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  • 1. Ed:01‐11  INTRODUCCIÓN No  queda  duda  alguna  de  que  los  consultores  existen  y  existirán  ya  que  sus  servicios  satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan.  En  general,  los  directivos  recurren  a  los  consultores  si  se  dan  cuenta  de  que  necesitan  ayuda  para resolver  algún  problema.  El  trabajo  del  consultor,  normalmente,  comienza  cuando  una  situación determinada  se  considera  insatisfactoria  y/o  susceptible  de  mejora;  idealmente,  termina  con  una situación en la que se ha producido un cambio, que se valora como una mejora.  Es por esto que  las principales razones prácticas que inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores son:  A. Para que aporten conocimientos y técnicas especiales.  Cuando  una  organización  carece  de  las  personas  capaces  de  abordar  un  problema  con  la  misma posibilidad de éxito. Para ello se requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es un experto.  Cuando el problema puede ser de carácter general, si la organización no consigue alcanzar su objetivo principal,  y  los  conocimientos  especializados  requeridos  pueden  tener  relación  con  el  diagnóstico,  la estrategia,  la  planificación,  la  coordinación,  los  sistemas  de  información  u  otras  cuestiones  generales análogas.  Puede  ocurrir  también  que  la  dirección  de  la  organización  comprenda  que  se  requieren mejoras, pero la organización no cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en  marcha  y  llevar  a  cabo  con  eficacia  un  proceso  difícil  de  cambio.  El  consultor  puede  aportar  esos conocimientos  especializados,  hacer  comprender  al  cliente  los  procesos  y  las  relaciones  de  la organización y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio.  Cuando una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas que podrían serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las  técnicas  de  dirección  es  tan  acelerado,  y  las  necesidades  de  las  organizaciones  tan  diversas,  que incluso  entidades  muy  importantes  y  poderosas  pueden  carecer  de  recursos  internos  para  tratar  de ciertos  problemas  nuevos  y  aprovechar  nuevas  oportunidades.  En  tales  casos,  los  consultores  pueden ser de ayuda.   B. Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal.     TRIPLE L ACCIÓN, S.L. Cuando la organización puede disponer de los conocimientos técnicos requeridos, pero los directores de alto  nivel  o  los  especialistas  del  personal  tienen  que  concentrarse  en  un  trabajo  a  fondo  y  constante sobre un problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organización les deja escaso tiempo y no es fácil ocuparse simultáneamente de cuestiones prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que dejan la organización una vez que han terminado su contenido.     1   
  • 2. Ed:01‐11   C. Para que aporten una opinión externa imparcial.  Incluso los mejores elementos de una organización puede estar demasiado influidos por su participación personal y por las tradiciones y valores existentes para captar un problema en su verdadera dimensión y pensar en soluciones factibles. En cambio, debido a su independencia de la organización del cliente y a que no está influido por los hábitos de la organización, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista  y  ser  imparcial  en  situaciones  donde  ningún  miembro  de  la  organización  los  sería.  Algunos directores y gerentes han adoptado la práctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas.   D. Para que justifiquen las decisiones de la dirección.  En  ocasiones  se  pide  a  los  consultores  que  realicen  tareas  y  presenten  informes  con  el  fin  de  que  un director  pueda  justificar  su  decisión  refiriéndose  a  las  recomendaciones  de  los  consultores.  