Your SlideShare is downloading. ×
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,021
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. ZAVEDENÍ PROJ. CONTROLLINGU, HLAVNÍ ZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY Project Management Day 2010 15.6.2010, Hotel Angelo, Praha
  • 2. ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍ ZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“… Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku? Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy? Jak propojit liniové a projektové cíle? Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování Dle čeho prioritizovat a kdy? Praktické zkušenosti: Reporting Kdo reportuje a komu? Co je obsahem? Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu… 1
  • 3. TYPY PROJEKTŮ, KTERÉ VE SKUPINĚ ČEZ RESPEKTUJÍ SPOLEČNÁ PRAVIDLA ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A PŘÍLEŽITOSTÍ Kritéria pro zařazení projektu Kategorie projektu Charakteristika projektů do korporátního procesu Rozvojové a Efektivita Transformační Žádá si CAPEX nebo personální kapacitu (operational excellence) Procesní Je naplánován v podnikatelském plánu OE Zaměřené na zvýšení výkonnosti a kvalitu Přináší strukturální či procesní změny Informační a komunikační Nové business IS/IT Žádá si CAPEX nebo personální kapacitu technologie Infrastrukturní IS/IT Vnitřní business IS/IT ICT Výstavba a komplexní Nový zdroj Žádá si CAPEX nebo personální kapacitu obnova elektráren Komplexní obnova INV Jmenovité akce (výroba) Řízení rizika dalšího provozu stávajícího Žádá si CAPEX, OPEX nebo personální zařízení kapacitu JMA Vylepšení zařízení za účelem zvýšení výnosu nebo snížení nákladů Splnění legislativních požadavků 2
  • 4. ZEJMÉNA ROZVOJOVÉ A PROJEKTY TYPU EFEKTIVITA TVOŘÍ ZÁKLADNÍ KOMPONENTU DLOUHODOBÉHO I KRÁTKODOBÉHO PLÁNOVÁNÍ Finanční cíl = Makro trendy + „Business as usual“ trendy + OE projekty Příklad vstupů: Ceny elektřiny, Růst spotřeby Transformace paliv Změny v procesů ICT s cílem FX kurzy preferencích uspořit náklady na Mzdová inflace zákazníků tuto oblast Geologické podmínky v dolech Přístup k Historické trendy Historické trendy Diskuse s vedením plánování: Predikce finančních Vlastní analýzy a Priority diskusí analytiků predikce podloženy provozními benchmarky a diagnózou výkonnosti 3
  • 5. PŘÍKLADEM JE SOUBOR PROJEKTŮ ZAMĚŘENÝCH NA ZVÝŠENÍ VÝKONNOSTI, KTERÉ JSOU SDRUŽENY DO PROGRAMU EFEKTIVITA Programu Efektivita v roce 2009 Souhrn klíčových výsledků Zvýšení EBITDA oproti základně roku 2006 (mld. Kč) Transformace ICT outsourcing koncových zařízení, další komponenty připraveny vnitřní optimalizace poskytovatele po fúzi 21,6 20,4 Štíhlá firma 18,4 snížení počtu zaměstnanců a režijních nákladů na centrále připravena a zahájena transformace účetních služeb Nejlepší praxe v distribuci 13,7 změna z regionálního na procesní řízení v ČEZ Distribuční služby Integrace ZMÚ Bulharsko: efektivnější distribuční procesy – pilot a rozšíření konceptu start z domova, centralizace dispečinků 7,5 Rumunsko: optimalizovaná distribuční společnost - outsourcing procesu měření, automatizovaný proces dálkových odečtů Polsko: dokončeny klíčové kroky zefektivnění Skawiny Bezpečně 15 TERA ETE - rekordní úroveň výroby, více než 13 TWh Bezpečně 16 TERA EDU zvýšení výkonu všech bloků na 456 MWe a zkrácení doby odstávek 2009 2010 2011 2012 2013 Zahájen projekt prodloužení životnosti JE Dukovany (LTO) Skutečnost Očekávané benefity Programu Efektivita Program Efektivita, zaměřený na zlepšení naší vnitřní výkonnosti, přináší výsledky v souladu s dlouhodobým plánem 4
