability trhu přinutí mediální Je tedy nezbytné co současných společnosti k nejdříve zahájit mediálních hledání nových inovace tradičních společností a ke strategií rolí a dostat toto snížení překážek „mediální rozcestí“ pro vstup na trh Přitom mohou být pod kontrolu nastoupeny Pro stávající hráče rozcházející se cesty nastane v některých oblastech převrat 1 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  3. 3. Global Business Services Obsah Důvody změn: nové výzvy pro tradiční média Krátkodobé obchodní modely: příležitosti a konflikty Zbyde-li čas: Nové formy distribuce: budoucnost koncových zařízení 2 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  4. 4. Global Business Services Obsah Důvody změn: nové výzvy pro tradiční média Krátkodobé obchodní modely: Příležitosti a konflikty Zbyde-li čas: Nové formy distribuce: Budoucnost koncových zařízení 3 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  5. 5. Global Business Services Důvody změn V krátkodobém výhledu dojde k významným změnám; tyto změny směřují až k rozpadu mediálního (a zábavního) trhu Hlavní důvody změn Perspektiva do roku 2010 Zařízení a přístup: Změna chování zadavatelů Vedoucí a pomalejší regiony reklamy: s různým přístupem ke Zvýšené požadavky na koncovým zařízením a k měřitelnost a ověřitelnost médiím a obsahu Připravenost k testování nových formátů Regulation Inovace obsahu: Legal Změna chování Tradiční modely koexistují spotřebitelů: s novými/netradičními Posun v preferencích; službami změna ochoty platit Noví hráči rychleji nalézají Změna hodnotového zajímavé oblasti; žebříčku; generační propast ekonomické změny 4 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  6. 6. Global Business Services Zařízení/přístup Důvody změn Zařízení a způsoby přístupu se v globálním měřítku liší , což má dopady na rozšiřování služeb a nové formy obsahu Mapa rozšíření zařízení v roce 2006 Západní Evropa Japonsko (3) USA Jižní Korea (3) Media Masivní rozšíření (>50% domácností) Vyskorychlo IP set 3G Smart Handheld Herní PC (1) Phone(3) Player Center Významné rozšíření (40-49% domácností) stní internet top box Telefon konsole PC(2) Silné rozšíření (30-39% domácností) Střední rozšíření (20-29% domácností) Nízké rozšíření (10-19% domácností) Mizivé rozšíření (<10% somácností) Zdroje: Forrester 2005/2006”; OECD “Key Indicators Korea / Japan”; OECD “ICT Statistics”, OVUM 2006, Gartner 2006, CEA 2006 Poznámky: (1) Podíl lidí s předplaceným 3G v dané oblasti (2) Výzkumy a interview naznačují nepatrný růst. (3) Podíl lidí vlastnících smarphone podle výsledků prodeje. Japansko / Korea bráno z asijského průměru. (4) Penetrace telefonů v populaci nikoliv v domácnostech 5 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  7. 7. Global Business Services Obsah Důvody změn Mediální společnosti reagují nezvyklou rychlostí zaváděním inovací, někdy i s úspěchem Příklad: Výsledek Data dokladující výsledek Primetime Diváci/příjemci jsou 30 milionů videoklipů iPod staženo v prvních 9 měsících TV ochotni platit Větší podíl na zisku pro vlastníky obsahu Zvýšený odbyt Účastníci testů mobilní TV v EMEA zvýšili svou spotřebu médií o ~30 min/den Vytvoření alternativ Počet uživatelů P2P od roku 2002 vzrostl dvakrát; k pirátství licencovaný digitální obsah se může podílet na snížení pirátství Změna modelů Současný model financovaní - reklama, vyžaduje financování masovou sledovanost; platby za shlédnutí zatím nejsou na dostatečné úrovni Otevření se ABC.com obsloužilo 850 tis. Uživatelů v prvních 3 poskytovatelů měsících, přičemž poskytlo obsah přímo bez partnerů Při testech mobilní TV v EMEA 50% uživatelů sledovalo služeb kapesní zařízení doma Zdroje: Nielsen Media, “Economics of on Demand,” December, 2005; Multichannel News, “Lifetime Wins Bid for Grey’s,” July 31, 2006; Reuters News, “ABC to Make Webcasts of Shows Permanent in Fall,” August 4, 2006; PaidContent.org, “ABC.com This Fall,” August 4, 2006; eMarketer, “Online Music”, August 2005; Institute of Business Value (IBV) 6 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  8. 