En  otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quiere poder decir que está aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente. Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la política interna de  la  empresa.  Su  informe  desempeñará  una  función  política,  además  de  su  contenido  técnico.  Este papel puede ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para introducir  cambios  que  su  organización  tendrá  que  hacer  de  cualquier  modo  y  necesita  remitirse  a  la competencia del consultor. No obstante, puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y para defender  intereses  creados  o  intereses  de  grupo.  Una  evaluación  independiente  e  imparcial  de  cada situación ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisión pre‐elaborada y es deber del consultor incluir este tema en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario.    PERO, ¿Y SI LA EMPRESA NO TIENE LA NECESIDAD  DE CONTAR CON PROFESIONALES CONSULTORES,  PERO QUIERE QUE SU PROPIO PERSONAL  ADQUIERA LAS DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS DE  TRIPLE L ACCIÓN, S.L.  AQUELLOS?     2   
  • 3. Ed:01‐11  LA CONSULTORÍA COMO FUENTE DE APRENDIZAJE.  Lyndon  Urwick,  cuya  contribución  al  fomento  de  la  consultoría  es  una  de  las  más  importantes,  ha señalado que "el único trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que enseña a los clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios".  En  la  concepción  moderna  de  la  consultoría,  esta  dimensión  tiene  una  gran  importancia.  Muchos clientes recurren a consultores no para hallar una solución a un problema preciso, sino para adquirir los conocimientos técnicos especiales del consultor y los métodos que utiliza para poder al descubierto los  problemas  y  aplicar  los  cambios  (entrevistas,  diagnósticos, comunicación,  persuasión,  corrección de errores y repetición, evaluación y técnicas análogas). El asesoramiento asume un cometido de enseñanza; su finalidad es aportar nuevas competencias a la organización y ayudar a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia. A menudo se insiste en que de este modo (se ayuda a las organizaciones) a ayudarse a sí mismas. Se trata de un intercambio de doble dirección, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia el  consultor  acrecienta  sus  propios  conocimientos  y  competencias.  El  efecto  de  aprendizaje  de  la consultoría es probablemente el más importante.            TRIPLE L ACCIÓN, S.L.       3   
  • 4. Ed:01‐11   TRIPLE L SERVICIOS ESPECIALES 1. CONTRATAR A TRIPLE L COMO FORMADORES EN CONTROL DE GESTIÓN.  En  muchas  ocasiones  es  difícil  encontrar  programas  formativos  a  medida  y  con  el  contenido real que desea cada compañía. Triple L ofrece formación “in company” para grupos de  hasa ocho personas en condiciones económicas muy atractivas y con programas ajustados a las  necesidades,  horarios,  y  requisitos  del  cliente.  En  nuestra  página  web  http://www.triple‐l.es/  puede encontrar algún modelo para su consulta.  LOS BENEFICIOS DEBEN SER MAYORES QUE LOS COSTOS.   Además de las dimensiones técnicas y de aprendizaje, debe tenerse igualmente en cuenta  la  cuestión  financiera  al  recurrir  a  consultores.  Sus  servicios  no  son  gratuitos  y  un  proyecto  importante  de  consultoría  puede  resultar  costoso.  La  relación  entre  costos  y  beneficios  es  un  factor importante para decidir si se ha de contratar a un consultor. En principio, su empleo solo  está justificado si los beneficios son mayores que los costos. Esto parece evidente. Sin embargo,  en muchos casos los costos y los beneficios no se valoran como es debido y no resulta claro si la  misión ha sido realmente beneficiosa desde el punto de vista económico y financiero.  