  • 6. VŠECHNY PROJEKTOVÉ PROCESY BYLY SJEDNOCENY DO SEDMI ETAP (GATŮ): PROJEKTOVÝ CONTROLLING MÁ ZA ÚKOL POSKYTNOUT INFORMACE V KAŽDÉ Z NICH Vyhodnocení Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 5 Gate 6 Gate 4 Gate 7 Analýza Záměr Příprava Záruční Rutinní Podnikatelský k realizaci Realizace příležitosti projektu provoz provoz záměr (kontraktace) Hlavní Jakou hodnotu projekt firmě vytvoří Jaké trade-offs mohu Jak dodržuji Jak se naplnily otázky nad rámec nákladů kapitálu, pokud udělat mezi cenou a předpokládané předpoklady uspěje technickými náklady, technické provozních Jaká je šance, že projekt uspěje? parametry, resp. paramentry a parametrů? Kolik peněz mě bude stát, než to cenou za jednotlivé harmongram? zjistím? komponenty a Kolik zmařených nákladů si mohu paliva? dovolit odepsat na 1 úspěšný Došlo k významné projekt? změně od schválení PZ? Informace, Přínosy různých nabízených variant a jejich vazbu na celkové Aktuální a očekávané Skutečné které musí zlepšení výsledků společnosti náklady, přínosy a přínosy projektu projektový Potřebné a čerpané náklady na další fázi projektu termín dokončení (tj. provozní a controlling Pravděpodobnost úspěchu (podpůrně doba od poslední gate Rizika dokončení a finanční poskytnout / do následující gate) náklady s nimi spojené parametry zdroje Poměr mezi projekty (a náklady), které postoupily a které / společnosti) byly odepsány 5
  • 7. ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍ ZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“… Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku? Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy? Jak propojit liniové a projektové cíle? Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování Dle čeho prioritizovat a kdy? Praktické zkušenosti: Reporting Kdo reportuje a komu? Co je obsahem? Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu… 6
  • 8. IMPLEMENTAČNÍ NÁKLADY Implementační náklady Náklady, které bychom jinak nevydali – není vždy jednoduché stanovit Druhy nákladů: externí služby, cestovné, ubytování, náklady projektového týmu a samozřejmě… Investiční náklady Vždy schválit (a do liniového rozpočtu uvolnit) náklady jen na následující fázi Sledování nákladů v rámci SAP (každé fázi odpovídá 1 SPP prvek, každá fáze má rozpočet) Balík prostředků na zatím neschválené projekty/fáze je veden u GŘ, resp. výkonného a finančního ředitele Pozor na práci s rezervou Rezerva strukturovaná podle rizik příslušné fáze – jakmile riziko přestane existovat, vyhodnotí se jeho dopad a rezerva se upraví (poníží) podle zbývajících rizik Rezerva na cenové vyjednávání nepříliš vhodná – jen cíl a následně vyhodnocení celého projektu 7
  • 9. PRÁCE S REZERVOU Práce s rezervou Rezervu kalkulujeme / přehodnocujeme v každém Gate (G3, G4, G5). controlling provádí v každém Gate nezávislé posouzení navrhované výše rezervy proj. manažerem rizika projektu průběžně vyhodnocujeme => mění se očekávané čerpání původně kalkulované rezervy => vykazujeme očekávanou úsporu / přečerpání rozpočtu. Výše rezervy vychází z analýzy rizik: rezerva je tvořena ke krytí realizačních rizik, výše rozpočtové rezervy projektu se stanoví jako součet hodnot realizačních rizik projektu uvedených v analýze rizik, která mají dopad do CAPEX rezerva nezahrnuje rizika cenová–kontraktační – po dokončení vyjednávání je vyhodnocen celý projekt Příklad podkladu pro posouzení rizikovosti Lze očekávat změny zadání projektu ze strany objednavatele (např. stále není určen 1 Jednoznačnost zadání projektu počet bloků, MW výkon či účinnost)? Případně pracujeme s více variantami. Ověřený či specifický / rizikový investorský model, rozhodovací podíl ČEZu dominantní 2 Investorský model či např. JV či jiná struktura 3 Dodavatelský model Typ dodavatelského modelu: externí / interní EPC / EPCM 4 Generální dodavatel / klíčoví dodavatelé Ověřený, spolehlivý a zkušený / neprověřený nový či nespolehlivý dodavatel/é Specifika a rizikovost lokality (stav znalosti lokality), možné vícenáklady na úpravu 5 Lokalita lokality a infrastruktura (inž. sítě, doprava, ubytování ...) Ověřená / neověřená technologie, 6 Technologie prototyp / standardní blok pro daný typ elektrárny atd. 7… … 8