8. Global Business Services Obsah Důvody změn Nové platformy si vynucují změnu, přičemž odebírají podíl tradičním hráčům a mění očekávání trhu V meziročním porovnání bylo 5 z 10 nejrychleji rostoucích služeb v podobě uživateli generovaných portálů (2006): ImageShack, Heavy.com, Flickr, MySpace a Wikipedia Zdroje: Alexa.com “Traffic Comparisons,” January, 2007; “The Online Reporter,” Nielsen/NetRatings, August, 2006;“Company websites; PR Newswire, “Social Networking Sites Grow 47 Percent, Year Over Year, Reaching 45 Percent of Web Users, According Nielsen//Netratings,” May 11, 2006; Financial Review “Murdoch’s Interactive Big Picture,” July 28, 2006 7 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  9. 9. Global Business Services Obsah Důvody změn Otevřené platformy – agregátoři („shromažďující“ obsah) a noví hráči přinášejí nové modely rozdělení zisků, což narušuje existující rovnováhu moci Příklad distribuce zisku v roce 2006 Vlastník obsahu Čistý agregátor Agregující distributor Studia, e.g., Studio, MSO MSO e.g., Tradiční PPV TV Sítě Networks 60% 40% Nové modely e.g., Studio, Studia, iPod TV Networks TV Sítě 70% 30% Studia, e.g., Studio, Mobilní TV TV Sítě Networks 50% Telefonní e.g., Telco operátoři 50% YouTube model e.g., YouTube (vis a vis 100% např. YouTube prosumer content) uživatelského videa Revver model e.g., Prosumer 50% 50% uživatelského videa 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Poznámka (1) Majitelé obsahu jsou odpovědní za distribuci plateb umělcům, vydavatelům Poznámka (2): Dělení zisku 60/40 ve prospěch studií je založeno na současných VOD smlouvách pro filmy; alternativou je dělení 10/90 pro filmy pro dospělé zvýhodňující operátory Poznámka (3): MSO = multiple system operator, je to operátor s více kabelovými televizními systémy (v USA) Zdroje: Nielsen Media, “Economics of on Demand,” December, 2005; Informa Telecoms and Media, “Mobile Industry Outlook 2006”; BusinessWeek, “The Comin.g Mobile-Video Deluge,” October 11, 2005; Gartner Dataquest “How to Succeed in Mobile TV,” May 10, 2006; Company Websites; Industry Interviews; ; Institute of Business Value (IBV). Games breakdown: OECD 2005/Screen Digest 2002 8 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  10. 10. Global Business Services Zadavatelé Důvody změn Vzhledem k významným změnám obchodních modelů mění zadavatelé reklamy své požadavky, přičemž jsou ochotni výrazněji než v minulosti změnit alokaci svých investic do propagace “Nyní, když 10% Nová pružnost Nová pružnost Noviny domácností vlastní zadavatelů reklamy zadavatelů reklamy Rozhlas DVR, do které z Ve studii z roku 2006, uvedlo následujících forem Ve studii z roku 2006, uvedlo Venkovní reklama reklamy budete 78% zadavatelů, že televize 78% zadavatelů, že televize investovat, pokud Prodejní místa byla méně efektivní než v byla méně efektivní než v vůbec?“ předchozích 2 letech předchozích 2 letech Věrnostní programy Ústní osobní sdělení 2004 Na otázku, kam alokovat Na otázku, kam alokovat 2006 přidaný 1 mil. USD na Mobilní telefony přidaný 1 mil. USD na marketing, respondenti marketing, respondenti Direct mail uvedli: uvedli: Časopisy -- 50% Internetové 50% Internetové vyhledávače vyhledávače Sponzoring -- 42% jiné formy 42% jiné formy Email Internetové reklamy Internetové reklamy Vyhledávače -- 28% do online videa 28% do online videa -- 19% do televize 19% do televize Internetová reklama -- 16% na prodejní místa 16% na prodejní místa 0% 20% 40% 60% 80% 100% Zatímco pozornost spotřebitelů se přesunuje, zdroje zisku zůstávají u Zatímco pozornost spotřebitelů se přesunuje, zdroje zisku zůstávají u tradičních forem, vzniká tak tlak na změnu zdrojů zisku tradičních forem, vzniká tak tlak na změnu zdrojů zisku Zdroj: Forrester Research, “Advertisers Face TV Reality,” April, 2006 Graf vpravo: preference netelevizní reklamy 9 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  11. 