2. CONSULTORÍA CONTINUA E INTEGRADA EN CONTROL DE GESTIÓN  Es  frecuente  encontrar  en  los  responsables  de  gestionar  las  empresas  una  buena  predisposición  a  contar  con  los  servicios  de  consultoría  en  su  compañía,  pero  en  muchas  ocasiones se encuentran con “barreras” para contar con estos servicios. Las tipologías de estas  barreras pueden agruparse de la siguiente manera:  a) Alto nivel de costes de consultoría sin la seguridad de poder amortizarlos.  b) Diferentes áreas de la empresa susceptibles de mejora y sin una prioridad clara.  c) Poca credibilidad de las empresas de consultoría en áreas claves.  d) Malas experiencias anteriores.  ¿Es  posible  integrar  a  un  consultor  dentro  de  la  organización  de  manera  continuada?  ¿Dónde?  Hoy en día es habitual encontrar que las empresas españolas tienen su “talón de Aquiles”  en su propio Control de Gestión. De esta manera se ven lastradas en la toma de decisiones de  TRIPLE L ACCIÓN, S.L.  manera sistemática. El Control de Gestión radica en la Dirección de la empresa que tiene en su  comité de dirección su desarrollo. Son los responsables de cada área los que tienen la misión de  mantener  un  adecuado  Control  de  la  Gestión  que  pueda  ser  utilizado  por  ellos  y  su  Director  General para la toma de decisiones.   4   
  • 5. Ed:01‐11   ¿Las empresas sin comité de dirección pueden alcanzar un consultor externo de manera  continuada? No solo pueden sino que realmente son las primeras en buscar el asesoramiento en  diferentes  áreas  de  la  empresa.  De  esa  manera  podrán  llegar  a  tener  organizaciones  más  complejas con un adecuado crecimiento y planificación.  ¿Los  costes  de  una  consultoría  continua  e  integrada  son  altos?  Triple  L  ha  conseguido  desarrollar una metodología que permite mejorar los costes para la empresa haciendo que este  servicio pueda estar disponible en todo tipo de pymes.  ¿Podrán,  las  empresas,  acometer  múltiples  áreas  de  la  empresa?  Partiendo  de  un  adecuado  Control  de  la  Gestión  se  pueden  planificar,  prever  y  analizar  las  áreas  de  mejora  susceptibles de acometer.  ¿El trabajo realizado por una consultoría continua e integrada es profesional y creíble? El  consultor continuo e integrado está sometido por la propia empresa a una evaluación continua  que  faculta  a  la  compañía  a  prescindir  de  este  en  cualquier  momento  ya  que  no  existe  un  compromiso por un proyecto completo. Por tanto el propio consultor será siempre el primero en  buscar proporcionar un trabajo profesional y creíble a la empresa para que ésta no prescinda de  sus servicios.  ¿Volverá a ser una más de la experiencias con consultoría que queda en desuso? Triple L  tiene como premisa que las ideas, incluso brillantes, pierden su sentido si no se pueden llevar a la  práctica.  Es  por  ello  que  la  orientación  del  trabajo  realizado  siempre  tendrá  una  directa  aplicación y el personal de la empresa, al trabajar junto al consultor, adquirirá los conocimientos  y métodos de éste con la seguridad de que pueda ser replicado a lo largo del tiempo de manera  autónoma. 3. UN CONSULTOR EXPERTO EN CONTROL DE GESTIÓN EN EL COMITÉ DE DIRECCIÓN.  ¿Cómo Dinamizar y Profesionalizar un comité de dirección o una gerencia? Los comités de  dirección  y  gerentes  de  las  pymes  pueden  convertirse  en  la  herramienta  de  salvación  en  momentos de crisis. ¿Cuáles son las mayores debilidades de ellos?   1. No existe una planificación preestablecida, pasando de tener comités de dirección todos  los  meses,  a  saltarnos  varios  meses  ya  que  "estamos  todos  muy  ocupados"  y  todo  va  bien.  TRIPLE L ACCIÓN, S.L.  2. No hay un orden de día claro, y se tratan todos los temas en todas las reuniones.  3. Se  tratan  los  temas  de  "oído".  Normalmente,  se  desarrollan  los  temas  como  en  una  tertulia,  donde  el  responsable  del  departamento  habla  de  su  asunto,  generalmente  sin  enseñar datos que lo corroboren, y el resto del equipo asiente o discute con los mismos  no‐datos.  4. Se tratan los datos siempre a "toro pasado", sin un análisis tendencial de los mismos.   5   