  • 10. BUDOUCÍ PŘÍNOSY JE NUTNO MĚŘIT PROTI VARIANTĚ BASECASE Projektové přínosy U transformačních projektů, resp. u investičních projektů na stávajícím zařízení, vždy měřit přínosy na celkovém výsledku střediska Budoucí přínosy měřit proti basecase variantě Pro basecase variantu nutno nadefinovat předem jednoznačnou metodiku (např. aktuálně platná verze podnikatelského plánu střediska nebo poslední známá skutečnosti plus inflace) Vhodná jsou také technická KPI, která nejsou zkreslena změnou cen (inflací) – např. vyrobené MWh, účinnosti, emise, počet zaměstnanců, počet služebních kilometrů apod. Basecase Výsledný plán střediska Gross margin in electricity, heat and coal Gross margin in electricity, heat and coal Electricity Electricity Heat Heat Variable expenses (el. & heat) Variable expenses (el. & heat) Coal Coal Emission rights and green certificates Emission rights and green certificates Operating expenses and revenues from non-energetic Operating expenses and revenues from non-energetic Projektové + + activities activities Operating revenues and margin from non-energetic implementační Projektové Operating revenues and margin from non-energetic activities activities Fixed operating expenses náklady a přínosy implementační Fixed operating expenses Operating expenses - semivariable Operating expenses - semivariable Capitalization of own expenses náklady a přínosy Capitalization of own expenses Provisions, allowances and sales of assets Provisions, allowances and sales of assets EBITDA EBITDA Depreciation and amortization Depreciation and amortization EBIT EBIT 9
  • 11. PŘÍKLAD BASECASE VARIANTY Příklad: Stálé náklady společnosti před a po realizace projektu V miliónech Kč 2 200 1 200 Celkové náklady společnosti 2 000 1 000 Celkové přínosy projektu 1 800 800 1 600 600 1 400 400 1 200 200 1 000 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Náklady společnosti basecase Náklady společnosti cíl - po realizaci projektu Přínos projektu ŠTÍHLÁ FIRMA 10
  • 12. ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍ ZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“… Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku? Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy? Jak propojit liniové a projektové cíle? Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování Dle čeho prioritizovat a kdy? Praktické zkušenosti: Reporting Kdo reportuje a komu? Co je obsahem? Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu… 11
  • 13. PRIORITIZACE NAVAZUJE NA PŘÍPRAVU PODNIKATELSKÉHO PLÁNU A ROZPOČTU PLÁN A ROZPOČET PODNIKATELSKÝ Příprava podnikatelského plánu 2011 - 2015 Směrná čísla Schválení RP v PAS Příprava a optimalizace podrobného Schválení ročního plánu a rozpočtu RP v DR ROZHODOVÁNÍ O Příprava / aktualizace Business Finalizace řešení a čtvrtletní čtvrtletní PROJEKTECH case iniciativ a projektů prioritizace G4 reporting reporting Sběr požadavků a Výstupy: aktualizované podnikatelské záměry příležitostí aktualizované Business Case iniciativ/projektů schválené požadavky na ICT projekty Podnikatelský plán 12
  • 14. PARAMETRY PRIORITIZACE PŘÍKLAD: Hlavní parametry Objem nových investičních a údržbových akcí do stávajících aktiv prioritizace podle rizikové analýzy V milionech Kč Bezpečnost 3 000 Legislativa 2 500 Limit Eliminace rizik 2 000 Přínos v podobě NPV 1 500 1 000 500 0 56 46 36 26 16 6 Rizikové ohodnocení odchylky, kterou řeší investiční akce 13
  • 15. ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍ ZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“… Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku? Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy? Jak propojit liniové a projektové cíle? Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování Dle čeho prioritizovat a kdy? Praktické zkušenosti: Reporting Kdo reportuje a komu? Co je obsahem? Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu… 14
  • 16. PROJEKTOVÝ REPORTING MUSÍ SLEDOVAT CELÝ ŽIVOT PROJEKTU VČETNĚ FÁZE REALIZACE PŘÍNOSŮ Monitoring a řízení návratnosti projektu po celou dobu jeho trvání NPV NPV NPV NPV NPV Rizika Rizika Rizika Rizika Rizika … … … … … WACC WACC WACC WACC WACC Ceny zdrojů Ceny zdrojů Ceny zdrojů Ceny zdrojů Ceny zdrojů … … … … … Příklad sledovaných parametrů a proměnných veličin projektu Identifikace Analýza/Akvizice Příprava/Integrace Realizace/Správa Řízení a sledování implementačních nákladů projektu € Čerpání nákladů projektu v čase time 15