11. Global Business Services Důvody změn Závěr: do roku 2010 bude trh vystaven novým výzvám a nastanou významné změny Tlaky na změny určují rychlost s …v následujících 3 až 5 letech budou některé jakou trh ke změnám spěje… části mediálního průmyslu nestabilní Zařízení a přístup Zařízení a přístup -- V budoucnosti nastane řada změn V budoucnosti nastane řada změn -- Ekonomické tlaky vedou od sepárátních forem ke sdružování Ekonomické tlaky vedou od sepárátních forem ke sdružování Inovace obsahu Inovace obsahu -- Tradiční hráči jsou nuceni rozvíjet nové kanály a platformy Tradiční hráči jsou nuceni rozvíjet nové kanály a platformy -- Menší koncentrace moci v rukách stávajících hráčů; silné Menší koncentrace moci v rukách stávajících hráčů; silné značky mohou pomoci, ale trh je otevřen pro nové značky mohou pomoci, ale trh je otevřen pro nové Změna chování zadavatelů reklamy Změna chování zadavatelů reklamy -- Hlavním trumfem je zájem konzumentů Hlavním trumfem je zájem konzumentů -- Rychlejší synchronizace zájmu konzumentů a zisků Rychlejší synchronizace zájmu konzumentů a zisků -- Novým prvkem jsou data o konzumentech a přiblížení se ke Novým prvkem jsou data o konzumentech a přiblížení se ke konzumentům konzumentům Změna chování konzumentů/diváků/posluchačů Změna chování konzumentů/diváků/posluchačů -- Mění se role konzumentů; zůstávají kupujícími, ale stávají se Mění se role konzumentů; zůstávají kupujícími, ale stávají se také prodejci/přispěvateli také prodejci/přispěvateli 10 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  12. 12. Global Business Services Obsah Důvody změn: Významné nové výzvy Krátkodobé obchodní modely: Příležitosti a konflikty Zbyde-li čas: Nové formy distribuce: Budoucnost koncových zařízení 11 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  13. 13. Global Business Services Krátkodobé obchodní modely Vytvořili jsme rámec pro porovnání rozdílných strategií, aby bylo možné identifikovat a předejít konfliktům a zabránit tak rozpadu trhu. V krátkodobém výhledu budou zároveň existovat protichůdné modely Od tlaků k novým obchodním modelům: Pro vytvoření čtyř obchodních modelů pro rok 2010 jsme použili dvě nejvíce rozlišující proměnné: - Zdroje obsahu - Zařízení a distribuční platformy Strategické volby: Jak majitelé obsahu, tak mediální distributoři mají pro následujících 3 až 5 let dvě možné cesty dalšího postupu; nedělat nic není možné Kolize a příležitosti na trhu: Na základě dnešních rozhodnutí budou následovat konflikty a boje uvnitř mediálního průmyslu; pokud však změny budou realizovány správně, povedou k novým příležitostem Závěr: Hráči na trhu musí jednat již nyní, aby byli připraveni na nová pravidla a role jak na trhu, tak uvnitř mediálního průmyslu 12 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  14. 14. Global Business Services Krátkodobé obchodní modely Pro růst v následujících 3 až 5 letech budou klíčové čtyři obchodní modely; jdou od tradičních až po převratné Čtyři obchodní modely 2006—2010 S podílem Ohraničené komunity Nové sdružující platformy uživatele/ komunity Model spočívá na uživateli Model spojuje uživatelem nebo vytvářeném obsahu a otevřené komunitou vytvářený obsah uvnitř distribuční platformě; nejvíce pevně ohraničeného prostředí převratné z pohledu mediálního průmyslu Apple Pod/Vid-casts YouTube, Second Life Zdroj obsahu Tradiční média Obsahové syndikáty Model spočívá na profesionálním, Model s bezpečným, značkovém obsahu v pevně profesionálním obsahem ohraničeném prostředí; stávající dostupným on-line a na hráči dědí svou pozici Vyráběné standardních zařízeních profesionály BBC, ČT, … My BBC Player, abc.com Zařízení a Účelové distribuční Otevřené Zdroj: IBM Institute for Business Value (IBV) platformy 13 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  15. 