  • 6. Ed:01‐11   5. No  existe  rigor  en  los  compromisos  adquiridos,  ya  que  normalmente  no  existe  un  acta  previa y enviada con la suficiente antelación para desarrollarla.  6. El desarrollo de los comités suele girar en torno a aspectos operativos, olvidándose casi  siempre de la estrategia y por tanto de las "luces largas".  Es por tanto necesario, profesionalizar y dinamizar nuestros comités de dirección. Las claves  de un comité profesional se encuentran en herramientas de gestión y sobre todo en el rigor de  su aplicación. Las funciones de un consultor que asiste a las reuniones del comité de dirección  son asegurar:  1. Que se dispone de un calendario de comités de dirección, planificado para todo el año.  2. Que el calendario debe marca además de las fechas, los temas a tratar, de tal manera por  ejemplo,  que  la  estrategia  se  revise  al  menos  2  veces  al  año  y  previo  al  plan  operativo  anual  del  siguiente ejercicio.  3. Que el acta se realice de forma rotativa, recogiendo todos los compromisos y enviándose  al menos 15 días antes del siguiente consejo.  4.  Que  se  desarrolla  un  cuadro  de  mando  a  tratar  como  análisis  de  indicadores,  teniendo  siempre presente los objetivos estratégicos marcados y sus iniciativas estratégicas.  5. Que se utilizan adecuadamente las herramientas, en el análisis de los datos.  6.  Que  cada  miembro  debería  lleva,  adecuadamente,  preparados  los  temas  a  aportar  y  revisar.  Con todo ello, conseguiremos tener un equipo alineado con la visión, misión y objetivos de la  compañía  y  sobre  todo  un  equipo  motivado,  que  por  su  solidez  como  bloque,  pueden  desarrollar  ideas e iniciativas que ayuden a la mejora de la cuenta de resultados. La ayuda externa a modo de  consultores suele ayudar en las primeras etapas de la mejora. 4. CONTRATAR A TRIPLE L COMO CONSULTOR EN CONTROL DE GESTIÓN CONTINUO E INTEGRADO  Es  posible  que  llegado  este  momento,  se  tenga  una  idea  más  o  menos  clara  de  que  a  cualquier empresa le gustaría poder contar con este tipo de servicios.  Los pasos a dar para llegar a ellos serían los siguientes:  TRIPLE L ACCIÓN, S.L.  1) Entrevista previa entre la empresa y Triple L, con el fin de que el consultor se asegure de que la  empresa  tiene  claros  los  objetivos  y  el  trabajo  a  realizar.  Por  otro  lado  la  empresa  tendrá  que  validar la idoneidad del consultor presentado.  2) En  caso  afirmativo  por  ambas  partes,  se  formalizará  un  acuerdo  con  los  siguientes  aspectos  relevantes:  a. Cláusula de Confidencialidad.   6   
  • 7. Ed:01‐11   b. Calendario  de  servicios  presenciales  en  la  empresa.  Una  vez  al  mes  y  con  una  duración  máxima  de  6  horas  el  consultor  estará  en  la  empresa  para  asistir  a  las  reuniones  del  comité  de  dirección  o  para  las  labores  designadas  por  la  empresa  en  el  ámbito  de  sus  funciones.  c. Línea  de  comunicación  abierta  para  que  la  empresa  se  ponga  en  contacto  con  el  consultor hasta la siguiente visita para cuantas consultas sean necesarias.  d. Prórroga de servicios. Al finalizar cada mes, la empresa podrá prescindir de los servicios  de  la  consultoría  por  los  motivos  que  considere  oportunos  sin  contraprestación  alguna.  Triple L estará obligada a realizar el trabajo durante un año (salvo decisión en contra del  cliente) sin incremento de precio alguno.  Estamos  a  su  disposición  para  recibir  sus  comentarios  y  no  dude  en  contactar  con  nosotros  a  fin  de poder ampliar o aclarar los aspectos que desee. A través de nuestra web www.triple‐l.es o mediante correo electrónico info@triple‐l.es puede contactar con nosotros.    TRIPLE L ACCIÓN, S.L.   7   

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