  • 17. DEFINOVANÁ SADA PARAMETRŮ PROJEKTU PRO ÚČELY JEHO SLEDOVÁNÍ A VYHODNOCENÍ OBLAST MONITOROVÁNÍ A ŘÍZENÍ NÁVRATNOSTI PROJEKTU Implementační náklady a postup realizace (harmonogram). V případě investiční projektů velký důraz na změnové požadavky Hlavní rizika a stav jejich řešení/odstraňování, čerpání projektové rezervy Realizace přínosů – průběžná pokud existuje s důrazem na měřitelné technické ukazatele Monitoring vnějšího prostředí, které by mohlo změnit projektové zadání (např. ceny elektřiny a paliv, legislativa) 16
  • 18. U PROJEKTŮ TYPU EFEKTIVITA SE REPORTING ZAMĚŘUJE NA POSTUPNOU REALIZACI PŘÍNOSŮ – FINANČNÍCH I NEFINANČNÍCH FINANČNÍ UKAZATELE KOMENTÁŘ Reporting projektů (zejména typu Celkový dopad do EBITDA Provozní náklady Efektivita) úzce navázán na liniový ∆0 Яяя reporting střediska/společnosti xxx xxx [mil. Kč] яяя Součet odchylek projektů v principu musí odpovídat 1-12 2008 odchylce střediska/středisek 2013 Ukazatel S RR Cíl BL Fyzický počet zaměstnanců 599 666 90% 538 OS 2010 RR 2010 2013 Investiční dopady projektu Investiční výdaje ∆0 яяя яяя xxx xxx [mil. Kč] BL 2013 OS 2010 RR 2010 * Zahrnuje investiční výdaje projektu a úspory CAPEX generované projektem NEFINANČNÍ UKAZATELE KOMENTÁŘ 2010 2013 яяя Ukazatel OS RR % Cíl Fyzický počet zaměstnanců xxx xxx 100% Legenda: OS - Očekávaná skutečnost , RR - Roční rozpočet BL - Base Line (Základna) = skutečnost roku 2006, N/A - není relevantní TRANSFORMACE ICT 17
  • 19. U INVESTIČNÍCH PROJEKTŮ JE REPORTING PRIMÁRNĚ ZAMĚŘEN NA POSTUP REALIZACE, HARMONOGRAM A ČERPÁNÍ REZERVY ZMĚNOVÝMI POŽADAVKY STAV Komentář Probíhá dokončování 3. etapy – Uvolnění staveniště V rámci 4. etapy – xxx HMG Komentář OK nad mezistrojovnou xx.xx.20xx Možné zpoždění : 0 dnů PAC : xx.xx.20xx Možné zpoždění : 0 dnů KLÍČOVÉ FINANČNÍ ÚDAJE rozpočet včetně rezervy (mil. Kč) Rozpočet Skutečnost OS Rozdíl Rozdíl Rozdíl Komentář OS minulá Do konce projektu zbývá xxx (celkem) (od začátku) (celkem) OS–Skutečnost Rozpočet–OS OS–minulá OS Celý projekt 38 586 16 967 37 592 20 625 995 37 514 77 Aktuální FÁZE 35 782 16 191 36 452 20 261 -670 36 374 77 Aktuální ROK 8 623 2 826 9 548 6 722 -925 9 129 419 ČERPÁNÍ REZERVY Komentář kalkulovaná rezerva 1 656 xxx úspora (+) / překročení (-) 995 rozdíl -661 Komentář MIMOŘÁDNÉ UDÁLOSTI xxx 18
  • 20. PROJEKTOVÝ REPORTING PROBÍHÁ CELOU ORGANIZACÍ A ÚZCE VÁŽE NA LINIOVÝ REPORTING Příjemce reportu Celá Skupina Vyhodnocení klíčových cílů a ČEZ ukazatelů včetně projektových (1-2 ukazatele na společnost/středisko) CEO, COO, 1st level management report Souhrnný projektový reporting Projektový reporting má management 1) Tržní data 1) Celkové přínosy programu kvartální frekvenci a jde 2) Výsledky Skupiny 2) Rozbor jednotlivých projektů do větší hloubky. Liniový 3) Přehled všech dceřiných (náklady, přínosy, postup a reporting je prezentován společností – 5-10 vybraných harmonogram, rizika) měsíčně. ukazatelů V kvartále jsou však prezentovány společně Vedení 2nd level management report Projektový report pro řídící výbor střediska/ 1) Detailní finanční report pro projektu (vždy zastoupeno vedení společnosti společnosti střediska nebo společnosti) 2) Vybrané důležité nefinanční ukazatele (kvalita, procesy…) 19
  • 21. ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍ ZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“… Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku? Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy? Jak propojit liniové a projektové cíle? Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování Dle čeho prioritizovat a kdy? Praktické zkušenosti: Reporting Kdo reportuje a komu? Co je obsahem? Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu… 20
  • 22. HLAVNÍ PONAUČENÍ K PROJEKTOVÉMU CONTROLLINGU Projekty a projektové řízení může významnou měrou přispívat ke zlepšení výkonnosti společnosti / střediska, pokud se stanou trvalou a nedílnou součástí všech plánovacích, řídících a controllingových procesů Lze aplikovat obdobné principy na různé druhy projektů – ICT, procesní zlepšení i výstavba elektráren a je to přínosem – všichni mluví stejnou řečí, management umí srovnávat projekty mezi sebou Klíčové je důsledné propojení projektových a liniových plánů, rozpočtů, reportů i bonusových KPI Pro sledování přínosů nutno nadefinovat vhodný rozsah středisek a správnou basecase variantu, vhodnou alternativou jsou technické ukazatele 21

×