15. Global Business Services Krátkodobé obchodní modely Zatímco dnes dominují tradiční zdroje příjmů, do budoucna bude možné dosáhnout dalšího růstu v nových, otevřenějších prostorech a komunitách S podílem Obchodní modely 2010 uživatele/ Velikost komunity znázorňuje Ohraničené příjmy v komunity Nové sdružující 2006 2006 Velikost: $166 mld platformy Očekávaný růst: 10% 2006 Velikost: $29 mld Očekávaný růst: 16% Předpovída Zdroj obsahu né příjmy – konsensuál ní varianta 2010 Tradiční média Obsahové 2006 Velikost: $277 mld Předpovída Očekávaný růst: 5% syndikáty 2006 velikost: $9 mld né příjmy – Vyráběné Očekávaný růst: 33% agresivní profesionály varianta Zařízení a 2010 Účelové distribuční Otevřené platformy Zdroje: PricewaterhouseCoopers, “Entertainment and Media Outlook 2006—2010,” June 2006; Datamonitor, “Broadcast TV to Mobile,” mobile advertising from Informa “Advertising Services: generating revenue through subsidised content’” September 2006; Veronis, Suhler and Stevenson, “Communications Industry Forecast,” May, 2005 and industry interviews Poznámky: tradiční média zahrnují příjmy z uvádění v kinech, na videu, ve video půjčovnách, hudební nosiče, TV reklamu, licencování, prodej video her a VOD/PPV prostřednictvím MSO/Telco/DBS; Obsahové syndikáty zahrnují příjmy z digitálního prodeje hudby, půjčování a streming filmů, interaktivní TV reklamy a on-line her. Nové sdružující platformy zahrnuje příjmy z on-line reklamy. Ohraničené komunity zahrnují příjmy z předplatného TV, hudby pro mobilní telefony, mobilní TV, vyzváněcích tónů, her a dalšího obsahu pro mobilní telefony. 14 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  16. 16. Global Business Services Krátkodobé obchodní modely Ze svých výchozích pozic mají jak majitelé obsahu, tak mediální distributoři dvě možné cesty Volby majitelů obsahu Příležitosti pro mediální společnosti Volby mediálních distrib. S podílem uživatele/ komunity Znovu nalézt Poskytnout novou 2 ohraničené 1 sdružující platformu komunity Zdroj obsahu Výchozí pozice 2 „Otevřít“ existující tradičních značky hráčů Vyráběné profesionály Zařízení a Účelové distribuční Otevřené Zdroj: IBM Institute for Business Value (IBV) platformy 15 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  17. 17. Global Business Services Krátkodobé obchodní modely S nástupem nových modelů a změn mohou rozdílné zájmy vést ke kolizím zájmů; pokud jim nebudeme aktivně předcházet Posuny v mediálním průmyslu y m t for é pla S podílem Okamžitá N ov uživatele/ komunity kolize mezi novým a starým světem Protichůdné strategie Distributoři povedou Zdroj obsahu v budoucnosti ke kolizím mezi stávajícími hráči Vyráběné Majitelé obsahu profesionály Zařízení a Účelové distribuční Otevřené Zdroj: IBM Institute for Business Value (IBV) platformy 16 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  18. 18. Global Business Services Média na rozcestí Inovace a zpřístupnění nových obchodních modelů www.ibm.com/iibv/ Martin Junek, IBM © Copyright IBM Corporation 2007
  19. 19. Global Business Services Obsah Důvody změn: Významné nové výzvy Krátkodobé obchodní modely: Příležitosti a konflikty Nové formy distribuce: Budoucnost koncových zařízení 18 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  20. 20. Global Business Services Herní konzole V letech 2006 až 2011: S rozšiřujícími se možnostmi aspirují konzole na to stát se jádry digitálních domácnosti Sony Microsoft Nintendo Sony PS3 - Nejdražší: PS3 je Xbox 360 - Obchází průmysl a Wii - Snaží se oslovit dražší než konkurence oslovuje přímo všechny, ne jen hráče kvůli vysokým nákladům zákazníky - Očekává se, že Wii - Blu-ray: vedení Sony - Zkrácení klasické- osloví spíše mladé plánuje, že bude ho 5ti letého cyklu: zákazníky, kteří dotováno z výnosů Blu- Xbox 360 byl uveden představují jádro ray, kterého se prodá 20 je 4 roky po Xbox zákazníků Nintendo millionů kusů - Klíčový stavební - Cíloví zákazníci - Mediální centrum: blok v celkové hledají pouze zábavné Sony staví PS3 do role strategii posilování hraní nikoliv mediálního centra nikoliv značky: brzké nejšpičkovější grafiku konzole uvedení má napravit -Hardware Wii je špatnou reputaci z Výhled - Tuhá konkurence: oproti konkurenci oblasti PC hlavní hrozba pro v jednoduchý je tedy současnosti dominantní - Virulentním snazší zásobovat trh postavení Sony marketing: vytvoření Výhled - Silné zaměření na Ourcolony.net pro - Očekávaná ztráta konkrétní zákazníky posílení spekulací podílu ve prospěch indikuje, že podíl Xbox 360 (dřívější Nintenda na trhu Výhled - Očekáván zisk uvedení na trh) a Wii poroste podílu (intuitivní ovládání) Source: Forrester; “Microsoft's Xbox 360 spin”; May 2005, Jennifer LeClaire; “Nintendo Launches 'Wii' Console Branding Strategy; April 2006, HSBC Sony Coverage; May 2006, IBM Institute for Business Value (IBV) 19 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  21. 21. Global Business Services IP Set-top Boxy IP set-top boxy zaznamenaly období spolehlivého růstu, ale budoucnost je nejistá kvůli zákonným omezením, standardům a pořizovacím nákladům Současný stav Současný stav Výhled - duopol Výhled - duopol Strategie Strategie Výrobci produkují zařízení pro Výrobci produkují zařízení pro Motorola a Cisco/Scientific- Motorola a Cisco/Scientific- Cisco Cisco specifické potřeby operátorů, čímž specifické potřeby operátorů, čímž Atlanta budou z trhu vytlačovat vytvářejí neefektivní prostředí Atlanta budou z trhu vytlačovat vytvářejí neefektivní prostředí malé hráče a rozdělí si mezi Díky akvizici Scientific- Díky akvizici Scientific- malé hráče a rozdělí si mezi IP set-top box je významnou IP set-top box je významnou sebe většinu trhu Atlanta se Cisco dostává Atlanta se Cisco dostává sebe většinu trhu položkou nákladů operátorů na položkou nákladů operátorů na více k domácím uživatelům více k domácím uživatelům zavádění IPTV sítí. zavádění IPTV sítí. Scientific-Atlanta a Motorola Scientific-Atlanta a Motorola budou mít v roce 2010 až 90% Spojení s Cisco zvýšilo růst Spojení s Cisco zvýšilo růst V současné době činní náklady na V současné době činní náklady na budou mít v roce 2010 až 90% zařízení až 50% nákladů na připojení podílu nynějších hlavních Scientific-Atlanta na 14 až Scientific-Atlanta na 14 až zařízení až 50% nákladů na připojení podílu nynějších hlavních jednoho zákazníka. Probíhá intenzivní jednoho zákazníka. Probíhá intenzivní hráčů na trhu 16% zdřívějších 10 až 12% 16% zdřívějších 10 až 12% hráčů na trhu vývoj levných zařízení umožňujících vývoj levných zařízení umožňujících použití výkonnějších kódování obsahu použití výkonnějších kódování obsahu -- Převezmou podíl hráčů jako Převezmou podíl hráčů jako Motorola Motorola (MPEG-4) (MPEG-4) Phillips, Entone, i3 a Phillips, Entone, i3 a Motorola díky akvizici Kreatel Motorola díky akvizici Kreatel Stále přetrvávají zákonná omezení Stále přetrvávají zákonná omezení Thomson je očekáváno Thomson je očekáváno snížení podílu z 90% v roce posílila své produktové posílila své produktové pro tuto oblast, což může oddálit pro tuto oblast, což může oddálit snížení podílu z 90% v roce masové rozšíření masové rozšíření portfolio a také svoji pozici na portfolio a také svoji pozici na 2005 na 10% v roce 2010 2005 na 10% v roce 2010 Evropském trhu Evropském trhu Stále ještě vznikají další kombinace Stále ještě vznikají další kombinace -- Nyní je na trhu 80 výrobců a Nyní je na trhu 80 výrobců a IP protokolu a videa. To přináší IP protokolu a videa. To přináší nejsou ukotveny standardy Motorola se snaží prosadit Motorola se snaží prosadit nejasnosti v dlouhodobém nejsou ukotveny standardy nejasnosti v dlouhodobém pro služby IPTV svou vizi „připojeného svou vizi „připojeného směřování tohoto trhu směřování tohoto trhu pro služby IPTV domova“ domova“ Zdroje: Vittore; “IP set-top market might be saturated; Feb 2006, Woori Investment Securities; Telecom Industry Report; April 2006, Prudential Securities; “IPTV: Carrier Consolidation Opens The Door For “New Entrants,” Such As Cisco, Potentially Dislodging IPTV “Incumbents”; March 2006, IBM Institute for Business Value (IBV) 20 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  22. 22. Global Business Services Media Center PC Pořizovací cena mediálních PC klesá a zvyšuje růst prodeje PC, ale jejich role jako jádra digitálního domova je stále nejistá Současný stav Současný stav Výhled Výhled Alternativy Alternativy Konvergentní zařízení Konvergentní zařízení 60% Media Center PC bude 60% Media Center PC bude HW komponenty jsou HW komponenty jsou sdružující funkce sdružující funkce provozováno s OS Microsoft Windows provozováno s OS Microsoft Windows shodné shodné klasického PC a klasického PC a Media Center, s meziročním růstem Media Center, s meziročním růstem -- CPU nejméně 1GHz CPU nejméně 1GHz osobního video osobního video kolem 50% kolem 50% -- TV/video karta TV/video karta rekordéru rekordéru Nehledě na současný růst segmentu, Nehledě na současný růst segmentu, -- Dálkové ovládání Dálkové ovládání V maloobchodě je V maloobchodě je nejsou uživatelé přesvědčeni o tom, nejsou uživatelé přesvědčeni o tom, prodáváno předkon- prodáváno předkon- že PC je nejlepší cestou k vytvoření že PC je nejlepší cestou k vytvoření Software a „balíčky“ Software a „balíčky“ figurované s potřebným figurované s potřebným domácí mediální sítě. domácí mediální sítě. nabídky odlišují nabídky odlišují SW pro sledování TV SW pro sledování TV -- Existují pouze dvě Existují pouze dvě Hlavní dosud neřešené obavy Hlavní dosud neřešené obavy softwarové možnosti: softwarové možnosti: nebo nebo uživatelů pramení z nebezpečí virů a uživatelů pramení z nebezpečí virů a Windows Windows složitosti zařízení složitosti zařízení Technicky zdatní Technicky zdatní (Windows Media (Windows Media uživatelé si mohou uživatelé si mohou Ačkoliv pořizovací cena mediálních Ačkoliv pořizovací cena mediálních Center Edition) Center Edition) požadovanou požadovanou PC klesá, vede nejistota z budoucího PC klesá, vede nejistota z budoucího Linux (KnoppMyth) Linux (KnoppMyth) konfiguraci mohou sami konfiguraci mohou sami vývoje k tomu, že výrobci nadále vývoje k tomu, že výrobci nadále sestavit z dostupných sestavit z dostupných připravují další generaci digitálních TV připravují další generaci digitálních TV komponent komponent se zabudovanými digitálními video se zabudovanými digitálními video rekordéry, síťovými rozhraními apod. rekordéry, síťovými rozhraními apod. Zdroje: Spooner and Foley; “Microsoft Has New Mission for Media Center ”; Oct 2005, Gartner, Wikipedia, Gonsalves; “Lean, Cheap Media Centers Prove Popular”, April 2006, IBM Institute for Business Value (IBV) 21 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  23. 23. Global Business Services Mobilní telefony S postupným zpomalování růstu prodeje klasických mobilních telefonů se jejich výrobci orientují na chytré telefony (smartphones) jako další zdroj růstu prodeje Přehled Chytré telefony mají širokou funkcionalitu a konvergentní funkce bezdrátového připojení a klasického PDA Na telefonech fungují OS jako MS Windows Mobile, Symbian, Palm nebo Linux. Velikost trhu a Produkce mobilů překročí v roce 2008 hranici 1 miliardy kusů jeho růst - Bez ohledu na růst generovaný telefony nové generace bude celkový růst odvětví zpomalovat díky vyspělosti zákazníků a v letech 2005 až 2010 bude dosahovat méně než 8% Sektor chytrých telefonů bude v následujících 5 letech nejrychleji rostoucím sektorem - V roce 2005 bylo uvedeno na trh o 40% více nových chytrých telefonů než v roce předchozím - Podíl chytrých telefonů na trhu mobilních telefonů překročil v roce 2006 15% a v roce 2010 bude přes 30%; odhadovaný růst mezi lety 2006 a 2010 je 33% Alternativy Hlavní hráči neustále uvádějí na trh nové produkty, aby zvětšili celkovou velikost této produktů kategorie a podíl na trhu Tím, jak bude trh postupně saturován, dojde k poklesu cen díky konkurenci, což dále zvýší penetraci chytrých telefonů v populaci Používané WCDMA 3G roste nejrychleji, ale neočekává se, že by cenově překonala 2.5G technologie WCDMA 3G bude v roce 2009 představovat více než 50% trhu Růst je podmíněn snížením základních cen křemíku Záp. Evropa a Japonsko byly v roce 2006 tahouny trhu; rozšíření v dalších regionech bude následovat Zdroje: Lehman Brothers; “2006 W3 Highlights”; April 2006, Wikipedia, Rodman&renshaw; “Smartphone Proliferation Benefits Players Deep In The Value Chain”; June 2006, IBM Institute for Business Value (IBV) 22 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  24. 24. Global Business Services iPod a spol. Chytré telefony postupným slučováním funkcí obecných a specializovaných přenosných zařízení jednoznačně ohrožují úspěch zařízení jako iPod Pozice iPod Pozice iPod Konkurenční výhled iPod Konkurenční výhled iPod Digitální audio přehrávače Digitální audio přehrávače Konkurenční společnosti: Konkurenční společnosti: iPod v současné době dominuje nad iPod v současné době dominuje nad Objevují se nové konkurenční produkty s Objevují se nové konkurenční produkty s konkurencí 74% podílem na trhu konkurencí 74% podílem na trhu vyspělými softwarovými aplikacemi vyspělými softwarovými aplikacemi Penetrace dosahuje 10.3% všech PC Penetrace dosahuje 10.3% všech PC Konvergentní přehrávače: Konvergentní přehrávače: konzumentů konzumentů Chytré telefony s multimediálními vlastnostmi, Chytré telefony s multimediálními vlastnostmi, Aktivní iPod základna čítá 40 milionů Aktivní iPod základna čítá 40 milionů vysokou úložnou kapacitou a výpočetní silou vysokou úložnou kapacitou a výpočetní silou kusů kusů jsou silnou konkurencí jsou silnou konkurencí Růst produktu: Růst produktu: Problémem zůstávají velikost paměti a Problémem zůstávají velikost paměti a Odhad růstu založený na trhu nových Odhad růstu založený na trhu nových výdrž baterií, ale dochází zde ke zlepšení výdrž baterií, ale dochází zde ke zlepšení a výměně stávajících zařízení je 20% a výměně stávajících zařízení je 20% Sony může být, bez ohledu na nejasnou Sony může být, bez ohledu na nejasnou Evropa nabízí nejvyšší příležitost k Evropa nabízí nejvyšší příležitost k strategii v oblasti hudby, pro Apple největší strategii v oblasti hudby, pro Apple největší růstu růstu hrozbou, neboť je schopné nabídnout hudební hrozbou, neboť je schopné nabídnout hudební Trh při rozhodování o výměně zařízení: Trh při rozhodování o výměně zařízení: přehrávač, softwarové rozhraní a PC zároveň přehrávač, softwarové rozhraní a PC zároveň Životní cyklus iPod se zkrátil ze 2 na Životní cyklus iPod se zkrátil ze 2 na Otevřené vs. uzavřené systémy: Otevřené vs. uzavřené systémy: 1.5 roku, čímž se nabízí další 1.5 roku, čímž se nabízí další Historicky je prokázáno, že uzavřené systémy Historicky je prokázáno, že uzavřené systémy příležitost příležitost vzkvétají pouze výjiměčně, ale úspěch iPod vzkvétají pouze výjiměčně, ale úspěch iPod Odhadovaný potenciál je až 60% Odhadovaný potenciál je až 60% a pozice Apple jsou pro nejbližší budoucnost a pozice Apple jsou pro nejbližší budoucnost prodaných kusů prodaných kusů velmi slibné velmi slibné Zdroje: CrediSuisse; “iPod: How Big Can it Get? ”; May 2006, Wikipedia, Apple website, IBM Institute for Business Value (IBV) 23 Média na rozcestí | 7-Nov-07 © Copyright IBM Corporation 2007
  25. 25. Global Business Services Média na rozcestí Inovace a zpřístupnění nových obchodních modelů www.ibm.com/iibv/ Martin Junek, IBM © Copyright IBM Corporation 2007
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×